MANUAL

DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DA ANAC
MGP ANAC v1.0

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA ANAC ESPRO/SPI

DIRETORIA
Diretor-Presidente: Marcelo Pacheco dos Guaranys
Diretor de Aeronavegabilidade: Cludio Passos Simo
Diretor de Operaes de Aeronaves: Carlos Eduardo M. S. Pellegrino
Diretor de Regulao Econmica: Ricardo Srgio Maia Bezerra
Diretor de Infraestrutura Aeroporturia:
SUPERINTENDNCIA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL SPI
Superintendente: Tiago Sousa Pereira
Gerente Tcnico de Escritrio de Projetos: Juliana Moraes de Sousa
Equipe Tcnica Responsvel
Guilherme da Rocha Costa
Lucas Rocha Silva Rego
Milton Pereira de Souza
Projeto grfico e diagramao: Assessoria de Comunicao Social (ASCOM)
Escritrio de Projetos (ESPRO)

MANUAL
DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DA ANAC
MGP ANAC v1.0

SUMRIO
Contedo
APRESENTAO
1 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ANAC
1.1 PAPIS E RESPONSABILIDADES

2 DEFINIES

9
11
11

13

2.1 O QUE UM PROJETO?

13

2.2 CONCEITOS IMPORTANTES EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

14

2.2.1 reas Do Conhecimento Em Projetos

2.3 OS CICLOS DO PROJETO

2.3.2 Fases de um projeto

16

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19

2.3.3 Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto

(Grupos de Processos) x Ciclo de Vida do Projeto

20

2.3.4 Ciclo de Vida do Produto x Ciclo de Vida do Projeto

20

I INICIAO

25

II PLANEJAMENTO

33

III EXECUO

47

IV CONTROLE E MONITORAMENTO

51

V ENCERRAMENTO

59

REFERNCIAS

62

ANEXO I Proposio de Projeto

63

ANEXO II Plano de Projeto

67

ANEXO III Matriz de Risco

73

ANEXO IV Memria de Reunio

74

ANEXO V Solicitao de Mudanas

75

ANEXO VI Termo de Encerramento

76

ANEXO VII Relatrio de Lies Aprendidas

77

SIGLAS
ANAC Agncia Nacional de Aviao Civil
EAP Estrutura Analtica do Projeto
Espro Escritrio de Projetos
GDI Grupo de Desenvolvimento Institucional
MGP-ANAC Manual de Gerenciamento de Projetos da ANAC
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute)
SPI Superintendncia de Planejamento Institucional

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 As reas do conhecimento em gerenciamento de projetos.
Figura 2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 3 Exemplo de fases num projeto de desenvolvimento de sistema de TI.
Figura 4 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida de gerenciamento do projeto.
Figura 5 Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto.
Figura 6 Detalhamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos da ANAC.
Figura 7 Grupo de processos de planejamento.

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34

NDICE DE QUADROS
Quadro 1 Comparao entre projetos e operaes.
Quadro 2 reas do conhecimento em gerenciamento de projetos.
Quadro 3 - Ciclos do gerenciamento de projetos na ANAC.
Quadro 4 - Diferenas entre os tipos de ciclo de vida em projetos.

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MGP-ANAC

APRESENTAO
Em 13 de novembro de 2012 a Diretoria Colegiada da Agncia Nacional de Aviao
Civil ANAC publicou a Instruo Normativa n 66, que instituiu o Programa de
Fortalecimento Institucional PFI, com o objetivo de aprimorar continuamente os
processos organizacionais, assegurar a modernizao da instituio e direcionar
a implantao das diretrizes estratgicas da Agncia. Dentre suas diretrizes o PFI
adotou o reforo da gesto estratgica, por meio de diversos mecanismos, incluindo
os projetos prioritrios. Assim, em consonncia com o referido programa publica-se o
presente manual de gerenciamento de projetos, que constitui um importante marco na
implementao do modelo de gesto da Agncia.
Como fundamento para o desenvolvimento desta metodologia, foram utilizados casos
de sucesso no gerenciamento de projetos na Administrao Pblica brasileira e nas
melhores prticas preconizadas pelo Guia PMBOK (atualmente em sua quinta edio),
adequando-os nossa realidade institucional. Assim, este manual visa apresentar os
conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos na ANAC, alm das
boas prticas, processos, tcnicas, ferramentas e artefatos adotados pela agncia na
gesto de seus projetos prioritrios.

MGP-ANAC

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1 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS NA ANAC
No que consiste?
O presente Manual integra a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Agncia,
servindo como guia para a gesto das iniciativas consideradas estratgicas pela
Diretoria, apresentando alguns propsitos especficos, listados a seguir:
padronizar o gerenciamento dos projetos prioritrios da ANAC;
detalhar os processos e responsabilidades de gesto de projetos prioritrios na
Agncia; e
apresentar os artefatos disponveis (formulrios) para gerenciamento de projetos
prioritrios na Agncia.

Ao final de sua leitura, voc dever ser capaz de identificar os principais passos para
o gerenciamento dos projetos prioritrios da ANAC. importante ressaltar que a
mesma documentao e a mesma lgica de trabalho tambm podem ser empregados
para outras iniciativas e projetos especficos de cada unidade organizacional, mesmo
que no sejam designados como prioritrios.

1.1 PAPIS E RESPONSABILIDADES - Quem faz o qu?

Cada projeto contm interessados especficos, que devem ser devidamente mapeados
desde a sua iniciao. Abaixo so listadas as partes interessadas tpicas de todos os
projetos da Agncia.
Gerente de Projeto: servidor designado pela Diretoria para coordenar a realizao
de um projeto de forma a alcanar os objetivos almejados. O exerccio dessa funo
requer flexibilidade, bom senso, liderana e habilidades de negociao, alm de
conhecimentos das prticas de gerenciamento de projetos. Cabe ao gerente de projeto
gerenciar:
os recursos (humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros) atribudos ao projeto
para atender os seus objetivos;
as restries do projeto;
a comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o Diretor
patrocinador, os titulares de unidade organizacional envolvida, a equipe e os
eventuais clientes do projeto; e
o cronograma considerando a carga de trabalho dos membros da equipe de
projeto.

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MGP-ANAC

Unidade organizacional proponente: unidade organizacional responsvel por

propor um projeto prioritrio.
Unidade organizacional envolvida: unidade organizacional que contribui para
a elaborao de produtos do projeto, ou que disponibiliza recursos financeiros,
materiais ou humanos.
Diretor patrocinador: Diretor designado para acompanhar de forma mais
prxima o projeto prioritrio, com o intuito de promover o alcance dos objetivos do
empreendimento, desbloqueando os obstculos utilizao dos recursos alocados
para sua realizao.
Grupo de Desenvolvimento Institucional GDI: grupo composto pelas
Superintendncias de rea meio que responsvel por propor Diretoria uma
carteira de projetos e estabelecer a metodologia de gerenciamento de projetos.
Comit das Superintendncias: comit integrado pelos titulares de Superintendncias
que se manifesta sobre os integrantes da equipe e a carteira de projetos.
Diretoria Colegiada: responsvel por aprovar a carteira de projetos prioritrios,
suspender ou cancelar projetos, designar o Diretor patrocinador, o gerente de projeto
e o gerente de projeto substituto, alm de monitorar a carteira.
Equipe de projeto: grupo de pessoas que colaboram diretamente para o
desenvolvimento ou gerenciamento do projeto at sua concluso, podendo pertencer
a unidades organizacionais distintas, com dedicao integral ou parcial ao projeto,
conforme definido na proposio ou plano de projeto.

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2 DEFINIES
2.1 O QUE UM PROJETO?

Exemplos de projeto:
desenvolvimento de
sistema;
melhoria ou criao de
Para entendermos o que caracteriza um projeto, necessrio ter em
processo;
mente o que o diferencia de um esforo comum.
reforma de um prdio.
Segundo o PMI (2012, p. 3), projeto um esforo temporrio para se
criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Ainda que os benefcios de um projeto possam ser permanentes, ele

necessariamente possui um ponto bem definido em que se encerra: quando os produtos
ou servios esperados tiverem sido entregues e aceitos por quem os demandou, ou
quando esses se mostrarem no mais necessrios. Assim, encerrado formalmente o
projeto ele deixa de existir.
Por exclusivo, entenda-se que um projeto um esforo nico, na concepo mais
ampla da palavra: o produto final do projeto ser um s (ainda que composto de vrias
partes menores) e apresentar uma soluo que ainda no existe. Por essa qualidade,
os projetos diferenciam-se dos processos repetitivos (operaes): processos
demandam esforos contnuos e seguem procedimentos j existentes e produzem
produtos ou servios repetitivos, enquanto que os projetos rodam apenas uma vez e
produzem algo novo para a organizao.
A tabela abaixo apresenta algumas distines entre projetos e operaes.
Projetos
Temporrio
Original
Multifuncional
Resultado incerto
Foco na integrao

Operaes
Permanente
Repetitivo
Funcional ou Multifuncional
Resultado previsvel
Foco na disciplina

Quadro 1 Comparao entre projetos e operaes

So caractersticas inerentes ao gerenciamento de projetos a incerteza e a
interdisciplinaridade. A incerteza se deve ao fato de que h diversos elementos
contingenciais associados ao gerenciamento, sendo de difcil previsibilidade. Assim,
torna-se parte natural do processo decisrio sobre projetos gerenciar eventos de
ocorrncia incerta. J a interdisciplinaridade devida ao fato de que um projeto
envolve diversas reas de uma organizao, que devem ser gerenciadas de maneira
integrada, possibilitando melhores resultados.

