Produtos farmacuticos de uso veterinrio e

produtos para higienizao e embelezamento

de pequenos animais
A PRTICA DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL EM UMA FBRICA DE
PRODUTOS VETERINRIOS
STELLA JACYSZYN BACHEGA - Universidade Federal de So Carlos (Ufscar),
Mestranda em Engenharia de Produo - e-mail:
stella_bachega@yahoo.com.br
Resumo
A indstria de produtos farmacuticos altamente competitiva,
apresentando certo controle da produo brasileira de medicamentos pelas
empresas multinacionais. Grandes desafios esto sendo propostos a este
setor, devido s mudanas ocorridas no ambiente mundial de negcios nos
ltimos anos.
Um instrumento gerencial que pode ser utilizado para auxiliar as empresas
a tomarem decises nesse ambiente dinmico e mutvel em que se
encontram o planejamento empresarial.
Nesse sentido, o planejamento til para conduzir as atividades da
empresa com vistas a atingir seus objetivos. O objetivo do presente trabalho
analisar o processo de planejamento empresarial de uma organizao
fabricante de produtos veterinrios situada no estado de Minas Gerais. O
mtodo de pesquisa utilizado para a realizao do presente trabalho foi a
pesquisa-ao.
Houve a participao nos processos de planejamento financeiro e
planejamento estratgico. A empresa conduz de modo particular o processo
de elaborao do planejamento estratgico, diferindo das "frmulas
prontas" apresentadas em bibliografias. O planejamento financeiro uma
atividade mais recente. O modelo empregado assemelha-se a uma projeo
de um Demonstrativo de Resultados do Exerccio - DRE. Foi sugerido
empresa aperfeioar o modelo de planejamento empresarial, realizar outros
planos operacionais, adotar uma abordagem sistmica e reduzir o
poderhierrquico como fator de deciso.
Palavras-chave: Produtos veterinrios, Planejamento empresarial, Pesquisaao.
1. Introduo
O setor produtivo brasileiro que envolve a indstria de produtos
farmacuticos, medicinais e veterinrios circula anualmente recursos da
ordem de 10 bilhes de dlares. Hoje, a quarta indstria farmacutica
mundial em volume de produo, atrs dos Estados Unidos, Frana e Itlia.
O faturamento mundial da indstria farmacutica em 2002 era superior a
200 bilhes de dlares (CBME, 2003).
As exportaes brasileiras desse setor atingiram o total de
aproximadamente US$280 milhes, em 2003. No perodo de janeiro a
fevereiro de 2004, as exportaes j atingiram a casa de aproximadamente
52 milhes de dlares, segundo o Ministrio do Desenvolvimento, da
Indstria e do Comrcio Exterior/Secretaria de Comrcio Exterior
(MDIC/SECEX). J as importaes em 2003 reduziram 0,65% comparado ao
ano de 2002 (FEBRAFARMA, 2004).
A produo brasileira de medicamentos controlada pelas empresas

multinacionais, atingindo a proporo de 80%. Essas empresas

internacionais trabalham com plantas de produo e/ou formulao
instaladas no pas, o que garante essa dominao (JARDIM, 1993). As
empresas com capital nacional, responsveis por cerca de 20% do
faturamento do setor, tm suas atividades voltadas principalmente para
produo e desenvolvimento de processos, com produtos obtidos por
analogia, enquanto no havia uma lei de patentes no pas, ou com
tecnologia transferida por parcerias internacionais mediante participao
financeira ou pagamento de royalties para as empresas portadoras de
patentes. Assim, pode-seafirmar que o setor farmacutico brasileiro est
direcionado para a farmacotcnica, ou seja, as empresas, principalmente
estrangeiras, importam a matria prima pronta, produzindo no Brasil apenas
o medicamento (CBME, 2003). Esse domnio das empresas estrangeiras
ocasiona o problema de foco de investimentos e medicamentos para os
mercados dos pases desenvolvidos devido a sua maior rentabilidade,
deixando de realizar estudos para a descoberta de novos frmacos que
atendam demanda caracterstica dos pases em desenvolvimento
(doenas endmicas).
No que tange indstria farmacutica do ramo veterinrio, existem no
Brasil em torno de 100 fabricantes de produtos veterinrios, o que confere
ao pas a posio de terceiro maior mercado do mundo (FERNANDES et al.,
1995).
Grandes desafios esto sendo propostos ao setor farmacutico, devido s
mudanas ocorridas no ambiente mundial de negcios nos ltimos anos. A
globalizao produtiva e financeira tambm agrava esse panorama. O
aumento da competio dos medicamentos genricos, a fuso de vrias
empresas, os trmites mais restritos para aprovar novas drogas e os custos
para desenvolver novas molculas fazem com que os laboratrios repensem
suas organizaes, buscando racionalizar a utilizao dos recursos e
maximizar a eficincia.
Para auxiliar as empresas a tomarem decises nesse ambiente dinmico e
mutvel em que se encontram, um instrumento gerencial que pode ser
utilizado o planejamento empresarial. A importncia do planejamento,
segundo Santos (1992), reveste-se da necessidade de que todos os pontos
de vista, todos os hbitos, todas as atitudes, podem estar sendotomadas
sob um nico aspecto e uma nica direo, que conduzir aos objetivos
almejados. Mintzberg (1994) advoga que as organizaes devem planejar
para coordenar suas atividades; para assegurar que o futuro levado em
considerao; para ser racional; e at mesmo para exercer a funo de
controle.
O problema da presente pesquisa fundamenta-se no fato que o ambiente
em que as indstrias farmacuticas atuam dinmico e altamente
competitivo. Nesse sentido, o planejamento til para conduzir as
atividades da empresa com vistas a atingir seus objetivos. O presente
trabalho tem por objetivo analisar o processo de planejamento empresarial
de uma empresa fabricante de produtos veterinrios situada no estado de
Minas Gerais.
2. O caso de uma empresa que atua na indstria farmacutica brasileira
2.1. Breve histrico
A empresa iniciou suas atividades como distribuidora de medicamentos.
Construiu sua unidade fabril quatro anos aps o incio de suas atividades,

