PROYECTO DE INVESTIGACION

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE SALUD

Y SEGURIDAD EN EL TALLER DE MECNICA ESPINOZA
HUARAZ, 2015
AUTORES:
Espinoza Lucero Jhonny Romel
Espinoza Luna David Macario
Euscatigue Silvestre Tony Hilder

ASESOR:
LIC. GONZALEZ NOLASCO, Edgard Ivn

SECCIN:
Ciencias empresariales

LNEA DE INVESTIGACIN:
Administracin del Talento Humano

PER 2014

ndice
I. DATOS GENERALES...............................................................4
1.1. Ttulo......................................................................................................... 4
1.2. Autores..................................................................................................... 4
1.3. Asesor....................................................................................................... 4
1.4. Tipo de Investigacin................................................................................4
1.5. Lnea de investigacin.............................................................................. 5
1.6. Localidad................................................................................................... 5
1.7. Duracin de la investigacin.....................................................................5

II. PLAN DE INVESTIGACIN.....................................................6

2.1. Realidad Problemtica..............................................................................6
2.2. Formulacin del Problema.........................................................................9
2.3. Objetivos................................................................................................. 10
2.4. Antecedentes.......................................................................................... 11
2.5. Justificacin............................................................................................. 17
2.6. Marco Terico.......................................................................................... 19
2.6.1. Definicin.......................................................................................... 19
A. Seleccin de Personal............................................................................. 19
A.1. Concepto de Seleccin de Personal.....................................................19
A.2. La Importancia de la Seleccin de Personal.........................................20
B. El Problema de la Seleccin de Personal en Entidades Pblicas.............32
B1. Compadrazgo y Amiguismo..................................................................32
C. Desempeo Laboral................................................................................ 35
C1. Concepto de Desempeo Laboral.........................................................35
D. Medicin del desempeo........................................................................36
D1. Aplicacin de 360...............................................................................36
D2. Etapas de la metodologa de evaluacin de 360 grados.....................36
D3. Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica................................38
1

2.7 Marco Conceptual.................................................................................... 42

2.7.1. Seleccin de Personal.......................................................................42
2.7.2. Proceso de Seleccin de Personal.....................................................42
2.7.3 Desempeo Laboral...........................................................................47
2.7.4. Medicin del desempeo..................................................................47

III. METODOLGA.................................................................48
3.1. Tipo de estudio....................................................................................... 48
3.2. Diseo de investigacin..........................................................................48
3.3. Hiptesis................................................................................................. 48
3.4. Identificacin de Variables......................................................................49
3.4.1 Operacionalizacin de las variables...................................................49
3.5. Poblacin y muestra................................................................................49
3.5.1. Poblacin:........................................................................................ 49
3.5.2. Muestra:........................................................................................... 50
3.6. Criterios de seleccin..............................................................................50
3.7. Tcnicas de recoleccin de datos............................................................50
3.7.1. Tcnicas........................................................................................... 50
3.7.2. Instrumentos.................................................................................... 50
3.8. Validacin y confiabilidad del instrumento..............................................50
3.9. Mtodos de anlisis de datos..................................................................50
3.10. Aspectos ticos..................................................................................... 50

IV. ASPECTOS ADMNISTRATIVOS.............................................52

4.1. Recursos y Presupuesto..........................................................................52
4.1.1. Recursos Humano............................................................................. 52
4.1.2. Recursos Materiales..........................................................................52
4.1.3. Presupuesto...................................................................................... 52
4.2. Financiamiento........................................................................................ 53
4.2.1. Recursos Propios............................................................................... 53
2

4.3. Cronograma de Ejecucin.......................................................................53

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................54

I. DATOS GENERALES
1.1. Ttulo
Implementacin del Sistema de salud y seguridad en el Taller de Mecnica
Espinoza Huaraz, 2015

1.2. Autores
Espinoza Lucero Jhonny Romel
Espinoza Luna David Macario
Euscatigue Silvestre Tony Hilder
1.3. Asesor
LIC: Gonzales Nolasco Edgard Ivn
1.4. Tipo de Investigacin
a. Segn su finalidad:
Investigacin Aplicada, debido a que la investigacin est orientada a
lograr un nuevo conocimiento destinado a procurar soluciones a
problemas prcticos con respecto a la Implementacin del Sistema de
Salud y seguridad el Taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015.
b. Segn su carcter:
Investigacin Correlacional porque tiene como propsito conocer la
relacin de causalidad de la implementacin de seguridad por parte de
los personales de seguridad en el Taller de Mecnica Espinoza Huaraz,
2015, en base a la informacin proporcionada por descripcin y
observacin sobre la implementacin de salud que se aplican en el Taller
de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015, explicando los factores que
condicionan la implementacin de seguridad por parte de los personales
de seguridad.
c. Segn su naturaleza:
4

Investigacin Cuantitativa debido a que la implementacin de

seguridad, as como la falta de implementacin de salud en el Taller de
Mecnica Espinoza Huaraz, 2015, son variables de investigacin
susceptibles de cuantificacin, tambin se basan en

metodologas

analticas y se sirven de pruebas estadsticas para el anlisis de datos.

d. Segn su Alcance temporal:
Investigacin Transversal Porque la investigacin se dar en un
periodo determinado, es decir el estudio se basara entre el mes de
Setiembre hasta el mes de Noviembre del ao 2015.
e. Segn la Orientacin que asume:
Investigacin Orientada a la aplicacin esta investigacin est
orientada a la aplicacin porque busca encontrar respuesta a la relacin
existente

entre

la

implementacin

de

seguridad

salud,

consecuentemente dar nuevos conocimientos tericos.

1.5. Lnea de investigacin

Implementacin del Sistema de Seguridad y Salud en el Taller de
Mecnica Espinoza Huaraz, 2015
Lnea de investigacin
Administracin del Talento Humano

1.6. Localidad
Implementacin del Sistema de Seguridad y Salud en el Taller de
Mecnica Espinoza Huaraz, 2015
Localidad: Distrito de Huaraz, Provincia de Huaraz, Ancash, Per.
Institucin: Taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015.

1.7. Duracin de la investigacin

Setiembre a Noviembre - 2015

II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1. Realidad Problemtica
En los aos 1996 y 1999, se publicaron las mundialmente reconocidas normas
ISO 14001 para los Sistemas de Gestin Ambiental1 y OHSAS 18001 para los
Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional2 cuyo propsito es
establecer los requerimientos que deben adoptar las organizaciones para la
implementacin de sistemas de gestin que permitan el cumplimiento de sus
Polticas Ambiental y Seguridad y Salud Ocupacional respectivamente.
Dado a la concepcin estas normas son aplicables por cualquier tipo de
organizacin, ya sea que por su tamao sean catalogadas como grandes,
medianas o pequeas,

o por su

naturaleza sean consideradas como

manufactureras o de servicios, entre otros tipos de clasificaciones; es decir que

dichas

normas

establecen

pautas

de

ndole

general

que

deben

ser

interpretadas y adecuadas a la realidad de cada organizacin de acuerdo a sus

necesidades y disponibilidad de recursos.
Frente

este

escenario,

los

procesos

exitosos

de

implementacin

certificacin de sistemas de gestin sobre la base de las normas antes

mencionadas an son muy escasos frente a las certificaciones en la norma ISO
9001 para Sistemas de Gestin de la Calidad, no slo en el Per sino en el
mundo.
En la sabidura popular existe una frase que es un principio en materia de
seguridad en el trabajo: prevenir antes que lamentar. En efecto, la
prevencin es un elemento indispensable para alcanzar el principal objetivo de
todo Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo: evitar prdidas humanas y
materiales en las operaciones (bienes y servicios).
La integracin de la prevencin en la empresa se ha convertido en uno de los
principales retos del mundo de la seguridad y salud en nuestro pas. Las
ltimas modificaciones del marco normativo, tanto la Ley 29783, Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo y el Reglamento de la Ley 29783 DS 0052012-TR, inciden en destacar este aspecto como uno de los elementos claves
para reducir los ndices de siniestralidad.
Producto de la Ley 29783 (2011), se establece el nuevo marco legal para la
prevencin de riesgos laborales aplicable a todos los sectores econmicos y de
servicios, siendo, la Primera Disposicin Complementaria Final de la Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, el establecer que los 8 ministerios debern
6