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MGP-ANAC

2.2 CONCEITOS IMPORTANTES

EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Alguns conceitos em gerenciamento de projetos so recorrentes, aparecendo em
diversos processos, fases e procedimentos, e seu entendimento importante para
que se compreendam algumas ferramentas de gesto de projetos. Apresentaremos
aqui alguns desses conceitos e sua aplicabilidade dentro da metodologia da ANAC.
Iniciativas: so empreendimentos temporrios criados para gerar produtos ou servios
exclusivos no mbito das Superintendncias. recomendvel a utilizao de recursos
da metodologia de gerenciamento de projetos prioritrios, como os artefatos, no
mbito das diversas unidades organizacionais, no que couber. Entretanto, as iniciativas
no sero integralmente acompanhadas pelo Espro e o fluxo decisrio dever ser
delineado para a respectiva unidade, respeitando os processos j estabelecidos para
projetos que envolvam tecnologia da informao, capacitao, licitao, entre outros.
Operao/Rotina: processo repetitivo que segue os procedimentos estabelecidos
em uma organizao.
Atividade: uma poro de trabalho, distinta e programada, realizada no decorrer do
projeto. Atividades podem agrupar-se em pacotes de trabalho.
Marcos (milestones): so eventos significativos do projeto, sendo que sua ocorrncia
precisa ser reportada s partes interessadas. Os marcos podem estar associados
concluso de uma fase (concepo, elaborao, construo, transio) ou ainda s
entregas (concluso do 1 andar, 2 andar, etc.).
Cronograma: rede de datas planejadas para a concluso das atividades, marcos e
entregas de um projeto.
Caminho crtico: sequncia de atividades e/ou marcos, logicamente relacionados,
que no possuem folga entre si, definindo o caminho de atividades mais longo do
projeto e geralmente determinando sua menor durao total possvel.
Atividade crtica: atividade que compe o caminho crtico do projeto que, se atrasada,
pode comprometer a durao total do projeto.
Linha-de-base (baseline): uma fotografia, um registro do planejamento inicial
do projeto, servindo de referncia para o acompanhamento e comparao entre o
previsto e o realizado.
Risco: evento que pode impactar negativamente ou positivamente um projeto. Quando
o risco apresenta benefcios ao projeto, considerado uma oportunidade.
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Qualidade: o conjunto de caractersticas de um produto ou servio que definem sua

capacidade de atender a necessidades e expectativas de um cliente.
Restries: fatores de limitao execuo do projeto, podendo ser internos ou
externos. Exemplo: a entrega efetiva do produto final no dever ultrapassar a data X.
Premissas: fatores do gerenciamento que, mesmo sem comprovao, devem ser
assumidos como verdadeiros. Exemplo: toda a equipe alocada estar dedicada ao
projeto em perodo integral.
Partes interessadas (stakeholders): clientes, patrocinadores e pblico que
estejam envolvidos no projeto ou que possuam interesses que podem ser impactados
de forma negativa ou positiva pelos produtos/servios gerados pelo projeto, ou
ainda, pelas demandas originadas a partir de sua execuo, so partes interessadas
no projeto (ou stakeholders). Cada uma das diversas partes interessadas possui
expectativas diferentes no que se refere ao projeto. Desse modo, a equipe do projeto
deve gerenciar a influncia das partes interessadas, identificando previamente suas
necessidades e expectativas, de forma a garantir o sucesso do projeto.
Gerenciamento de Projetos: consiste na utilizao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s diversas atividades do projeto no intuito de atender s suas
demandas (PMI, 2012, p. 5), sendo realizado por meio de grupos de processos. Esse
gerenciamento realizado pelo gerente de projeto, que detm em primeira instncia
a responsabilidade por assegurar a identificao dos requisitos, estabelecimento de
objetivos claros, atendimento s expectativas dos interessados e balanceamento
entre qualidade, escopo, tempo, custos, recursos e riscos. Obviamente o gerente de
projeto poder delegar atividades inerentes ao gerenciamento do projeto no intuito de
assegurar o atendimento dos objetivos estabelecidos.
Carteira de Projetos/Portflio: um conjunto de projetos que so gerenciados de
forma coordenada visando assegurar o atendimento de objetivos estratgicos. O
gerenciamento do portflio permite o acompanhamento das iniciativas que compem
a carteira no intuito de alocar os recursos necessrios em consonncia com as
estratgias organizacionais.
Programa: um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas,
relacionados entre si e gerenciados coordenadamente, de maneira a se obter benefcios
maiores do que com seu gerenciamento individual.
Escritrio de projetos Espro: unidade estabelecida na Superintendncia de
Planejamento Institucional (SPI) com o objetivo exercer a competncia descrita no
inciso XXVIII do art. 92 do Regimento Interno, visando promover o gerenciamento
coordenado da carteira de projetos prioritrios, alinhamento estratgico e suporte aos
projetos prioritrios.

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MGP-ANAC

Projetos Prioritrios: de acordo com a Instruo Normativa n 66, de 13 de

novembro de 2012, projetos prioritrios so projetos definidos pela Diretoria como
de relevncia diferenciada para a consecuo de objetivos considerados estratgicos
para a Agncia. Assim, esses projetos alm de serem empreendimentos temporrios
que geram um produto ou servio com carter exclusivo, so tambm considerados
estratgicos para a Agncia.
Lies Aprendidas: uma definio bastante completa de lies aprendidas :
conhecimento ou entendimento obtido pela experincia. A experincia pode ser
positiva, como um teste ou misso de sucesso ou negativa, como uma falha ou percalo
ou infortnio. Sucessos tambm so considerados fontes de lies aprendidas. Uma
lio precisa ser significante e ter um impacto real ou assumido nas operaes; deve
ser vlida e tecnicamente correta e aplicvel em determinado processo, desenho ou
deciso que reduzir ou eliminar erros ou infortnios potenciais ou ir aumentar um
resultado positivo (SECCHI, P.; CIASCHI, R.; SPENCE, D.A., 1999).

2.2.1 REAS DO CONHECIMENTO EM PROJETOS

De acordo com o PMI (2012), os processos que ocorrem em cada fase do ciclo de
vida de um projeto podem envolver at dez reas de conhecimento, que interagem
e provocam restries entre si. Para cada rea de conhecimento, existem prticas,
tcnicas e ferramentas que podem ser usadas em qualquer momento do gerenciamento
do projeto. Apesar de serem especficas, as atividades de cada rea de conhecimento
integram-se com as demais, formando um conjunto nico e organizado. Como
representam a real dimenso do gerenciamento de projetos, importante para os
gerentes de projeto e equipes conhec-las. So elas:

Escopo
Riscos

Custos

Comunicao

Qualidade

Integrao

Partes
Interessadas

Tempo

Aquisies

Recursos
Humanos

Figura 1 As reas do conhecimento em gerenciamento de projetos.

Fonte: PMI (2012).

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atividades de identificao, definio, ajuste, unificao

INTEGRAO
e coordenao entre as vrias atividades da iniciao,
planejamento, execuo/monitoramento e encerramento
monitoramento e definio do que de fato est ou no includo
ESCOPO
no projeto, abrangendo todo o trabalho necessrio para o
trmino do projeto, sem exceder o seu escopo
detm as atividades que consistem em administrar os
TEMPO
processos necessrios ao trmino do projeto no prazo
possui atividades que visam assegurar que o projeto seja
CUSTO
concludo em consonncia com o oramento aprovado
atividades que visam assegurar a conformidade do produto/
QUALIDADE
servio do projeto em relao ao solicitado
refere-se s atividades que culminam na utilizao efetiva
dos recursos humanos do projeto, incluindo o planejamento
dos recursos humanos necessrios para cada fase do projeto,
RECURSOS
mobilizao desses recursos (incluindo contratao externa,
HUMANOS
se necessrio), desenvolvimento de competncias e o efetivo
gerenciamento da equipe
abrange as atividades que garantem que informaes do
COMUNICAES projeto sejam planejadas, geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas
identificao, anlise, planejamento de respostas e controle
de riscos de um projeto para reduzir a probabilidade e o
RISCOS
impacto dos eventos negativos e aumentar o aproveitamento
das oportunidades
contempla todas as atividades de compra ou aquisio de
produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto.
Quando a compra envolver licitao, o gerente de projeto deve
AQUISIES
mostrar-se mais atento a essa rea de conhecimento, tendo
em vista os riscos de atraso que podem envolver esse tipo de
ao
identifica pessoas, grupos e organizaes que podem impactar
ou ser impactadas pelo projeto, analisa as expectativas das
partes interessadas e auxilia na montagem de estratgias
PARTES
de gerenciamento apropriadas para engaj-las no processo
INTERESSADAS
decisrio e execuo. Preocupa-se tambm com a efetiva
comunicao, resoluo de conflitos, identificao de
problemas e satisfao das partes
Quadro 2 reas do conhecimento em gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI, 2012.

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MGP-ANAC

2.3 OS CICLOS DO PROJETO

Um projeto, por ser um empreendimento temporrio, necessita que seu incio e trmino
sejam bem delimitados e identificveis. Entretanto, no uma tarefa simples entender
e planejar sua evoluo, reconhecer onde termina um projeto e comea o ciclo de
vida de seus produtos, ou compreender a relao entre as etapas do gerenciamento e
as etapas de desenvolvimento do projeto (fases). Buscamos, nesta seo, esclarecer
esses conceitos.

2.3.1 Os Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Para organizao das aes que ocorrem ao longo do ciclo de vida do projeto, devese fazer uso de processos de gerenciamento de projeto. De acordo com o PMI (2012)
esses processos garantem um andamento eficaz do projeto, sendo eles:
INICIAO
PLANEJAMENTO

EXECUO
CONTROLE E
MONITORAMENTO
ENCERRAMENTO

reconhece formalmente a existncia de um projeto,

comprometendo-se com a sua execuo.
planeja e mantm um esquema de trabalho vivel para o
alcance dos objetivos que determinaram a existncia do
projeto.
coordena pessoas e outros recursos para colocar o plano
de projeto em ao, seguindo os passos previamente
delineados.
envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao
de aes corretivas e preventivas quando pertinentes.
organizam o encerramento e formalizam a aceitao das
entregas do projeto ou do projeto como um todo. nesta
fase onde todas as informaes do projeto so reunidas e
armazenadas para referncia futura.