comeando a produo de medicamentos para a linha veterinria com

intuito de atender o mercado regional e posteriormente o mercado nacional.
Nestes mais de 30 anos de experincia de mercado, a empresa est sempre
buscando conquistar a credibilidade de consumidores em todo o pas. Seu
objetivo estar em contnuo aperfeioamento da linha oferecida, como
tambm incorporar as mais recentes conquistas cientficas e tecnolgicas
no lanamento de novos produtos.
A organizao de mdio porte, concorre tambm com empresas de grande
porte e multinacionais, que so detentoras de alta tecnologia que oferece
ao consumidor produtos de alta qualidade e eficincia.
O parqueindustrial possui, um terreno de 20.000 m com rea construda de
2.000 m e conta com mais de 120 profissionais especializados e bem
treinados. A unidade de produo conta atualmente com cerca de 70
funcionrios, dentre eles veterinrios, farmacuticos e engenheiros
qumicos, contando ainda com a mo-de-obra de terceiros e servios
autnomos. A poltica da empresa visa o aproveitamento dos seus
funcionrios e recursos tecnolgicos para produzir diferentes produtos, de
acordo com o perodo do ms e o cronograma preestabelecido pelo PCP
(Programao Controle de Produo).
So fabricados frmacos para trs linhas distintas: animais de produo;
animais de pequeno porte e aves ornamentais. Para distribuio desses
produtos no mercado, a empresa conta com cerca de 190
atacadistas/distribuidores, e com as cooperativas e revendas. Tambm
utiliza representantes diretos que oferecem e divulgam os produtos junto
aos clientes.
Atualmente, a empresa destina parte de sua produo para o mercado
interno, atendendo todas as regies do pas, e outra frao para o mercado
externo, bem como presta servios de terceirizao na fabricao de
medicamentos injetveis, de uso oral e inseticidas da linha veterinria para
grandes empresas do ramo veterinrio.
2.2. Planejamento Financeiro
Com o intuito de obter viso holstica do processo de planejamento
financeiro e identificao de particularidades, foram entrevistados
pessoalmente os integrantes do processo, com a utilizao de um roteiro
contendo questes abertas. De acordo com Alencar (2000), uma entrevista
realizada por meio de um questionrio ou roteiro, que so planejados e
elaborados apartir do problema de pesquisa, do objetivo do estudo, do
referencial terico, das hipteses ou questes norteadas. Bogdan e Biklen
(1994), afirmam que uma boa entrevista tem como caractersticas deixar o
entrevistado desenvolto, falando sobre seus pontos de vista livremente, e
assim, produzir uma riqueza de dados que revelam as perspectivas dos
respondentes. No enfoque qualitativo, as perguntas fundamentais que
fazem parte da entrevista semi-estruturada, no nascem a priori. Resultam
de toda informao que o investigador j recolheu sobre o fenmeno que
ser estudado e tambm da teoria que alimenta a sua ao, no sendo de
menor importncia seus contatos, inclusive, realizados na escolha das
pessoas que sero entrevistadas (TRIVIOS, 1987).
Os entrevistados foram os seguintes: Diretor Administrativo, Diretor
Executivo, Gerente de Custos/Importao, Gerente Comercial, Gerente de
Produo, Gerente de Controle de Qualidade.
2.2.1. Estrutura do planejamento financeiro

