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INDICE:

1. Introduccin
..2
2. Antecedentes
y
Definicin
del
Hoshin
Kanri...3
3. Hoshin Kanri como sistema integrado de planeacin en
la
organizacin
..8
4. Elementos
.
5. Desarrollo
del
Hoshin
Kanri.
5.1. Planificacin
.
5.2. Ejecucin

5.3. Verificacin
..
5.4. Implementacin

6. Ventajas
y
Desventajas

7. Conclusiones
..
8. Visita
a
empresa

9. Fotografas

10.
Bibliografa
..

1.- Introduccin
Comnmente cuando hablamos de innovacin, tecnologa, mtodos
administrativos, mejoramiento de procesos, calidad, referimos o
relacionamos estos temas a los japoneses, dado que estos
descubrieron o implementaron gran cantidad de herramientas para
un mejor funcionamiento y una mayor productividad de la
organizacin.
Uno de estos aportes de los japoneses fue el Hoshin Kanri,
traducido o conocido mayormente como Administracin por
Polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma
ms completa Despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Este mtodo es aplicado en su mayora en las empresas japonesas,
debido a ser su lugar de origen, y en una menor cantidad en los
dems pases.
Empresas muy conocidas aplican el Hoshin Kanri, algunos ejemplo
son: Toyota, Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei, Komatsu, HewlettPackard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas
Instruments, AT&T, Dow Chemical, Xerox, entre otras.
El xito de este mtodo se ha reflejado tambin en los sistemas de
salud y en las industrias automotrices alemana y surcoreana.
Esta no solo brilla en el sector produccin, sino tambin en servicios,
en este sector tambin se puede aplicar Hoshin Kanri, debido a que
estas, al igual que las manufactureras, transforman input en output, y
los procesos de transformacin puedes ser gestionados con enfoques
similares, aun as en el sector manufacturero es ms conveniente
desarrollarlo antes que en el de servicios.
2

A continuacin en el presente informe daremos a conocer los


conceptos, elementos, etapas, aspectos sobre el ya mencionado
Despliegue de Polticas
La siguiente investigacin consta de informacin que explica el tema,
desde su historia, hasta su aplicacin dentro de las organizaciones,
adems de un resumen de una visita realizada a una empresa, en la
cual pudimos conocer como es su manejo, control, las operaciones,
procesos y discutir sobre el Hoshin Kanri, si esta la aplica o no, y si
fuera el caso que no, cmo se aplicara, para tener un conocimiento
ms amplio y real, de este tema.

2.- Antecedentes y Definicin del Hoshin Kanri


ANTECEDENTES:
Los diferentes aportes sobre la teora administrativa, a travs de la historia
de la humanidad, contribuyeron a una verdadera evolucin y fortalecimiento
del conocimiento y en el desarrollo de diversas herramientas relacionadas
con la definicin, implementacin, monitoreo y ajuste de la estrategia y
planificacin, afectando e influenciado los cambios en los enfoques
gerenciales y herramientas de planificacin.
Para comprender esta evolucin, tenemos que comprender las situaciones
del ambiente y la economa que imperaban en el siglo XX y como stas
influenciaron los diferentes pensamientos gerenciales y teoras de cada
poca, por lo que identificaremos cuatro grandes acontecimientos que
generaron evoluciones al pensamiento y teora estratgica gerencial.
Primer gran acontecimiento, en busca del Incremento en la
Produccin
A principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la
industria se expanda continuamente. Los inventos y la mecanizacin
estaban a la orden del da. La mano de obra estaba siendo suplantada por
herramientas y mquinas de trabajo, los pequeos talleres eran sustituidos
por las grandes chimeneas y enormes fbricas. Se dio un tremendo nfasis
en la produccin y la economa de escala. La bsqueda de eficiencia y bajos
costos eran el enfoque de los negocios.

Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios.


Era la tierra de la abundancia. Sin experiencia y poco conocimiento en
Administracin y Liderazgo, los Gerentes eran verdaderos dictadores,
abusando de su autoridad. Los estndares de productividad, la
compensacin por destajo, eran definidos subjetivamente, sin tomar en
cuenta la capacidad de los sistemas de trabajo o un anlisis profundo del
desempeo de la organizacin, lo que se trataba era de obtener la mxima
produccin, al menor costo. La competencia era mnima y el enfoque era
hacia producir y producir cualquier tipo de productos, ya que el mercado
estaba vido de comprarlos. El talento del empleado y su capacidad de
razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su
capacidad y fuerza por producir ms y ms, de tal forma que se dio mucho
nfasis al concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba
diariamente para maximizar la produccin en base a su fuerza bruta, gente
simple, para trabajos simples.
Segundo
gran
acontecimiento,
Operaciones y Recursos