adecuar sus reglamentos sectoriales de Seguridad y Salud en el Trabajo a la

mencionada Ley.
En los momentos actuales, la importancia de una correcta Gestin de
Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) est fuera de toda duda. Las
organizaciones ya no son ajenas al impacto que producen los riesgos laborales
por lo que intentan minimizar el impacto de la actividad que desarrollan.
Una base orientadora es la necesidad de la verdadera integracin para realizar
la Gestin de SST que nos prepare mejor para enfrentarnos a la realidad y a sus
riesgos laborales de forma holstica. Esto significa valorar como una invariante
en nuestro accionar, el reconocer la gran importancia y protagonismo de la
interrelacin de los factores multiculturales, histricos, sociales, econmicos e
institucionales, as como de los tecnolgicos de forma totalizante. Este
proceder debe conllevar a que podamos contribuir a destacar la urgente
necesidad de la organizacin para implementar polticas de gestin SST sobre
la base de valorar los riesgos y la higiene.
Las organizaciones, deben ser un referente en la sostenibilidad laboral. Por tal
motivo, no solo deben seguir realizando la produccin de bienes y servicios,
sino que tambin deben ser capaces, en su da a da, de asumir el reto de
reducir su impacto en los riesgos laborales, para ser el referente para su
entorno.
Los sistemas de gestin estandarizados no exigibles legalmente y de adopcin
voluntaria, son instrumentos de gestin y documentacin experimentados
basados en procedimientos normalizados que gozan de prestigio y son una
buena herramienta para integrar la prevencin en las empresas.
Entre estos sistemas, la Norma OHSAS 18001, impulsada y liderada por British
Standard Institution, est destacando a nivel mundial, por su compatibilidad
con las Normas ISO 9001 e ISO 14001 y cuenta con el apoyo de las principales
entidades de normalizacin y de certificacin.
El presente trabajo, consiste en la Implementacin de un Sistema de Seguridad
y Salud en un Taller de Mecnica; basada en la Norma Internacional OHSAS
18001:2007.

2.2. Formulacin del Problema

Problema General:
7

Existe relacin entre la Implementacin de Salud con la Seguridad en el

Taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015?
Problemas Especficos:
a) Cul es

la Implementacin de Salud en el Taller de Mecnica

Espinoza?
b) Cul es el nivel de la Implementacin de Seguridad en el Taller de
Mecnica Espinoza Huaraz, 2015?
2.3. Objetivos
Objetivo General
Establecer la relacin entre la Implementacin de Salud y Seguridad en
el Taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015 para conocer su
significancia entre ambas variables.
Disear e implementar un Sistema de Gestin que permita mejorar el
desempeo de seguridad y salud ocupacional.
Objetivos Especficos:
a) Identificar la Implementacin de Salud que se hace en el Taller de
Mecnica Espinoza Huaraz, 2015.
b) Medir el nivel de Implementacin de Seguridad en el Taller de
Mecnica Espinoza Huaraz, 2015.
c) Identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de
mejora dentro del Taller de Mecnica, hacia la Gestin de Seguridad y
Salud.

2.4. Antecedentes
A Nivel Internacional:
Byron Alfred, Giovanny Ernesto (2012): Anlisis y diseo de un
sistema de gestin de seguridad industrial y salud ocupacional
para los talleres de mantenimiento mecnico tesis publicada en
la Universidad Estatal de milagro, Ecuador. Esta investigacin
presenta una forma segura de gestionar con xito una organizacin una
actividad consiste en conseguir el involucramiento de las personas en ese
compromiso. Dentro del presente pas representa un panorama diferente
para tener una buena perspectiva de cmo aplicar la seguridad industrial
salud ocupacional en la labor diaria de los talleres de mantenimiento
mecnico del gobierno autnomo descentralizado municipal San Francisco
de milagro, en toman en cuenta puntos clave como la identificacin de
zonas peligrosas, la toma de decisiones para aplicar medidas eficientes de
prevencin de accidentes valindose de una adecuada estructura que
garantice la seguridad industrial como tambin la salud ocupacional en el
rea establecida mediante la supervisin y revisin peridica la legislacin
y normativas nacionales e internacionales establecidos para la adecuada y
administracin en materia de seguridad y salud en el trabajo realizando
constantemente inspecciones de seguridad y detallando en un informe los
peligros que pueden encontrarse as como tambin la formacin de
comits

de

seguridad

para

la

evaluacin

de

los

resultados

de

implementacin de polticas que permitan maximizar en la eficiencia en el

9

sistema de gestin. Para el anlisis de este tema es necesario considerar

que una forma segura de gestionar con xito una organizacin una
actividad consiste en concebir el involucramiento de las personas en ese
compromiso. De las normativas del seguro General de riesgo del trabajo
as como la Occupational

Healt and Safety Assessment Series (OHSAS

18001:2007) se convierte en las herramientas bsicas utilizadas para

efectuar el anlisis y diseo del sistema de gestin de seguridad industrial
y salud ocupacional en este proyecto.

Nury

Gonzales

(2009):

Diseo

del

sistema

de

gestin

en

seguridad y salud ocupacional tesis publicada en la Pontificia

Universidad Javeriana Facultad de Ingeniera, Bogot. El aporte
explora los elementos de salud y seguridad teniendo en cuenta que las
organizaciones se ven abocadas a los rpidos y constantes cambios del
entorno, en el actual mundo globalizado, se deben buscar estrategias
gerenciales que permiten que la organizacin de hoy sean capaces de
anticiparse y adaptarse permanentemente a sus competidores, logrando
el mximo aprovechamiento de sus recursos. Para ello es necesario la
implementacin de sistemas de gestin, que logren de mencionar sus
actividades en un mundo competitivo y que les permita identificarse como
compaas de calidad.
Las condiciones del entorno en las organizaciones, imponen retos cada vez
ms elevados, lo que hace que stas aseguren el xito y requieren de un
constante cambio y reinvencin para adaptarse al futuro. Ha resistido la
necesidad de lograr el compromiso del mundo empresarial frente a
compromisos de seguridad y salud Ocupacional de sus trabajadores,
teniendo en cuenta que el talento humano es el factor es relevante para la
produccin de bienes y servicios y para ello se requiere del desarrollo e
implementacin de sistemas de certificacin de un sistema de seguridad y
salud ocupacional que tuvieran un alcance global, a travs de la norma
NTC-OHSAS 18001, que contienen estndares internacionales relacionados

10

con la seguridad y salud ocupacional, cuyo desarrollo se bas en la

directriz BS 8800 (British Standard).
Miguel Barrera; Ronald Beltrn; Denys Gonzlez (2011): Sistema
de Gestin de Seguridad y Salud ocupacional en Conformidad con
la

ley

de

Prevencin

de

Riesgos.

