Aula 2 - Parte 2

O Empreendedor Corporativo
Autora: Carolina de Andrade Spinola

Existem trs classes distintas de pessoas nas organizaes: os sonhadores, os

que participam do sonho e os burocratas. Jurandir Mendes

eja bem-vindo(a) nossa quarta aula!

Nesse encontro, discutiremos o papel do empreendedor interno, ou seja, do empreendedor que age
dentro da organizao em que trabalha. Analisaremos o perfil das organizaes que fomentam este
tipo de comportamento no Brasil e as principais barreiras, impostas por outras tantas, para que as boas ideias
de seus colaboradores se transformem em oportunidades de negcios. Ento, em qual destas situaes se
enquadra a empresa em que voc trabalha?

O ESPRITO EMPREENDEDOR NAS ORGANIZAES

A imagem mais comumente difundida do empreendedor est associada ao fundador de novas empresas.
Conforme foi discutido na primeira aula desse curso, esta uma viso restrita do tema e deve, em grande parte,
ao fato de que o incio dos estudos sobre empreendedorismo tenha acontecido em cursos de constituio de

EMPREENDEDORISMO

novos negcios (DRUCKER, 1987 apud MENDES, 2009). De fato, na bibliografia consultada sobre o tema
para a elaborao desse curso, a nfase dos trabalhos totalmente voltada para o desenvolvimento
dos planos de negcios, a discusso de outras temticas relacionadas com o empreendedorismo
ocupa, na melhor das hipteses, um ou dois captulos iniciais.
Mas, alm da criao de novas iniciativas empresariais, h o empreendedoris-mo que se manifesta
no mbito de organizaes j estabelecidas, conhecido como empreendedorismo corporativo, interno
ou intraempreendedorismo.
O estudo do empreendedorismo interno bem mais recente. Segundo Dornellas (2004), a referncia
mais antiga ao tema data da dcada de 80 do sculo passado, quando Gifford Pinchot publicou o livro
Intrapreneuring1 em que apresentava o termo intrapreneurship pela primeira vez e destacava a
importncia desse processo para a obteno de inovao por parte das empresas estabelecidas. Para
Dornellas (2003), o empreendedorismo corporativo pode ser definido como
[...] o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados
a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a
renovao ou inovao dentro da organizao existente.(DORNELLAS, 2003 apud
COSTA; CERICATO; MELO, 2005, p. 5).

A definio de empreendedorismo corporativo pressupe a existncia de uma organizao, e a

atuao do indivduo empreendedor em funo dos interesses desta organizao, quer seja criando
novos negcios subsidirios, quer seja criando produtos, processos, tecnologias ou formas de gesto.
O advento da competio global e o aumento na velocidade das mudanas do ambiente empresarial
tornaram a inovao uma necessidade fundamental para a sobrevivncia das organizaes. Neste
contexto, que se acelerou nos anos 90, cada vez mais a figura do executivo e do empreendedor
interno deve se sobrepor.
No mercado de trabalho atual, espera-se das pessoas, como uma qualidade distintiva e valorizada,
a capacidade de idealizar e implementar projetos, processos e atividades que se convertam em
resultados positivos. importante ressaltar que o idealizador e o implementador podem no ser a
mesma pessoa, e que, nessa nosta abordagem, o segundo ganha maior importncia. Pinchot (1987,
p. 1) explica a impor-tncia do implementador fazendo uma analogia ao funcionamento das clulas:
Imagine a organizao como uma clula, com a rea de Pesquisa e
Desenvolvimento produzindo novos genes. Na clula, tambm h a capacidade
produtiva dos ribossomos, que so como fbricas prontas para usar a informao
nestes novos genes para produzir novos produtos. O que est faltando
na maior parte das grandes organizaes a ligao entre as ideias e sua
operacionalizao, na analogia ao RNA. Na maioria das grandes organizaes
h excepcionais novos genes, novas tecnologias, mas nenhum sistema efetivo
de transferncia desta tecnologia. O que est faltando um grande nmero
de empreendedores internos, devotados em transformar novas tecnologias em
negcios lucrativos [...]2. (Traduo prpria) (PINCHOT, 1987, p. 1).