hacia

la

Optimizacin

de

La primera y segunda guerra mundial dio paso a un creciente nfasis en la


eficiencia de las operaciones, basado en mtodos cuantitativos de anlisis.
Esta escuela de la administracin cuantitativa, se gest de la integracin de
equipos de varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la
economa y la estadstica. La idea central era que el estudio y solucin
multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la
Investigacin de Operaciones (IO), era ms eficiente y rpida que de otra
manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la produccin a bajo
costo, pero maximizada por el concepto de velocidad, ya que para vencer
al oponente haba que producir municiones, armamento y provisiones ms
rpido que los contrincantes. De tal forma que el enfoque de la
administracin cuantitativa, fue el maximizar la produccin a la mayor
velocidad posible, optimizando as los escasos recursos existentes.
Durante esta poca de administracin cuantitativa, se origin el control
estadstico de procesos (CEP), sin embargo, ste no fue usado en los EEUU,
sino hasta muchos aos posteriores, sino que fue Japn el pas que
realmente lo desarroll.
Tercer gran acontecimiento, hacia la Calidad en las Operaciones:
El siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se dio luego de
la segunda guerra mundial y este fue precisamente en el pas destruido por
la guerra, Japn. Las fuerzas de ocupacin delegaron en el General Douglas
MacArthur el comandar los esfuerzos por reconstruir la economa. Entonces
MacArthur se apoy en expertos norteamericanos para esta difcil tarea.
Uno de estos expertos fue Homer Sarasohn, un ingeniero del MIT, el cual
dirigi las operaciones de Comunicacin Civil. Este necesitaba establecer un
centro de informacin, para poder comunicar y educar a la poblacin de
manera rpida y con la mayor cobertura posible, de tal forma que decidi
hacerlo por radio. As que procedi, a la instalacin de plantas productoras
de radios, sin embargo, dado que las materias primas eran escasas y de
mala calidad y que los administradores y trabajadores eran nuevos y muy
poco calificados, las primeras producciones de radios eran cualquier cosa,
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menos productos de calidad utilizables para la misin de comunicacin


con la poblacin. As que Homer adopto la estrategia de capacitar a
gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad.
La seccin de Comunicacin Civil, trabaj con el JUSE (instituto de
ingenieros de Japn) para implementar un control estadstico de procesos
(CEP), para lo cual necesitaba rpidamente el capacitar a los
administradores en estas herramientas de la administracin cuantitativa. La
eleccin entonces fue la de un profesor de la Universidad de Columbia, el
cual era experto en estos mtodos estadsticos de control de la calidad, el
profesor Edward Deming. A partir de junio de 1950, Deming entreno a
cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves:

El uso del ciclo o mtodo cientfico de mejorar las operaciones (PDCA:


planear, hacer, verificar y actuar)
La importancias de comprender y eliminar las causas de variacin
El control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control.

Posteriormente invitaron en 1954 a Joseph Juran a dar capacitacin sobre el


papel de la gerencia en la gestin de actividades de la calidad. As que el
movimiento de CEP iniciado, se transform rpidamente en un concepto de
Administracin de la Calidad Total (ACT).
Cuarto gran acontecimiento, PDCA
Otro evento fue crtico en esta evolucin de conceptos, la aparicin en la
dcada de los 50s del libro La prctica del gerenciamiento de Peter
Drucker, el cual describa con mucho detalle la importancia de la
Administracin por Objetivos (APO) herramienta ampliamente utilizada en
Amrica. Los Japoneses asociaron al uso del CEP y el APO, una de las
explicaciones de porque haba prdida de la guerra, dado el fortalecimiento
que estas herramientas gerenciales les haba trado a los Aliados en su
capacidad de producir ms, con mejor calidad.
Entonces, los Ingenieros del JUSE amalgamaron los conceptos de CEP, de
ACT con los conceptos sobre APO, dando as los primeros pasos hacia la
planificacin de la calidad qu posteriormente evolucion hacia lo que se
conoce como el Hoshin Kanri. El JUSE cre en 1957 el Premio Deming a
la excelencia empresarial en Japn, para fomentar la industrializacin y
acrecentar la competitividad, va el compartir prcticas de excelencia y el
fomentar la utilizacin masiva de los conceptos de CEP, ACT y Planificacin
de la Calidad. En 1957, Kaoro Ishikawa public un documento enfatizando la
importancia de la administracin a travs de polticas de gerenciamiento o
planificacin de la calidad. En 1960, nuevamente Juran con el JUSE,
introdujeron en Japn la responsabilidad de la gerencia por la planificacin
de mejoras y el establecimiento de objetivos y metas.
En 1965, la empresa Bridgestone Tire, patrocin una investigacin en Japn,
para entender sus tcnicas de gerenciamiento y planificacin utilizadas por
las empresas ganadoras del Deming Price, este evento fue crtico para el
desarrollo de los conceptos y herramientas de la planificacin estratgica.
Lo que descubrieron en esta investigacin fueron una serie de prcticas
gerenciales, relacionadas con la gestin de calidad, la planificacin y la
administracin por objetivos. A estas tcnicas integradas se les conoca con
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el nombre de Hoshin Kanri. Posteriormente a este evento, Hoshin comenz


a introducirse lentamente en los EEUU a comienzos de los 80s. Esto sucedi
en mayor grado porque ya algunas empresas norteamericanas tenan
subsidiarias en Japn, las cuales fueron ganadoras del premio Deming a la
excelencia en gestin, tales como las filiales de Hewlett Packard, Fuji Xerox y
Texas Instruments. Estos eventos movieron rpidamente la frontera de la
planeacin de fijacin de la mayor cantidad de objetivos posibles, con un
enfoque financiero de eficiencia, hacia la integracin de APO, ACT y CEP,
conocido con el nombre de Hoshin Kanri.
Los japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra Ho
significa direccin y la palabra Shin significa aguja, entonces Hoshin
podra traducirse como direccin de la aguja o brjula. La palabra
Kanri significa control o gestin. De tal forma que podramos entender
Hoshin Kanri, como la administracin de la brjula o direccin del negocio.
A la gestin Hoshin Kanri, tambin se la conoce por planificacin Hoshin,
gestin Hoshin, Policy Deployment, Policy Management, entre otros
nombres.
La evolucin de conceptos administrativos y de gerencia, trae consigo una
serie de nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la
eficiencia y optimizacin de la produccin, hasta la bsqueda de
diferenciacin y un posicionamiento nico de mercado, para garantizar la
creacin de Valor para Clientes, accionistas y empleados. Esta evolucin
administrativa, como presentamos con anterioridad, se debe nicamente al
impulso ocasionado por el acelerado cambio de condiciones econmicas
mundiales de la dcada de los 90s. La ciencia administrativa evolucion de
la Administracin por Objetivos (APO) en los 20s, 30s y 40s, la cual se
perfeccion con el aparecimiento de la Investigacin de Operaciones (IO) y
la Presupuestacin, en los 40s, 50s y 60s, para luego integrarse en la
planificacin de la calidad o Hoshin en los 60s y 70s y finalmente hacia el
Balanced Scorecard (BSC) en los 80s y 90s. Con cada uno de stas
evoluciones, las Organizaciones han obtenido mayores niveles en
productividad, ocasionados por una mayor creacin de Valor para clientes,
empleados y accionistas.