Tesis

publicada

Universidad de la Universidad de el Salvador

en

la

Facultad de

Ingeniera y Arquitectura, San Salvador. El propsito de este artculo

es mostrar los resultados que actualmente en el Salvador la defensa de los
derechos de los trabajadores en pariendo en aumento lo que ha derivado
en momentos al salario mnimo, ampliacin de los beneficios del ISSS a
una mayor diversidad de derecho ambientes y de beneficios de los mismos
servicios, por lo cual el tema de la seguridad ocupacional ampliamente
difundida en pases industrializados deba afinarse en el Pas, ya que se
contaba desde hace muchos aos con leyes que en verdad slo
presentaban recomendaciones sobre este tema a los empleadores; pero
ahora se adopta una nueva ley que penalizara su incumplimiento, lo que
en la arena mientras nominales y a los entes competentes para poder
exigir que se cumplan las medidas de seguridad laboral dictada por la ley
ni su reglamento.
En este sentido el estudio de la higiene y seguridad industrial por ser
amplio puede ser abordado desde diferentes puntos de vista, uno de estos
es a travs del estudio de las normas relacionadas con esta rea, cuya
finalidad es determinar los parmetros necesarios para proporcionarles a
los trabajadores las condiciones de seguridad necesarias para que
desarrollen actividades de la mejor manera; por ello se marca la
importancia del conocimiento de la existencial y aplicacin de cada una de
estas son normas. Los sistemas de gestin y seguridad y salud ocupacional
representar

una

herramienta

ideal

para

implantacin

de

una

administracin de riesgos ya que proveen a las organizaciones las

herramientas para lograrlo de una manera eficiente. En la actualidad uno
de los sistemas ms reconocidos y difundido a nivel mundial es la
especificacin OHSAS 18001 (Ocupational Healt And safety assessment
11

series), el fin de estar especificacin consiste en proporcionar a las

organizaciones un modelo de sistema Proactivo que permita por una
parte identificar y evaluar los riesgos laborales, as como los requisitos
legales en esta materia, definiendo una estructura organizativa, las
responsabilidades, las funciones, la planificacin de las actividades,
procesos y recursos necesarios que permita una eficaz administracin de
los riesgos laborales.
El presente estudio se realizara como una forma de aportar a las empresas
de la clasificacin CIIU D-28 de Y D29, que pertenezcan al sector de las
PYMES de la metal mecnica, un diseo estndar de un sistema de gestin
de seguridad y salud ocupacional con el propsito de facilitarles el
cumplimiento de la ley General de prevencin de riesgos en los lugares de
trabajo, por medio de la aplicacin de un sistema completo y de fcil
adaptacin a las caractersticas propias de cada PYME de este rubro.

A Nivel Nacional:
Joel Abelardo, Quispe Daz (2011) Propuesta de un Plan de
Seguridad y Salud. Tesis para optar el ttulo de ingeniero civil en
la Pontificia Universidad Catlica del Per. La Investigacin brinda
criterios y herramientas para la elaboracin de un plan de seguridad para
obras de construccin, mostrando como ejemplo de aplicacin el plan de
una obra de edificacin real. La tesis toma como referencia al sistema
internacional de gestin de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001,
las normas tcnicas peruanas de seguridad y salud

en el sector de la

construccin tales como la norma tcnica, G.050 Seguridad Durante la

Construccin, la Norma bsica de seguridad e higiene en obras de
edificacin R.S. 021-83 y el Reglamento de seguridad y salud en el
trabajo D.S.009-2005 TR

y sus modificatorias, y se plasma en un plan

conciso y especfico para el proyecto en ejecucin Edificio Bendez 2.

La

implementacin

de

este

plan

pretende

cumplir

los

requisitos

establecidos en las normas ya mencionadas y tener un mejor control de la

seguridad practicadas a los procesos constructivos del proyecto, con el fin
12

de lograr un impacto positivo en la productividad de la empresa y reducir

los ndices de siniestralidad laboral.
Bajo este contexto, el enfoque que se ha dado en el presente tesis es el de
proponer un plan de Seguridad y Salud para una obra de Edificacin
basado en conceptos, principios, leyes, norma y metodologas del sistema
de Gestin de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001.
Miguel ngel, Quispe Huallparimachi (2014): Sistema de gestin
de Seguridad y Salud Ocupacional para una empresa. Tesis para
optar el ttulo profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Per.
Cada vez ms las empresas en un organizaciones que implantar un
sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo en (SGSST) como
parte de su estrategia de gestin de riesgos para adaptarse a los cambios
legislativos y proteger a su personal.
Podemos decir que un sistema de gestin de la salud y la seguridad en el
trabajo (SGSST) fomentar los entornos de trabajo seguros y saludables al
ofrecer un ambiente que permite a la organizacin identificar y controlar
satisfactoriamente sus riesgos de seguridad y salud, reducir el potencial de
accidentes, apoyar el cumplimiento del marco legal vigente y mejorar el
rendimiento en General.
El presente trabajo, consiste en la implementacin del sistema de salud y
seguridad en el trabajo en la empresa de manufactura QHSE perteneciente
al sector metal mecnica; basada en la norma internacional OHSAS
18001:2007.
La norma OHSAS 18001, desarrollada para la prevencin de riesgos
laborales; basada en la mejora continua, especifica los requisitos para un
SGSST que permite a una organizacin controlar sus riesgos de SST y
mejorar su desempeo en SST, mas no especificada criterios de
desempeo en SST ni da especificaciones detalladas para el diseo de un
SGSST.

13

La implementacin del sistema de salud y seguridad en el trabajo (SGSST)

en QHSE, busca permitir a la empresa a formular una poltica y objetivos
en cuanto a seguridad y salud en el trabajo como asociados al tema,
considerando requisitos del marco legal vigente e informacin sobre los
riesgos propios a las actividades que desarrolla, logrando una eficiente
utilizacin del recurso humano, maquinarias, materias de insumos,
evitando retrasos en los procesos de produccin, como la consecuente
reduccin de costos, haciendo ms competitivos y contribuyendo a la
mejora continua como lo exige el mundo globalizado de hoy.
Romero Ros, David (2010): Implementacin del sistema de
Gestin de Seguridad y Salud en una compaa. Tesis para optar
el grado de maestro en ciencias en la Universidad Nacional de
Ingeniera, Per. La por unidad econmica administrativa Americana
de la compaa minera Casapalca S.A qu se encuentra ubicada en el
distrito de Chicla, provincia de Huarochir, Departamento de Y regin. Para
fines del presente estudio en la unidad econmica administrativa
americana de la compaa minera Casapalca. S.A se han evaluado todas
las reas de los componentes mineros; Mina, planta, cargamento, servicios
auxiliares, relaveras, desmonteras, etc. En el cumplimiento del sistema de
gestin de seguridad y salud ocupacional basado principalmente en las
normas

nacionales

DS

046-2001-EM,

DS

009

2005-TR

sus

modificaciones con el u objeto de realizar una auditora de lnea de base

para determinar el estado del sistema de gestin de la seguridad y salud
ocupacional en la unidad minera.
Durante la

evaluacin

del

sistema

de

gestin

seguridad y

salud

ocupacional realizada en la unidad econmica administrativa Americana

de Minera. Se ha utilizado la metodologa de identificar los aspectos de
seguridad y salud ocupacional reales y potenciales mediante una auditora
en todas las reas de las instalaciones para utilizar luego el anlisis de
fortaleza y debilidades (FODA) y se ha utilizado los formatos de Check list
que

se

viene

utilizando

en

la

supervisiones

de

OSINERMING

en

cumplimiento de las normas de seguridad e higiene minera, tambin las

14

estadsticas de Los incidentes y accidentes declarados al ministerio de

energa y minas correspondientes a los meses de enero 2010 a octubre
2010 y las encuestas realizadas de recepcin a los trabajadores y
supervisores durante la auditora realizada en la unidad minera para el
desarrollo del presente trabajo.
Por los resultados de auditora obtenidos en la evaluacin del sistema de
gestin en seguridad y salud ocupacional en la unidad econmica
administrativa americana de compaa minera, se recomienda mejorar
los elementos de gestin adecundose al nuevo Reglamento de Gestin
den

Seguridad y

Salud

Ocupacional DS

055-2010-

EM,

asimismo,

implementar el sistema de gestin en seguridad ocupacional OHSAS

18001:2007

teniendo

en

cuenta

la

propuesta

del

procedimiento

desarrollados en la presente investigacin, para prevenir, eliminaron

disminuir los incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales.