Quadro 3 - Ciclos do Gerenciamento de Projetos na ANAC

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INICIAO
CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

EXECUO
ENCERRAMENTO

Figura 2 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Adaptado de PMI, 2012.

2.3.2 Fases de um projeto

As fases do projeto so subdivises lgicas do projeto, o que facilita a sua gesto,
sobretudo quando fundamental que exista um maior grau de controle sobre as entregas.
As fases podem se sobrepor, mas geralmente elas so organizadas sequencialmente.
Elas compem o ciclo de vida de um projeto, sendo que a sua quantidade depende da
natureza e complexidade do projeto. As fases do projeto no devem ser confundidas
com os grupos de processo de gerenciamento de um projeto.
LEVANTAMENTO
de REQUISITOS

MODELAGEM

IMPLEMENTAO

TESTES

HOMOLOGAO

Figura 3 Exemplo de fases num projeto de desenvolvimento

de sistema de TI.

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MGP-ANAC

2.3.3 Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto

(Grupos de Processos) x Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto (ou grupo de processos de gerenciamento)
no deve ser confundido com o ciclo de vida do projeto. Este ltimo diz respeito ao
conjunto de fases que compe um projeto especfico, definindo o projeto do incio
ao fim. As fases do projeto podem variar. O ciclo de vida do gerenciamento do
projeto, por outro lado, deve ser o mesmo para todos os projetos da Agncia, e
composto pelos grupos de processo de iniciao, planejamento, execuo, controle
e monitoramento e encerramento.

INICIAO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

GRUPOS de
PROCESSO

CICLO DE VIDA

FASE

INICIAO

ENCERRAMENTO

INICIAO
PLANEJAMENTO

EXECUO
ENCERRAMENTO

INICIAO
PLANEJAMENTO

EXECUO
ENCERRAMENTO

INICIAO
PLANEJAMENTO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

EXECUO

FASE

CONTROLE e
MONITORAMENTO

ENCERRAMENTO

INICIAO
PLANEJAMENTO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

EXECUO

FASE

CONTROLE e
MONITORAMENTO

ENCERRAMENTO

INICIAO
PLANEJAMENTO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

FASE

ENCERRAMENTO

Figura 4 - Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida de

gerenciamento do projeto.
Fonte: PMI, 2004.

2.3.4 Ciclo de Vida do Produto x Ciclo de Vida do Projeto

Um produto um resultado mensurvel e passvel de verificao, como um prottipo,
relatrio, especificao do servio, ou quaisquer outras sadas, sejam elas uma entrega
final ou referente ao trmino de uma fase. O projeto, por outro lado, o esforo que visa
criar o novo produto ou servio, diferenciando-se do ciclo de vida do produto pois este
est relacionado ao processo de gerao e manuteno desse resultado especfico
at que o seu descarte se faa necessrio, demandando esforo de conservao por
tempo indeterminado.

20

Esforo

PRODUTO

Esforo

PROJETO

Tempo

Tempo

Figura 5 - Ciclo de vida do projeto x ciclo de vida do produto.

Fonte: Manual RFB, 2011.

Fases
Demarcaes lgicas da evoluo de
um projeto. Difceis de padronizar,
dependendo do contexto, das
especificidades do projeto e das
decises do gerente.
Produto
Depois de entregue, incorporado
rotina da organizao. No faz parte do
gerenciamento do projeto.

Grupos de Processos
Conjunto de atividades aplicveis a
todos os projetos e realizados em todas
as fases.

Projeto
Inicia com a demanda e termina com a
entrega do produto principal.

Quadro 4 - Diferenas entre os tipos de ciclo de vida em projetos.

Na prxima seo sero apresentados, de maneira detalhada, os cinco grupos
de gerenciamento de projetos utilizados na ANAC, com os fluxos de processos e
subprocessos, explicaes e dicas sobre cada uma das atividades.

ATENO!
importante frisar que o PMBOK trata os grupos de processos de gerenciamento
de maneira cclica. O guia recomenda que a cada fase do projeto, ou sempre que
necessrio, ocorra um novo ciclo de processos de iniciao, planejamento, execuo e
encerramento, alm do controle e monitoramento (conforme figura 4).

21

22

Validar Termo de
Encerramento

Atualizar Projeto

Validar Plano
do Projeto

Validar Proposio

Figura 6 Detalhamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos da ANAC.

Registrar e Divulgar Lies Aprendidas

Elaborar Termo de
Encerramento

ENCERRAMENTO

Executar Plano
de Projeto

EXECUO

Desenvolver Plano
do Projeto

PLANEJAMENTO

Elaborar Proposio

INICIAO

Gerenciar
Mudanas

Monitorar e
Controlar o
Trabalho

MGP-ANAC

CONTROLE e MONITORAMENTO

I - INICIAO

23

CARTILHA

24

I INICIAO
A iniciao tem como objetivo formalizar a existncia de um projeto e comprometer-se
com a sua execuo. Durante a iniciao deve-se demonstrar o alinhamento estratgico
do projeto, a justificativa de sua existncia e os principais benefcios esperados para a
organizao. Nessa fase tambm deve ser delimitado claramente o produto principal
do projeto. importante que o produto seja nico, para assegurar que todas as
fases, entregas e atividades do projeto contribuam para esse mesmo fim. Alm disso,
as entregas principais devem ser elencadas, assim como o no escopo, as restries,
premissas, estimativas de custos e partes interessadas. A proposio de projeto o
documento apropriado para registro e apresentao dessas informaes.

INICIAO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

DETALHAMENTO DO PROCESSO DE INICIAO

Id. n. I.1
Elaborar Proposio
Ator
UORG proponente (nvel de Superintendncia)
Descrio da atividade
Consiste em desenvolver um documento para buscar a autorizao formal do projeto,
o que possibilitaria a sua insero na carteira de projetos prioritrios.
As unidades organizacionais interessadas em propor projeto prioritrio devero
elaborar a proposio de projeto, artefato em que formalizada a instaurao do
projeto. Antes de elaborar a proposio, deve-se identificar claramente o problema a
ser resolvido pelo projeto, bem como os seus produtos. So recomendveis reunies
com as partes interessadas, para que na elaborao da proposio a definio do
problema e a soluo escolhida sejam bem delineadas. Em seguida, deve-se preencher
os campos da proposio de projeto, conforme descrito a seguir.

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MGP-ANAC

Artefato

Proposio de Projeto (anexo I)

Abaixo so descritos os campos do artefato com as instrues e sugestes para o seu

adequado preenchimento.
I.1.1 Alinhamento estratgico
Deve ser demonstrado o alinhamento estratgico do projeto, atravs de sua
vinculao com os objetivos levantados no Planejamento Estratgico Institucional.
I.1.2 Justificativa
Fazer uma anlise do macroproblema. Tcnicas como a construo da rvore de
problemas auxiliam na montagem da justificativa. fundamental esclarecer o cenrio
a ser melhorado e quais as necessidades para aquisio do produto ou servio.
I.1.3 Objetivo do projeto
Na descrio do objetivo do projeto, relacionar os benefcios esperados pelo produto,
servio ou resultado a ser entregue. No se devem confundir os objetivos do projeto
com os seus produtos. Os objetivos so obtidos aps o trmino do projeto, enquanto
que o produto/servio a soluo escolhida para resolver o problema identificado
na justificativa e alcanar os objetivos detalhados nessa seo.
I.1.4 Indicadores de Resultado
Dica:
Para uma melhor descrio do objetivo do projeto, recomenda-se que ele atenda os
critrios da tcnica SMART, quais sejam: especfico (specific) e claro, em detrimento
da escolha mais generalista; mensurvel (measurable), permitindo que o impacto do
projeto possa ser medido e saber se o objetivo foi alcanado; alcanvel (attainable),
em vista das limitaes existentes; relevante (relevant), justificando o esforo
adotado para a soluo do problema; e ligado ao tempo (time-bound), evidenciando
que o problema deve ser solucionado o quanto antes, evitando maiores prejuzos.
Nesse campo devem ser descritos os indicadores de resultado que permitiro
mensurar e avaliar o impacto do projeto em termos do alcance dos objetivos do
projeto, dos objetivos estratgicos da ANAC e/ou de melhorias no processo. Esses
indicadores no se referem ao desempenho do projeto, mas s repercusses de sua
implantao no ambiente em que se pretende atuar. Deve ser estabelecido pelo
menos um indicador para cada resultado pretendido.

26

INICIAO

I.1.5 Produto principal do projeto

Em seguida deve-se apontar o servio/produto/resultado desenvolvido pelo projeto
de forma clara, objetiva e mensurvel. importante que o produto seja nico, para
assegurar que todas as fases, entregas e atividades do projeto contribuam para
esse mesmo fim. A data de entrega do produto principal define o prazo de
trmino do projeto, em conjunto dos procedimentos de encerramento do projeto.
I.1.6 Entregas
Para o desenvolvimento do produto principal, deve-se estabelecer produtos ou
entregas intermedirias que contribuam para a elaborao do produto. As entregas
necessariamente devem contribuir para o produto principal nico do projeto. A
ideia que essas entregas originem marcos do projeto (vide seo II Conceitos
de gerenciamento de projetos). Para cada entrega intermediria, devem ser
estabelecidos prazos. O ideal que somente as principais entregas sejam colocadas
na proposio, pois o detalhamento do planejamento do projeto considerar os
prazos para as demais entregas.
Dica:
O excesso de datas nesse momento poder engessar o planejamento do projeto.
importante considerar o contexto para a escolha das datas, como os prazos legais
para contratao, por exemplo. As reas responsveis devem ser consultadas, quando
houver aquisies/contrataes no projeto.
I.1.7 No escopo
Nesse item dever ser apresentado o que no ser abrangido pelo projeto.
importante inserir os produtos, servios ou entregas que podem ser facilmente
confundidos com o que o projeto pretende elaborar.
I.1.8 Restries
Devem ser relacionadas as restries ao projeto, tendo origem interna ou externa.
Elas podem ser classificadas em variveis de cada uma das reas de conhecimento
do projeto, com destaque para as trs seguintes: tempo (ex: prazos definidos
legalmente para contrataes), custo (ex: oramento disponvel de at xx reais) e
escopo (ex: atendimento s normas XYZ).
I.1.9 Premissas
Aqui devem ser listadas e descritas as suposies associadas ao escopo do projeto.
Caso uma premissa (suposio) no se mostre verdadeira, impactos sero esperados
para o projeto. Aes para assegurar que as premissas continuem verdadeiras
devem ser detalhadas no artefato em questo e transferidas para a matriz de risco
no plano do projeto.