DEFINICIN
Para poder definirlo hemos recopilado distintos conceptos del significado del
Hoshin Kanri dados por diferentes autores:

Hoshin: Reluciente o fulgurante; Kanri: Apuntar a una direccin (Bob


King. Hoshin Planning. The Development Approach. 1989.)

Hoshin: Aguja brillante; Kanri Administracin (Nirmalaya Banerjee &


Shubhrangshu Barman Roy. Hoshin Kanri. Aligning Operational Goals
to Strategics Goals. Webinar. BMGI India.
Ho: Direccin; Shin: Enfocarse; Kan: Alinearse; Ri: Razn (David
Hutchins. Hoshin Kanri. The Strategic Approach to Continuos
Improvement.)
Ho: Mtodo; Shin: Aguja o comps; Kanri: Administracin o control
(Thomason, Ashley, Jackson. MIOM. 2005)
Hoshin Kanri: Es una herramienta para impulsar la capacidad de la
compaa por medio del despliegue de polticas y planes,
estableciendo un plan anual de administracin.
Hoshin Kanri: Es un sistema de administracin en la que una poltica
anual formulada por la compaa pasa hacia los niveles operativos de
la organizacin y se implementa a travs de todos los departamentos
y funciones.

A partir de estos conceptos podemos definir que la palabra


japonesa Hoshin significa: un curso, una poltica, un plan, una brjula. La
palabra Kanri significa administracin, gerencia, control. Tambin se le
llama: Despliegue de la poltica o planificacin Hoshin.
El Hoshin Kanri es un enfoque gerencial de Administracin por polticas,
que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y
posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la
organizacin originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los
medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos
objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin.
El sistema fija a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y
polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta
direccin y luego implantarlas a toda la organizacin para que cada
departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de
ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.
En este contexto, poltica significa unos objetivos y unos medios para
lograrlos. La implementacin o despliegue es el proceso por medio del cual
toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los
planes estratgicos. Alinea la organizacin con cambios del ambiente
externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas
que deben cerrarse movilizando a toda la organizacin para cerrarlas,
utilizando el ciclo PDCA.
Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a
partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de
las cuestiones crticas del mismo.
Hoshin Kanri es un modelo de planificacin cclica y un concepto de gerencia
de origen japons. Se aplica en dos niveles:
A nivel del planeamiento estratgico. Una pequea cantidad de objetivos
corporativos claves de largo alcance se planean sistemticamente. Se
llaman Objetivos de avanzada, y duran tpicamente 2 a 5 aos con
pequeos cambios. Se enfocan en la realizacin de mejoras significativas

del desempeo, o a realizar cambios sustantivos en la forma en que


opera una organizacin, un proceso clave del negocio, o un departamento.
A nivel cotidiano. La mayor parte del tiempo de una organizacin debe ser
dedicado a velar por el funcionamiento del negocio. Realizando las
actividades de valor aadido de los procesos dominantes del negocio, que
satisfacen el propsito de la organizacin. Estos fundamentos de
negocio cotidianos se deben supervisar sobre una base diaria en todas las
partes de la organizacin. De esta forma es cmo los responsables de un
proceso pueden tomar la accin correctiva en tiempo real para la mejora
continua del proceso.
Rene una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los
trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a
cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando
como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los
aspectos claves para alcanzar el xito.
Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el xito de un negocio a
partir de integrar la administracin de los procesos fundamentales del
mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratgico y el Plan Anual (la
viabilidad futura). Integra la calidad a la gestin empresarial a la vez que
conduce a enfocar los procesos verdaderamente crticos
En sntesis, es un mtodo que conjuga toda la energa organizacional para
dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las
necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la
potencialidad humana.

3.- Hoshin Kanri como sistema integrado de planeacin en


las organizaciones
Es bien conocido que en el rea de calidad y productividad, Japn ha hecho
muchas aportaciones. Una de ella es el desarrollo de la metodologa Hoshin
Kanri, la cual busca mejorar la planeacin y aumentar los niveles de
calidad en las organizaciones. En qu consiste esta tcnica? Hoshin
significa plan mientras que Kanri significa administracin o control. Como su
nombre lo indica, se utiliza para gestionar planes, pero de una manera
cclica. Busca establecer, implementar y controlar los objetivos de una
empresa y as garantizar que se tendrn los recursos necesarios para
alcanzarlos.
Utilizar la planificacin Hoshin Kanri tiene mltiples ventajas: se puede
realizar una planeacin estratgica a largo plazo, se desarrollan metas
estratgicas compartidas entre departamentos, permite establecer una
estructura sistemtica y efectiva para divulgar polticas generales a largo y
corto plazo, adems, hace posible que cada departamento dentro de
la empresa defina su responsabilidad y alcance sus metas.
El proceso que se debe seguir para implementar este mtodo es el
siguiente:
1.

Definir los objetivos que desean ser alcanzados por la organizacin.