Durante a pesquisa em bibliografias sobre planejamento financeiro,

constatou-se que existem os seguintes modelos:
Mtodo de Porcentagem de Vendas: Fundamenta-se em atribuir as previses
de venda como a varivel de referncia e a maioria das demais so
proporcionais a esta (BRIGHAM et al., 2001);
Demonstrao de Resultado Ajustada: "... utiliza o valor projetado do Lucro
Lquido no perodo, ajustando as variaes ativas e passivas obtidas na
projeo do Balano Patrimonial" (LEMES JNIOR et al., 2002, p.509);
Oramento Operacional (LEMES JNIOR et al., 2002): De acordo com Braga
(1989, p.230), "O sistema oramentrio traduz, em quantidades fsicas e
valoresmonetrios, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos
das unidades operacionais e rgos administrativos da empresa";
Sistema de Fluxo de Caixa (FREZZATI, 1997): Conforme Zdanowicz (1995), o
modelo de fluxo de caixa deve registrar as expectativas de valores a serem
recebidos e pagos pela empresa.
O planejamento financeiro realizado pela empresa estruturado em um
documento semelhante a um Demonstrativo de Resultado do Exerccio
(DRE), projetando o lucro lquido que a empresa espera ter ao final do ano
de 2004. Com isso, dos modelos acima citados, o praticado pela empresa
mais se aproxima do modelo Demonstrao de Resultado Ajustada,
apontado por Lemes Jnior et al. (2002).
As contas que compem as despesas variveis so: Comisses; Encargos;
Fretes; Inadimplncia; Royalties; Bonificaes; e Despesas com exportao.
As despesas fixas so divididas em despesas fabris, de controle de
qualidade, de vendas, e administrativas. As despesas fabris so: Salrios,
Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas, Materiais diversos, e Outras
(servios de terceiros, telefone/gua, estagirios, combustveis e
lubrificantes, viagens e estadias, cursos e treinamentos, pr-labore,
obrigaes sociais sobre pr-labore, outras). As despesas de Controle de
qualidade so: Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas,
Anlises, Materiais de laboratrio, e Outras (estagirios, comunicao,
viagens, cursos/treinamentos, outras). O setor de Vendas apresenta as
seguintes despesas fixas: Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes
trabalhistas, Marketing, Viagens e Estadias, Amostras grtis, e
Outras(aluguis/arrendamentos, estagirios, servios de terceiros, ajuda de
custo, pr-labore, obrigaes sociais sobre pr-labore, comunicao, energia
eltrica, material de escritrio, outras). As despesas do setor administrativo
so Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas, e Outras
(estagirios, pr-labore, obrigaes sociais sobre pr-labore, comunicao,
seguros, viagens e estadias, servio de terceiros, materiais diversos).
2.2.2. Processo de planejamento financeiro
O primeiro planejamento financeiro realizado foi para o ano de 2003. O
processo sempre efetuado na poca de dezembro do corrente ano a
fevereiro do ano seguinte. Para a execuo do planejamento financeiro, a
empresa conta com as informaes repassadas pelos gerentes de cada
setor. A empresa subdividida em setor comercial, administrativo e
operacional, sendo este ltimo composto pelo fabril e pelo controle de
qualidade (CQ). H um funcionrio do setor administrativo responsvel por
unir as informaes e apresent-las s diretorias administrativa e
executiva.
Alguns itens presentes no planejamento financeiro apresentam certa

particularidade como apresentado a seguir:

A previso de vendas foi determinada pelo histrico da empresa. J os
produtos novos (lanamentos), a previso foi feita pelo "feeling", a
esperana de vendas do setor comercial e do Diretor Executivo. No houve
a efetuao de pesquisas de marketing. O faturamento dos produtos foi
estimado a partir da taxa de crescimento esperada pela empresa. Os preos
unitrios foram estudados tomando de base os preos mdios do ltimo
trimestre.
O faturamento esperado pela fabricao de produtosde terceiros foi
calculado pelos contratos j firmados para o ano de 2004, constituindo em
um valor realista.
O faturamento proveniente das exportaes foi previsto com base na
exportao realizada em novembro de 2003. A empresa no possui um
histrico de exportaes, pois comeou a atuar no comrcio exterior a
pouco tempo. Foi realizado um estudo do custo fsico do produto para o
clculo do CMV das exportaes e verificado que o custo em relao ao
preo de venda foi de 15%.
A previso do PIS/Cofins e ICMS foi realizada com base nos 11 meses do ano
de 2003, pois quando essa etapa do planejamento estava sendo efetuada,
ainda no tinha o histrico do ms de dezembro. No foram consideradas as
modificaes na lei de tributao para PIS/Cofins.
As despesas variveis foram estimadas com base no histrico da empresa,
cabe aqui detalhar mais as seguintes contas:
- As bonificaes so premiaes concedidas em moeda fsica, sobre as
vendas efetuadas, quando h a realizao de alguma campanha de vendas.
Esse valor foi estipulado com base na previso das campanhas que sero
realizadas no ano e sobre as expectativas de venda dos produtos que
compem essa campanha.
- O sistema de comisses composto pelos produtos classificados em grupo
"A", "B" e "C", sendo assim categorizados de acordo com as estratgias da
diretoria, motivando ou desmotivando a venda de determinados produtos.
Para os produtos "A", o vendedor recebe 10% sobre o valor lquido da venda
ou em alguns casos, dependendo do contrato com o representante, essa
porcentagem empregada sobre o valor bruto das vendas. Os produtos "B"
possuem 8% de comisso sobre avenda lquida, e os produtos "C" recebem
6% sobre as vendas lquidas. O valor atribudo a essa conta na estrutura do
planejamento foi baseado na previso de vendas.
As despesas fixas, repassadas pelos diversos setores da empresa, foram
calculadas com base no histrico da empresa e atravs de atividades j
planejadas para ocorrer durante o ano, como viagens e estadias e cursos.
Vale ressaltar como o setor comercial analisa o valor das ajudas de custo
concedidas para os representantes de vendas:
- As ajudas de custo so oferecidas com o intuito de manter o vendedor que
est comeando e tambm como incentivo de vendas. Esse incentivo
concedido da seguinte forma: 50% dado no ato da emisso da nota fiscal
de venda e o restante na emisso dos boletos respeitando o sistema de
comisses da organizao. Para regies mais subdesenvolvidas (sul da
Bahia e norte de Minas Gerais), essa ajuda de custo fornecida para
compor o salrio do representante de vendas, j que as vendas so
menores, mas no interessante para a empresa abandonar essas regies.
O valor previsto para essa conta foi definido pela experincia.

