REA TEMTICA: Trabalho, Profisses e Organizaes

Linha de Montagem: instrumentos, ritmos e pausas

URZE, Paula
Doutora em Sociologia Econmica e das Organizaes
Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa
pcu@fct.unl.pt

MACHADO, Tiago
Mestre em Sociologia Econmica e das Organizaes
UNINOVA Instituto de Desenvolvimento de Novas Tecnologias
tgm@uninova.pt
Resumo
A presente comunicao d conta dos resultados alcanados no mbito do projecto LiMITE Na Linha de
Montagem: Inovao, Trabalho e Emprego (POEFDS/MTSS, 2004-06). Trata-se de um projecto que toma
como objecto de estudo sociolgico a Linha de Montagem no cruzamento das dimenses tcnica e
sociorganizacional na indstria automvel.
No obstante a diversidade de tecnologias de produo experimentadas pela indstria e as novas
exigncias que se lhe colocam, a linha de montagem clssica provou, ao longo de um sculo, ser um
elemento central em sistemas produtivos orientados para a produo em srie.
Desta forma, os constrangimentos trazidos pela linha de montagem para uma organizao do trabalho
qualificante mantm-se vlidos na sua essncia. Por essa razo, importa investigar, para alm das
alternativas experimentadas, tambm a possibilidade de desenvolver solues de trabalho qualificantes
dentro do modelo dominante, ou seja, da linha mvel de montagem herdada de Ford. A componente
emprica da comunicao tem por base estudos de caso desenvolvidos em duas fbricas de componentes
para a indstria automvel.

Palavras-chave: Layout, organizao do trabalho, linha de montagem, indstria automvel.

NMERO DE SRIE:

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1. Introduo
A comunicao tem como base os resultados alcanados no mbito do projecto LiMITE Na Linha de
Montagem: Inovao, Trabalho e Emprego (2004-06). Trata-se de um projecto que toma por objecto de
estudo sociolgico a linha de montagem no cruzamento das dimenses tcnica e organizacional na indstria
automvel.
Em 1973, a Comunidade Econmica Europeia (CEE) declarava que a linha de montagem teria de ser
abolida da indstria automvel europeia (Cf. Emery, 1975). Passadas cerca de trs dcadas, o facto que a
linha de montagem continua a ser um instrumento atractivo para produzir em mdia e larga escala.
Naturalmente, contamos hoje com uma multiplicidade de configuraes tendencialmente mais flexveis,
como sejam linhas de modelo misto e multi-modelo, linhas assncronas intercaladas por buffers, linhas em
U, entre outras variantes. Contudo, no obstante a diversidade de tecnologias de produo experimentadas
pela indstria e as novas exigncias que se lhe colocam, a linha de montagem clssica provou, ao longo de
um sculo, ser um elemento central em sistemas produtivos orientados para a produo em srie, sendo
alis conhecida a dificuldade na afirmao prtica de solues alternativas. Desta forma, os
constrangimentos trazidos pela linha de montagem para uma organizao do trabalho qualificante mantmse vlidos na sua essncia.
Por essa razo, importa investigar, para alm das alternativas experimentadas, tambm a possibilidade de
desenvolver solues de trabalho qualificantes dentro do modelo dominante, ou seja, da linha mvel de
montagem herdada de Ford. Da que as perguntas de ontem permaneam vlidas hoje: pode a produo
em massa prescindir da linha de montagem sem perda de competitividade? Em que medida a linha de
montagem condiciona as opes existentes em termos da organizao do trabalho e dos seus contedos?
Trazendo uma expresso clssica para a actualidade, h lugar, neste quadro, a uma verdadeira "escolha
organizacional"?