2. Delimitar las actividades bsicas necesarias para alcanzar dichos


objetivos.
3. Distribuir las actividades de acuerdo a la jerarqua de la empresa.
4. Cada rea debe definir sus metas y desarrollar planes para alcanzar
sus objetivos.
Es esencial detallar lo ms posible las actividades, esto nos ayudar a
alcanzar lo que buscamos, tambin es importante definir quin ser el
responsable de realizar cada una de stas. Conocer cmo implementar este
tipo de tcnicas, nos ayudar a encontrar nuevas y mejores formas de
realizar nuestros procesos y aumentar as nuestra planeacin, y mejor
an, nuestros niveles de calidad y productividad.

4.- Elementos
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
La Mejora Continua es tambin conocida como Kaizen, una palabra
de origen japons, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para
mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofa y la
planificacin de cada organizacin y tambin debe ser tomada en
serio desde la Alta Direccin. Tener la voluntad de querer mejorar de
forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo
profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua
significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye
mucho a que una organizacin avance. La Mejora Continua consiste
en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se
ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin. Con la
aplicacin de una modalidad circular, el proceso o proyecto no
termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien,
se inicia un nuevo desafo no slo para el responsable de cada
proceso o proyecto emprendido, sino tambin para la propia
organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de
mejora y se aplican anlisis con mtodos ms simples y eficientes
para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.

2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro


de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la
administracin (TQM).

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que


busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o
superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por
una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de
calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y
aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de

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calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el


desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para
conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organizacin basada en modelos de mejora continua.

6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que


no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn

7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente


con los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de


objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del


negocio y complementarse con herramientas de control de calidad
y benchmarking.
10.
Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar
tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la
efectividad de los mismos.
11.
Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la
implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
12.
Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la
empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus
resultados con la intencin de generar una matriz FODA,
herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en
un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es
implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

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5.- Desarrollo del Hoshin Kanri


Hoshin Kanri es un modelo de gestin estratgica basado en el ciclo PDCA:
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, tambin conocido como el Ciclo de Deming,
el Ciclo de Shewhart o la Rueda de Deming:
Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos.
Hacer: Implementar los nuevos procesos.
Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con
los esperados.
Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas.
El PDCA en s mismo est basado en el mtodo cientfico, definido por
Francis Bacon en 1620 como el ciclo Hiptesis - Experimentacin Evaluacin.
El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con xito
en compaas como Toyota desde hace ya varias dcadas. Aplicar
el mtodo cientfico para dirigir una empresa parece una buena idea, pero
en Occidente, Hoshin se ha adoptado nicamente dentro de los lmites de
las disciplinas acadmicas especializadas y de negocios (como muchos otros
mtodos de gestin japons). En cambio en Japn, Hoshin ha ido
evolucionando hacia un sistema operativo de buena fe que integra todo lo

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que se mueve: ventas, marketing, ingeniera, fabricacin y gestin de la


cadena de suministro.
La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a
personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros
de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta gestin por objetivos,
transformndola en una gestin por medios. Es relativamente fcil
ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como tener los mejores
productos, lograr los mayores ingresos y tener los menores costos,
pero es mucho ms difcil ponerse de acuerdo sobre la medios. Para ello,
debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los
proveedores e incluso los clientes. En otras palabras, debemos superar
nuestras tendencias egostas y convertirnos en pensadores de sistemas.
Hoshin aborda este reto siguiendo los pasos del ciclo PDCA:

5.1. Planificacin
En el primer paso en la fase de planificacin Hoshin, la alta gerencia evala
el estado de sus recursos competitivos.
Para ello, Hoshin utiliza un mtodo nico conocido en Japn como
el Diagnstico del Presidente. Es una mirada sistemtica al lado intangible
de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las
personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos
intangibles que determinan el xito en el mercado global de hoy.
La evaluacin se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una
escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).
El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de
recursos competitivos con la lnea de base. En los niveles superiores de la
empresa, una conversacin entre los lderes del negocio resulta en un
conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un
cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestin
financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo
sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el
cuadro de mando tradicional de los resultados financieros est equilibrado
con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.
A continuacin, la alta direccin identifica un puado de proyectos de
mejora clave que har que la empresa alcance sus objetivos. La mejor
prctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con
potencial a travs de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo
de Valor se iniciaron en el mbito de la fabricacin, pero se han extendido a
las ventas, marketing, ingeniera y gestin de la cadena de suministro. Estos
mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los
procesos de negocio y la construccin de relaciones con clientes y
proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y
relacionarlas de forma sistemtica a los ingresos globales y los objetivos de
costos.
Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con
los detalles. La conversacin acerca de los objetivos estratgicos y los
medios se ampla cuando la alta direccin despliega su estrategia para la
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gestin de medios en un proceso llamado catchball (porque los directivos


lanzan un ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organizacin a otro).
Hay tres beneficios importantes de los catchball:
En primer lugar, abre nuevos canales de comunicacin entre los lderes de
la empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente
la calidad del conocimiento compartido de la organizacin acerca de sus
procesos, personas y relaciones.
En segundo lugar forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la
estrategia.
En tercer lugar, por el hecho de que se involucra y se compromete a
gerentes de todas las lneas en esta toma y daca, Hoshin reduce
drsticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado
hacer.
Todo esto se sustenta con una documentacin detallada, lo que refuerza la
necesidad de cumplir con los compromisos asumidos.

Una de las maneras ms populares para documentar el proceso Hoshin es la


matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro.
La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia:
las metas, los proyectos y las personas.
Normalmente, una empresa establece temas estratgicos generales en el
cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X.
Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo
de la X.