27

MGP-ANAC

Diferenciando premissas e restries

Enquanto as premissas so hipteses, as restries so imperativas. Assim, uma
premissa nunca ter um termo que indique obrigatoriedade como a palavra dever.
Alm disso, outra importante diferena diz respeito origem do fator, podendo ser
interno ou externo ao projeto. As premissas so suposies dadas como certas sobre
o ambiente externo ao projeto, logo no esto sob o controle da equipe do projeto.
As restries so impostas internamente ou externamente ao projeto e resultam em
trabalho a ser realizado pela equipe do projeto.
Exemplo: jamais podemos ter como premissa que a chuvas no devero ocorrer. No
possvel obrigar uma chuva a no ocorrer, pois as chuvas no esto sob o controle
da equipe do projeto. No mximo as chuvas podem ser monitoradas e por isso no se
deve usar a palavra dever.
Por outro lado, as restries admitem o termo dever. Como um exemplo de restrio
pode-se ter: Todos os softwares devem ser livres. Essa afirmao se refere a uma
atividade a ser realizada pela equipe do projeto, por meio do processo de aquisio.
Dica:
Tanto as premissas quanto as restries podem gerar riscos associados. Exemplo:
no caso de haver uma restrio em que todos os softwares adquiridos sejam
gratuitos, h o risco associado de que essa aquisio demore, seja por conta de baixo
quantitativo de pessoal disponvel nas reas responsveis pela aquisio, seja pela
indisponibilidade no mercado de sistemas gratuitos, etc.
I.1.10 Estimativas de custos do projeto
Nessa seo h trs tipos fixos e um livre de custos previstos. importante o
preenchimento do nome da entrega a que est associado o custo. Os campos fixos
so: dirias e passagens, aquisies em geral, aquisies e desenvolvimento de
sistemas de tecnologia da informao (TI) e outros. Para o preenchimento desses
campos dever ser realizada uma pesquisa prvia de preos. As reas responsveis
pela contratao/aquisio/desenvolvimento podem ser consultadas para explicar
os processos que lhes compete.
Observao: na Matriz, deve-se explicitar o quantitativo de dirias e passagens,
com os respectivos valores.

28

INICIAO

I.1.11 Alocao de Papeis

Como primeiro passo do gerenciamento de partes interessadas, e para a demonstrar
previamente a alocao de papeis no projeto, devem ser listadas as UORGs que
fornecero membros de equipe, ou que contribuiro eventualmente para o projeto.
Exemplo
Em um projeto de remodelagem do processo, devem compor a equipe as reas
envolvidas no mesmo processo a ser remodelado para fornecerem todos os inputs
necessrios ao novo processo e redesenh-lo. A rea de administrao e finanas
somente acionada como colaboradora eventual no momento da contratao da
consultoria, que um processo cotidiano da rea.
Observao: essa situao apenas um exemplo e no implica obrigatoriedade para
todos os projetos com escopo similar.
Dica:
Cabe ressaltar que cada projeto possui a sua especificidade e, portanto,
deve-se considerar o grau de impacto que a unidade organizacional ter
para o projeto e a quantidade de vezes em que ser acionada para que se
decida pela indicao de membros de equipe ou de colaboradores indiretos.

I.1.12 Aprovao do projeto:

Nesse campo constam as assinaturas do Diretor patrocinador e gerente de projeto.
Cabe ressaltar que esse campo da proposio dever ser preenchido somente aps
a validao da proposio (atividade I.2). Aps a assinatura, deve-se dar incio ao
planejamento do projeto.
Id. n. I.2
Validar Proposio
Ator
Vrios
Descrio da atividade
Uma vez desenvolvida a proposio necessrio obter a sua validao. A seguir so
listadas as aes requeridas para tanto:

29

I.2.1. Uma vez elaborada proposio de projeto, o artefato dever ser encaminhado
para anlise no Espro, que dever concluir sua anlise em at cinco dias.
I.2.2. A proposio tambm analisada pelo GDI (considerando seus impactos
sobre o oramento, recursos humanos, logstica, sistemas de TI e planejamento
institucional).
I.2.3. Aps, a proposio ser apreciada pelo Comit de Superintendncias.
I.2.4. Com o posicionamento do Comit, a proposio encaminhada Diretoria
Colegiada, a quem compete a insero dos projetos no portflio.
I.2.5. Aps aprovada a proposio, o gerente do projeto ser formalmente designado,
assim como o Diretor patrocinador, por Portaria da Diretoria.
I.2.6. A equipe ser devidamente constituda mediante Portaria da SPI, com indicao
prvia dos titulares de UORG.
I.2.7. Concluda a composio da equipe, o gerente dever divulgar a proposio
assinada no SharePoint do escritrio de projetos.
I.2.8. Caso o projeto no seja aceito na carteira de projetos prioritrios, o Espro
consolidar as lies aprendidas e arquivar a documentao do projeto.
Ateno: Vale ressaltar que, a qualquer tempo, detectada a necessidade de ajustes
ou complementao, a proposio ser encaminhada ao gerente para as devidas
providncias.

II - PLANEJAMENTO

31

MGP-ANAC

32

II PLANEJAMENTO
O principal objetivo do planejamento assegurar um plano vivel para a o alcance dos
objetivos do projeto, que formalizado por meio da do artefato plano de projeto. As
informaes provenientes da proposio de projeto sero detalhadas e outras sero
inseridas, como o cronograma, EAP, matrizes de qualidade e riscos do projeto. Para que
o projeto alcance xito fundamental um planejamento que seja pautado em dados
realistas e com estratgias que antecipem problemas em potencial. O envolvimento
da equipe tambm um fator fundamental para a motivao dos envolvidos e para
assegurar maior preciso no planejamento.
Cabe destacar que as atividades de planejamento estendem-se desde a iniciao do
projeto at pouco antes de seu encerramento. Isso se d pela natureza de incerteza
do ambiente que envolve os projetos. O acontecimento de riscos e outros eventos
pedem ao gerente que readque o projeto sua nova realidade, atravs do seu
replanejamento, portanto o grupo de processos de planejamento no se restringe ao
fluxograma desta seo, podendo acontecer periodicamente, ou sempre que houver
ocorrncias significativas.

INICIAO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

33

MGP-ANAC

Planejar Gerenciamento do Tempo

Planejar
Gerenciamento
do Escopo

Planejar
Gerenciamento
de Custos

Definir
Atividades

Levantar
Requisitos

Sequenciar
Atividades

Estimar
Recursos das
Atividades

Estimar os
Custos

Definir
Escopo

Estimar
durao das
Atividades

Desenvolver
Cronograma

Determinar
Oramento

Criar EAP

Gerenciamento
da Integrao

Planejar
Gerenciamento
das Aquisies

Desenvolver
Plano do
Projeto

Planejar
Gerenciamento
da Qualidade

Plano de Gerenciamento de Riscos

Planejar
Gerenciamento
da Comunicao

Identificar
os riscos

Anlise
Qualificativa
dos Riscos

Planejar
Resposta aos
Riscos

Figura 7 Grupo de Processos de Planejamento.

Adaptado de PMI, 2012

34

Planejar
Gerenciamento de
Recursos Humanos

PLANEJAMENTO

DETALHAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Id. n. II.1
Desenvolver Plano do Projeto
Ator
Gerente de projeto
Descrio da atividade
Desenvolver plano do projeto contempla a definio, preparao e coordenao de
todos os aspectos principais de planejamento, como escopo, tempo, custos, qualidade,
comunicao, risco e aquisies, consolidando a base para a todo o trabalho do
projeto no artefato plano de projeto. O gerente de projeto deve envolver a equipe na
elaborao do plano. Ele pode delegar responsabilidades especficas, como realizao
de pesquisas, benchmarking e preenchimento de partes do artefato em questo,
bem como intermediar o contato com as reas envolvidas. Caso haja solicitaes de
mudana aprovadas, deve-se revisar o plano de projeto para atualiz-lo.
Geralmente muito difcil antever as atividades futuras de um projeto de forma
consistente para todo o seu perodo de execuo. Por essa razo, recomendvel que o
planejamento seja feito em ondas, ou seja, com atividades de curto prazo detalhadas e
atividades de longo prazo com um menor nvel de detalhamento. De forma geral, a cada
trs meses recomendvel revisitar o plano de forma a identificar a necessidade de
adequar as atividades do projeto, detalhando o curto prazo. Entretanto, a periodicidade
de replanejamento poder ser diferenciada para o projeto, mediante prvio acordo
com o escritrio de projetos.
Prazo: o plano do projeto dever ser apresentado em at 02 (dois) meses da data de
publicao da Portaria que institui a equipe do projeto. Caso a aprovao do plano no
tenha sido obtida nesse prazo, o projeto ser novamente analisado pelo escritrio de
projetos, podendo perder o tratamento prioritrio mediante a aprovao da Diretoria.
Artefato

Plano de Projeto (anexo II)

Dica:
importante que as matrizes constantes do plano de projeto (custos, riscos, cronograma)
sejam atualizadas medida que o projeto evolui.
H procedimentos especficos para aprovao de mudanas no plano de projeto e/ou
proposio no grupo de processos controle e monitoramento.
As atividades listadas a seguir compem o subprocesso Desenvolver Plano de
Projeto (figura 7). Para facilitar o entendimento, as atividades foram agrupadas por
reas de conhecimento.