A Nivel Regional:
Huamn Pajuelo, Silvia y Rodrguez Romero, Carmen (2011): El
Clima Organizacional y el Desempeo Laboral en la Municipalidad
Provincial de Huaylas Ancash, ao 2011. Tesis para optar el
grado de Magister en Administracin. UNASAM, Huaraz, Per.
La investigacin tuvo como objeto principal destacar la importancia del
clima organizacional y su incidencia en el desempeo laboral como
factores determinantes en la eficacia y eficiencia del personal en la
institucin pblica, especficamente en la Municipalidad Provincial de
Huaylas Ancash.
Considerado que el Clima Organizacional es el impulsor del xito en las
organizaciones, surgi la inquietud de sembrar la reflexin sobre la
importancia de la misma como una herramienta estratgica que debe ser
considerada por la institucin, para alcanzar altos grados de productividad
y sobre todo mejorar el nivel de calidad en la atencin brindada.
15

Esta investigacin se llev a cabo a travs de una revisin bibliogrfica y la

aplicacin de encuestas a los trabajadores que forman parte de la
institucin, con referencia a la parte terica se desarroll el presente
estudio como de tipo descriptivo y de corte transversal, en una poblacin
voluntaria conformada por 90 trabajadores entre nombrados y contratados,
la muestra fue censal donde toda la poblacin fue objeto del estudio. Para
la recoleccin de la informacin se aplic dos cuestionarios: uno dirigido a
todos los trabajadores, el cual const de 26 preguntas con 5 a 7
alternativas de respuestas, y el otro dirigido a los directivos, que const de
13 preguntas con 5 a 9 alternativas de respuestas.
Las autoras concluyen que el clima organizacional es inadecuado con
respecto a cmo lo perciben los trabajadores de la Municipalidad Provincial
de Huaylas y su desempeo laboral es bajo. Por lo tanto el inadecuado
clima organizacional s ndice en el desempeo laboral.

Osorio

Espinoza,

Yuri

Palacios

Dosantos,

Yesenia

(2007):

Teoras Motivacionales de Proceso y Desempeo Laboral en el

Gobierno Provincial de Huaraz. Tesis para optar el grado de
Magister en Administracin. UNASAM, Huaraz, Per.
Los autores plantean este estudio de las teoras motivacionales de proceso
y desempeo laboral para obtener un diagnstico del Gobierno Provincial
de Huaraz, en el cual, de acuerdo a stos, existen trabajadores nombrados
y contratados. De esta forma cada uno de ellos tiene una manera muy
particular de ser motivado. Algunos de acuerdo a su grado de satisfaccin
respecto a la recompensa dada, en comparacin con otro trabajador, sus
expectativas y las metas asignadas, sostienen.
En el estudio se destaca que, en nuestros das, la motivacin ha adquirido
importancia dentro de las instituciones, un personal motivado, puede
alcanzar altos niveles de desempeo, a diferencia de otro que carece de
esto. Alcanzar las metas planteadas, es sin duda el objetivo principal de
toda institucin, y comprometido con su institucin. Con el uso adecuado
16

de las teoras motivacionales de proceso de van alcanzar altos niveles de

desempeo laboral.
Se

concluy

que

las

Teoras

Motivacionales

de

Proceso

influyen

desfavorablemente en el Desempeo Laboral del Gobierno Provincial de

Huaraz, debido a que stas no se estn empleando correctamente.

17

2.5. Justificacin
Conveniencia
El estudio est enmarcado en el campo administrativo, especficamente
se trata de analizar la implementacin de salud y Seguridad en un Taller
de Mecnica, elementos claves para mejorar la eficiencia de este recurso
tan importante para la gestin del taller de Mecnica Espinoza Huaraz,
2015 en su afn de lograr mayores beneficios a los pobladores
ancashinos.
Relevancia Social
El desarrollo de esta investigacin servir para mejorar la imagen
institucional as como la satisfaccin de los usuarios, en el uso de los
servicios que ofrece el taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015.
Implicancias Prcticas
El trabajo de investigacin contribuir la gestin de recursos humanos
del Taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015 a partir de la
identificacin de problemas en el proceso de implementacin del
sistema de Salud y, consecuentemente, mejorar el nivel de Seguridad de
los trabajadores. As, se beneficiarn los clientes internos y externos de
esta entidad.
Valor Terica
Teniendo en cuenta las deficiencias en la implementacin de Salud En el
Taller de Mecnica Espinoza Huaraz, 2015, que se identificaron en el
proceso de diagnstico, como investigadores estamos interesados en
mejorar dicha problemtica, aplicando conceptos y postulados tericos
referidos a la implementacin de Salud y Seguridad.
Utilidad Metodolgica
La presente investigacin emplea a la metodologa cientfica, al plantear
cuestionamientos y definir propsitos, estableciendo objetivos de
18

estudio

para

el

cumplimiento

de

estos,

utilizando

tcnicas

de

investigacin como cuestionarios estructurados por los investigadores, a

travs de la aplicacin de los mismos y su posterior anlisis con los
programas

estadsticos

para

conocer

la

incidencia

que tiene la

implementacin del sistema de Salud con la implementacin de

Seguridad de los trabajadores administrativos del Taller de Mecnica
Espinoza Huaraz, 2015.

19

2.6. Marco Terico

2.6.1. Definicin
A. Seleccin de Personal
A.1. Concepto de Seleccin de Personal
De acuerdo a Idalberto Chiavenato, la seleccin es la eleccin del
individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio,
escoger a entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia
de la organizacin. (Chiavenato, 2008, pg. 135).
Por otro lado, los autores Bohlander, Snell y Sherman, sostienen que la
seleccin es el proceso mediante el cual se reduce ese mismo nmero y
se elige de entre esas personas a quienes tengan las calificaciones
pertinentes. (Bohlander, 2008, pg. 244)
Por su parte Mondy, Noe, sealan que la seleccin es el proceso que
consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona ms
adecuada para un puesto y organizacin en particular. Como se podra
esperar, el xito del reclutamiento de una empresa ejerce un impacto
importante en la calidad de la decisin de seleccin. Cuando los
esfuerzos de reclutamiento fallan en la bsqueda de solicitantes
calificados, la organizacin debe contratar personas poco calificadas.
Existen muchas formas de mejorar la productividad, pero ninguna es
mejor que tomar la decisin de contratacin correcta. (Mondy & Noe,
2005, pgs. 161-197)
Por su parte Cuesta Santos, define que la seleccin de personal es un
proceso que es realizado mediante concepciones y tcnicas efectivas,
consecuente con la direccin estratgica de la organizacin y las
polticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato
que mejor se adecue a las caractersticas requeridas presentes y futuras
previsibles de un puesto de trabajo o cargo laboral y de una empresa
concreta o especifica. (Cuesta, 2010, pg. 294)

20

Por ultimo Tovalino, concluye con que la seleccin de personal,

comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a
un puesto de trabajo como la determinacin de a quien deber
contratarse finalmente, luego de pasar por un proceso de evaluacin de
los mismos. La orientacin y ubicacin que pueda tener el futuro
trabajador, estar directamente relacionado con el hecho de asegurarse
de que las caractersticas del puesto de trabajo y de la organizacin se
adecuen a los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,
aumentando as que la probabilidad de que el trabajador este satisfecho
y se convierta en un empleado productivo a largo plazo. (Tovalino, 2011,
pg. 118)
As mismo, Darwin Ruiz menciona que el proceso de seleccin de
personal consiste en la implementacin y aplicacin de un conjunto de
disposiciones legales, normas, mtodos y tcnicas para lograr captar
recursos humanos idneos y adecuados a los puestos de trabajo que se
encuentren vacantes y listos para ser cubiertos. El objetivo fundamental
del proceso de seleccin es introducir a la empresa un personal que
cumpla con los requisitos que exige el puesto de trabajo y de inmediato
demostrar

sus

cualidades

con

eficiencia

operatividad

en

el

desenvolvimiento funcional y de comportamiento personal, que para eso

la empresa o entidad lo remunera. Dicho proceso no puede ser dubitante
sino culminante con resultados que es lo que se propone alcanzar.
A manera de conclusin, la seleccin de recursos humanos puede
definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa,

tratando

de

mantener

aumentar

la

rendimiento del personal. (Ruiz, 2005, pg. 37)