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Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el


cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X,
Y los proyectos diseados para alcanzar los objetivos enumerados
(iniciativas estratgicas) se listan en el cuadrante de las Tcticas por encima
de la X.
Al tener que colocar toda esta informacin en una pgina, la alta direccin
se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un nmero limitado
de metas de rendimientos y proyectos.
Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X est
plenamente documentado tambin. El mtodo de Toyota para esta
documentacin es que debe entrar en una hoja de tamao A3. Este sumario
incluye la definicin del problema, las metas de mejora, el anlisis y el plan
de accin. Una vez ms, el hecho de tener que utilizar una sola pgina
promueve el enfoque y la claridad.

5.2. Ejecucin
Como tenemos entendido, gran parte de los planes estratgicos se
descomponen en la ejecucin. Aqu, es que Hoshin debe lograr la perfecta
integracin con el trabajo diario de cada empleado.
Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en
revisiones concretas de los estndares de trabajo que se estn ejecutando
en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado
durante la planificacin, as como porque Hoshin da por sentado un sistema
muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha
evolucionado junto con el sistema japons de la gestin de la calidad, del
cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.
Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta
perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones
descentralizadas de los empleados con los objetivos estratgicos de la
compaa.
La aplicacin de Hoshin Kanri se basa en los siguientes conceptos clave:
Hoshin Kanri: Direccin y planificacin de empresas y despliegue de
polticas:
1. Apuntar una direccin, todos en una misma direccin
2. Despliegue de metas
3. Las personas que tiene a su cargo la ejecucin de un plan han de
participar en el proceso de planificacin
4. Tiempo dedicado a los objetivos estratgicos: Direccin 80%, Operarios
10%
5. Direccin busca el QU; mandos intermedios el CMO; operarios:
ACIS, PROPUESTAS

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6. Seguimiento: Si el control diario no es eficaz, el Hoshin NO FUNCIONA.


7. Concepto sistemtico de dirigir el cambio en procesos crticos del negocio
8. Direccin interfuncional y comunicacin continua
9. PDCA.
10. Proceso de reajuste, de mejora, de adecuacin
El Hoshin- Kanri se convierte en una metodologa para poner a punto una
direccin y planificacin estratgica. La direccin revisa el sistema para
velar por los resultados.
La aplicacin se centra en un entorno de progreso estratgico, mediante
direccin participativa y por objetivos, con potenciacin de todas las
personas de la organizacin.

5.3. Verificacin
Programa Marco, Se refiere al conjunto de reas, sistemas y etapas de
desarrollo o estados de avance posibles establecidos para cada uno estos.
Etapas de Desarrollo, son la secuencia u orden de desarrollo de los
sistemas, por lo tanto las etapas son acumulativas, incluyendo en cada una
el desarrollo de la anterior. Cada etapa se define especificando claramente
sus contenidos y exigencias, de modo tal que con el cumplimiento de la
etapa final, el sistema o proyecto se encuentre implementado segn
caractersticas y requisitos bsicos.
Objetivos de Gestin, se refiere al compromiso propuesto por la institucin y
corresponde a la etapa que alcanzar cada sistema del PMG.
Requisitos Tcnicos, son especificaciones en detalle de los contenidos y
exigencias establecidas para cada etapa de desarrollo. Dichos requisitos
definen la calidad exigida para cada objetivo de gestin.
Medios de Verificacin, es el instrumento a travs del cual se acredita el
cumplimiento de los requisitos tcnicos de los objetivos de gestin. Este
instrumento debe ser auditable.
Auditoria, es un proceso de carcter permanente, de responsabilidad de los
auditores internos, realizado a lo largo del desarrollo de todos los procesos
vinculados al cumplimiento de los objetivos de gestin comprometidos en
el PMG. Consiste en examinar y evaluar veracidad de la informacin a travs
de los Medios de Verificacin definidos en cada caso, las fuentes de
informacin y los Procesos que la generan.
Certificacin o Validacin Tcnica, consiste en la validacin del cumplimiento
de los requisitos tcnicos de cada objetivo de gestin. La prctica general
es que dichos requisitos son certificados o validados tcnicamente por
instituciones (Red de Expertos) que tienen la responsabilidad del desarrollo
del sistema. Es el caso de las reas Calidad de Atencin de Usuarios,
Planificacin / Control / Gestin Territorial Integrada, Auditoria Interna,
Administracin Financiera y Enfoque de Gnero.
16

Por otra parte, aquellos sistemas no vinculados parcial o completamente


con otras instituciones como Red de Expertos, y que se gestiona al interior
de cada servicio, el proceso de certificacin o validacin de los requisitos
tcnicos es responsabilidad del auditor interno. Este es el caso del sistema
de Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, y algunos
de los requisitos tcnicos de los sistemas de Capacitacin y Evaluacin de
Desempeo.
Cumplimiento del PMG, Se entender cumplido cada objetivo de gestin si
cumple con todos los requisitos tcnicos acreditados por los medios de
verificacin. La medicin del grado de cumplimiento del objetivo de gestin
tomar slo valores de 100% si cumple y 0% en caso contrario. El grado de
cumplimiento del PMG que otorga el derecho a incentivo monetario es aquel
en que el cumplimiento global ponderado de la institucin es, al menos de
un 75%. El cumplimiento del PMG que dar derecho a los funcionarios del
servicio respectivo a un incremento del 5%1 de la base remuneracional en
aquellas instituciones que hayan obtenido un grado de cumplimiento igual o
superior a 90 %; un aumento de 2,5% de la base remuneracional en
aquellas instituciones que logren un grado de cumplimiento mayor o igual a
75% y menos que 90%; y un incremento de 0% de la base remuneracional
en aquellas instituciones que alcancen un grado de cumplimiento menor a
75%.