35

MGP-ANAC

II.1.1 Rever a Proposio de Projeto

A proposio de projeto deve ser utilizada como base para detalhar o plano de projeto.
As informaes adicionadas no plano devem manter coerncia com o pactuado na
proposio, que deve ser revista sempre que houver modificaes subtanciais no
projeto. O produto principal e as entregas principais devem se manter os mesmos.
Caso a equipe deseje alterar esses campos, o gerente dever entrar em contato com
o Espro.
II.1.2 Definir Escopo
O escopo do projeto define sua abrangncia, estabelecendo o trabalho a ser realizado.
No planejamento do escopo elabora-se a documentao da evoluo do trabalho,
no deixando dvidas quanto ao seu alcance.
Atividades do planejamento de escopo:
II.1.2.a) Coletar requisitos: O detalhamento do escopo na fase de planejamento deve
comear a partir da coleta de requisitos. A coleta de requisitos consiste em definir
e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos
do projeto. Reunies devem ser realizadas com o Diretor patrocinador para sanar as
dvidas ainda existentes.
II.1.2.b) Definir o escopo: De acordo com o PMI (2012), o processo de desenvolvimento
de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Essas informaes podem ser
acrescentadas nas subsees 4.1 a 4.3 do artefato plano de projeto. Devem ser
detalhadas as informaes j existentes, evitando modificar os produtos acordados
na proposio. Caso haja dvidas quanto ao escopo deve-se recorrer novamente
coleta de requisitos com as partes interessadas.
II.1.2.c) Criar a estrutura analtica do projeto (EAP): consiste em subdividir as entregas
e o trabalho do projeto em componentes menores para facilitar o gerenciamento. A
EAP um diagrama estruturado, com representao hierrquica em estrutura de
tpicos ou em diagrama de caixas. Os projetos podem ser decompostos a partir
de fases ou de entregas. importante considerar na EAP o trabalho destinado ao
prprio gerenciamento do projeto. Aps a elaborao da EAP, deve-se detalhar o
seu respectivo dicionrio, esclarecendo o significado de cada pacote de trabalho. A
EAP e o seu dicionrio devem ser registrados no plano de projeto nos itens 4.4 e 4.5,
respectivamente.

36

PLANEJAMENTO

Elaborando a EAP
A EAP (Estrutura Analtica do Projeto) deve mostrar todos os produtos e entregas que
sero desenvolvidos durante o projeto. Ou seja, deve apresentar uma organizao
hierrquica na qual a soma das entregas que esto nos nveis inferiores seja igual ao
produto do nvel superior.
Exemplo de EAP grfica:

Principal
produto ou ttulo
do prodito

1 nvel
o

2o nvel

Fase do Projeto

Fase do Projeto

3o nvel

Entrega do
Projeto

Entrega do
Projeto

No EAP / Nome

No EAP / Nome

No EAP / Nome

No EAP / Nome

No modelo grfico acima, a primeira caixa representa o produto principal do projeto ou

pode se utilizar o prprio nome do projeto.
O segundo nvel representa o ciclo de vida do projeto, ou seja, o conjunto de fases
necessrias para a concluso do projeto. As fases do ciclo de vida de um projeto dependem
da natureza de cada projeto. Uma estrutura genrica de ciclo de vida pode ser:
Diagnstico;
Benchmarking ;
Execuo do trabalho do projeto e controle;
Encerramento do projeto.

37

MGP-ANAC

O terceiro nvel representa as entregas de cada etapa do projeto, e assim, as entregas

do terceiro nvel podem ser subdividas em nveis inferiores, lembrando que a soma
de todas as entregas dos nveis filhos deve ser igual a 100% do produto do nvel
superior (pai).
No existe um nmero determinado de subdivises de uma EAP. Recomenda-se que o
menor nvel de diviso da EAP represente no mnimo 8 horas e no mximo 80 horas de
trabalho para a sua realizao.
Exemplo de EAP Analtica:
Projeto
1. Fase 01
1.1 Entrega 01
1.2 Entrega 02
1.3 Entrega 03
1.4 Entrega 04
2. Fase 02
2.1 Entrega 05
2.2 Entrega 06
3. Fase 03
3.1 Entrega 07
3.2 Entrega 08
II.1.3 Planejar o Gerenciamento do Tempo
O plano de gerenciamento do tempo inclui a elaborao do cronograma do projeto,
para que as atividades sejam concludas no prazo. Existe uma sequncia de atividades
que podem ser seguidas para que esse plano no superestime ou subestime o tempo
necessrio concluso das tarefas. Abaixo so apresentadas algumas etapas
adaptadas do PMI (2012). Apesar de sugerirem uma relao linear, pode-se retornar
a uma etapa anterior quando identificadas necessidades de adequao.
II.1.3.a) Definir e listar atividades: utilizando o escopo do projeto, o contexto e os
ativos organizacionais deve-se identificar as aes especficas a serem executadas
para a concluso dos produtos do projeto. Com isso deve ser produzida uma lista de
atividades com seus respectivos atributos e marcos.
II.1.3.b) Sequenciar atividades: consiste em identificar e documentar os
relacionamentos entre as atividades dos projetos (ordem de precedncia,
sincronicidade etc).
II.1.3.c) Estimar recursos das atividades: implica identificar os tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos e suprimentos para a realizao de cada atividade.

38

PLANEJAMENTO

II.1.3.d) Estimar durao das atividades: nesse momento a quantidade de tempo de

trabalho destinada s atividades detalhada a partir da quantidade de recursos
disponveis. A participao de especialistas na rea ou pessoas com experincia na
rea do projeto proporciona maior preciso das estimativas.
Dica:
Para estimar a durao das atividades podem ser adotadas as tcnicas da identificao
do caminho crtico e PERT mdia ponderada entre estimativa mais provvel (MP),
otimista (O) e pessimista (P): [O+(4*MP)+P]/6.
A anlise do caminho crtico auxilia o gestor do projeto no acompanhamento das
atividades essenciais para o cumprimento do prazo total do trabalho. Um projeto pode
ter mais de um caminho crtico. No MS Project o caminho crtico pode ser visualizado
por meio do grfico Gantt de controle, diagrama de rede e do diagrama de caminho
crtico.
II.1.3.e) Desenvolver cronograma: o cronograma a representao da previso
temporal para execuo das atividades do projeto. Nele devem ser mantidas
informaes atualizadas sobre as atividades, recursos, sequenciamento, duraes
e prazos de concluso estimados para o projeto. A linha de base do projeto ser
gerada a partir desse documento. O cronograma atualizado deve estar anexado ao
plano do projeto.
II.1.3.f) Criar o cronograma de Marcos de Monitoramento do Projeto (item 5.1 do
plano de projeto): cronograma resumido, em que constaro as entregas principais,
seguidas dos respectivos marcos e suas datas de entrega.
A importncia da Linha de Base
A Linha de Base um plano sob o qual o desempenho real comparado para determinar
se o desempenho (ex.: cumprimento do cronograma) est dentro dos limites de variao
aceitveis. A gravao da linha de base possibilita a gesto e avaliao do projeto em
termos de comparao entre o executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasos
em termos de prazo, execuo oramentria e utilizao real de recursos. No presente
caso, a linha de base se refere apenas ao cumprimento de cronograma. Os relatrios de
status dos projetos somente sero consistentes caso exista uma linha de base. Caso a
equipe identifique necessidade de alterar a linha de base, dever consultar o Espro.

39

MGP-ANAC

II.1.4 Definir Premissas e Restries

Por fim, as Premissas e Restries devem ser revisadas, para torn-las mais coerentes
com o escopo do projeto mais elaborado.
As premissas esto dispostas na seo 7 do plano de projeto, ao passo que as
restries esto na seo 6.
II.1.5 Elaborar Matriz de Riscos
O gerenciamento de riscos do projeto inclui o planejamento, identificao, anlise,
elaborao de respostas, monitoramento e controle de riscos em um projeto. Abaixo
sero listadas as etapas necessrias elaborao da matriz de riscos do projeto,
presente na seo 8 do artefato plano do projeto.
II.1.5.a) Identificar riscos: primeiramente os riscos que podem afetar o projeto devem
ser listados.
importante observar que os riscos podem estar associados a cada item do escopo,
cada pacote de trabalho da EAP, atividades do cronograma, bem como s premissas
e restries. Alm disso, todas as reas de conhecimento de gerenciamento de
projetos podem ensejar potenciais riscos. Abaixo so listados alguns exemplos.
Riscos associados integrao ambiente do projeto desfavorvel;
Riscos associados ao escopo escopo mal definido;
Riscos associados aos prazos prazos inviveis;
Riscos associados aos custos oramentos insuficientes;
Riscos associados a recursos humanos doenas, absentesmo, produtividade;
Riscos associados comunicao perda de informao;
Riscos associados qualidade falhas e inadequaes de contedo;
Riscos associados a suprimentos e aquisies produtos fora das especificaes,
no cumprimento de prazos.
Ateno: as premissas e restries da proposio devem ser reanalisadas nesse momento.

Dica:
Algumas tcnicas podem contribuir para a identificao de riscos, como o
brainstorming, que pode ser utilizado durante reunies com os membros da equipe.
Alm disso, podem ser utilizadas analogias com projetos anteriores e entrevistas
com especialistas. Diagramas como o de causa e efeito tambm podem auxiliar na
identificao dos riscos.

40

II.1.5.b) Realizar a anlise qualitativa dos riscos: os riscos identificados sero

qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto, permitindo cruzamento
para identificar o grau de criticidade do projeto (ver anexo III).
II.1.5.c) Planejar respostas ao risco: consiste em escolher uma estratgia eficaz para
aumentar as chances de reduo das ameaas aos objetivos do projeto. O uso da
tcnica de anlise da rvore da deciso recomendado para a escolha das respostas
mais apropriadas.