Para ele, o empreendedor o sonhador que faz. Pinchot (1987) complementa, diferenciando a
imaginao do inventor da do empreendedor interno: inventores olham cinco ou dez anos frente
e dizem: No seria maravilhoso se.... Mas eles no imaginam, em detalhes, como chegar nesse
1 Intrapreneuring significa, em traduo livre, empreendedor interno. Intrapreneurship significa empreendedorismo interno.
2 Imagine the organization as a Cell, with R&D producing new genes. In the cell, there are also the productive capacity of the ribosomes,
which are like factories ready to use the information in those new genes to produce new products. Whats missing in most large
organizations is linkage from idea to operation-by analogy the RNA. In most large organizations there are exciting new genes-new
technologies but no broadly effective system of technology transfer. What is absent are large numbers of intrapreneurs devoted to turning
new technologies into profitable new businesses, [...].

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Aula 2 - Parte 2 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

futuro desejado. Um empreendedor in-terno, por outro lado, tendo visto a terra prometida volta
para o presente e assume todas as tarefas mundanas e prticas que podem transformar a ideia de um
prottipo em um sucesso de mercado. E para isso tambm necessria muita imaginao.
Observe alguns exemplos de empreendedores internos a seguir:
Gustavo Diament, 38 anos, VP de marketing da Nextel
Dono de uma personalidade inquieta e questionadora, Gustavo Diament gosta de percorrer caminhos menos
usuais. Criado em Higienpolis, bairro de classe mdia alta de So Paulo, cursou Engenharia de Alimentos
em Viosa e iniciou sua carreira na Unilever. Ali, deu os primeiros sinais de seu potencial empreendedor.
Na poca, ele props a criao de produtos para cabelos escuros. Pode parecer comum, mas ningum tinha
apostado nisso at ento. Como argumento, usou uma pesquisa que mostrava a demanda pelos produtos.
A linha foi criada e foi um sucesso. Quando saiu da Unilever, foi recrutado, em 2004, pela Diageo, fabricante
de bebidas. De novo foi contra a corrente para convencer os chefes a investir numa campanha mais
arrojada para o rum, que tinha um modelo de negcio mais conservador. Cansei de ouvir no, mas por
acreditar na ideia me sentia ainda mais estimulado. Depois de um ano, veio a autorizao para seguir em
frente. O produto ganhou mercado rapidamente e passou a ser prioridade de investimento em 15 pases.
H trs meses, ele trocou o posto de VP de marketing para a categoria rum na Diageo em Londres, para
assumir o marketing da Nextel em So Paulo. O que faz dele um intraempreendedor? A capacidade de
visualizar cenrios futuros e descobrir formas diferentes de atingir resultados. (DESENVOLVA..., 2009, p. 5).

Mauro Bentes Castella, 31 anos, gerente de TI da Lazam-MDS

Eduardo Bom ngelo, presidente da corretora de seguros Lazam-MDS, costuma dizer que o tecnlogo
Mauro Bentes tem cabea de dono - uma das caractersticas de um empreendedor corporativo. H dois
anos, Mauro observou que os computadores da empresa precisavam ser trocados, pois estavam obsoletos
e tornavam as estaes de trabalho desconfortveis. Ele props o desenvolvimento de um computador
pequeno,econmico e potente. Mauro projetou e negociou o preo com um parceiro e apresentou o projeto
aos chefes. Este ms, a Lazam recebe 270 mquinas cuja CPU 90% menor do que a convencional. Os
novos computadores so mais silenciosos, emitem menos calor e vo reduzir 73% do consumo de energia
por ano. (DESENVOLVA..., 2009, p. 5).

Letcia Torres, 30 anos, diretora de impostos da GE

A administradora de empresas Letcia Torres tem algumas caractersticas que definem um bom empreendedor:
senso de oportunidade, iniciativa e perseverana. Em 2006, depois de seis anos na Procter&Gamble, ela
foi contratada como gerente de impostos na General Electric (GE). Seu objetivo reduzir o peso dos
impostos nos contratos da empresa. Mas quando ingressou na empresa, ela rapidamente notou que poucas
reas sabiam de seu trabalho. Como efeito, muitos acordos eram fechados sem que ela e sua equipe
fossem consultadas. Em outras palavras, quando entrava em jogo era para apagar incndios. Como boa
empreendedora, ela viu na adversidade uma oportunidade e comeou a desenhar, em 2007, com o time
e o chefe um programa de 20 cursos. Sem recurso extra, ela cuidou da elaborao da grade de disciplinas,
da preparao das aulas e estratgia de divulgao. Em seis meses, os treinamentos saram do papel, j
receberam 370 participaes e tm servido de modelo para outras unidades da GE no mundo. Em julho,
Letcia recebeu um prmio internacional da GE pela ideia. (DESENVOLVA..., 2009, p. 5).