No foram atribudos valores para as contas Devolues e Indenizaes

trabalhistas, conforme deciso do Diretor Administrativo.
As despesas extraordinrias foram previstas de acordo com o histrico do
ano de 2003, sem adio de valor. Para as receitas extraordinrias no foi
atribudo valor durante o ano. J as despesas bancrias so contempladas
pelo somatrio das despesas provenientes de CPMF, Cobrana, IOF e outras
tarifas, e despesas cambiais. Esses valores so obtidos, tambm, pelo
histrico da empresa, comexceo das despesas cambiais, na qual o valor
previsto reflexo dos cmbios fechados para o ano de 2004.
A empresa preocupa-se em estimar os valores considerando a necessidade
de capital de giro, que est dimensionada para o patamar de vendas, bem
como para os seus custos financeiros.
Para prever as variaes cambiais, foi feita uma anlise da projeo do dlar
para o final do ano. O valor previsto para o primeiro trimestre mais
fundamentado, pois j tem a quantia relativa as mercadorias importadas j
entregues. Portanto, baseado nos cmbios j fechados.
H comparao dos valores realizados com os planejados, diariamente, da
quantidade de produtos vendidos com a meta estipulada pelo setor
comercial. Se verificada grande discrepncia do previsto com o realizado,
refeita a meta e repassada aos representantes de vendas e ao setor fabril.
J os demais valores so apurados e comparados mensalmente, para
correo de possveis falhas. Trimestralmente refeito o plano financeiro,
fazendo um estudo dos meses anteriores, com a presena de todos os
gerentes e diretores envolvidos no sistema.
2.3. Planejamento Estratgico
2.3.1. Estrutura do documento final (planejamento estratgico)
Devido privacidade de informaes, a empresa liberou apenas alguns
dados para a escrita do presente artigo. A estrutura e o contedo do
documento final do planejamento estratgico da empresa foram os
seguintes:
1) Definio do negcio, misso, filosofia e viso empresarial
Consiste na exposio do negcio, misso, filosofia e viso empresarial. O
negcio da empresa sade e produtividade animal. Sua misso propiciar
beleza, sade eprodutividade animal atravs da pesquisa, fabricao e
comercializao de produtos veterinrios, prestando assistncia tcnica
adequada, gerando assim, maior lucratividade e proporcionando confiana,
segurana, bem-estar e satisfao aos clientes.
A filosofia da empresa foi assim definida: "Cremos na construo de uma
empresa alicerada na fidelidade, no respeito mtuo e na sinceridade, na
busca constante de tecnologia e desenvolvimento, trabalhando com
honestidade e perseverana comprometida com o sucesso dos nossos
clientes e colaboradores".
Quanto viso empresarial, definiu-se que a empresa pretende ser
reconhecida e respeitada no mercado de produtos veterinrios,
posicionando-se de forma slida entre as 25 maiores empresas do ranking
nacional (meta estipulada entre 2002 a 2004).
2) Diagnstico estratgico
Ambiente externo
Abrange variveis como: tendncias, ameaas e oportunidades relativos aos
fornecedores, mercado, concorrentes, animais de grande porte, aves,
animais de pequeno porte (pets), clientes, cooperativas, lojas/revenda, pet