2. Trabalho
A linha de montagem constituiu-se como uma inovao sociotcnica controversa desde o seu nascimento,
recorda-nos Jrgens (1997: 255-256). Antes da II Grande Guerra, as opinies dividiam-se a respeito dos
efeitos deste dispositivo relativamente qualidade do trabalho e satisfao dos trabalhadores fabris. Uma
perspectiva mais crtica avolumou-se nas dcadas de 50 e de 60.
Em 1952, Walker e Guest, na obra de referncia que (ainda) The Man on the Assembly Line, escreviam:
"Entre todas as ocupaes na indstria moderna, nenhuma foi alvo de tanta controvrsia como a de
operador de linha de montagem, especialmente na linha de montagem final da indstria automvel."
(Jrgens, 1997: 255). Neste perodo, em meados do sculo XX, vrios eram os estudos cientficos que
apontavam os efeitos nefastos da linha de montagem sobre os trabalhadores na indstria automvel
tarefas extremamente repetitivas e "amarradas" cadncia imposta pela linha de montagem, extenuantes
do ponto de vista fsico, intelectualmente atrofiantes, sufocando a iniciativa e o sentido de responsabilidade
dos operadores.
Em 1964, na primeira edio do clssico Alienation and Freedom, Blauner enfatizava a importncia da
estrutura tecnolgica, designadamente da linha de montagem, sobre a natureza e organizao do trabalho,
neste termos: "O controlo inexorvel exercido pela linha de montagem sobre a cadncia e ritmo de trabalho
deveras crtico; largamente responsvel pelo elevado nvel de presso, pela incapacidade de controlar a
quantidade de trabalho, pela ausncia de movimento livre." (cf. Berggren, p. 5). Dois anos mais tarde,
Goldthorpe conclua o seguinte: "A produo assente na linha de montagem na indstria automvel agora
entendida como o locus classicus da alienao do trabalhador." (Jrgens, 1997: 255). J no final da dcada
de 70, Coriat, em LAtelier et le Chronomtre (1994, 1. ed. em 1979), argumentava no mesmo sentido: "Na
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origem da cadeia de produo, violncia calculada, sistematicamente aplicada contra o trabalho dos
homens, est esse sonho original do capital procura do 'movimento perptuo' da fbrica. A produo em
fluxo contnuo, chave de todos os sistemas de organizao do trabalho (...)" (Coriat, 1994: 67).
Sendo certo que as palavras iniciais de Coriat, retratando a cadeia de produo como um exerccio de
violncia planeada, sistematicamente aplicada contra o trabalho de quem executa, soam particularmente
incisivas, a segunda ideia que queremos aqui sublinhar, quando o autor refere que a produo em fluxo
contnuo a chave de todos os sistemas de organizao do trabalho. Naturalmente, e como fazem notar
Hautchuel e Sardas (1992: 2), importa resistir tentao de perspectivar a indstria como se ela fosse
composta de um tecido de empresas homogneas, partilhando, todas elas, dos mesmos problemas de
organizao, de gesto ou de desenvolvimento. Dessa ideia decorre a referncia recorrente ao trabalho
fabril na linha de montagem como se todos os processos de produo industrial utilizassem esta forma de
organizao do trabalho ou tendessem para ela. Na tipologia de sistemas de produo proposta pelos
autores, so identificados oito "tipos ideais", partindo do cruzamento entre cadncia de produo de
algumas dezenas de unidades/ano at ao dbito contnuo e natureza do processo de transformao ou
de montagem. precisamente na interseco entre "cadncia elevada" (vrias centenas de produtos por
hora) e "montagem" que encontramos a linha de montagem de inspirao fordista.
Em todo o caso, enfatizmos a abordagem de Coriat na medida em que, como faz notar Berggren (1992),
desde a publicao no incio da dcada de 60 de Organizational Choice (Trist et al., 1963), se tornou
comum a tese de que a organizao do trabalho pode ser escolhida e moldada independentemente das
condies tecnolgicas e do carcter do processo de trabalho existiria sempre uma "escolha
organizacional". notvel, acrescenta o autor sueco, o facto de no encontrarmos suporte para essa tese
no prprio trabalho desenvolvido por Trist et al., suficientemente cauteloso no que toca ao estabelecimento
de concluses de natureza geral. Tratar-se-, no entender de Berggren, de uma perspectiva que se pode
suportar em diagnsticos de curto horizonte temporal mas que encontra dificuldade acrescida de validao
em estudos de caso mais longos, como aqueles que desenvolveu Alternatives to Lean Production (1992) e
que abarcam um perodo de tempo de oito a dez anos contemplando fases de expanso e de contraco
da economia, de pleno emprego e de desemprego. Os estudos de caso encetados demonstram de forma
clara a interaco e interdependncia mtua que existe entre desenho tcnico da produo e
desenvolvimento organizacional.
Esta articulao entre as dimenses tcnica e sociorganizacional corroborada por vrios autores (Boyer,
Freyssenet, Jrgens, entre outros). Alis, Boyer e Freyssenet (2002: 39) lembram que no foi a introduo
da sequncia estandardizada de operaes que enfraqueceu a lgica intelectual adstrita execuo das
actividades. Este fenmeno, esclarecem, ocorreria mais tarde, a partir do momento em que o trabalho se
organizou em linha e dividiu as operaes entre diferentes estaes com o fim nico de saturar o tempo do
ciclo de trabalho em cada uma dessas estaes. Noutra publicao, e seguindo o mesmo raciocnio,
Freyssenet argumentava no ter sido o taylorismo a determinar a parcelizao do trabalho, mas antes a
organizao da produo em linha: "Nem envolveu [o taylorismo] uma parcelizao do trabalho, tendo esta
sido consequncia da organizao da produo em linha que s surgiu num estdio mais tardio."
(Freyssenet, 1984, cf. Boyer, Freyssenet, 2002: 41).
Tambm em Bergreen (1992), as alternativas ao sistema tradicional de produo em massa foram
analisadas. Mas aqui numa perspectiva mais microscpica, mais fina, sendo que a configurao do sistema
de montagem surge a como uma dimenso central de anlise. Por referncia s diversas solues
experimentadas pelas fbricas Volvo na Sucia, proposto um cruzamento entre sistemas de montagem e
organizao do trabalho, outra dimenso central de anlise. Importa sublinhar a metodologia que assiste a
este trabalho, pelo facto de, ao articular as dimenses tcnica e sociorganizacional, fazer luz sobre o papel
condicionador do subsistema tcnico em relao ao subsistema social. esse, recordamos, o foco de
anlise privilegiado em LIMITE.