A.2. La Importancia de la Seleccin de Personal

21

eficiencia

el

En tanto que el reclutamiento alienta a las personas a buscar empleo en

una empresa, el propsito del proceso de seleccin es identificar y
emplear a las personas mejor calificadas.
La seleccin es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de
solicitantes a la persona ms adecuada para un puesto y organizacin
en particular. Como se podra esperar, el xito del reclutamiento de una
empresa ejerce un impacto importante en la calidad de la decisin de
seleccin. Cuando los esfuerzos de reclutamiento fallan en la bsqueda
de solicitantes calificados, la organizacin debe contratar personas poco
calificadas. Existen muchas formas de mejorar la productividad, pero
ninguna es mejor que tomar la decisin de contratacin correcta. Los
empleados con alto desempeo de una organizacin aportan de 5 a 22
veces ms valor a sus empresas que los empleados con un desempeo
medio o bajo.
Por otro lado, las decisiones de seleccin deficientes pueden ocasionar
un dao irreparable. Una mala contratacin puede afectar el estado de
nimo de todo el personal, sobre todo en un puesto donde el trabajo en
equipo es fundamental.
La mayora de los gerentes reconoce que la seleccin de personal es una
de sus decisiones de negocios ms difciles e importantes. Hace 2,000
aos, los administradores de la dinasta Han trataron de convertir en una
ciencia el proceso de seleccin al crear descripciones de puesto largas y
detalladas para los servidores civiles.
Libby Sartain, vicepresidenta de recursos humanos de una importante
firma de aviacin, ofrece otra perspectiva. Ella afirma es preferible
tener menos empleados y trabajar horas extra que contratar una
manzana podrida. Si una empresa contrata varias manzanas podridas,
no podr seguir siento exitosa durante largo tiempo aunque tenga
planes perfectos, una slida estructura organizacional y sistemas de
control precisos. Debe haber personal competente disponible para
garantizar el logro de las metas organizacionales. En la actualidad, como
muchas empresas tienen acceso a la misma tecnologa, las personas son
22

las que hacen la verdadera diferencia. La ventaja competitiva de una

organizacin se ha vuelto cada vez ms dependiente de los recursos
humanos. (Mondy & Noe, 2005)

A.3. Factores Ambientales que Afectan el Proceso de Seleccin:

Las secciones siguientes describen los factores ambientales que afectan
al proceso de seleccin.
a. Otras funciones de Recursos Humanos
El proceso de seleccin afecta y es afectado por casi todas las dems
funciones de RH. Por ejemplo, si el proceso de seleccin proporciona a la
empresa slo trabajadores poco calificados, la organizacin deber
intensificar

sus

actividades

de

capacitacin.

Si

el

paquete

de

compensacin es inferior a los que ofrece la competencia de la empresa,

la contratacin de los solicitantes mejor calificados ser difcil o
imposible. La misma situacin se presenta si el record de seguridad y el
bienestar de la empresa estn por debajo del estndar.
b. Aspectos Legales
El impacto es especialmente importante en las prcticas de seleccin de
una empresa, ya que es en ese momento cuando la persona y el
empleador establecen contacto directo por primera vez. Una encuesta
descubri que alrededor de una cuarta parte de todas las demandas por
discriminacin se originaron en las acciones de reclutamiento y seleccin
de los empleadores. Por los tanto, aunque el propsito bsico de la
seleccin es determinar la elegibilidad de los candidatos para el puesto,
tambin es esencial que las organizaciones mantengan prcticas no
discriminatorias.
c. Velocidad de la toma de decisiones
El tiempo disponible para tomar la decisin de seleccin tambin
produce un efecto importante en el proceso de seleccin. Por ejemplo,
suponga que el gerente de produccin de una empresa de manufactura
llega a la oficina del gerente de recursos humanos y dice, mis nicos
23

inspectores

de

control

de

calidad

tuvieron

un

pleito

ambos

renunciaron. No puedo operar hasta que esos puestos se ocupen. En

esta situacin, la velocidad es decisiva y algunas llamadas telefnicas,
dos entrevistas breves y una oracin pueden constituir todo el proceso
de seleccin. Por otro lado, llevar a cabo una bsqueda nacional para
seleccionar a un directivo puede tomar meses.
d. Jerarqua Organizacional
Por lo general, las organizaciones toman distintos enfoques para llenar
puestos en diversos niveles. Por ejemplo, considere las diferencias en la
contratacin de un director general y un capturista. Se necesitaran
amplias verificaciones de antecedentes y mltiples entrevistas para el
puesto

ejecutivo.

Por

otro

lado,

un

solicitante

de

un

puesto

administrativo quiz una prueba de procesador de texto y una breve

entrevista de empleo.
e. Tipo de Organizacin
El sector de la economa que emplea a las personas (privado, pblico
o no lucrativo) puede afectar tambin al proceso de seleccin. Una
empresa del sector privado est muy orientada hacia las utilidades.
Los empleados potenciales que ayuden a lograr las metas de
utilidades son los candidatos preferidos.
Comnmente, los sistemas de servicio civil del gobierno identifican a
los candidatos calificados por medio de exmenes de competencia.
Con frecuencia, un gerente slo tiene la posibilidad de realizar la
seleccin entre los tres mejores candidatos para un puesto.
Las personas consideradas para ocupar puestos en organizaciones no
lucrativas enfrentan an una situacin diferente. El nivel salarial
puede no ser competitivo con los de organizaciones privadas y
pblicas. Por lo tanto, una persona que ocupa uno de estos puestos
no slo debe estar calificada, sino tambin dedicada a este tipo de
trabajo.
f. Periodo de prueba

24

Muchas empresas usan un periodo de prueba que les permite evaluar

las habilidades de un empleo con base en el desempeo establecido.
Esta prctica puede ser un sustituto de ciertas etapas del proceso de
seleccin o una verificacin de la validez del proceso. En cualquier
caso, los empleados recin contratados necesitan supervisin para
determinar si la decisin de contratacin fue buena. (Mondy & Noe,
2005)

A.4. Proceso de Seleccin

1. Revisin del currculum
Histricamente, los gerentes y los representantes de RH han revisado el
currculum en forma manual, un proceso que consume mucho tiempo.
Sin embargo, esta prctica ha evolucionado hacia un procedimiento ms
avanzado en muchas empresas en el que el currculum se evala
automticamente en cuanto a errores tipogrficos, de ortografa y saltos
de un empleo a otro.
2. Aplicacin de pruebas de seleccin
Al reconocer las desventajas de otras herramientas de seleccin, un
nmero creciente de empresas ha agregado pruebas de empleo previo a
su proceso de contratacin. Estas pruebas califican la personalidad, las
capacidades y la motivacin de empleados potenciales, lo que permite a
los gerentes elegir a los candidatos de acuerdo con la manera en que se
adaptarn a los puestos vacantes y a la cultura corporativa. Las pruebas
por s solas no son suficientes para hacer la evaluacin de un candidato,
porque no son infalibles." Las empresas deben usarlas junto con otras
herramientas de seleccin, como las entrevistas de comportamiento,
que se analizarn en una seccin posterior. El sector pblico utiliza las
pruebas con ms frecuencia que el sector privado y las empresas
medianas y grandes las utilizan ms que las empresas pequeas. Las
organizaciones grandes cuentan con especialistas capacitados para
realizar sus programas de evaluacin.
o Pruebas de aptitud cognitiva
25