shop's e clnicas veterinrias, mdicos veterinrios autnomos, produtores

rurais, canis e criadores, universidades, agroindstrias, tecnologia
disponvel, polticas e conjunturas e prestadores de servios.
Dentre os citados, algumas oportunidades e ameaas sero detalhadas:
Fornecedores:
Ameaas: dependncia de um nico fornecedor; dificuldade de negociao
devido a pouca quantidade; relao entre preo e prazo.
Oportunidades: retornar negociaes programadas; implantar o Just in time
para algumas embalagens; leilo reverso (os vendedores que oferecerem
suas mercadorias porpreos mais baixos "adquirem o direito" de fornec-las
empresa compradora, como em um leilo); insero no mercado
eletrnico (Internet); abertura de grandes fornecedores; participao em
feiras; crescimento da empresa criando maior facilidade de negociao.
Mercado:
Ameaas: marketing ineficaz diante das grandes empresas concorrentes;
aumento da competitividade no segmento; diminuio do uso de
medicamentos (devido melhoria de manejo das criaes); diviso de
mercado em pequenas partes devido grande entrada de concorrentes;
aumento da competio no setor.
Oportunidades: possibilidade de utilizao do marketing institucional como
diferencial competitivo sobre os novos entrantes, dando nfase na tradio
da empresa.
Concorrentes:
Ameaas: nivelamento comercial entre os laboratrios de produtos
veterinrios e as vantagens competitivas das grandes empresas
concorrentes do setor, as quais: detm a preferncia do canal de
distribuio; fazem maior investimento em marketing; possuem maior
facilidade de captao de recursos financeiros, tm maior poder de
barganha; maior capital de giro; oferecem maiores prazos aos clientes;
finalmente, possuem equipe de vendas mais estruturada e de melhor
qualidade.
Oportunidades: proximidade e facilidade de acesso aos clientes; as grandes
empresas tm foco em maiores nichos de mercado.
Animais de grande porte:
Ameaa: aumento da exigncia de qualidade para exportao.
Oportunidade: migrao do mercado da pecuria de leite (em crise) para a
pecuria de corte (em expanso).
Aves:
Ameaa: h no mercado presena de produtos importados.
Oportunidade: h percepo por parte doscriadores (produtores rurais) em
relao tradio da empresa no segmento.
Animais de pequeno porte:
Ameaa: necessidade de inovaes (produto, ao, tecnologia e marketing).
Oportunidade: maior percepo dos proprietrios (criadores) sobre a
necessidade de maiores cuidados com a sade do animal.
Clientes (atacadistas ou distribuidores):
Ameaa: assdio dos grandes concorrentes aos atacadistas, pelos quais tm
preferncia.
Oportunidade: transformar os distribuidores em parceiros alm de utilizar
artifcios de incentivo aos seus vendedores.
Lojas (varejo):

Ameaas: h crescente aumento do nmero de lojas (varejo) fato que

dificulta a concesso de crdito (falta de histrico), por outro lado, h maior
esforo e dificuldade da fora de vendas para a cobertura e abrangncia
desse crescente mercado.
Oportunidade: maior variedade de produtos, inclusive aqueles de maior
valor agregado.
Tecnologia disponvel:
Ameaas: custo da tecnologia; pouca automao industrial gerando maior
utilizao de recursos humanos (pessoal).
Oportunidades: inovao na rede de computadores fato que agiliza e
padroniza a utilizao dos recursos; possibilidade de acessar o sistema da
empresa fora dela; divulgao da empresa devido a participao em feiras e
eventos.
Polticas e conjunturas:
Ameaas: poltica de venda da concorrncia (praticam preos mais baixos e
concedem maior prazo) afetando assim a situao financeira da empresa;
sindicato (fortalecimento com a mudana de governo); instabilidade
cambial; interveno do Ministrio da Sade nas faturas relacionadas aos
resduos de antibiticos em produtos de origem animal como a carne e
oleite.
Oportunidades: marketing social atravs da reciclagem e tratamento dos
afluentes, parceria com a uma fundao de apoio a crianas deficientes;
mudana de governo (incentivo ao crescimento das pequenas e mdias
empresas).
Prestadores de servio:
Ameaas: demora na entrega dos resultados e servios; custo elevado das
anlises; falta de opo de laboratrios que realizam determinadas anlises.
Oportunidades: Proximidade de alguns prestadores; Comprometimento;
Facilidades de contratao de funcionrios terceirizados.
Ambiente interno
Neste tpico, foram apontadas as fraquezas e fortalezas da empresa
pesquisada relativos a variveis como: qualidade do produto/servio, custos
e processo produtivo, suprimentos e PCP, situao econmico-financeira,
linha de produtos, marketing e propaganda, site da empresa na Internet,
recursos humanos, equipe de vendas, estrutura funcional (Manuteno,
Crdito, Logstica, Informtica, Controle de qualidade e Pesquisa &
desenvolvimento). Alguns pontos fortes e fracos sero detalhados:
Qualidade do produto/servio:
Pontos fracos: as informaes do Servio de Atendimento ao Cliente (SAC)
no chegam at o controle de qualidade (CQ); treinamento interno; falta de
comunicao e feedback; falta de rotina de controle de qualidade; falta
ligao (comunicao) entre a entrada produtos de terceiros e o
faturamento.
Pontos fortes: h controle dos processos de produo; h esterilidade dos
produtos; h fiscalizao do controle qualidade; h credibilidade e
comprometimento dos colaboradores; baixo nmero de devoluo de
clientes.
Custos e processo de produo:
Pontos fracos: limitadacapacidade de envase (falta equipamento); demora a
colocar o maquinrio em funcionamento; existncia de mais de um produto
na mesma linha de produo; utilizao do mesmo equipamento para vrios