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EMPREENDEDORISMO

A busca por pessoas com essa qualidade tem se intensificado. Esta realidade bem evidenciada nas
publicaes peridicas de negcios, nas quais, a cada nova edio, multiplicam-se as matrias sobre
a importncia da atitude empreendedora no perfil dos colaboradores desejados pelas organizaes,
principalmente as de grande porte. Vejam esse excerto retirado da revista Voc S.A.:
A habilidade de dar vida aos prprios projetos, tirando-os do papel e
transformando-os em novos produtos, processos ou servios, atualmente uma
das qualidades mais valorizadas pelo mercado. As empresas querem, mais do
nunca, saber quem so os funcionrios, em todos os nveis, que tm a veia
empreendedora flor da pele. Este movimento percebido nas organizaes
mais tradicionais, como a fabricante de mquinas agrcolas Caterpillar,
de Piracicaba, em So Paulo, e vem sendo aprimorado at no Google, cuja
sede no Brasil fica na capital paulista. Quanto mais pessoas voc tiver com
esprito empreendedor, se sentindo donas do negcio, mais bem posicionada
a companhia estar no futuro, diz Luiz Carlos Calil, presidente da Caterpillar, a
primeira colocada no Guia VOC S/A-EXAME - As Melhores Empresas para Voc
Trabalhar 2009. (DESENVOLVA..., 2009, p. 1)

Segundo a mesma matria, nos processos seletivos destas empresas, privilegiam-se candidatos
questionadores, que possuam senso crtico, criativos, que tenham um retrospecto de iniciativas
inovadoras em sua carreira profissional - ainda que no mbito de sua vida escolar ou como voluntrio
em projetos sociais - destemidos e arrojados.
Mas a procura pelos candidatos e a contratao dos colaboradores empreendedores se constitui,
apenas, no primeiro passo. preciso que a organizao se estruture para lidar com o empreendedorismo
interno, construa uma cultura de estmulo inovao, propicie canais de divulgao para as ideias,
tenha competncia para reconhecer as boas oportunidades que emanam dessas ideias e possua
contrapartidas oramentrias para a sua implementao. Em outras palavras, preciso que ela
se transforme em uma organizao empreendedora, abordando o empreendedorismo como uma
estratgia de gesto.
O gerenciamento eficaz da inovao requer o trabalho conjunto de colaboradores
e estrategistas com viso de longo prazo, buscando orientar novos projetos
de desenvolvimento de negcios na organizao. (PINCHOT, 2004 apud COSTA;
CERICATO; MELO, 2005, p. 5).

De acordo com Birley e Muzyka (2001), para que o empreendedorismo corporativo funcione, as
empresas devem3:
Desenvolver novas capacidades de processo Isto pode envolver a entrada de pessoas de fora
da organizao, mas, tambm, e principalmente, significa que a empresa deve desenvolver
uma cultura voltada para a inovao.
Encorajar a experimentao e recompensar o sucesso como uma forma de motivar o esprito
empreendedor sem, no entanto, esquecer de gerenciar o fracasso.
Aprender a trabalhar em dois horizontes temporais: o presente, fazendo o que precisa ser feito
agora; e o futuro, estimulando o desenvolvimento de cenrios alternativos.
Liberar o empreendimento dentro da organizao, definindo o risco de forma diferente e tendo
pessoas empreendedoras tomando decises - chave sobre os recursos.

3 As prticas das empresas inovadoras sero aprofundadas na seo 3 dessa aula.

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Aula 2 - Parte 2 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

Para Costa, Cericato e Melo (2005, p. 41), as organizaes empreendedoras devem ser organizaes
com grande capacidade de aprendizagem, uma vez que
[...] favorecem novos relacionamentos estabelecidos entre indivduos e equipes,
o que permite a mudana da cultura organizacional. Estas relaes estabelecem
um novo padro de trabalho, no qual o relacionamento entre as pessoas e a
empresa ter maior liberdade e capacidade de promover a ordem em um mercado
complexo que muda rapidamente. (COSTA; CERICATO; MELO, 2005, p. 41).

Para ilustrar essa relao necessria entre o empreendedor interno e as organi-zaes empreendedoras,
os mesmos autores idealizaram o diagrama a seguir:

Figura 2 - Sntese da integrao entre os empreendedores internos e as organizaes empreendedoras.