Las pruebas de aptitud cognitiva son pruebas que determinan la

capacidad de razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la
fluidez verbal y la capacidad numrica. Pueden ser tiles para identificar
a los candidatos a un empleo que poseen conocimientos amplios. A
medida que cl contenido de los puestos se vuelve cada vez ms vasto y
fluido,

los

empleados

deben

tener

la

capacidad

de

adaptarse

rpidamente a los cambios en los puestos y a los sbitos adelantos

tecnolgicos.
o Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento del puesto miden el conocimiento que
tiene un candidato de los deberes del puesto que est solicitando. Estas
pruebas estn disponibles comercialmente, pero las empresas tambin
pueden disearlas de manera especfica para cualquier puesto, basadas
en datos que proceden del anlisis de puestos.
o Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad son medidas de rasgos, temperamentos o
disposiciones informadas por la propia persona. Las pruebas de
personalidad, a diferencia de las pruebas de habilidad, no tienen lmite
de tiempo y no miden habilidades para la solucin de problemas
especficos. Estos cuestionarios investigan reas ms sencillas como el
liderazgo, el trabajo en equipo y la asertividad personal." Un perfil de
personalidad diseado adecuadamente puede medir y relacionar los
aspectos de la personalidad adecuados con los requisitos del puesto.
Algunas empresas usan estas pruebas para clasificar los tipos de
personalidad. Con ata informacin, las organizaciones pueden crear
diversos

equipos

compatibilidad.

El

pan
uso

creatividad
de

las

equipos

pruebas

de

homogneos
personalidad

pan
como

herramientas de seleccin es controvertido ya que una gran parte de la

investigacin ha concluido que su validez es relativamente baja con
relacin a otros instrumentos de pronstico.
Las evaluaciones de la personalidad revelan las necesidades, actitudes,
motivaciones y tendencias de comportamiento de cada persona. Se est
26

creando un consenso en la comunidad de investigacin de que cinco

Factores definen nuestra personalidad general y las empresas que
aplican pruebas estn tratando de usarlos para medir la adecuacin para
un trabajo. Estos factores son:
o La necesidad relativa de estabilidad.
o Si somos solitarios o sociales.
o Si tendemos ms a la innovacin o a la eficiencia.
o El grado en el que defendemos nuestras posturas o
aceptamos las ideas de los dems.
o Si somos ms rgidos o flexibles en nuestro enfoque hacia las
metas.

3. La entrevista de empleo
La entrevista de empleo es una conversacin orientada hacia una meta
en la que el entrevistador y el solicitante intercambian informacin. Sin
embargo, en ocasiones, los entrevistadores comienzan la entrevista
diciendo a los candidatos lo que buscan y despus se emocionan al
escuchar

los

candidatos

repetir

sus

propias

palabras.

Otros

entrevistadores se sienten felices hablando durante casi toda la

entrevista, ya sea para enorgullecerse de los logros de su organizacin o
para expresar sus frustraciones hacia sus dificultades. Despus de
dominar la conversacin durante ms o menos una hora, estos
entrevistadores se sienten bien con el candidato."
Estos enfoques no han dado una buena reputacin a las entrevistas.
Algo muy importante a que las entrevistas no han sido indicadores
vlidos de xito en el empleo. Durante 500 aos, la Mona Lisa de
Leonardo da Vinci ha confundido a los espectadores que tratan de leer
su expresin. Al igual que la Mona Lisa, cada solicitante presenta una
fachada misteriosa. No obstante, las entrevistas siguen siendo el mtodo
principal que usan las empresas para evaluar a los solicitantes.
27

La entrevista de empleo es especialmente importante porque los

solicitantes que llegan a esta etapa son los sobrevivientes. Aprobaron la
entrevista preliminar y obtuvieron un puntaje satisfactorio en las
pruebas de seleccin. En este momento, los candidatos parecen estar
calificados, por lo menos en el papel. Sin embargo, todo gerente
experimentado sabe que las apariencias pueden ser muy engaosas, por
lo que se requiere informacin adicional que indique si la persona est
dispuesta a trabajar y se puede adaptar a esa organizacin en particular.
o La entrevista no estructurada o no dirigida
La entrevista no estructurada es aqulla en la que el entrevistador
plantea preguntas abiertas y perspicaces. Este tipo de entrevista es
integral y el entrevistador motiva al solicitante a ser el que ms hable.
La entrevista no dirigida requiere ms tiempo que la entrevista
estructurada y da como resultado la obtencin de diferente informacin
de distintos candidatos. Esto puede aumentar problemas legales a las
organizaciones que utilizan este enfoque. Algo que complica el asunto es
la probabilidad de discutir informacin no aconsejable, potencialmente
discriminatoria. El solicitante que es motivado a "abrir su corazn"
puede comentar hechos que el entrevistador no necesita o no desea
saber. Los solicitantes no exitosos sujetos a este enfoque de entrevista
pueden argumentar en la corte que la razn por la que no obtuvieron el
empleo fue el uso que el empleador dio a esta informacin.
o La entrevista estructurada, dirigida o de patrn
La entrevista estructurada es una serie de preguntas relacionadas con el
empleo que se plantea a cada solicitante para un puesto en particular.
Aunque las entrevistas han sido histricamente indicadores muy
deficientes para la toma de decisiones de seleccin, el uso de
entrevistas estructuradas aumenta la confiabilidad y la exactitud,
reduciendo la subjetividad y la inconsistencia de las entrevistas no
estructuradas.
g. Verificaciones de referencias personales

28

Las verificaciones de referencias son validaciones que proporcionan

datos adicionales a la informacin presentada por el solicitante y que
permiten la verificacin de su exactitud. De hecho, a los solicitantes se
les pide que suministren nombres de varias referencias que puedan
brindar informacin adicional sobre ellos.

h. Investigaciones

de

antecedentes

verificaciones

de

referencias profesionales
Las

investigaciones

de

antecedentes

implican

la

obtencin

de

informacin de diversas fuentes, como antiguos jefes y socios de

negocios.
La principal razn de realizar investigaciones de antecedentes es la
contratacin de mejores trabajadores.

i. La decisin de seleccin
Una organizacin obtiene y evala la informacin sobre los finalistas de
un proceso de seleccin. En este momento, la responsabilidad recae en
el gerente que debe realizar el paso ms decisivo de todos: la decisin
de contratacin. La eleccin final se hace entre los que continan en el
proceso despus de haber evaluado las verificaciones de referencias, las
pruebas de seleccin, las investigaciones de antecedentes y la
informacin de las entrevistas. La persona con las mejores calificaciones
generales puede o no ser contratado. Por lo general, la persona
seleccionada posee las calificaciones que concuerdan ms con los
requisitos del puesto vacante y la organizacin.
Los profesionales de recursos humanos pueden participar en todas las
etapas que conducen a la decisin final. Sin embargo, sobre todo en los
puestos de alto nivel, la persona que toma normalmente la decisin final
es el gerente responsable dcl desempeo del nuevo empleado.

j. Examen mdico
29

El propsito bsico del examen mdico es determinar si cl solicitante

tiene la capacidad fsica para desempear el trabajo.
Los gerentes deben estar conscientes de las responsabilidades legales
relacionadas con los exmenes mdicos.

k. Notificacin a candidatos
La gerencia debe notificar a los candidatos tanto exitosos como no
exitosos de las decisiones de seleccin tan pronto como sea posible.
Esta accin es simplemente un asunto de cortesa y de buenas
relaciones pblicas. Cualquier retraso puede dar como resultado la
prdida de un candidato de excelente nivel, ya que estos candidatos
tienen con frecuencia otras opciones de empleo.
Los empleadores pueden rechazar a los candidatos en cualquier
momento durante el proceso de seleccin. La investigacin ha indicado
que la mayora de las personas pueden aceptar perder si pierden de
manera justa los problemas surgen cuando el proceso de seleccin
parece ser poco objetivo. (Mondy & Noe, 2005)