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3. Duas fbricas de componentes para a indstria automvel

A parte emprica da comunicao baseia-se em dois estudos de caso levados a cabo em duas fbricas de
componentes para a indstria automvel, em 2005. Estas duas empresas Huf Portuguesa e Iber-Oleff
contam 391 e 320 empregados, respectivamente. A Huf Portuguesa, localizada em Tondela, fabrica
sistemas de fechaduras electrnicas e mecnicas para a indstria automvel, a nvel global. Entre os seus
produtos contam-se, por exemplo, as fechaduras que equipam o Opel Corsa e Astra, o Ford Focus e o
Peugeot 307.
A Iber-Oleff, localizada no Pombal, produz componentes para carroarias, componentes funcionais de
plsticos, cinzeiros, difusores de ar, tampas de porta-luvas, grelhas de altifalantes, grelhas de ventilao,
sistemas de comando de ventilao e ar condicionado, peas e tampas para autordio. Ambas as
empresas combinam diferentes tipos de Linhas de Montagem (em termos de configurao, nveis de
automao, etc.) o que constitui um campo privilegiado de anlise, considerando o tema do projecto LiMITE.
3.1. Tempos e gestos
A cadncia de produo , objectivamente, um factor crtico no quadro dos sistemas de produo apoiados
em linhas de montagem "A cadncia, a entrada e a sada so os pilares da linha de montagem.", lembra a
DRH (Directora de Recursos Humanos) da Huf Portuguesa, para logo depois acrescentar que pela cadncia
passa "O grande conflito da Produo e Recursos Humanos."
A aproximao ao tempo de ciclo parte sempre do volume contratado. Para um determinado modelo
necessrio produzir um nmero determinado de unidades e em funo desse valor define-se um ciclo
crtico. Tudo o que demore mais do que esta unidade de tempo no permite cumprir com o cliente. E esta
uma barreira intransponvel, que tem de ser naturalmente cumprida.
Por outro lado, sabemos que esta cadncia que acaba por determinar os tempos de execuo daqueles
que diariamente executam as tarefas de montagem. Por essa razo, e uma vez que o tempo previsto para o
cumprimento dos ciclo de tarefas anda na casa da dezena de segundos (variando, ligeiramente, entre
seces), inquirimos os operadores no sentido de contarmos com a sua percepo a respeito do andamento
(rpido ou lento) da linha de montagem "Na linha nova [PSA (Peugeot/Citroen)], temos de nos despachar
para dar vencimento quelas mquinas mas aguenta-se bem. Acho que o tempo at passa mais depressa.",
d conta um operador da linha da PSA. Uma sua colega aponta na mesma direco "Quanto mais rpido
fizer melhor. Na PSA, por exemplo, montamos para depois enviar para a mquina e necessrio ser rpido
porque ela [a mquina] mais rpida do que eu." No seguimento desta afirmao, perguntmos mesma
interlocutora se apreciava trabalhar sob a batuta da mquina "Eu gosto. Claro que se a mquina for muito
rpida saio de l stressada. Mas eu gosto de trabalhar com ritmo."
Relativamente aos contedos de trabalho e ao sentido prescritivo que normalmente assiste ao trabalho em
linha em contexto industrial, a Huf Portuguesa no foge regra. Existe uma pauta de controlo para cada
posto de trabalho. Nessa pauta surgem as tarefas especificadas, os procedimentos a seguir e os
componentes a utilizar. Como refere o chefe de linha da PSA, "Nem todos tm uma maneira de montar igual
ao outro. Mas temos que seguir o que diz l. Temos que seguir como est na pauta." No mesmo sentido, o
depoimento de um operador da linha da GM (General Motors) "Temos que cumprir o que est escrito.
Podemos at ter a nossa maneira de trabalhar, mas vai bater tudo ao mesmo." Efectivamente, aquilo que
est prescrito no pode ser objecto de alterao autnoma. Cada posto de trabalho tem instrues precisas
de montagem e para que as sequncias sejam alteradas necessrio uma aprovao prvia.
Na Linha VW 240 (Volkswagen) da Iber-Oleff, os tempos de execuo das tarefas so determinados pelo
nmero de peas necessrias produzir em cada dia/semana. Os nveis de produo obedecem aos
objectivos estabelecidos pela logstica e, geralmente, oscilam entre 200 e 300 peas/hora. Quando as
exigncias de produo aumentam so tambm deslocadas mais pessoas para a linha, no sentido de
cumprirem os objectivos fixados. Diz-nos o director de fabrico que "pode fazer 250 ou 300 peas horas. Ele