Fonte: (COSTA; CERICATO e MELO,2005).

Procuramos demonstrar a relao que existe entre o empreendedorismo corporativo e as organizaes

empreendedoras, entendendo estas ltimas como aquelas organizaes atentas s mudanas do
mercado e vidas pela inovao. Voc deve estar pensando: Muito interessante isso, mas ser que
as empresas brasileiras esto preparadas para esse desafio?. Bem, este o assunto que vamos
desenvolver em nossa prxima seo.

PANORAMA DA INOVAO NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS

Os dados disponveis para se traar um panorama da inovao nas organiza-es brasileiras so
escassos e insuficientes por trs motivos:
a) so desatualizados: os dados mais recentes so de 2005;
b) referem-se, prioritariamente, indstria e aos setores considerados mais dinmicos, como os
de telecomunicaes e informtica; e
c) acompanham indicadores de inovao baseados em investimentos de P&D voltados para o
lanamento de novos produtos e modificao de processos, deixando de lado dimenses
importantes da inovao, como as mudanas nas prticas de negcios e no ambiente de trabalho
e as inovaes em marketing - apesar de entendermos que se trata de dimenses da inovao
muito difceis de serem visualizadas e quantificadas em termos de resultados.
As duas principais fontes de informao sobre o assunto so a Pesquisa Industrial Inovao Tecnolgica
(Pintec) realizada pelo IBGE, com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), realizada

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EMPREENDEDORISMO

de dois em dois anos e a base de dados da Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e

Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei).
A ltima Pintec abrangeu 91 mil empresas em todo o Brasil e refere-se ao binio 2004-20064. Tratase de uma pesquisa cuja metodologia baseia-se no Manual de Oslo e visa a avaliar parmetros
relacionados com o nvel de inovao da organizao, tais como: lanamentos de novos produtos
(com tecnologia inovadora), utilizao de novos processos de produo, pessoal ocupado com P&D e
registros de patentes. De acordo com essa pesquisa, o nmero de empresas que implementou produto
e/ou processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado correspondeu a, apenas,
33,4% do total. Esse contingente, entretanto, j representou um avano, embora lento, em relao s
pesquisas anteriores, tendo em vista que nos binios 1998-2000 e 2001-2003, essa participao tenha
sido de 31,5% e 33,3%, respectivamente.
As trs atividades com maiores percentuais de inovao no binio 2001-20035 foram: fabricao de
mquinas para escritrio e equipamentos de informtica (71,2%), fabricao de material eletrnico
bsico (61,7%) e fabricao de automveis, caminhonetas e similares (57,5%) (CARNEIRO, 2008).
Quanto aos gastos com P&D no cmputo dos gastos totais da indstria, eram de 10% em 2000 e
caram para apenas 6,3% em 2003. No panorama baiano, foram pesquisadas 2.201 empresas, das
quais apenas 28,76% podem ser consideradas, pelo critrio do lanamento de novos produtos e
idealizao de novos processos, inovadoras, com destaque para o setor de fabricao de produtos de
minerais no metlicos (52,97%).
A anlise dos especialistas no assunto de que o problema do Pas no est na falta de pesquisa bsica,
mas na inexistncia de um ambiente encorajador para a inovao e na escassez de empreendedores
interessados em assumir os riscos associados implementao dessas ideias inovadoras.
Para criar um cenrio encorajador, no qual as empresas invistam mais em pesquisa
e desenvolvimento, preciso melhorar vrios aspectos simultaneamente:
muito difcil abrir uma empresa no Brasil, h uma srie de polticas que podem
ser modificadas, o sistema de patentes pode ser mais eficiente e o acesso ao
capital de risco precisa melhorar. (RYAN, 2007 apud CASTRO, 2007, s. p.).

Os dados da Anpei, embora referentes a 2001, endossam os resultados da Pintec. De acordo com o
presidente da Associao, Ronald Dauscha, apenas 30% de todas as empresas brasileiras fazem alguma
inovao, sendo os setores de informtica, eletrnico e qumico os que mais inovam. (EMPRESAS..., 2005).
Ainda que tmidas e pouco divulgadas, algumas medidas vm sendo tomadas para modificar esse
quadro, como o caso da Lei de Inovao6, que permite as empresas inovadoras abaterem, no
Imposto de Renda, 160% do total investido em P&D, podendo chegar a 200% de abatimento, caso
possuam em seus quadros mestres e doutores.
Dentre as medidas sugeridas para melhorar o potencial inovador das empresas brasileiras, como a
diminuio da carga tributria e simplificao no processo de abertura de novas iniciativas empresariais,
est o fomento ao empreendedorismo em todas as esferas e nveis de ensino, comeando pela
educao fundamental. Para al-guns estudiosos do tema, apenas uma mudana cultural tida como
capaz de reverter estes indicadores. (RAW, 2007 apud CASTRO, 2007).