A.5. Categoras de criterios de seleccin

De acuerdo a John Ivancevich hay caractersticas generales donde los
criterios que aplican las organizaciones al tomar decisiones de seleccin
son: educacin, experiencia, caractersticas fsicas, y otros rasgos
personales.
Escolaridad: el empleador que elige un fondo de solicitantes quiere
encontrar a la persona que tiene las capacidades y actitudes correctas
para tener xito. Hay muchos atributos cognoscitivos, motores, fsicos y
de trato personal debidos a predisposiciones genticas y tambin a que
los asimilaremos en la casa, la escuela, el trabajo, etc. Una de las
maneras ms econmicas de buscar estar destrezas consiste en tomar
la escolaridad como sustituta o resumen de las medidas de tales
capacidades. En ciertos puestos el empleador puede estipular que la
30

educacin

(especialmente

en

los

requisitos

universitarios)

est

especializada en un rea, como contabilidad o administracin. Tambin

es posible que el empleador quiera que el ttulo sea de determinadas
instituciones, que el promedio de calificaciones supere un mnimo y que
se hayan conseguido ciertos honores. Para que estos criterios educativos
sean legales, deben relacionase con el desempeo del puesto.
Experiencia y desempeo anterior: Otro criterio til para escoger
empleados es la experiencia y el desempeo. Muchos especialistas de la
seleccin piensan que el desempeo anterior en un puesto equivalente
es uno de los mejores indicadores del desempeo futuro. Adems, los
empleadores piensan que la experiencia es un buen indicador de
capacidades y habilidades laborales. El argumento es que a un posible
empleado que ya ha desarrollado el puesto y que solicita un empleo
semejante debe gustarle el trabajo y debe de hacerlo bien. Las
investigaciones respaldan esta idea. En muchos estudios la experiencia
se relaciona con el desempeo del puesto.
Caractersticas Fsicas: Antes muchos empleadores, consciente o
inconscientemente, tomaban como criterio las caractersticas fsicas,
incluyendo el aspecto de un solicitante. En los estudios se encontr que
era ms probable que los patrones contrataran y pegaran ms a los
hombres altos; las aerolneas escogan a sus azafatas y las compaas a
sus recepcionistas por su belleza (o de acuerdo con su propia definicin
de belleza). Muchas veces estas prcticas discriminaban grupos tnicos,
mujeres y discapacitados; es por ellos que ahora son ilegales, a menos
que se demuestre que una caracterstica fsica est relacionada
directamente con la eficacia en el trabajo.
Caractersticas

Tipo

de

Personalidad:

Las

caractersticas

personales son el estado civil, gnero, edad, etc. Por ejemplo algunos
patrones prefieren empleados casados estables en lugar de solteros,
porque suponen que los asados tienen una tasa de rotacin menor.

31

La edad se ha usado tambin como criterio. En estados unidos es ilegal

discriminar a los mayores de 40 aos, pero ninguna ley federal se ocupa
de los jvenes. (Ivancevich, 2005)

A.5. Tendencias de la Seleccin de Personal en el Per

Felipe Santiago, Director General de GD Human Capital (Espaa) en su
artculo titulado Nuevas Tendencias en Seleccin menciona:
Est de moda hablar de reclutamiento 2.0. En mi opinin, simplificando,
es una nueva forma de casar oferta y demanda gracias a las
herramientas que ofrece hoy Internet; y creando un feedback de relacin
entre el reclutador y un grupo de profesionales, para luego escoger los
perfiles ms adecuados a nuestras necesidades.
Realmente la seleccin ha cambiado mucho ltimamente y las famosas
agendas que tenamos los headhunters, recopiladas en aos de
contactos, han dejado de tener valor. Internet ha cambiado la forma de
reclutar. Ahora el juego est en Linkedin, Facebook, Twitter, Google +,
etctera.
En el mercado nacional del recruiting estn apareciendo intermediarios
que gracias a la ventana temporal que nos llevan otros mercados, en
especial el americano, en el uso de las redes sociales ofrecen servicios
de especializacin en la publicacin de ofertas de empleo o en la
bsqueda de talento, lo que laman el 2.0. A todo ello ayuda que el
mercado espaol de insercin de ofertas de empleo, hasta hace poco,
haya estado monopolizada por INFOJOBS y a que las empresas, excepto
determinadas

multinacionales,

estos

avances

les

hayan

cogido

descolocados. Al fin y al cabo, la crisis tampoco ayuda.

En este negocio tenemos en Espaa, por ejemplo, a JOB & Talent, SN
Talent y WISERI, entre otros, cada uno con un modelo de ingresos ms o
menos diferente pero buscando un hueco como nuevo canal para poner
en contacto empresas y personas.

32

En este universo de las redes sociales tenemos un pure player que es

LINKEDIN

que

se

ha

enfocado

nicamente

este

mercado

comercializando diferentes opciones de cuentas de acceso para realizar

bsquedas de perfiles profesionales. Pasando por la comercializacin de
ofertas de empleo que visualizan los perfiles de acuerdo a los
requerimientos de la misma, llegamos hasta su producto estrella que es
la herramienta RECRUITER. Llevamos tiempo utilizndola y tanto mi
equipo como yo mismo estamos encantados con ella.
Google+ todava se tiene que afianzar por lo que no voy a entrar por
ahora en su anlisis. Twitter est bien para determinados perfiles y para
hacer ofertas de empleo virales, refuerza estrategia, ver por ejemplo
Tweet my job. Pero quien para m es un mundo de oportunidades es
Facebook y su mundo de apps especializadas en recruiting lanzadas en
USA y UK. Mi preferida es Branch Out, por ahora, una especie de
Linkedin sobre Facebook.
A partir de aqu nos encontramos con Work4us similar a la anterior,
Brave New Talent como red social ms focalizada y que en principio
solventa alguna de las lagunas de Linkedin, Top Prospect que formalizala
referencia de personas que pueden encajar en una oferta de empleo y
cobran por ello y JIBE que facilita la gestin de los contactos de tu red
para encontrar trabajo en la empresa que deseas.
Por ltimo y en todo este universo no podemos dejar de lado a los
Portales de empleo que como Monster, a diferencia de Infojobs ha
lanzado su propia red social BE KNOWN sobre Facebook o a la curiosa
Escape The City que facilita ofertas de empleo en lugares remotos a
aquellas personas que estn aburridas de su actual trabajo.
Por otro lado un artculo en la pgina web Universia Per titulado
Las

empresas

utilizan

las

redes

sociales

para

contratar

personal mencionan: En la actualidad, los especialistas de Recursos

Humanos

emplean

cada

vez

ms

las

redes

sociales

como

un

instrumento para encontrar nuevos talentos, segn indica un reciente

estudio. La utilizacin de las redes sociales para contratar a personas
33

para la ocupacin de ciertos puestos de trabajo es cada vez ms

frecuente en el mbito empresarial, segn indic una encuesta realizada
por LHH DBM Per, encargada de brindar asesoramiento para la
bsqueda, seleccin, reclutamiento de personal y desarrollo de talentos.
La investigacin fue realizada con el objetivo de entender el uso que le
dan a las social networks los ejecutivos peruanos. En base a este
anlisis, se encontr que ms del 80% de ellos emplea Facebook,
Twitter y LinkedIn y el 100% de los profesionales de Recursos
Humanos las usan para encontrar talentos.
Los datos permiten afirmar que toda persona que est buscando un
empleo, un ascenso u otro rdito laboral, ser bueno que mantenga una
buena imagen en la web ya que los expertos usan esas plataformas
electrnicas para evaluar, captar y retener personal.
Asimismo, el estudio da cuenta que el 54% de los participantes
seal que ha contratado gente a travs de las redes sociales,
un porcentaje bastante alto.
Es importante indicar que las bsquedas son realizadas para la
ocupacin de puestos bajos, medios y altos. Adems, las instituciones no
buscan personas solo para integrarlas sino tambin para verificar las
referencias profesionales.
Uno piensa que el Facebook es algo personal y se pone todos los
controles de seguridad. Pero los especialistas si buscan en Facebook las
referencias y, desafortunadamente, solo el 60% de veces es positivo, es
decir 40% de las veces tu proceso puede caerse por lo que se
pone en Facebook, manifest Jimena Mendoza, presidenta de la
compaa que realiz la pesquisa.