produtos.
Pontos fortes: Aquisio de novos equipamentos; Colaborador capacitado
(pesagem); Remanejamento de funcionrios para gesto do estoque.
Suprimentos e planejamento e controle da produo (PCP):
Pontos fracos: baixa eficcia do pessoal de suprimentos (gesto estoque);
prazo curto nas negociaes de suprimentos; baixa integrao entre PCP e
as Compras; falta de padronizao nas condies e formas de pagamento.
Pontos fortes: tempo de entrega est diminuindo; h peridicas reunies
entre os setores de Compras, PCP e Vendas.
Situao econmico-financeira:
Pontos fracos: cadastros de fornecedores e representantes esto
incompletos; falta de contratao de pessoal de servios especializados com
firma registrada; falta de comunicao entre os setores comercial e
administrativo; freqente atraso nas entregas devido ineficincia das
transportadoras; pouca efetividade dos relatrios.
Pontos fortes: estoque de matria-prima regularizado; a cobrana est
normalizada; os relatrios gerenciais so elaborados em tempo hbil.
Marketing e propaganda:
Pontos fracos: no aproveitamento do verso de alguns folhetos para
divulgar o nome da empresa.
Pontos fortes: o material de divulgao considerado de boa qualidade.
Site da empresa na Internet:
Pontos fracos: no divulgao de promoes pelo site (todos); falta de
artigos tcnicos e de agenda veterinria.
Pontos fortes: Possibilidade de assinatura de revista especializada pelo
site(negociao), receiturio para imprimir com o nome do mdico
veterinrio (assim que tiver a assinatura e o receiturio, as campanhas
promocionais passaro a ser viveis).
Recursos humanos:
Pontos fracos: falta de comunicao da direo aos colaboradores (horas
extras, satisfao dos integrantes da empresa); no disponibilizao de
tempo para treinamento para os funcionrios; falta de comunicao na
contratao de funcionrios.
Pontos fortes: Sistema de ponto moderno; servio mdico.
Equipe de vendas:
Pontos fracos: necessidade de treinamento; no conhecimento dos prazos
de entrega das transportadoras.
Pontos fortes: h maior nmero de vendedores procurando a empresa para
represent-la (amplia a possibilidade de escolha).
3) Objetivos empresariais
Neste item, foram especificados e quantificados os objetivos a serem
perseguidos pela empresa. Devido ao sigilo das informaes, aqui no sero
quantificados os objetivos de cada setor, apenas expondo-se alguns deles:
Setores Administrativo / Financeiro: aumento do lucro lquido; reduo dos
custos fixos; diminuio da inadimplncia.
Setores Operacional / PCP: reduo das perdas; diminuio de horas extras.
Setor Comercial: aumento da participao de mercado; aumento do market
share; melhorar a colocao da empresa no ranking dos laboratrios
veterinrios.
Setor de Pesquisa & Desenvolvimento: desenvolver quinze novas frmulas
de frmacos at dezembro de 2004.

4) Aes estratgias a serem perseguidas pela empresa

Detectou-se na anlise do ambiente interno e externo (Diagnstico
Estratgico) que h na empresa, predominncia de pontos fortes e de
oportunidades.Diante desse fato, a empresa optou em adotar uma postura
estratgica de desenvolvimento e adotar as seguintes aes estratgicas:
- desenvolver mercados, procurar ampliar as vendas, levando seus produtos
a novos mercados (escopo geogrfico e por segmentos);
- desenvolver novos produtos e servios, alm a variao de modelos,
tamanhos (proliferao).
5) Polticas empresariais
Comerciais:
Poltica de atuao: Direcionar a linha de negcios da empresa para os
seguimentos de grandes animais (bovinicultura) e pets (foco em aves
ornamentais e animais de companhia, exceto a linha de beleza).
Poltica de comercializao: as campanhas de vendas devero ser definidas
no final do ms, para o ms seguinte e no para o vigente; equiparao de
tabela de preos com o da concorrncia; classificao dos clientes em
grupos para facilitar a elaborao das campanhas;
Poltica para fora de vendas: a equipe de vendas dever seguir as normas
contidas nos manuais de trabalho e os atuais representantes sero foco de
estudo pela gerncia; estabelecer estreita comunicao entre o canal de
vendas e a empresa, sendo esta, na maioria das vezes, via comunicao
escrita.
Poltica de amostras: a liberao de amostras ser feita somente perante
programao, indicando o nmero de amostras necessrias, nmero de
visitas, classificao do cliente, quantidade de produto a ser trabalhado,
justificativa do trabalho, tempo estimado para a resposta e perspectiva de
resultado; a liberao de novas amostras ser feita somente perante nova
programao de trabalho (programado e realizado) e pela anlise do
demonstrativo de resultados.
Poltica dedistribuio: a equipe de vendas dever ser atuante na regio
determinada; deve-se conceder acesso a equipe de vendas no que tange a
dados gerencias de performance, rea, campanhas, etc; manter a
credibilidade do mercado; ter boa "sade financeira"; efetuar aes de
marketing junto aos distribuidores.
Administrativas:
- deve-se incrementar a integrao entre os setores de Produo, Vendas e
Financeiro com o objetivo de melhorar a comunicao e as tomadas de
deciso;
- deve-se buscar melhor integrao em a equipe de compras com a equipe
de suprimentos;
- melhoria da rea de Recursos Humanos, atravs da adoo de uma
metodologia adequada de trabalho, garantindo a integrao social e a
qualidade de vida dos colaboradores;
- todas as comunicaes devem ser por escrito;
- reviso bimestral do planejamento;
- promover treinamentos necessrios ao bom desempenho das funes,
dentro das possibilidades da empresa;
- no permitir a contratao de funcionrios sem a participao dos recursos
humanos;
- garantir o perfeito funcionamento do sistema de informtica, atravs da