4 A quarta edio da pesquisa, referente ao binio 2006-2008, foi lanada em julho de 2010.
5 Muitas das informaes da Pintec 2004-2006 no esto disponveis no site no IBGE.
6 Lei n 10.973, de 2 de dezembro de 2004.

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Aula 2 - Parte 2 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

PRTICAS DE EMPRESAS INOVADORAS

Pelo que vimos na seo anterior, a inovao ainda no uma caracterstica inerente s empresas
brasileiras. Assim como fizemos com o perfil do empreendedor, que prticas as empresas que se
situam no seleto grupo destacado pela pesquisa Pin-tec possuem em comum? Coral, Ogliari e Abreu
(2008) em seu livro Gesto Integrada da Inovao fazem uma compilao das principais prticas
presentes nas empresas consideradas inovadoras. Abaixo, comentamos cada uma delas, vejamos:
Desenvolvimento de uma cultura que apoia a criatividade e a participao dos
colaboradores. Esta prtica inclui a disponibilizao de canais pelos quais os eles
possam fazer as suas sugestes livremente e de mtodos e ferramentas de
suporte ao desenvolvimento de produtos e processos.

O Google promove, de duas a trs vezes por semana, sesses para debater novas ideias. Foi em uma dessas
reunies que surgiu a home page personalizada do Google.
Mobilizao de equipes: as equipes que avaliam e desenvolvem as ideias so
multifuncionais, envolvendo colaboradores de diversas reas. A mobilizao
destas pessoas em torno de um projeto em comum um desafio de comunicao
que deve ser vencido.

Tambm no Google, oito vezes por ano, so realizadas sesses de brainstorm, nas quais mais de uma
centena de engenheiros e tcnicos de diversas reas discutem conceitos associados a seis ideias prselecionadas buscando enriquec-las.
Implantao de um sistema de recompensas baseado em resultados devem haver parmetros de mensurao do retorno gerado pela inovao
e os responsveis por sua implementao devem ser recompensados
proporcionalmente. importante destacar que a recompensa no se limita ao
aspecto financeiro, mas outros benefcios podem ser acrescentados como um
maior nvel de liberdade, estmulo educao continuada, flexibilizao de
carga horria, etc.

A Nutrimental recompensa as equipes responsveis pela sugesto de produtos aprovados com a participao
sobre os resultados da venda da novidade durante o primeiro ano.
Entendimento do mercado e do consumidor - As empresas inovadoras partem
de pesquisas que detalham o perfil de seus consumidores, da concorrncia e
antecipam as tendncias do mercado. A inovao no pode ser criada em um
vcuo de conhecimento mercadolgico.

A Procter & Gamble, alm das pesquisas de mercado convencionais, com seus executivos e colaboradores,
observam o comportamento de compra de seus clientes no ponto de venda e visitam suas casas para
descobrir mais sobre os seus hbitos de consumo.
Monitoramento constante de tecnologias - Assim como acontece com o mercado
consumidor e a concorrncia, tambm as tecnologias-chave que interferem na
sua indstria devem ser acompanhadas. As mudanas tecnolgicas so grandes
fontes de ameaas e oportunidades para as empresas, a depender de como elas
estejam preparadas para enfrent-las.

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EMPREENDEDORISMO

Mobilizao de recursos externos - A busca de parcerias externas, emparcerias

e alianas estratgicas com fornecedores, clientes, consultores, institutos de
pesquisa, etc. pode ser muito til para diluir o investimento com a inovao.