5.4. Implementacin
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta
disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se
orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de
reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a
travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de
los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad
A continuacin veremos los planes de una empresa industrial que se
prepararon siguiendo el procedimiento de una gestin HOSHIN (tambin
denominada planificacin HOSHIN)

AFIANZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD


La seguridad es la base del bienestar general de los empleados y uno de los
pilares de la produccin del medio ambiente. Todos debemos trabajar para
evitar accidentes a travs de planes sistemticos de seguridad.
REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS
El difcil entorno que se perfila para la empresa en el prximo ao obliga a
reducir los costos operativos, eliminando todo tipo de despilfarro.
DESARROLLAR LA CAPACIDAD DEL PERSONAL

17

Es imprescindible desarrollar las capacidades del personal tanto a nivel


tcnico como gerencial. Este desarrollo no solamente mejora el rendimiento
del sistema en s, sino que mejora la comunicacin entre las reas tcnicas y
las administrativas y de control.

CUADRO N1: HOSHIN del director general para el prximo ao.


Observamos que solo se obtienen 3 HOSHIN generales (que se basan en los
lineamientos del directorio y en las condiciones del entorno socioeconmico), los cuales reflejan las reas en que se aspira a lograr objetivos
importantes. Estos HOSHIN se traducen de accin clave, que van perfilando
el despliegue de objetivos y medios ms concretos (cabe destacar que estos
planes se distribuyen a todos los gerentes, jefes, empleados y empresas
proveedores principales).
El resto de las actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos
el trabajo en trabajo de rutina y trabajo de mejora, podemos afirmar que la
gestin HOSHIN apunta sobre todo al segundo y en reas de mucho inters
para la empresa.
Respecto al director general, los planes (a nivel de grandes lineamientos),
se muestra en el cuadro 2

AFIANZAR LOS PRECEDIMIENTOS DE SEGURIDAD


1.- Crear lugares de trabajo seguro y agradable para los visitantes y lo
empleados y operarios con la introduccin de dispositivos de seguridad de
ltima tecnologa.
18

2.- Capacitar al personal en las normas de la industria y actualizar las normas


internas de la empresa.
3.- Implantar un sistema de recorrido regular de la planta a los fines de
verificar el cumplimiento de las normas.
REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS
1.- Realizar un anlisis exhaustivo de los costos de la empresa.
2.- Eliminar el derroche y buscas formas ms eficientes de trabajo en todas
las reas de la compaa a travs de la creatividad.
DESARROLLAR LA CAPACIDAD DEL PERSONAL
1.- Evaluar el estado de capacitacin de todos los miembros de la
organizacin y su relacin con la necesidad de firmas.
2.- Planificar y desarrollar un plan que haga hincapi en el desarrollo de la
autonoma y promueva la productividad individual.

CUADRO N2: Planes de accin del director general


A continuacin, se exponen diversos ejemplos de planes para un gerente de
operaciones, un jefe de rea y un supervisor.

HOSHIN

REDUCIR
LOS
COSTOS
DE
OPERACIO
NES

ACCIONES
ELEMENT
CONCRET
OS CLAVE
AS
1.- Trabajar
con
Proveedore
s.

CRONOGRAMA
RESPONS OBJETIV
ABLE
O

2005
4

1.Jefe de
1

Negociacio Suministros reunin /


nes
mes
constantes
con
proveedore
s (nuevos y
establecido
s).
19

2006

1 1 1
1 2 3
0 1 2

5

2.Capacitaci
n a los
proveedore
s.

Jefe de
Ingeniera y
Suministros
.

1.- Estudio
de
factibilidad.

2.Incorporar
una
Jefe de
maquina
Ingeniera.
2.compresor
Implantaci
a.
n de los
resultados.
1.Capacitar.

1.- Fijarse
como
Jefe de
objetivo el
seguridad
"cero
2.- Revisar industrial.
accidente". accidentes
pasados y
sus causas.

CREAR
LUGARES
DE
TRABAJOS
AUN MAS
SEGUROS 2.Actualizar
la
tecnologa
de
seguridad
industrial.

1.Contratar
expertos
externos

Reducir
derroche
s 25% al
menor
costo
posible.

3
cursos /
ao

3
cursos /
ao

1 vez /
ao,
auditoria
Gerente de
de
Operacione
segurida
s.
d
complet
a.

P P DDDC AAA AAA

CUADRO N 3: Plan de accin para el gerente de operaciones. FUENTE: E.


YACUZZI (2006)

HOSHIN

ELEMENTOS
CLAVE

ACCIONE
S
CONCRET
AS

CRONOGRAMA
RESPONS
ABLE

OBJETIV
O

2005

2006

4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
CERO
1.- Capacitar al
ACCIDEN personal.
TE

1.- Plan de Supervisor 1 vez /


capacitaci con experto ao para
n.
de RR.HH
cada
emplead
o

20

2.Ejecucin

Supervisor.

Etc.

1.Recopilar
datos.

2.- Revisar
accidentes y
sus causas.

2.Analizar
desde el
punto de
vista
cientfico.

Asistente
Seguridad.

3.Difundir
hallazgos.

Etc.

Etc.

Etc.

ACTUALIZ
AR
TECNOLO
GIA

CUADRO N 4: Plan de accin para el Jefe de Higiene y Seguridad Industrial.


FUENTE: E. Yacuzzi (2006).
CRONOGRAMA
HOSHIN

ELEMENT ACCIONES
OS CLAVE CONCRETAS

RESPONS
ABLE

OBJETIVO

2005
4 5 6 7 8 9

CAPACIT 1.- Plan de 1.- Estudiarlo Todos.


AR AL
capacitaci y difundirlo.
PERSON n.
AL PARA
"CERO

100% del
personal
(200
personas)

21

2006
1
0

1
1

1
1 2 3
2

2.- Proponer
mejoras.

ACCIDEN
TE"
2.Ejecucin.