PLANEJAMENTO

Observao: O presente Manual ANAC prev quatro categorias de estratgias em

consonncia com o PMI (2012, pp. 344-345):
eliminar: remoo completa da ameaa. Exemplos: estender o cronograma ou
reduzir o escopo;
transferir: transmisso da responsabilidade do gerenciamento do risco para
outra parte, como o uso de seguros;
mitigar: diminuio da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco, por
meio de testagens de fornecedores, por exemplo; e
aceitar: aceitao passiva, que implica a mera documentao desta estratgia,
ou, aceitao ativa, em que se estabelece uma reserva de tempo, dinheiro, ou
oramento para o risco.
II.1.6 Planejar Custos
II.1.6.a) Estimar custos: utilizando as informaes do escopo do projeto, cronograma
de entrega, riscos, fatores organizacionais e recursos internos, deve-se estimar os
recursos financeiros para execuo das atividades do projeto. Como as informaes
entre custos, escopo e prazos esto inter-relacionadas, a proposio de projeto deve ser
revisada buscando garantir coerncia no artefato entre as suas diversas dimenses.
II.1.6.b) Determinar o oramento: aps as estimativas de custos terem sido realizadas,
deve-se agregar os custos das atividades ou dos pacotes de trabalho da EAP para
estabelecer a linha de base de custos do projeto. A seo 9 do plano de projeto contm
uma matriz de oramento para consolidao das informaes relativas aos custos.
Ateno: importante que as informaes de custos relativas a dirias e passagens
venham acompanhadas de detalhamento da quantidade de deslocamentos e dirias.
II.1.7 Planejar Aquisies
Planejar aquisies: consiste em documentar as decises para compras no projeto.
recomendvel conhecimento acerca dos processos licitatrios, de aquisio
e desenvolvimento de sistemas, se for o caso. Tanto o Espro quanto as reas
diretamente responsveis pelas aquisies (licitaes/contratos/TI/capacitao)
podem informar a equipe do projeto sobre os procedimentos necessrios para a
aquisio. A seo 10 do plano de projeto contm a matriz de aquisies em que as
decises de compra da equipe podem ser documentadas.
II.1.8 Planejar a Comunicao
Planejar a comunicao: no planejamento da comunicao essencial considerar
as necessidades de comunicao de todos os interessados. Para isso deve-se
estabelecer quais so as pessoas a serem comunicadas, quem sero os responsveis
pela transmisso da mensagem, os meios dessa comunicao e a sua frequncia. No
campo frequncia podem ser assinalados quais os eventos que ensejam a emisso
da comunicao, caso no haja uma frequncia especfica. A seo 11 do plano de
projeto contm o modelo de matriz de comunicao utilizado pelo Espro.

41

MGP-ANAC

II.1.9 Planejar a Qualidade

Planejar qualidade: implica estabelecer os padres de qualidade e requisitos do projeto
ou produto especfico, bem como os mecanismos para controle da conformidade.
Deve-se tomar os componentes da EAP para elaborao de uma lista de verificao
contendo os critrios de aceitao. Os passos para verificao da conformidade
devem ser estabelecidos, incluindo o responsvel pela sua checagem. A seo 12
do artefato plano de projeto possui uma matriz de qualidade, onde devero ficar
registrados os critrios de aceitao e os responsveis para cada um dos pacotes
da EAP.
II.1.10 Planejar Recursos Humanos
Planejar recursos humanos: requer a especificao dos responsveis por executar,
validar, participar, monitorar ou receber informao e a respectiva periodicidade.
importante listar todos os responsveis por cada pacote de trabalho da EAP. A
matriz de responsabilidades, presente na seo 13 do plano de projeto, concentra os
papeis dos recursos humanos que atuaro no projeto.
Dica:
importante considerar todas as pessoas que precisem ser acionadas no decorrer do
projeto. Pessoas que no pertenam equipe do projeto podem ter responsabilidades
estabelecidas na matriz. Entretanto deve-se ter bom senso na hora de estabelecer
as responsabilidades. Os papeis devem ser atribudos conforme seja efetivamente
necessrio, para que no haja engessamento por excesso de instncias decisrias. Por
outro lado, a ausncia de obteno de validao por parte dos interessados pode, em
muitos momentos, colocar em risco o sucesso do projeto, gerando atrito e at mesmo
rejeio dos produtos.
Id. n. II.2
Validar Plano de Projeto
Ator
Vrios
Descrio da Atividade
Consiste em obter confirmao de que a forma delineada para o alcance dos objetivos
do projeto est adequada perante a realidade institucional, mediante o aceite do
Diretor patrocinador e cincia dos titulares de unidade organizacional envolvida.
Os procedimentos para conseguir a validao do plano do projeto esto descritos a
seguir:

42

PLANEJAMENTO

II.2.1. O Espro analisar em at cinco dias o plano de projeto para identificar

oportunidades de melhoria. Caso seja necessrio, o plano de projeto ser revisado
pelo gerente de projeto e sua equipe. No entanto, se o plano estiver adequado,
o Escritrio comunicar o gerente de projeto para que os prximos passos sejam
realizados.
II.2.2. Em seguida o plano de projeto dever ser apresentado ao Diretor patrocinador
para aprovao. Uma vez aprovado, o plano dever ser apresentado em reunio de
gesto pelo gerente de projeto.
II.2.3. Por fim, o documento assinado dever ser divulgado no SharePoint do Espro
pelo gerente de projeto.

43

III - EXECUO

III EXECUO
O grupo de processos de execuo integra pessoas e outros recursos para por em
prtica o plano de gerenciamento do projeto. Ao longo da execuo fundamental
manter a equipe motivada e informada sobre a evoluo das entregas e fases do
projeto. O mesmo vale para as demais partes interessadas. importante tambm que
as informaes do projeto sejam documentadas de maneira que possam servir como
fonte de consulta sobre o projeto e sobre as melhores prticas para projetos futuros,
na forma de lies aprendidas.

INICIAO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

47

MGP-ANAC

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DE EXECUO

Id. n. III.1
Executar Plano de Projeto
Ator
Gerente de projeto e Equipe do projeto
Descrio da atividade
Executar o plano de projeto envolve realizar as atividades previstas no plano para o
alcance dos objetivos pactuados. Durante a execuo necessrio tambm solucionar
conflitos, negociar e entregar efetivamente os produtos do projeto, alm de implantar
as mudanas aprovadas, decorrentes do replanejamento.
Algumas aes importantes durante a execuo so descritas abaixo:
III.1.1. Distribuir informaes: de extrema importncia que a equipe e as demais
partes interessadas no projeto tenham conhecimento acerca do andamento do
projeto (principais acontecimentos, dificuldades, mudanas etc), no nvel de detalhe
e na frequncia necessrios a cada parte. Para tanto, a matriz de comunicaes
poder ser utilizada como guia, sem eliminar a importncia das comunicaes
rotineiras ou complementares.
III.1.2. Gerenciar a equipe do projeto: envolve acompanhar os resultados dos
membros da equipe, proporcionar feedback, auxiliar no esclarecimento das dvidas
que surgem e gerenciar as mudanas na composio da equipe para otimizar o seu
desempenho.
Id. n. III.2
Atualizar Projeto
Ator
Gerente de projeto e Equipe
Descrio da atividade
A atualizao do projeto implica no relato das informaes relativas ao esforo
executado pela equipe nas ferramentas gerenciais, tais como o cronograma e matriz
de riscos, custos, lies aprendidas, dentre outros.
Dica:
Ressalta-se que lies aprendidas devem ser registradas medida que forem
identificadas, no artefato especfico para esse propsito. O objetivo assegurar que o
conhecimento seja posteriormente compartilhado. Nos prximos projetos, haver reuso
e revalidao do conhecimento experimentado, o que contribui para o amadurecimento
da gesto de projetos na Agncia. O registro das lies ser consolidado no grupo de
processos de encerramento (vide anexo VII), aps as entregas intermedirias ou do
produto principal.

48

IV - CONTROLE E
MONITORAMENTO

IV CONTROLE E MONITORAMENTO
Os processos de controle e monitoramento promovem o acompanhamento, reviso e
regulao do progresso e do desempenho do projeto. Alm disso, esses processos visam
assegurar que os desvios em relao ao planejado sejam minimizados, de forma que
somente as mudanas efetivamente necessrias sejam devidamente implementadas,
por meio de um fluxo claro de aprovao das mudanas. Com isso espera-se garantir
um equilbrio entre o cumprimento do plano do projeto e a necessidade de adaptao
do plano realidade.

INICIAO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

51

MGP-ANAC

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DE CONTROLE E MONITORAMENTO

Id. n. IV.1
Monitorar e controlar o trabalho
Ator
Gerente de projeto, Equipe, Diretor patrocinador e Espro
Descrio da atividade
Envolve a comunicao do andamento do projeto aos interessados, bem como a
verificao do atendimento dos requisitos previstos, acompanhamento dos riscos,
controle da evoluo do cronograma, custos e escopo do projeto, bem como das
demais reas do conhecimento. O acompanhamento se estende por todo o ciclo de
vida do projeto, com maior nvel de atividade durante a execuo, e composto pelas
seguintes atividades:
IV.1.1 Verificar desempenho e requisitos: O gerente procurar acompanhar o
desenvolvimento das entregas intermedirias e do produto final, verificando
o andamento das atividades/tarefas do projeto, possveis falhas, desvios de
desempenho e validando os requisitos acordados com o Diretor patrocinador, de
modo a preparar as entregas para aceitao final, buscando combater de maneira
proativa as causas do mau desempenho.
IV.1.2 Elaborar relatrio de status: Mensalmente os gerentes de projeto devero
elaborar o relatrio de status do projeto que apresentar a evoluo do projeto. Os
relatrios devero ser entregues com at cinco dias de antecedncia da reunio de
gesto, da qual participam Diretores e Superintendentes. Fatos significativos, como
encerramento de fase, entrega, mudana de escopo, prazo ou custo aprovada pelo
Diretor patrocinador, razes para atrasos nas atividades, devero ter sua ocorrncia
reportada no relatrio de status. Existem trs classificaes de fatos significativos
presentes no referido artefato:
principais realizaes: produtos entregues, atividades concludas, aquisies
efetivadas, capacitaes realizadas, dentre outras aes que se realizaram no
mbito do projeto;
os pontos crticos: riscos que se concretizaram ou que esto na iminncia de se
concretizar, incluindo aqueles que culminam em atrasos associados ao caminho
crtico; e
os encaminhamentos: apontam as aes a serem desenvolvidas no curto/mdio
prazo.
IV.1.3 Acompanhar andamento do projeto: O Diretor patrocinador dever acompanhar
o desenvolvimento do projeto, observando o cumprimento do cronograma, os marcos
do projeto e o desenvolvimento das entregas.