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ajusta. Ele estar a trabalhar cerca de 250 componentes hora. Depende do produto que est a fazer. Joga
com os postos de trabalho." Acrescenta o chefe de rea que "a cadncia da VW 240 varia em funo do
nmero de pessoas que l esto. Semanalmente a gente ajusta."
Por sua vez, o nmero de peas/hora obedece ao estudo do tempo necessrio para executar as vrias
tarefas. Procura-se obter uma mdia que funciona como bitola para fazer o planeamento. As palavras do
chefe de rea so particularmente esclarecedoras sobre a forma de determinar o tempo: "Aquilo que elas
tm de fazer a produo que est estipulada. A produo de um determinado nmero de peas por hora
est estipulada para cada posto. S que h l o posto que o "gargalo", e esse que limita, que determina.
Foi tudo analisado, feita medio de tempos (o tempo concreto, novamente, no soube precisar). Mas quem
limita o posto "gargalo" porque o que demora mais tempo." De acordo com o seu testemunho, so as
tarefas finais ("gargalo") que pautam o tempo necessrio a atribuir ao conjunto das tarefas, no sentido de
alinhar a cadncia. No mesmo registo, diz-nos a responsvel da linha: "Os nosso objectivos no so toa.
Foi algum que controlou o nosso tempo e viu que ns fazemos um determinado nmero de peas. Se nos
do 1800 peas em 8 horas com 11 pessoas porque eles sabem que ns conseguimos fazer 255 peas
por hora." unnime a ideia de que o nvel de produo definido resulta de um estudo prvio no qual se faz
o balanceamento entre o nmero de peas necessrias para um determinado perodo e o nmero de
pessoas adstritas linha. Desta conjugao resulta um tempo ao qual necessrio atender e cuja
capacidade de resposta parece no levantar questes entre as operadoras. H sempre um ajuste que no
fundo mantm o tempo de ciclo mais ou menos estvel.
3.2. Layout....
Na Huf Portuguesa podemos distinguir, ainda que de forma grosseira, trs perodos aos quais
correspondem trs concepes de linha de montagem. Naturalmente, dentro de cada um destes perodos
coexistem linhas de montagem que respondem a diferentes concepes. De resto, no momento presente,
encontramos no layout da fbrica linhas de montagem com formatos e nveis de sofisticao tecnolgica
muito diversos.
Em todo o caso, no perodo de arranque (fase 1), entre 1991 e 1992, as linhas instaladas seguem
maioritariamente um modelo tradicional formato direito, lgica sequencial, pouco sofisticao tecnolgica e
trabalho manual. As linhas de montagem ligadas ao perodo seguinte (fase 2), j de desenvolvimento
vertical, apresentam formato em U e passam a incorporar elevadores (buffer) junto a cada posto de trabalho
- "Introduziram os elevadores e as caixas para acumular material entre postos e o material deixou por isso
de ficar amontoado, a partir-se entre postos.", explica um operador da linha da PSA. Em 2002 (fase 3),
comeou a ser pensado um novo conceito. Mas ainda hoje o sistema da fase 2 se mantm para alguns
produtos como os da GM (bloqueio de direco). Existem tambm linhas hbridas, como o caso da linha
Ford, onde se produz sequencialmente e sem grandes armazns intermdios (os armazns que existem
so os espaos entre equipamentos). O sistema mais avanado o da nova linha da PSA, que incorpora j
mais funes e tem tambm a particularidade de juntar na mesma linha os dois produtos tpicos da Huf
Portuguesa as fechaduras, por um lado, os sistemas de bloqueio, por outro.
A nova linha da PSA, da fase 3, surge no seguimento de uma parceria entre a Huf Portuguesa e a Huf
Alem. A primeira no conta com um Dpto. Comercial, sendo portanto os alemes quem contrata com o
cliente. Surgiu uma nova oportunidade de mercado e a possibilidade de com este contrato fazer crescer a
quota de mercado para a PSA de 20% para 60%. E da o investimento na criao desta nova infraestrutura.
Como faz notar o DPM (Director de produo), "Interessa sermos competitivos entre as vrias empresas
Huf. Ns desenhamos os nossos layouts para absorver mais mercado. Ou seja, para que a Huf Alemanha
nos d mais mercado. Nunca dizemos que no." Numa situao hipottica, acrescenta ainda,
"Suponhamos, que uma linha foi desenhada para sarem 1400 jogos. Mas se o cliente nos pede para fazer
3200 temos que criar outra linha, outra estrutura. Temos que investir."