1
sugerencia /
persona por
bimestre.

Todos.

1.1.-Antes de
comenzar el
da, dar
Supervisor.
instrucciones
concretas al
grupo.

Se trata un
tema / da.

1.2.- Educar
a los Jefes de Supervisor.
Grupo.

1 curso 3
hrs / mes.

2.1.- Durante
el trabajo
verificar el
cumplimient
o de las
normas.
2.2.Reconocer la
planta cada
3 horas para
verificar
normas.
3. Al final del
da
reflexionar
10 minutos
sobre el
trabajo y la
seguridad.
4. Mejorar
equipos de
seguridad
con el
Kaizen.

Supervisor.

1
"patrullaje"
/ da.

Supervisor.

Diario.

Todos.

Diario.

Todos.

1 mejora
grupal /
semanal.

CUADRO N 5: Plan de accin para el Supervisor de Seguridad. FUENTE:


E. Yacuzzi (2006).

HOSHIN

ELEMENTO
S CLAVE

ACCIONES
CONCRETA
S

RESPONS
ABLE

22

OBJETIVO

SEGUIMIEN OBSERVACIO
TO
NES

1.- Trabajar
con
proveedores.

1.Negociacin
constante
Jefe de
con
1 reunin /
Suministros
proveedores
mes
.
(nuevos y
establecido
s).
2.Capacitaci
n a los
proveedores
.

REDUCIR
LOS COSTOS
DE
PRODUCCIO
N

2.Incorporar
una maquina
compresora.

Jefe de
1 curso
Ingeniera y
cada 2
Suministros
meses.
.

1.-Estudio
de
Factibilidad.
Jefe de
Ingeniera.

1.Capacitar.
2.- Revisar
accidentes
pasados y
sus causas.
1.Contratar
expertos
externos.

1 vez / mes /
proveedor

Dificultades
por
diferencias
de cultura
empresarial.
Se revisar
el plan de
capacitaci
n.
Al 27/8/05
se haba
logrado una
reduccin
del 21%.
Dificultades
para medir
los costos.
Etc.

2.Implantaci
n de los
resultados.
1.- Fijarse
como
objetivo el
CREAR
"cero
LUGARES DE objetivo".
TRABAJO
AUN MAS
SEGUROS 2.- Actualizar
la tecnologa
de Seguridad
Industrial.

Sin
novedades.

Etc.

Jefe de
Seguridad
Industrial.

2 cursos /
ao
2 veces /
aos

1 vez / ao,
Gerentes
auditoria
de
de
Operacione
seguridad
s.
completa

CUADRO N6: Planilla de seguimiento para el Gerente de Operaciones. FUENTE:


E. Yacuzzi (2006).
Podemos analizar al ver los cuadros antes indicados, como el grado de detalle
aumenta al bajar en la jerarqua institucional.
23

En las columnas de los cuadros destacan, de izquierda a derecha, los siguientes


elementos:

El HOSHIN relevante para cada caso.

Los componentes del plan de accin.

Las acciones concretas que deben tomarse.

El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones.

El objetivo medible que debe lograrse.

El programa cronolgico de trabajo.

En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir
los costos operativos se ha transformado en un HOSHIN del gerente de
operaciones, y se ha desplegado luego en dos elementos clave: trabajar con
los proveedores e incorporar una maquina compresora. A su vez cada
elemento clave debe implantarse con las acciones concretas que se detallan en
la columna correspondiente, al igual que los responsables de la ejecucin, el
objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.
De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.
Planillas anlogas se preparan para todos los HOSHIN y en todos los niveles de
la organizacin. La diferencia principal radica en el nivel de detalle. Las
actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico, para lo
cual se utiliza una planilla modificada en la cual se ha reemplazado la columna
del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. E
n algunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo
PDCA de la mejora continua. (Ntese adems en todas las fases del despliegue
la relacin entre fines y medios). Un HOSHIN de nivel superior (fin) se despliega
en elementos clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior
constituyen luego los HOSHIN del nivel inmediatamente inferior, y as
sucesivamente. Este despliegue de fines a medios es caracterstico de otros
mtodos de la TQM, como la QFD (Quality Function Deployment), o despliegue
de la funcin de calidad).

24

6.- Ventajas y Desventajas


Podemos clasificar las principales ventajas y desventajas del Hoshin
Kanri en:
Ventajas:

Nos permite establecer una estructura sistemtica y efectiva.

Genera participacin y compromiso de parte de los empleados,


los hace sentir parte activa e importante de la organizacin.

Enfoca a la organizacin en pocos puntos, los ms necesarios e


imprescindibles, en lugar de tener muchos puntos secundarios.

Comunica claramente la visin estratgica de la organizacin.

Dado que se supervisa cuidadosamente el progreso de los


planes, permite una respuesta a omisiones de ejecucin y a
corregir los errores.

El proceso del planeamiento se encuentra en mejora continua.

El planeamiento estratgico es sistemtico, porque el formato


de los planes se unifica mediante estndares.

Se pone nfasis en el anlisis y un cuidadoso entendimiento de


las limitaciones que ocurriendo durante el planeamiento
anterior, podemos decir que esto permite un ptimo
aprendizaje organizacional.

Desventajas:

Necesita ser aplicada con rigidez, puede resultar difcil de tener


una ptima aplicacin de esta en algunas culturas.

Requiere de paciencia, de un compromiso a largo plazo, de


supervisin permanente.

Los objetivos mayores tienen que ser estables por al menos


cinco aos.