52

CONTROLE E
MONITORAMENTO

IV.1.4 Elaborar painel de acompanhamento: O escritrio de projetos far a compilao

peridica das informaes provenientes dos projetos que integram a carteira de
projetos prioritrios para apresentao em reunio de gesto.
IV.1.5 Realizar reunio de avaliao de projetos: A Diretoria se reunir, em reunio de
gesto, para avaliar a evoluo dos projetos periodicamente. Esse acompanhamento
crucial para obteno do apoio necessrio. Nesse sentido, as informaes
fornecidas devem estar bastante precisas, para que as dvidas sejam sanadas de
maneira sucinta e objetiva.
Dica:
Painel de acompanhamento. O painel de acompanhamento (dashboard) permite
demonstrar o grau de alcance dos objetivos da carteira de projetos de forma agregada,
a partir do desempenho do conjunto de projetos prioritrios. Com base nas informaes
apresentadas, possvel elaborar estratgias organizacionais para tomada de deciso
e correo dos rumos, quando necessrio.
Id. n. IV.2
Gerenciar Mudanas
Ator
Vrios
Descrio da atividade
O gerenciamento de mudanas engloba identificao e reviso de todas as mudanas
requeridas ou modificaes a serem realizadas nos artefatos, entregas, linhas de base,
plano de gerenciamento do projeto, bem como a sua devida aprovao ou rejeio.
Se no decorrer da execuo riscos, oportunidades ou outros fatores ambientais
afetarem o plano do projeto, o gerente, assim que identifica-las, dever tomar as
providncias necessrias para replanejar, comunicar e documentar as mudanas
atravs dos procedimentos descritos a seguir:
IV.2.1 Preencher solicitao de mudanas: O gerente de projeto dever evitar
mudanas desnecessrias e no dever permitir a realizao de qualquer trabalho,
no mbito do projeto, que no faa parte do escopo (deve, portanto, impedir a
realizao de mudanas no aprovadas e no documentadas). Para verificar as
instncias decisrias e os procedimentos de cada tipo de mudana, o gerente dever
observar as tabelas de escalonamento dispostas a seguir:

53

MGP-ANAC

MUDANAS NO ESCOPO DO PROJETO

Diretor
Diretoria
Gerente
ESPRO
Grau
Circunstncia
Patrocinador Colegiada
do Projeto
Mudanas nos pacotes
1 de trabalho e atividades
Aprova
Analisa
Informado Nenhuma
(fuso, diviso, insero)
Quando riscos, problemas
ou mudanas impactarem
Prope
Analisa
Aprova
Informada
2 o escopo, sem
comprometer objetivos do
projeto.
Quando riscos,
problemas ou mudanas
Prope
Analisa
Analisa
Aprova
3 impactarem o escopo
e comprometerem o
objetivo do projeto.
MUDANAS NO CRONOGRAMA DO PROJETO
Diretor
Diretoria
Gerente do
ESPRO
Grau
Circunstncia
Patrocinador Colegiada
Projeto
Quando riscos, problemas
ou mudanas impactarem
atividades, sem
Aprova Informada Informado Informada
1 comprometer o prazo
dos marcos do projeto
ou prazo de concluso do
projeto.
Quando riscos,
problemas ou mudanas
impactarem a data de
Prope
Analisa
Aprova
Informada
2 marcos do projeto, sem
comprometerem o prazo
de concluso do projeto
de forma significativa.
Quando riscos, problemas
ou mudanas impactarem
Prope
Analisa
Analisa
Aprova
3 o prazo de concluso
do projeto de forma
significativa.

54

CONTROLE E
MONITORAMENTO

Ateno:
Se houver uma mudana que impacte simultaneamente escopo e cronograma,
a autoridade responsvel pela aprovao ser a de maior hierarquia dentre as
tabelas de escalonamento.
Os casos omissos sero decididos pelo escritrio de projetos.
Quando se tratar de mudana de grau 1 de cronograma e de escopo, no
necessrio utilizar o formulrio de solicitao de mudanas. Porm ser necessrio
salvar uma nova verso do plano de projeto, sem pegar a assinatura de todos os
interessados.
Em todas as situaes em que houver solicitao de mudana aprovada
necessrio salvar uma nova verso de plano de projeto. No caso de modificao
de escopo ou cronograma grau 2 ou 3 necessrio preencher o formulrio de
solicitao de mudana.

Artefato

Solicitao de Mudanas (anexo V)

Importante:
Ao preencher o artefato de solicitao de mudanas, necessrio ter em mente que
a documentao o registro principal da alterao do planejamento inicial, e serve
no apenas para repactuar os compromissos do projeto com as partes interessadas,
como tambm para demonstrar de maneira clara os motivos que deram causa ao
replanejamento. Em vista disso, o gerente do projeto deve preocupar-se com a clareza
e a qualidade das informaes prestadas.
IV.2.2 Analisar solicitao de mudanas: O Espro far uma avaliao quanto
pertinncia e embasamento da solicitao de mudanas em at cinco dias. Caso
haja necessidade de melhorias, o gerente do projeto ser notificado para realizar os
ajustes necessrios. Se as informaes prestadas forem suficientes, a documentao
ser encaminhada para a instncia decisria seguinte, observando a matriz de
escalonamento.
IV.2.3 Deliberar sobre solicitao de mudana: A instncia decisria apropriada
avaliar a oportunidade e convenincia da solicitao pleiteada, considerando os
objetivos da instituio. Caso a modificao seja aprovada, a documentao do
projeto dever ser atualizada e todos os membros da equipe devem ser comunicados,
bem como as partes interessadas. Caso a solicitao seja negada, o gerente de
projeto dever armazenar o histrico.

55

V - ENCERRAMENTO

V ENCERRAMENTO
No encerramento ocorre a organizao e a formalizao da aceitao das entregas
do projeto ou do projeto como um todo. As informaes necessrias para a realizao
do encerramento final so coletadas e documentadas ao longo de todo o projeto para
referncia futura. Ao final das atividades de encerramento, as lies aprendidas devem
ser consolidadas e publicadas para toda a organizao. Aps o aceite final, o projeto
considerado concludo. Qualquer alterao a partir desse momento ser realizada fora
do ciclo de vida do projeto.

INICIAO

EXECUO

CONTROLE e
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO

59

MGP-ANAC

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DE ENCERRAMENTO

Id. n. V.1
Elaborar Termo de Encerramento
Ator
Gerente de projeto
Descrio da atividade
O artefato Termo de Encerramento do Projeto formaliza o desfecho de entrega, fase,
ou do prprio projeto. Nele devem ser listados os produtos entregues e a declarao
do Diretor patrocinador acerca do seu aceite. O encerramento pode acontecer:
pelo trmino de fase ou entrega;
pela concluso do projeto (entrega do produto principal e demais entregas
previstas); e
pelo cancelamento ou suspenso, por deliberao da Diretoria.
Artefato Termo de Encerramento (anexo VI)
Para a validao do encerramento o artefato termo de encerramento deve ser
preenchido.
Id. n. V.2
Ator

Validar Termo de Encerramento

Vrios

Descrio da atividade
Aps o preenchimento do artefato, o documento ser analisado sob a tica do
cumprimento de requisitos, evidenciando se os objetivos foram atingidos. Os
procedimentos necessrios obteno do Termo de Encerramento so descritos a
seguir:
V.2.1. Analisar termo de encerramento: o Escritrio far anlise das informaes
apresentadas luz da metodologia e do plano do projeto. Caso necessrio, o Espro
solicitar ajustes no documento, antes da avaliao pelo Diretor patrocinador.
V.2.2. Avaliar encerramento: O Diretor patrocinador avaliar a(s) entrega(s)
apresentada(s) aceitando ou rejeitando-a(s). Antes de concluir a aprovao do termo
de encerramento, o Diretor patrocinador apresentar detalhamento acerca dos
produtos do projeto j entregues em reunio de gesto.
Ateno: No caso de cancelamento ou suspenso, o artefato ser preenchido pelo
gerente de projeto, analisado pelo Espro e aprovado pela Diretoria Colegiada.

60

ENCERRAMENTO

V.2.3. Obter cincia da Diretoria Colegiada: quando se tratar de encerramento do

projeto ou aceite final, a validao ser obtida por meio de ata de reunio de gesto.
Uma vez validada a posio da Diretoria, o Diretor patrocinador assinar o artefato
termo de encerramento.
V.2.4. Obter cincia das partes interessadas: no caso de encerramento do projeto ou
aceite final, as partes interessadas no projeto, principalmente as UORGs envolvidas,
devero tomar conhecimento formal de seu encerramento. No necessria
assinatura dos membros da equipe.
V.2.5. Armazenar a documentao do projeto: o gerente de projeto armazenar
fisicamente os artefatos do projeto e documentos mais importantes. Todo o material
dever estar armazenado digitalmente e disponvel para consulta do Espro.