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Estas novas linhas, em fase de instalao e teste, caracterizam-se ento pelo seu formato em serpentina,
forte grau de automatizao e pelo facto de numa mesma infraestrutura se produzirem, no um, mas vrios
produtos diferentes. Neste modelo, os elevadores (buffers) intermdios voltam a ser suprimidos. O que no
significa que entre dois equipamentos, devido a algum problema que torne um posto mais lento que os
restantes, no possa efectivamente existir um pequeno numero que stocks geralmente no acontece mas,
quando assim sucede, tal situao deve-se, na maior parte das vezes, a um qualquer problema no
equipamento ou a um problema de qualidade de algum componente. De qualquer modo, o processo surge
agora apoiado em paletes (e no mais em caixas). Nas linhas introduzidas na fase 2, como referimos, os
conjuntos seguem dentro de caixas que, por sua vez, se acumulam em elevadores. Nesta nova modalidade,
"No h caixas, so paletes, e vai tudo de seguida.", sintetiza o chefe de linha da nova PSA. Trata-se de um
sistema muito recente pelo que, nas palavras do mesmo interlocutor, "As mquinas ainda no esto nos
stios certos. Est em fase experimental. Comemos na semana passada. Mas estamos a melhorar. E
estamos a afinar. Hoje j estou a fazer mais. E amanh ser melhor."
Entre as maiores virtudes destas novas linhas, conta-se a flexibilidade que incorporam, possibilitando a
montagem de diferentes tipos de produtos em simultneo. Na anterior linha da PSA, em U, montavam-se
diferentes produtos mas a situao era outra. Segundo o DPM, "Entrava o produto A e saia o produto A.
Nesta linha [nova PSA] pode entrar o produto A e, logo a seguir, o produto B e C. E depois vai-se
ramificando consoante a necessidade de tais ou tais operaes. Temos um tronco comum [componentes
partilhados] na composio das fechaduras. A ignio comum a todos os projectos da linha da PSA.
Depois mudam as chaves, com logtipo Fiat, Citron ou Peugeot. E mudam as portas, dependendo se um
Peugeot 307 ou Partner. O material entra por uma linha ou por outra mas a sada sempre a mesma.
Antigamente, com a linha em U, mudvamos a mquina. Apesar de serem mquinas de engate rpido,
sempre existia alguma perda de tempo."
De facto, este conceito introduziu um factor de flexibilidade que melhor se coaduna com as exigncias de
produo na economia actual. Em particular num sector como o sector automvel, onde as previses dos
clientes podem mudar diariamente. Este sistema permite estar a produzir uma determinada referncia para,
no momento imediatamente a seguir, introduzir outra diferente. Ou seja, possibilita a alimentao da linha
levando em conta as necessidades do cliente. No outro lado da moeda, observa-se uma maior dependncia
da eficincia dos equipamentos, sendo certo que a tolerncia s falhas menor. Mais no seja porque,
como refere o DTE (Director de engenharia), "Agora, quando em dois dias podemos disseminar 20 mil
fechaduras por esse mundo fora, completamente diferente as pessoas fazerem as coisas com algum grau
de incerteza [e permitirem falhas]."
Efectivamente, os sistemas perfeitamente sequenciais so mais exigentes do ponto de vista da manuteno
dos equipamentos e da disponibilidade dos prprios equipamentos. Com o recurso ao conceito de buffers
intermdios, presentes nas linhas introduzidas na fase 2, pequenas paragens e avarias podem ser
resolvidas em 5 ou 10 minutos sem comprometer o output de linha. Estes buffers existem no quadro da
filosofia das "n-1" pessoas relativamente ao nmero de postos. H, portanto, sempre um posto em falta que
no tem recursos humanos afectos o que obriga rotao das pessoas. Nos sistemas introduzidas na fase
3, qualquer avaria resulta na paragem da produo, o que obriga tambm a repensar tambm os processos
de apoio, como seja a manuteno, para que tudo funcione sem ineficincia e dentro do ritmo previsto.
Nessa medida, ao contrrio das linhas em U que incorporam um suporte para componentes com durao de
cerca de duas horas (logo, em caso de paragem de equipamento, a produo prossegue), nas linhas
totalmente sequenciais a tolerncia resume-se a algumas caixas, pelo que, em caso de falha, mais
provvel ter de se interromper o fluxo produtivo.
Na Iber-Oleff, a linha de montagem VW240 foi instalada h cerca de 5 anos. O layout foi concebido pela
empresa alem, especialista no fabrico e montagem de linhas. Houve vrios estudos em torno da linha de
montagem, at chegarem aquela configurao que, no essencial, se mantm at hoje."Porque no sei se
reparam ns temos um conveyor de trs que vem buscar as peas da pintura c abaixo e isso teve que ser