25

Como podemos observar son muchas las ventajas que encontramos


en la aplicacin y desarrollo del Hoshin Kanri, a pesar que las
limitaciones sean de menor cantidad, podemos rescatar que este
mtodo resulta tedioso, de perseverancia, de rigidez, dado a estos
factores es que puede resultar difcil su ejecucin, por lo que es un
punto muy influyente en la decisin de la utilizacin o no del Hoshin
Kanri, podemos deducir que muchas organizaciones optaron por no
aplicarlo al saber que tendran que tener la paciencia que esta
necesita o simplemente no les resultaba productivo.

7.- Conclusiones
La necesidad de administrar de manera efectiva a la organizacin en
su totalidad integrando las prioridades de la compaa en el trabajo
diario, es el reto que ha impulsado el desarrollo de esquemas que
permitan lograr este cometido.
Hoshin Kanri es un marco de organizacin que orienta la atencin de
la empresa al logro del propsito de la misma, alineando las
prioridades con los planes especficos, integrando estos en el trabajo
diario y asegurando el aprendizaje organizacional y la adaptacin a
travs de la evaluacin continua.

26

8.- Visita a empresa


KONTROLL STAFF S.A.C (ANTES KONTROLL SECURITY S.A.C)
La visita de nuestro grupo a esta empresa KONTROLL STAFF (antes llamada
KONTROLL SECURITY) es sobre gestionar los riesgos de su empresa, empleando
conocimiento, tcnicas y tecnologas de ltima generacin. Para ello cuentan
con un staff de profesionales con ms de 10 aos de experiencia verdadera y
comprobada en sus especialidades y en el campo de la seguridad integral.

RUC: 20536333313

Razn Social: KONTROLL STAFF S.A.C.

Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada

Condicin: Activo

Fecha Inicio Actividades: 02 / Junio / 2010

Actividad Comercial: Otras Actividades Empresariales Ncp.

CIIU: 74996

Direccin Legal: Calle Las Camelias N.820 Of. 802

Distrito / Ciudad: San Isidro

Departamento: Lima

Cuentan con Lneas de Accin:

27

Anlisis y Evaluacin de Riesgo Efectan un diagnstico del estado


de seguridad de la organizacin, a travs de la evaluacin
operativa y fsica del sistema implementado para su proteccin y
la evaluacin del nivel de riesgo existente con el propsito de
optimizar la seguridad y la administracin de recursos.
En Kontroll Security, a travs del concepto ALARP ("Tan bajo
como razonablemente sea posible"), proporcionan una orientacin
sobre el esfuerzo e inversin que debe hacerse sobre un escenario
de riesgo para obtener resultados.

Proteccin Ejecutiva Servicio prestado a travs de personal con


experiencia que desarrolla actividades de proteccin ejecutiva,
combinando el anlisis de las vulnerabilidades, gestin de
informacin, medidas de prevencin y mecanismos de reaccin,
velando por la integridad fsica de los clientes en cada una de las
actividades cotidianas que realicen, as como en las situaciones de
mayor adversidad.

Gestin de Informacin Preventiva de Negocio Consiste en la


recoleccin y anlisis de informacin, dentro de un contexto de
referencia, que permite a la organizacin optimizar sus procesos
operativos y de seguridad estratgica que contribuya a garantizar la
continuidad del negocio.

Investigacin Corporativa Est orientado a identificar y controlar la


comisin de actos de deshonestidad, identificando al posible autor
o autores de ilcito en sus distintas modalidades (fraudes internos,
robos, sustracciones, hurtos, sabotajes, robo de informacin, etc.)
Su trabajo se dirige al cumplimiento de objetivos especficos,
directamente relacionados al resarcimiento del dao producido, a
la determinacin de lo ocurrido y el establecimiento de acciones
para evitar que se repita, a la definicin de la posicin de la
empresa y al tratamiento de los casos donde se comprueba la
existencia de trabajadores relacionados con actos ilcitos.

Seguridad Policial Prestacin de servicios de seguridad mediante el


empleo de personal policial activo en situacin de franco y/o
vacaciones, orientado a potenciar la capacidad disuasiva que genera
la presencia policial dentro de un esquema de seguridad.

Administracin y Operaciones de Centros de Control Mantienen


informado de las operaciones del negocio y conocer las ocurrencias
28

en tiempo real optimizando la toma de decisiones es una de las


ventajas que Kontroll Security ofrece. Para facilitar el acceso y control
de los clientes, cuentan con un Centro de Control que opera los 365
das del ao, las 24 horas del da, direccionando y procesando en
tiempo real la informacin de lo ocurrido en cada uno de los servicios
prestados o asignando operadores con experiencia a las instalaciones
de los clientes.

Seguridad Logstica Referido a la prestacin de servicios de


seguridad mediante el empleo de vehculos especialmente equipados
para realizar servicios de seguridad en el traslado de mercadera,
ploteo y reaccin en ruta ante situaciones de crisis que pudieran
presentarse, bajo el soporte de un centro de control con apoyo de
medios electrnicos (monitoreo satelital) y de un adecuado sistema
de reaccin.

Manejo de crisis y Continuidad del Negocio Para que las


organizaciones puedan disear y adoptar una estructura institucional
para anticipar, evaluar y responder oportuna y adecuadamente a
eventos que afecten sus operaciones.

Con las definiciones antes mencionadas el Gerente de Operaciones de


Kontroll Staff Fernando Liy Jimnez nos coment acerca de cmo opera cada
uno de sus trabajadores, como hace que la empresa camine de forma
coherente, continua y armnica, sin ningn detenimiento.
Responda las preguntas de una manera sutil y coherente, sabe cmo esa
empresa marcha con xito y sin ningn problema, aunque los los problemas
siempre estn presentes, el Gerente hace todo lo posible y aplica mtodos
para resolver estos inconvenientes.
Nos explicaba tambin como es que sus clientes logran estar satisfechos
con la experiencia que les brindan.

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