busca de novas tecnologias aplicadas de forma padronizada, suporte

organizado e eficaz, e melhoria do grau de capacitao dos usurios.
Operacionais:
- Capacitar e treinar sistematicamente os colaboradores;
- Todo novo procedimento somente dever ser iniciado mediante
documentao;
- Todo novo colaborador ao entrar na empresa, dever ter um treinamento
inicial bsico sobre qualidade, organograma, visita fbrica, entre outros;
- Busca constante de melhorias;
- Atender toda a programao da produo nos prazos estipulados e com
qualidade;
- Buscar melhorescondies nas negociaes de compra de suprimentos
(preo, prazo e qualidade).
2.3.2. Processo de planejamento estratgico
A empresa efetuou o primeiro planejamento estratgico no incio de 2002,
com um horizonte de trs anos, ou seja, at 2004. O planejamento
presenciado foi de 2004.
O planejamento refeito anualmente e, cada rea da empresa analisa os
ambientes (interno e externo) e elabora as metas e o plano de ao. As
revises bimestrais so realizadas a cada ano.
As reunies para planejamento estratgico so conduzidas da seguinte
forma (tanto para a rea comercial quanto para as reas administrativa e
operacional):
1) O funcionrio responsvel pelo planejamento faz uma apresentao geral
do que realizado durante a reunio e o Diretor Administrativo faz alguns
comentrios;
2) Apresenta-se os conceitos tericos sobre planejamento, negcio, objetivo,
metas, filosofia da empresa, valores, viso e os nveis de planejamento
(estratgico, ttico, operacional);
3) Faz-se, ento, a reviso das definies bsicas: nosso negcio; Nossa
viso; nossa filosofia; nossa misso;
4) Apresenta-se os resultados obtidos no ano pelas reas da empresa
(administrativo-financeira, comercial e produo), efetuando a comparao
se os resultados obtidos foram aceitveis com aqueles planejados;
5) Um representante de cada rea da empresa apresenta a anlise do
planejamento do ano anterior com intuito de rever seu contedo;
6) Cada rea da empresa faz separadamente a anlise dos ambientes
interno e externo;
7) Elabora-se, ento as metas, considerando-se os objetivos empresariais;
8) Finalmente, elabora-se o plano de ao de cadasetor, com as propostas
de melhoria dos pontos fracos levantados na anlise do ambiente interno.
A anlise do ambiente interno procedida sem a comparao com
empresas concorrentes. Cada rea da empresa evidencia suas fraquezas e
fortalezas para o desempenho esperado de suas atividades. Assim, levantase os pontos neutros, fortes, fracos e as sugestes para melhoria.
Para a realizao do planejamento estratgico, autores como Oliveira
(2001), Santos (1992) e Almeida (1994), indicam formulrios que auxiliam
no estabelecimento de objetivos, metas, estratgias, polticas e planos de
ao. A empresa no utiliza desses formulrios prontos. O funcionrio
responsvel pelo planejamento estruturou formulrios a serem utilizados
apenas para a anlise dos ambientes (interno e externo) e para a

elaborao do plano de ao.

O contedo que levantado nos formulrios durante as reunies de
discusso do planejamento estratgico revisado pelos responsveis de
cada grupo que, depois discutido com as diretorias administrativa e
executiva. Cada responsvel pelos grupos se compromete a realizar o que
foi planejado, junto com sua equipe. Depois de discutido com as diretorias, o
planejamento estratgico reunido em um nico documento e entregue
cpias para cada integrante do processo.
3. Concluses
O processo de planejamento empresarial, geralmente, no traz benefcios
imediatos. Como depende de estimativas, exige que todos os
administradores ofeream boas previses das variveis de sua rea de
atuao. Em virtude de a implementao ser recente na empresa (dois
anos), a falta de experincia dos gestores tem fornecido resultadosrestritos
em relao potencialidade do planejamento empresarial. Outro ponto
negativo no considerar estudos tcnicos na projeo do comportamento
das variveis relevantes, como anlise de tendncias de sries histricas.
A empresa j possui alguma experincia em planejamento. Nos ltimos dois
anos, vem realizando o planejamento estratgico como um instrumento
gerencial. realizado anualmente, sendo feitas revises bimestrais. Esse
fato possibilita que o planejado aproxime-se o mximo possvel da realidade
empresarial. Pode-se notar que a empresa conduz de um modo particular o
processo de elaborao do planejamento estratgico, diferindo das
"frmulas prontas" apresentadas em bibliografias. So realizadas reunies
da rea comercial em perodos distintos das reas administrativa e
operacional. Esses ltimos so elaborados nos mesmos dias e local, mas
separados em grupos (que preocuparam-se apenas com suas respectivas
reas). Ao terminar essas reunies, as informaes coletadas durante o
processo de elaborao do planejamento estratgico so reunidas em um
nico documento e posteriormente distribudo para cada integrante.
Alm disso, percebeu-se que a empresa dispe apenas de vagas
informaes sobre os concorrentes (sendo um dos pontos fracos detectados
no processo). Deve-se ressaltar que conseguir informaes precisas sobre
os concorrentes uma tarefa difcil, em particular, referente indstria de
produtos farmacuticos/veterinrios. Contudo, deve-se buscar informaes
adicionais para aumentar a preciso do diagnstico interno (identificao
dos pontos fortes e fracos da empresa), aumentando a credibilidade
doplanejamento estratgico como um todo.
O planejamento financeiro uma atividade mais recente. Foi iniciada no ano
de 2003, sendo que a empresa utiliza o mtodo de Demonstrao de
Resultado Ajustada. O modelo empregado assemelha-se a uma projeo de
um Demonstrativo de Resultados do Exerccio - DRE. Esse modelo mais
simples, existindo tcnicas de planejamento financeiro mais sofisticadas,
que fornecem resultados que oferecem maiores subsdios para o processo
decisrio.
Foi constatado que a empresa orienta o planejamento financeiro
exclusivamente para o curto prazo. O fato de concentrar os esforos no
curto prazo, restringe o potencial do planejamento financeiro. Esse
instrumento gerencial deveria ser utilizado para o longo prazo tambm,
permitindo realizar anlises financeiras de ordem estratgica para a
empresa.