A Procter & Gamble mantm redes de inovao com seus fornecedores, universidades e laboratrios de
pesquisa na busca por novas ideias de produtos.
Gerenciamento de uma carteira de inovaes equilibrada e baseada em
critrios de priorizao - O fomento ao empreendedorismo interno pode gerar
uma carteira de inovaes muito numerosa. A empresa deve ter critrios para
priorizar as inovaes mais importantes e/ou mais urgentes, balancear a
aplicao dos seus recursos entre todas as opes vlidas e gerenciar o risco
inerente a cada uma delas.
Planejamento amplo e orientado soluo de problemas - a determinao da
viso, da misso e dos objetivos organizacionais deve preceder o processo de
inovao. Apenas depois de determinada a direo do progresso devem ser
mobilizados os recursos de inovao disponveis.

A Natura um exemplo de empresa que explora seus valores, suas inovaes so guiadas pelos valores
da marca. Foi assim com a criao do leo de massagem para bebs, baseado na importncia dispensada
ao relacionamento entre mes e filhos.

BARREIRAS INOVAO
Toda boa ideia ter sempre seus detratores. Sempre haver quem tentar lhe dissuadir de seu objetivo
e provar que o que voc planeja implementar no ter chan-ces de sucessos. No h dvidas de que
ser um empreendedor interno difcil. At mesmo as organizaes mais abertas e flexveis esto
sujeitas ao conservadorismo e ao entrincheiramento de posies quando uma determinada situao
de conforto alcanada. Nestas empresas, a constituio de feudos internos prontos a defender
cargos, posies, comissionamentos e receitas bastante recorrente.
O Manual de Oslo (Os caminhos da inovao..., 2009) classifica em cinco categorias as barreiras
existentes inovao nas organizaes:
Fatores relativos ao custo - Riscos percebidos como excessivos, custos
muito elevados, carncia de financiamento interno e carncia de outras
fontes de financiamento.

Fatores relativos ao conhecimento - Conhecimento ou tecnologia

insuficiente, carncia de pessoal qualificado e de informaes sobre o

mercado, dificuldades para encontrar parcerias para o desenvolvimento
da ideia, atitude negativa dos colaboradores em relao mudana e
incapacidade de direcionar os funcionrios para as atividades de inovao
em funo dos requisitos de produo.

Fatores de mercado - Demanda incerta para bens e servios inovadores,

mercado potencial dominado pelas empresas estabelecidas.

Fatores institucionais - Carncia de infraestrutura, fragilidade dos direitos

de propriedade, legislao, regulaes e tributao e no necessidade,
devido falta de demanda por inovaes.

Outras razes para no inovar - no necessidade de inovar devido a

inovaes antigas
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Aula 2 - Parte 2 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

fato sabido que a Microsoft foi uma empresa inovadora em sua rea de negcios e, sobretudo, definiu
o modelo de negcios de software vencedor. Por muitos anos, a Microsoft tem se mantido lder e em
determinados modelos de negcios, at mesmo quase monopolista. Embora tenha sido caracterizada por sua
grande capacidade inovadora nos anos em que a IBM era a grande potncia da Informtica, dominando quase
todo o setor corporativo de informtica, detendo a quase totalidade do poder computacional das grandes
empresas, a Microsoft rompeu essa barreira e veio a superar a prpria IBM em valor de mercado.
Contudo, com o passar dos anos, a Microsoft tornou-se prisioneira de seu modelo de negcios e sucesso e
vem sendo considerada uma fora conservadora no mundo dos negcios. Desde a maturao da empresa, a
Microsoft vem se limitando a lanar novas verses de seus produtos da sute Office e Windows, sem, contudo,
apresentar ou liderar qualquer processo inovador no mundo dos negcios.

Alm destes fatores, Coral; Ogliari e Abreu (2008) enumeram os seguintes:

O poder decisrio na empresa - Em algumas organizaes, algumas reas
tm mais prioridade do que as outras, possuindo privilgios em relao ao
processo decisrio. A poltica interna pode atrapalhar a correta priorizao
dos projetos de investimento.

O advento da tecnologia de voz sobre IP propiciou a possibilidade de os usurios de telefonia realizarem