Id. n. V3
Registrar e Divulgar Lies Aprendidas
Ator
Gerente de projeto e Equipe
Descrio da atividade
V.3.1. Consolidar as Lies Aprendidas: conforme mencionado no grupo de processos
de execuo, alguns ensinamentos devem ser armazenados e difundidos para todos
os membros da equipe e para futuros projetos. Os fatos a serem recordados podem
tanto ser negativos quanto positivos. importante que a equipe seja franca e crtica
no momento da elaborao das lies aprendidas. As lies aprendidas registradas
durante a execuo devem ser, ento, consolidadas. H um artefato especfico para
o registro dessas lies na metodologia da ANAC que deve ser preenchido (anexo
VII). Recomenda-se que o artefato seja preenchido na reunio de encerramento com
a equipe do projeto, incentivando a colaborao de todos os envolvidos.
V.3.2. Armazenar o Relatrio de Lies Aprendidas: aps o encerramento do projeto,
e estando as lies aprendidas devidamente registradas, o gerente de projeto dever
inserir o material disponvel no SharePoint do Espro.
V.3.3. Divulgar as Lies Aprendidas: o Espro manter no Sharepoint do Escritrio
um arquivo atualizado de consolidao das lies aprendidas e ser o responsvel
por divulg-lo, bem como por incentivar a prtica do seu registro.

61

MGP-ANAC

REFERNCIAS
BRASIL. Receita Federal do Brasil. Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Manual RFB. RFB: Braslia, 2011.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK.
3a. ed. Pensilvnia, EUA: Project Management Institute, 2004.

Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia
PMBOK. 4a. ed. Pensilvnia, EUA: Project Management Institute, 2008.

. Project Management Body of Knowledge. PMBOK Guide. 5th. ed.
Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2012.
SECCHI, P.; CIASCHI, R.; SPENCE, D. A. Concept for an ESA lessons learned
system. In: SECCHI, P (Org.); Proceedings of Alerts and LL: An Effective Way to Prevent
Failures and Problems. ESTEC: Noordwijk, The Netherlands: 1999.

62

ANEXO I Proposio de Projeto

Reduo do nvel de acidentes areos

Ampliao das rotas e frequncias internacionais
Aumento do nmero de passageiros transportados
Reviso dos atos normativos da Agncia, adequando-os Lei n 11.182/2005
Implantao de controles informatizados de todos os processos e informaes da Agncia
Aprimoramento dos processos de governana da ANAC
Ampliao e consolidao de uma poltica de capacitao e desenvolvimento de pessoas

63

MGP-ANAC

Principais Entregas do Projeto

(detalhar os requisitos identificados)

Data de
concluso*

Cliente, usurio ou
beneficirio

*Na proposio do projeto, s estimar as datas de entrega que tiverem sido negociadas com as partes interessadas.

Restries

Descrio da Premissa

64

Ao para garantir premissa

Entregas
(Produto / Subprodutos)

Ano
2014
(R$)

2015
(R$)

2016
(R$)

2017
(R$)

Custo/ano
(R$)
total entrega:
_____________

Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa).
total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)
total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)
total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)
total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)

65

MGP-ANAC

Unidade Organizacional/
Gerncia

Qtde de
pessoas

Papel no Projeto
(descrever habilidades e perfil desejado)

Unidade Organizacional/
Gerncia

Qtde de
pessoas

Papel no Projeto

Gerente de Projeto

Data

Assinatura

Escritrio de Projetos

Data

Assinatura

Patrocinador do Projeto

Data

Assinatura

Declaro estar ciente da Proposio de Projeto.

Titular de UORG dos Membros da Equipe

66

Assinatura

UORG

Data

ANEXO II Plano de Projeto

Reduo do nvel de acidentes areos

Ampliao das rotas e frequncias internacionais
Aumento do nmero de passageiros transportados
Reviso dos atos normativos da Agncia, adequando-os Lei n 11.182/2005
Implantao de controles informatizados de todos os processos e informaes da Agncia
Aprimoramento dos processos de governana da ANAC
Ampliao e consolidao de uma poltica de capacitao e desenvolvimento de pessoas

67

MGP-ANAC

Principais Entregas do Projeto

Entregas

Descrio

Entregas ou Fases

Marco

Data

Clique aqui para inserir uma data.

O cronograma completo com a linha de base do projeto e o grfico de Gantt seguem anexos a
este Plano.

68

Tipo

Descrio

Dificuldade Gerada

Descrio da Premissa

Risco

Ao de Resposta

Estratgia de
Contorno

Ao para garantir premissa

Responsvel

Probabilidade

Impacto
(severidade)

Criticidade

69

MGP-ANAC

Entregas
(Produto / Subprodutos)

Ano
2014
(R$)

2015
(R$)

2016
(R$)

Custo/ano
(R$)

2017
(R$)

Total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa).
Total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa).
Total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)
Total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)
Total entrega:
_____________
Dirias e Passagens
Aquisies em geral
Aquisies/desenvolvimento
de sistemas de TI
Outros (detalhar aqui a
origem da despesa)

Total do projeto:

Categoria

Detalhamento

Responsvel
pela Aquisio

Mtodo de
Aquisio

Data Limite
para
Aquisio

Exerccio
Financeiro

Custo
Estimado

Total:

70

Etapa

Responsvel

Envolvidos

Executa |

Valida |

Participa |

Outros
[Informar outros
responsveis, dever ser
descrito o nome e a UORG,
acompanhado da
responsabilidade (legenda
abaixo)]

Etapa
(listar pacotes da EAP)
Responsvel

Outros
[Informar outros
responsveis, dever ser
descrito o nome e a UORG,
acompanhado da
responsabilidade (legenda
abaixo)]

Meios

Outros
[Informar outros
responsveis, dever ser
descrito o nome e a UORG,
acompanhado da
responsabilidade (legenda
abaixo)]

Equipe do Projeto
(Informar UORG do
membro da equipe
responsvel entre
parnteses)

SPI

Gerente do Projeto

Patrocinador

Ao
Interessados
Frequncia

Critrio de Aceitao
(requisitos)

Monitora | Deve ser informado

71

MGP-ANAC

Nome

Lotao

Telefone

Endereo Eletrnico

Nome

Elaborado por

Lotao

Data

Assinatura

Revisado por

Data

Assinatura

Aprovado por

Data

Assinatura

Declaro estar ciente do presente Plano de Projeto.

Titulares de UORG que disponibilizaro
membros para a equipe do projeto

72

Dedicao
(Integral ou Parcial)

Assinatura

UORG

Data

E - Muito Alto

4 - Alta
5 - Muito Alta

T - Transferir

4. Desenvolva uma resposta aos Riscos;

Ficaria surpreso se acontecesse

Pequena probabilidade de acontecer

Pode acontecer

Bem provvel que acontea

Ficaria surpreso se no acontecesse

1 - Muito Baixa

2 - Baixa

3 - Mdia

4 - Alta

5 - Muito Alta

Risco

[descreva tambm a estratgia: aceitar, evitar, mitigar,

transferir]

Ao de Resposta

Tabela de Anlise dos Riscos

1 - Muito baixa

2 - Baixa

A - Muito baixo

4B
3B
2B
1B

4A
3A
2A
1A

3 - Moderada

5B

5A

4 - Alta

Responsvel

B - Baixo

4C
3C
2C
1C

5C

Probabilidade

C - Moderado

D - Alto

Impacto (severidade)

4D
3D
2D
1D

5D

Requisitos que alteram

o produto/servio
principal sem
descaracteriz-lo

Mudanas
(decrscimos /
acrscimos /
alteraes) de
requisitos dificilmente
percebidos

Atraso de 20% a 30%

Aumento de 20% a 30%

D - Alto

O - Risco Organizacional

$ - Risco Custo

C - Risco Cronograma

T - Risco Tcnico

4E
3E
2E
1E

5E

Criticidade

(alta, mdia, baixa)

E - Muito alto

Data do preenchimento

Alta

Moderada

Baixa

Criticidade

Cancelamento do
projeto

aumento de > 30%

aumento de > 30%

E - Muito Alto

Classificao do Risco

Requisitos que alteram

Mudanas inaceitveis
substancialmente o
de funcionalidade
produto/servio principal

Atraso de 10% a 20%

Escopo

Aumento de 10% a 20%

Atraso <10%

Atraso insignificante

C - Moderado

Aumento insignificante Aumento <10%

B - Baixo

Cronograma

A - Muito baixo
Custo

5 - Muito alta

Tabela de Probabilidade / Impacto

Probabilidade de Ocorrncia

O impacto ou consequncia de um risco definido por uma escala direta:

Nvel

Impacto (Severidade)

Probabilidade

C - Moderado

a possibilidade de ocorrncia de um risco, traduzida em uma

escala discreta, como:

5. Mantenha controle sobre eles.

D - Alto

3 - Moderada

M - Mitigar

3. Selecione uma estratgia: Mitigar, Evitar, Aceitar, Transferir;

B - Baixo

2 - Baixa

A - Muito Baixo

1 - Muito Baixa

E - Evitar

Impacto
(Severidade)

A - Aceitar

Probabilidade

2. Qualifique-os: Probabilidade, Impacto e Criticidade

Estratgia

1. Liste os riscos identificados;

Passos

ANLISE DE RISCOS DO PROJETO

ANEXO III Matriz de Risco

73

MGP-ANAC

ANEXO IV Memria de Reunio

__/__/____

74

ANEXO V Solicitao de Mudanas

__/____
Categoria:

Prazo

Custo

Escopo

Outros:

Descrio da mudana:

Justificativa:

Anlise de impacto:
Prazo Custo Escopo Outros (especificar):

Alta

Mdia

Data prevista de resoluo

__/__/____

Data da solicitao da mudana

__/__/____

Baixa

Elaborado por

Data

Assinatura

Revisado por

Data

Assinatura

Status da mudana:

Aprovada

Rejeitada

Justificativa:
Observaes:

Aprovado por

Data

Assinatura

75

MGP-ANAC

ANEXO VI Termo de Encerramento

Parcial de produto

Parcial de projeto

Final de Produto

Final de Projeto

Observaes:

76

Elaborado por

Data

Assinatura

Revisado por

Data

Assinatura

Aprovado por

Data

Assinatura

Ciente

Data

Assinatura

ANEXO VII Relatrio de Lies

Aprendidas

O que funcionou bem?

O que no funcionou?

Sugestes e aprendizados obtidos para os prximos projetos:

Elaborado por

Data

Assinatura

Revisado por

Data

Assinatura

1
77