Alm do planejamento, a organizao tambm executa o controle

financeiro. Monitora as vendas diariamente, por consider-las a varivel
chave da organizao. O acompanhamento das variaes dos demais
fatores realizado por ms e, trimestralmente, so reformulados os planos
financeiros, tomando por base os valores reais apurados nesse intervalo.
Vale ainda ressaltar que, quando houve a realizao das entrevistas com os
gerentes participantes do planejamento financeiro visando obter maiores
detalhes sobre esse processo, questionou-se a todos: "Na sua opinio, o
planejamento financeiro tem sido eficiente e convincente com a realidade
do (a) setor/empresa?". A maioria das respostas foi que do setor sim, mas
no possuam uma viso geral da empresa, apenas do orado pelo setor. O
fato curioso que o prprioresponsvel pelo processo de planejamento
financeiro, o Diretor Executivo, afirmou que "no", pois havia muita
interveno do Diretor Administrativo (scio majoritrio da empresa), como
pode ser notado em sua fala: "... ele que o chefe, a empresa dele, ele
que manda". Esse fato foi apontado como um forte obstculo para
realizao de um planejamento mais conciso e eficiente. No entanto, a
resposta do Diretor Administrativo foi: "Estamos ainda no processo de
implantao do Planejamento Financeiro, e j percebemos as vantagens.
Ainda temos muito que aperfeioar, e estamos trabalhando nesse sentido".
Percebe-se, ento, que mesmo com essa viso otimista do Diretor
Administrativo em aperfeioar o planejamento, ele no tem conhecimento
da sua interveno como uma restrio. Isso caracteriza a fora do poder
hierrquico como um limitador da "comunicao das falhas com suas
verdadeiras causas", o que prejudicar o melhoramento de todo o processo.
4. Sugestes
Foram sugeridas apenas aes compatveis com a realidade da empresa,
considerando sua capacidade financeira e de recursos humanos. So elas:
Aperfeioamento do modelo de planejamento empresarial: H necessidade
da empresa buscar informaes adicionais do ambiente em que est
inserida, assim como adotar tcnicas mais sofisticadas em suas anlises
para efeitos de previso. Assim poder elaborar um planejamento
estratgico mais rico em detalhes. No planejamento financeiro, aconselhase que a empresa passe a adotar o mtodo de oramento de capital para a
anlise de investimentos de longo prazo e, no curto prazo, se apie nas
tcnicas de oramento empresarial e de fluxo decaixa.
Realizao de outros planos operacionais: Alm de aprimorar os processos
de elaborao dos planos estratgico e financeiro, outros planos
operacionais so necessrios para tornar a empresa mais competitiva.
Devem ser desenvolvidos, em conformidade com o estratgico, alm do
financeiro, os planos mercadolgico, de produo, de pesquisa e
desenvolvimento, e de recursos humanos.
Adoo de uma abordagem sistmica: Recomenda-se que a empresa adote
uma abordagem sistmica e integrada na atividade de planejamento e
controle empresarial. Tambm que seja elaborado um plano estratgico bem
fundamentado para servir de diretriz para a formulao dos planos
operacionais, de acordo com a viso sistmica sugerida.
Reduo do poder hierrquico como fator de deciso: Essa sugesto a
mais difcil de ser implementada, pois mexe com questes culturais da
empresa, o que no possvel mudar da "noite para o dia". Percebe-se que
se no houver um esforo nesse ponto, as mudanas no planejamento

financeiro no tero efeito e sempre prevalecer a citada frase: "... ele

que o chefe, a empresa dele, ele que manda", o que ocasionar
problemas no somente nesse processo de planejamento, mas em todas as
operaes da empresa em que o Diretor Administrativo possui acesso.
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