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tido em conta para a definio do layout." (Engenheiro Industrial). Acrescenta ainda "ns concordmos e
criticamos positivamente o trabalho deles. Vamos questionar porque esto a por aqui e no ali. Porque
achamos que se fosse noutro stio tnhamos estas e estas vantagens. Confrontamo-nos desta forma." A
configurao da linha de montagem , portanto, um projecto desenvolvido pelos alemes que contou com o
contributo dos tcnicos da fbrica portuguesa.
pergunta que designao toma aquele formato de linha, responde o Director de fbrica "No sei se temos
algum baptismo. H cinco anos que est ali. Linha com pistas separadas." Diz-nos ainda " uma linha com
pistas independentes mas com tapetes que j existem h muito tempo. Ou seja, a tecnologia j existia.
Depois houve foi uma concepo e uma aplicao adequada que neste produto casou muito bem. Algo em
termos de organizao do trabalho que veio facilitar a organizao."
Desde a instalao da linha que tm sido apresentadas algumas sugestes de alterao, mas que no
comprometem a estrutura do projecto inicial. "Este tipo de alteraes acontecem muito aqui. Ns estamos a
trabalhar nisso constantemente. Ns mudamos o layout com muita frequente." (Director de fbrica). Na
mesma linha, refere o chefe de rea que "[os layouts alteram-se] no espao de meses". Concluindo que no
caso da indstria automvel as linhas esto geralmente ligadas a um produto. "Para variar tenho que por l
outro equipamento. Portanto, muda a linha." As propostas surgem geralmente quando a linha j est em
funcionamento, pois nessa altura que algumas alteraes se vislumbram vantajosas para a sua
optimizao. "Aps o funcionamento fazemos algumas medies de tempos e conclumos que se calhar
no se justifica estar ali melhor estar noutro lado ou ter dois operadores ali ou noutro lado." (Engenheiro
Industrial)
H ajustes que vo sendo feitos e que, na perspectiva do engenheiro que poca acompanhou a
instalao, merecem ser reportados aos alemes para que esse conhecimento possa ser incorporado. E a
concepo de novas linhas possa assim contar com essa informao. um capital que vale a pena
acumular, reutilizando nas vrias linhas de montagem. A este respeito, esclarece este engenheiro que
"Podemos fazer essas alteraes, por vezes damos-lhe conhecimento ou no, depende do grau de
importncia que atribumos a isso. Se for muito importante e para criar experincia para a parte deles ns
transmitimos. Ns avaliamos tudo, desde a ergonomia, a prpria cadeira a altura da mesa. Todos os
aspectos, se calhar um ou outro capaz de nos escapar primeira vista, mas temos sempre ateno no
nos esquecermos de nada disso."
As propostas provenientes da fbrica portuguesa, em regra, no contam com grandes entraves por parte da
empresa responsvel pelos layouts. H margem de manobra para discutir algumas opes. E, embora,
sejam recorrentemente referidos os conhecimentos dos alemes sobre esta matria, tambm ponto
assente que algumas das opes s podem ser validadas com o funcionamento da linha. a que vo
sendo feitos reajustes. Sobre esta matria, o engenheiro industrial relata uma outra experincia: "Ainda hoje
estive numa reunio de definio de uma nova linha de montagem em que se tinha previsto que
determinado equipamento iria ficar em determinado stio e aqui achamos que no e propusemos mudana e
eles vo aceitar a mudana, porque o mais adequado para a definio do equipamento."
Os discursos so consensuais relativamente s vantagens do layout da linha VW240: "Vemos vantagens de
flexibilidade e balanceamento. A vantagem a flexibilidade e um melhor balanceamento, ou seja estou a ver
as fases de trabalho (processo) se esto a trabalhar equilibradas ou no e permitem ao operador ter
flexibilidade no trabalho. Em termos de produtividade no estar a impor mas ser o prprio operador a gerir.
Est vista o resultado sem ter de estar a chamar ateno." (Director de fbrica) " uma linha com
flexibilidade. Quando falo em flexibilidade no em relao a outros produtos, mas dentro do mesmo
produto tornar flexvel o trabalho das operadas." (Engenheiro industrial)
Quando perguntmos sobre as desvantagens desta linha, a resposta conclusiva: "No h desvantagens."
J quanto extenso desta configurao na indstria, sublinhada a importncia do produto. H produtos
para os quais "no podemos nem sequer pensar naquele modelo de layout." Este tipo de configurao
apontado como vantajoso quando existe um produto de base sobre o qual acrescentam operaes
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mesma pea. "Esta pea tem como base esta parte de trs. Em cima desta parte de trs que ns
chamamos o housing montam-se lamelas, uma vlvula, uma esponja, um eixo, montamos um link e uma
roda. (...) Montamos isto tudo. Faz sentido, tenho a pea na primeira linha e conforme vou acrescentando
operaes vou mudando a pea de linha at chegar ao fim em que a ltima operadora encaixa a ltima
pea e depois tem que a colocar dentro da caixa. Se eu tenho uma pea em que a nica operao que
tenho que fazer colocar esta esponja no faz sentido. Faz sentido em peas com muitos componentes e
uma montagem sequencial em que entre sempre uma pea." (Engenheiro industrial)
A linha de montagem VW240 dispe de linhas separadas onde circulam as peas em vrios estdios de
insero de produtos. Consequentemente, a mesma pea vai sendo colocada em linhas diferentes
consoante o nmero de produtos que lhe foram incorporados. Os tapetes esto continuamente a rodar e
dependendo da tarefa a operadora vai buscar o produto ao tapete correspondente.