interurbanos ligaes DDD e DDI, com custo muito baixo e, s vezes, at mesmo zero. fato que tal possibilidade
no passou despercebida e recebeu grande ateno e muitos recursos de pesquisa e desenvolvimento de
plataformas de telefonia que comportassem esta nova tecnologia por parte das grandes operadoras.
de conhecimento pblico, do pessoal da rea de telefonia, que a adoo de servios VoIP, com tarifas
bastante favorecidas para os usurios de telefonia das Operadoras sofreu intensa oposio das Unidades
de Negcio internas responsveis pela rea de DDD e DDI das grandes operadoras, visto que tal modelo de
negcios poderia significar uma grande diminuio ou praticamente a extino destes setores, comprometendo
as receitas destas Unidades de Negcios e, consequentemente, posies, cargos, funes, comissionamentos e
empregos. Em geral, a rea responsvel pelo DDD/DDI, que ainda possui grande poder financeiro e capacidade
de gerao de receita, tem conseguido comprovar que para as Operadoras tornarem-se pioneiras neste tipo
de servio, seria contraproducente em termos de receita. Os argumentos a favor da manuteno do status
quo at o momento tm se mantido vencedores e impedido a evoluo dos investimentos nesta tecnologia.
(Informao Verbal)1.
1 Relato fornecido por funcionrio de operadora de telefonia.

A histria e cultura organizacional - Alguns componentes da cultura

organizacional podem bloquear as inovaes. Uma cultura passiva e aptica,
acostumada com o status quo, dificilmente abrigar projetos inovadores.

At os anos 80, o cenrio da aviao comercial nacional era dominado praticamente pela Varig, Vasp e,
mais distante, pela Transbrasil. O modelo de negcios baseado em oligoplio baseava-se em reserva de
mercado apenas um pool de companhias tinham o direito, por exemplo, de transportar na ponte-area
Rio-So Paulo. At a fundao da GOL, a aviao brasileira era marcada pela pouca disponibilidade de
assentos e preos elevados, garantindo o menor custo, o maior preo e elevadas taxas de funcionrios
por assento. A GOL, com a sua chegada agressiva ao mercado, foi a primeira companhia a introduzir
o bilhete eletrnico e a venda de bilhetes na web, o que viria a revolucionar o segmento. Esse novo
conceito viria a ser copiado pela TAM e permitiu revolucionar o conceito de viagens areas no Brasil.

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EMPREENDEDORISMO

Hoje, o preo da passagem area compete com o preo da passagem de nibus. Como resultado, apenas
as novas companhias (TAM e GOL) foram capazes de sustentar o novo modelo, que acabou se tornando
o novo modelo da aviao brasileira, adotado at mesmo pelas entrantes do mercado (Azul, Webjet). As
companhias tradicionais e conservadoras, primeiro a Transbrasil, seguida pela Vasp e mais tarde a Varig,
sucumbiram, pois seu modelo de negcios esteve sempre baseado no oligoplio, exclusividade (pontearea Rio-So Paulo), e tarifas internacionais protegidas. Com a abertura do mercado e exigncia de
eficincia, essas companhias mais antigas no foram capazes de transformar a cultura vigente, fortemente
calcada na proteo e tutela do Estado, financiamento ilimitado, e grandes passivos trabalhistas.
O modelo adotado pelas novas companhias requeria um nmero muito menor de funcionrios por assento e
a agilidade conferida pelos novos sistemas de check-in reduziu substancialmente a necessidade de pessoal
em terra. Dessa forma, com os custos mais baixos dessas companhias, decretou-se de forma inevitvel a
morte das companhias mais antigas. A maior barreira inovao daquelas companhias foi a sua cultura
organizacional e a grande resistncia de todo o corpo de funcionrios, que viam na reestruturao o fantasma
das demisses. (POSSAS, 2006).

O ambiente externo - Neste item, os autores incluem todos os fatores

externos organizao (clientes, fornecedores, governo, etc.). Estes
agentes podem atuar de maneira restritiva por regulamentaes ou de
um comportamento conservador.

Por fim, h que se considerar a oposio maior de todas: as barreiras impostas por ns mesmos,
quando no acreditamos em nosso potencial realizador. O verdadeiro empreendedor no se deixa
abater por estas dvidas e, para cada argumento em contrrio, j dispe de respostas que os refute.
Para Pinchot (1987, p. 1),
uma das melhores maneiras de identificar um empreendedor ver como eles
lidam com as barreiras s suas ideias. Quando for analisar um empreendedor
interno, pense em todas as possibilidades em que o seu projeto pode dar errado.
Pergunte-lhe como solucionar cada problema. Os verdadeiros empreendedores j
tero explorado essa questo em suas imaginaes e pensado em trs, cinco ou
at dez possveis solues para o mesmo. (Traduo prpria7, PINCHOT, 1987, p.1).

