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KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidacin de la economa japonesa, muchos han sido los


interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prcticas
utilizadas en el resurgir despus de la devastacin causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases
financieras y productivas de Japn, implic una integracin entre altos,
medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar
los nuevos retos, desafos que se presentaban da tras da.
Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la
capacidad de respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos
que se planteaban cotidianamente, adems, al ser necesario no solo
restablecer el tejido econmico, sino social, este se convirti en un estilo de
vida, lo cual gener un cambio cultural que repercuti en el desempeo
productivo de los japoneses, razn por la cual autores como Masaaki Imai,
consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar",


lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua".
La traduccin literal del trmino es:
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de
forma activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus continuos
procesos de mejora, a travs de pequeos aportes.
La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas
parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y
lo que es ms importante, crean una cultura organizacional que garantiza la
continuidad de los aportes, y la participacin activa del personal en una
bsqueda constante de soluciones adicionales.

SIN INVERSIN NO SE PUEDE


MEJORAR?

En la actualidad es comn partir de la premisa de que para ejecutar una


mejora debe efectuarse una inversin de recursos econmicos y de tiempo
sustancial, ms an, cuando se tratan de cambios en los sistemas de
informacin, o en la tecnologa clave de la organizacin.
Si bien la inversin sustancial de recursos busca mejoras representativas de
los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar,
basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales ms infravalorados
que posee una organizacin, como lo es el capital intelectual de su recurso
humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo hacen clave,

una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia a travs de las


personas que a lo largo de los aos se encuentran al frente de las
operaciones, razn por la cual tienen una capacidad potencial de identificar
oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este
capital y conseguir mejoras continuas con un mnimo de inversin.

KAIZEN VS INNOVACIN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una
mejora de las operaciones de una organizacin, estas son la innovacin, y la
mejora continua.
Innovacin:

Alta inversin

Alto impacto

Alta tecnologa

Media / Baja participacin del personal

Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)

Velocidad en implementacin de cambios

Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)

Pequeos pasos

Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados


sorprendentes para la organizacin, en la siguiente grfica representamos
la diferencia entre un proceso de innovacin (la cual se deprecia), y un
proceso combinatorio de mejora a travs de innovacin y kaizen.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR


KAIZEN EN LA ORGANIZACIN
La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos
permite concluir que las principales restricciones para su introduccin son
de carcter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los
trabajadores, como en la estructura organizacional de las compaas de
occidente. Una compaa que quiera desarrollar una metodologa Kaizen
deber cumplir con las siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de


escenarios de participacin)

Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y


aportes

Alta disposicin de implementar cambios

Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso

Alta valoracin del recurso humano

Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar


las mejoras)

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL


KAIZEN

Para la implementacin de una filosofa kaizen o un Proceso de Mejora


Continua, deben aplicarse como mnimo cuatro principios fundamentales,
estos son:

1. Optimizacin de los recursos actuales: La tendencia de las


organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de
nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste
en un anlisis profundo del grado de utilizacin de los recursos
actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el
uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementacin de soluciones: S las soluciones a
los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de
ejecucin, no estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del
Kaizen es la de minimizar los procesos burocrticos de anlisis y
autorizacin de soluciones; en caso de que los problemas sean de

sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en


pequeos hitos de sencilla solucin.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima
inversin que complementa la innovacin, de ninguna manera
estimula que un parmetro de gestin se mejore mediante el uso
intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las
alternativas de inversin que propone se centran en la creacin de
mecanismos de participacin y estmulo del personal.
4. Participacin activa del operario en todas las etapas: Es
fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las
etapas de las mejoras, incluyendo la planificacin, el anlisis, la
ejecucin y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es
aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofa
que parece apenas solidaria e incluyente tiene an ms
fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor
de los problemas atinentes a la operacin con la que convive.

METODOLOGA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodologa Kaizen, la organizacin ya ha tenido que


haber definido su firme intencin, por parte de la direccin, para el
desarrollo de actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta
etapa, la siguiente consiste en un diseo instruccional para inculcar el
espritu Kaizen al personal desde la formacin. Una vez esto se vaya
desarrollando y ya teniendo un lder responsable de la filosofa dentro de
la compaa, se procede con la herramienta de reconocimiento de
problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un
proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o


herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo
sistemtico de Deming.

1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las
razones de dicha eleccin y se definen unos objetivos claros que se deben
alcanzar.

Situacin actual

Anlisis de informacin (Datos del objeto)

Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en
propuestas de solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor
prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin

Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto
a la situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos que se estn
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este
paso incluye:

Monitorizacin

Verificacin

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que
asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estndar u
oficializacin de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarizacin
debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados
esperados, adems, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir
mejorando el objeto de anlisis.

Estandarizacin

Bsqueda de la optimizacin

La metodologa Kaizen nos ensea a no subestimar el impacto de lo simple. La


suma de pequeos aportes constituye una gran mejora.

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