e desenho organizacional
"O layout condiciona a organizao", portanto. ento chegado o momento de aprofundar a questo que
est na origem de projecto LiMITE. No fundo, avaliar o papel condicionador da tecnologia sobre o modelo
de organizao do trabalho. E, sobre essa matria, o DTE diz-nos o seguinte "H sempre possibilidade de
organizar o trabalho de forma diferente. Normalmente, quem desenha a linha de montagem pensa numa
forma. E aquela que se utiliza quando se comea a trabalhar. Todos partem do princpio de que aquela
ser a melhor, mas nem sempre ser verdade. Com a experincia que tm os chefes de linha, com o seu
conhecimento tcnico, que muito superior ao nosso, e das pessoas, existe algum rearranjo. As alteraes
so discutidas e so discutidas entre todos." Esta optimizao do layout, a ocorrer, fica a cargo da DTE e
DPM. Normalmente, sempre o responsvel pela Produo que participa na fase de desenvolvimento dos
projectos. Lanado o projecto, tambm a Produo (neste caso, director, chefes de turno e de linha) que
prope alteraes a serem discutidas com o DTE. Retomando a questo de partida, em que medida a
dimenso tcnica condiciona as restantes dimenses? Depender dos casos. Mas chegou-se, por exemplo,
concluso de que na nova linha da PSA a concepo do equipamento no possibilita avanar para outro
tipo de posio de trabalho, de acessibilidade aos componentes.
Em todo o caso, e um vez que os subsistemas tcnico e organizacional no coexistem independentes um
do outro, a par dos avanos na infraestrutura de montagem, tambm a filosofia de gesto foi, nalguma
medida, evoluindo. Nas palavras da DRH (Directora de recursos humanos), "A primeira era estilo Tempos
Modernos do Chaplin, onde cada operador fazia um nico posto [um homem para um posto de trabalho],
no havia movimentao, no havia rotao. Uma linha de montagem tradicional, portanto. Depois,
introduzimos grupos de trabalho, com melhoria contnua, e comemos a implementar uma filosofia de linha
de montagem mais moderna, mais flexvel." Nesta linha de raciocnio, esclarece ainda que "A cadncia da
linha de montagem o primeiro posto. O que no se podia recuperar num posto podia ser recuperado
noutro posto. Automaticamente, a nossa flexibilidade comeou nos postos intermdios das linhas de
montagem." Contudo, na opinio do DTE, a introduo (por si s) das linhas em U no altera
substancialmente o modelo de trabalho "O trabalhar em U ou em linha para mim o mesmo conceito. A
nica razo do trabalhar em U porque no h espao suficiente para encaixar doze equipamentos. O que
se fez foi dobrar a linha para ganhar espao."
Nas novas linhas de montagem, em fase de desenvolvimento mas onde na realidade j se trabalha, as
alteraes introduzidas em matria de organizao do trabalho no sero substanciais. Nas palavras de um
operador da nova linha da PSA, acaba por ser "Melhor, porque trabalhamos de frente para a mquina, no
precisamos de fazer tantos movimentos. E acho que mais rentvel, coisas mais pequenas, trabalha-se
com paletes, cada uma leva um jogo, so todos seguidos, sempre a andar, sem elevadores. [Prefere ento
trabalhar sem elevadores?] Assim a mquina est nossa frente e s tirar e pr na palete, enquanto que
na outra linha [com elevadores], utilizvamos caixas bem maiores e tnhamos de trabalhar com elas na
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mquina - tirar, virar, colocar o que era mais trabalhoso." J segundo o DTE, na transio da fase 2 para a
fase 3, "O que acontece que o posto de trabalho tal como ns o entendamos no conceito 2 aparece mais
espartilhado no conceito 3." Ou seja, as tarefas surgem mais desagregadas, o que indicia no sentido de
alguma atomizao do trabalho. Mas, ainda segundo o DTE, "A organizao em si, o dia-a-dia de uma
pessoa que trabalha com este sistema, no vai variar muito. H alguma especificidade de um ou outro
equipamento mas a forma de trabalhar no." Ideia esta que confirmada por um operador da nova linha da
PSA "O trabalho o mesmo. S que na linha antiga era tudo muito manual." Em registo idntico, o
testemunho de uma sua colega " diferente porque h vrios robots (nesse aspecto evolumos um
bocado) que montam j vrias coisas, capaz de no ser to forado mas, no essencial, a mesma coisa."
Ou seja, se verdade que a aposta em equipamento electrnico na fase 3 veio potenciar maior flexibilidade,
maior conhecimento tcnico e maior sensibilidade, naquilo que essencial, o modelo de trabalho acaba por
diferir pouco relativamente situao anterior. Tambm em matria de cansao, a novidade da
infraestrutura tcnica no trar grandes alteraes, a julgar pelo depoimento do prprio DTE "No alivia a
carga de trabalho das pessoas. Ns continuamos a considerar os mesmos factores tcnicos de cansao nos
estudos de cronometragem."
As diferenas no quotidiano de trabalho sero porventura mais sentidas ao nvel do chefe de linha, na
medida em que acumulam mais funes de controlo. A julgar pelo relato do chefe de linha da PSA, assim
parece " totalmente diferente do que trabalhar em U. Antes tinha as pessoas mais perto de mim. J viu o
comprimento desta linha? Tinha um maior controlo. Como estamos a iniciar eu prprio tenho que criar uma
maneira de trabalhar diferente." J no que tem que ver com o conceito que est na base da gesto dos
postos de trabalho, acrescenta que os operadores "Tm que estar sempre em circulao. A inteno
nunca parar. Ou seja, ao fim ao cabo a filosofia a mesma."
Em todo o caso, o facto de se tratar de um sistema novo parece ser apreciado pelos executantes. Assim
atesta o testemunho de um operador da nova linha PSA "O que diferente sempre bem-vindo, gosto de
aprender coisas novas." e de uma sua colega "[Qual prefere, esta ou a anterior linha PSA?] A nova,
porque novidade." O DPM est a par desta situao "Eles estavam com muita vontade de comear a
trabalhar na nova linha. As pessoas so sempre adversas mudana. H sempre um ou outro. Mas neste
caso no houve nenhum que no quisesse mudar. Querem mostrar que so capazes de fazer melhor do
que na outra linha. Eles sabem que o equipamento tem possibilidade de fazer melhor e com mais qualidade,
portanto eles querem mostrar que so capazes."
Na Iber-Oleff, embora o contedo dos postos de trabalho na linha permanea, em regra, bastante
empobrecido h uma lgica de grupo que a configurao da linha facilita. A partilha dos tapetes dos quais
as operadoras retiram as peas em circulao, embora numa lgica sequencial, cria uma dinmica de
equipa que escapa geralmente ao trabalho em linha sequencial simples. "Quando esto numa linha
sequencial as pessoas esto umas perto das outras e qualquer coisa que se pode passar. Enquanto que
ali estamos a partilhar. H uma abertura equipa de trabalho. a responsabilidade." (Director de fbrica) A
cadncia imposta pelos tapetes rolantes e o contedo limitado das operaes aproxima-nos da concepo
tradicional que usualmente associamos ao trabalho na linha de montagem. "A prpria linha ajuda a ganhar o
ritmo adequado s pessoas, ou seja quase que cria um ritmo comum." (Director de fbrica). H, no entanto,
uma dinmica diferente importada da variante da configurao sequencial da linha, que parece restringir os
constrangimentos decorrentes de ritmos diferentes e esbater o isolamento dos postos e a dependncia de
uns em relao aos outros.
De acordo com as palavras do engenheiro industrial e do director de fbrica, a tendncia da empresa para
automatizar, garantindo a qualidade dos produtos. Mas h determinadas tarefas "que tm mesmo que ser
feitas pessoalmente devido sensibilidade, pois os robots por mais que tentem no conseguem ter a
sensibilidade humana. impossvel pr um robot a ter a sensibilidade se estas lamelas esto com a mesma
fora, se est o gosto ao toque, se sente o ressalto. No possvel termos a sensibilidade." (Engenheiro
Industrial).