Para finalizar, no importa qual seja a natureza da barreira imposta sua ideia, Pinchot (1997) destaca
algumas atitudes que o empreendedor interno deve tomar para assegurar a sua implementao:
Faa qualquer coisa necessria para levar sua ideia adiante. Se o problema
de marketing, faa sua prpria pesquisa de mercado; se de fabricao,
imagine um novo processo. No precisa dizer que isso nem sempre
apreciado e voc deve se lembrar disso.

mais fcil pedir desculpas do que permisso. Se voc sair perguntando,

ir receber respostas que voc no quer. Ento, faa as coisas que tm que
ser feitas e pergunte depois.

Venha para o trabalho a cada dia esperando para ser demitido. Pinchot faz
uma analogia com o esprito dos combatentes em guerras. Segundo ele,
um sargento uma vez lhe dissera que o soldado deve ir para cada combate
pensando em j estar morto; se voc pensa assim, voc consegue pensar
claramente e tem uma boa chance de sobreviver.

7 One of the best ways to identify the intrapreneurs is to see how they handle, and even how they think about, barriers to their ideas.
When analyzing a potential intrapreneur, think of some of the ways their project might go wrong. Ask them how they might handle such
a problem. Real intrapreneurs will have explored these problems in their imagination. [...] The real intrapreneur has thought of three, five,
or even ten possible solutions.

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Aula 2 - Parte 2 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

Trabalhe na surdina. Preserve sua ideia da cobia e inveja alheias

enquanto puder. Divulgue-a apenas quando achar que est pronta para
captar simpatizantes.

Pinchot (1997, p. 1) complementa que empreendedores, como soldados, tm que ter a coragem de
fazer o que deve ser feito ao invs de fazer apenas o que vai agradar a seus superiores hierrquicos.
E usando a mesma metfora celular sugerida no incio da aula, ele completa:
Se eles forem muito cautelosos, esto perdidos. Se forem temerosos, o cheiro
do medo ser um sinal qumico para o sistema imunolgico da organizao que ir,
rapidamente, neutralizar a ideia diferente. (Traduo Prpria8, PINCHOT, 1987, p.1).

SNTESE
Nessa aula, discutimos o conceito e o papel do empreendedor interno, assim como a natureza das
organizaes que podem ser consideradas inovadoras. Percebemos as inmeras dificuldades que
permeiam a misso do empreendedor e averiguamos o nvel de inovao das empresas brasileiras.

QUESTO PARA REFLEXO

Voc considera a organizao em que voc trabalha inovadora? Por qu? Caso no a considere, que
barreiras voc impedem a concretizao deste processo?

LEITURA INDICADA
BIRLEY, S.; MUZYCA, D. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron Books, 2001.

SITES INDICADOS
PINTEC Disponvel em: <www.pintec.ibge.gov.br>
ANPEI Disponvel em: <www.anpei.org.br>

REFERNCIAS
BIRLEY, S.; MUZYCA, D. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron Books, 2001.
CASTRO, F. Faltam condies para inovao tecnolgica nas empresas brasileiras. 2007. Disponvel
em: < http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=010175070518> Acesso
em: 10 nov. 2009.
COSTA, A. M.; CERICATO, D.; MELO, P. A. O empreendedorismo corporativo como estratgia de gesto
em organizaes contemporneas. In: XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produo Porto
Alegre, 29 out. a 01 de nov. de 2005. Anais... Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/.../
ENEGEP2005_Ene-gep0707_1043.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.

8 If they are too cautious, they are lost. If they are fearful, the smell of fear is a chemical signal to the corporate immune system, which
will move in quickly to smother the different idea.

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EMPREENDEDORISMO

Desenvolva seu perfil empreendedor. Revista Voc S.A., So Paulo, ed. 0136, 10 out. 2009. Disponvel
em:
<http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/desenvolva-seu-potencialempreende-dor-504852.shtml>Acesso em: 10 nov. 2009.
DORNELLAS, J.C. Empreendedorismo corporativo: conceitos e aplicaes. Revista de Negcios,
Blumenau, v. 9, n. 2, p. 81-90, abr./jun. 2004.
Empresas brasileiras investem pouco em inovao. 2005. Disponvel em: < http://idgnow.uol.com.
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INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Pesquisa industrial de inovao tecnolgica
PINTEC. Rio de Janeiro: IBGE, 2003.
______. Pesquisa industrial de inovao tecnolgica PINTEC. Rio de Janeiro: IBGE, 2005.
MENDES, Jernimo. Manual do e empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso.
So Paulo: Atlas, 2009.

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