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Vale a pena sublinhar a existncia de tarefas dificilmente substituveis pelos equipamentos tcnicos. O
discurso acentua a automatizao, no h dvida que esse o caminho da empresa. A manuteno, ou
no, dos postos de trabalho depende, em larga medida, das vantagens tcnicas dos equipamentos e do
retorno do investimento necessrio para a sua aquisio. H vantagens no trabalho humano que parecem
favorecer determinados postos de trabalho, assim como h custos de investimento tecnolgico que nalguns
casos no compensam.

4. Concluso
Quanto pergunta de partida que acompanha todo o projecto - no quadro de uma dada tecnologia, resta
margem para novas escolhas organizacionais? e qual vimos respondendo alicerados nos estudos de
caso, a DRH afirma que "sempre, os processos, as formas de fazer, sempre se podem melhorar..."
Por um lado, as diferentes linhas de montagem esto no eixo da infraestrutura tcnica destas fbricas, pelo
que objectivamente determinam constrangimentos relativamente aos tempos de execuo (breves) e aos
gestos (prescritos) dos operadores. O que , partida, condicionador. No obstante, a Huf Portuguesa e a
Iber-Oleff vm sendo capazes de encontrar formas relativamente inovadoras de melhorar qualitativamente
as suas prticas de trabalho e, entre as vrias estratgias encontradas, sublinhamos o sistema de rotao
de tarefas e a sua gesto.
justamente este cruzamento entre condicionamento tecnolgico e inovao qualitativa que faz da Huf
Portuguesa e da Iber-Oleff dois estudos de caso interessantes no quadro do projecto LiMITE.

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