34

B. El Problema de la Seleccin de Personal en Entidades Pblicas

B1. Compadrazgo y Amiguismo
El diario SIGLO.21 (Guatemala) en el artculo titulado Urge evitar
compadrazgos por Vernica Spross de Rivera, menciona lo siguiente: Los
reportajes de diversos casos de compadrazgo y politizacin en diversas
instituciones del gobierno ponen en relieve una de las ms graves deficiencia
que tenemos en Guatemala. Dar empleos a quienes colaboraron en una
campaa

poltica

se

ha

convertido

en

una

prctica

comn,

cuyas

consecuencias son muy negativas en la calidad de los servicios que se brindan

en las entidades de gobierno, pues en mltiples ocasiones quienes se
contratan no llenan las caractersticas ni perfiles de los puestos.
El mrito ha pasado a segundo plano, pues se privilegia la recomendacin
poltica. En el gobierno anterior la contratacin masiva de personas fue una
prctica bastante generalizada. El tamao de la planta de empleados pblicos
casi se duplic. De all que los fondos nunca alcanzan para financiar proyectos
de inversin, carreteras, renovacin de escuelas y hospitales, o adquisicin de
computadoras. Hemos destinado los fondos captados por los impuestos
principalmente al pago de salarios de personas que no siempre fueron
seleccionadas, por ser la mejor alternativa para optar al puesto, sino por sus
conexiones y amistades.
En otros pases se cuenta con leyes de servicio civil que son estrictas en cuanto
a que deben realizarse procesos de oposicin para optar a los puestos pblicos.
En Taiwn, por ejemplo, la meritocracia rige al sistema de Servicio Civil.
Seleccionan al mejor candidato, quien debe cumplir con una preparacin
acadmica y adems realiza un examen de oposicin.
En nuestro caso es pattico y desalentador comprobar que en organismos
como el Congreso de la Repblica y la Procuradura de los Derechos Humanos
se han encontrado casos de plazas fantasmas, de parientes y amigos
contratados sin cumplir ningn proceso de seleccin ni llenar requisitos
mnimos para un puesto. Es necesario que en todas las entidades del gobierno,
de todos los organismos e incluyendo a las descentralizadas y autnomas se
termine con las prcticas de compadrazgo en los nombramientos.
Y, es tambin importante que se renueve la Ley de Servicio Civil. Se requiere
un marco legal que brinde la oportunidad de hacer una carrera formal y con
35

incentivos adecuados, pero tambin que garantice que las contrataciones de

empleados pblicos de todo nivel se realizarn por oposicin y sern
contratados los mejores candidatos.

Del mismo modo el diario LA PRENSA (Mxico) en el artculo titulado El

amiguismo y el compadrazgo daan el sistema poltico por Juan Garca
Heredia, menciona lo siguiente:
El sistema poltico mexicano est daado por el amiguismo y compadrazgo
que el Presidente de la Repblica aplic en la designacin de secretarios de
Estado y otros cargos de vital importancia en el Gobierno federal, opin el
subsecretario de Organizacin del PRI nacional.
"En el actual gobierno ha habido ineficiencia en la gestin pblica federal
porque el Presidente de la Repblica privilegi al compadrazgo y amiguismo
sobre la eficiencia en la administracin pblica de la nacin", subray el prista
agregando que esto ha daado al sistema poltico porque pone en entredicho a
las instituciones del pas.
"En el actual gobierno ha habido ineficiencia en la gestin pblica federal
porque el Presidente de la Repblica privilegi al compadrazgo y amiguismo
sobre la eficiencia en la administracin pblica de la nacin", subray el prista
agregando que esto ha daado al sistema poltico porque pone en entredicho a
las instituciones del pas.

Mientras que en el Per en un artculo titulado Jorge Dvila y su

Concepcin de Corrupcin en la actualidad por Jorge Dvila, menciona lo
siguiente:
Menciona que entre las principales causas la falta de disciplina que viene desde
la formacin de la persona, ya que el peruano est acostumbrado a tener todo
fcil; tambin recalc que no se privilegia el mrito con el cual una persona
consigue algo, sino el compadrazgo, la argolla, etc. (citando al Poder Judicial
como ejemplo; en donde los grandes casos son manejados por jueces
especialistas y abogados que son elegidos a dedo y no porque realmente estn
capacitados para ello).
La corrupcin es uno de los fenmenos que ms afecta a la sociedad,
generando grandes prdidas dentro del aparato estatal (aspectos polticos,
36

econmicos y sociales). Hoy por hoy no podemos decir que ninguna institucin
este ajena a la corrupcin, como se puede apreciar actualmente cuando unos
disponen de poder en cualquier nivel. Entonces, qu se debe hacer para que
las personas no caigan en la corrupcin? Para evitar el nepotismo dentro de las
Instituciones del Estado, habra que establecer mecanismos que controlen que
se cumplan realmente con los resultados de los concursos pblico, para cubrir
los diferentes puestos de la institucin, de tal forma que asuman los cargos
profesionales personas competentes y debidamente calificadas. Promover la
integracin de profesionales recin egresados a las Instituciones, con la
finalidad de contar con gente joven en proceso de formacin y libre de toda
mala influencia que afecte sus valores y principios morales.

37

C. Desempeo Laboral
C1. Concepto de Desempeo Laboral
Segn Idalberto Chiavenato, el Desempeo Laboral es la eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral. (Chiavenato, Recursos Humanos, 2000, pg. 359).
As

mismo

seala

que,

el

desempeo

de

un

puesto,

es

el

comportamiento que tiene el trabajador que lo ocupa, este desempeo

es situacional y vara de una persona a otra, depende de innumerables
factores condicionantes que influyen en l. El valor de las recompensas
y la percepcin de que estas dependen de afn del personal, determinan
la magnitud del esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer. Dicho
esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades
personales y de su percepcin del papel que desempeara. As, el
desempeo en el puesto est en funcin de todas las variables que lo
condicionan. (Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2008, pg. 202)
Por su parte Boudrem menciona que el desempeo Laboral es la serie
de caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y
de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las
organizaciones. (Boudrem, 1994)
Por otro lado Cuesta Santos seala que la evaluacin del desempeo de
personal es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un
proceso que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva
posible,

el

rendimiento

desempeo

de

los

empleados

en

la

organizacin. (Cuesta, 2010, pg. 341)

Por su parte Bohander nos dice que el desempeo de personal es el
modo en que los empleados trabajan y como estos y como esto coincide
con las necesidades de la organizacin. (Bohlander, 2008, pg. 348)

38

Por ltimo Ivancevich menciona La evaluacin del desempeo es la

actividad con la que se determina el grado en que un empleado se
desempea bien. Otros trminos con los que se denota la evaluacin del
desempeo

son:

revisin

del

desempeo,

calificacin

del

personal, evaluacin de mritos, valoracin del desempeo,

evaluacin de empleados y valoracin de empleados. En muchas
organizaciones coexisten dos sistemas de evaluacin: el formal y el
informal. En el sistema informal, los gerentes meditan en el trabajo de
los empleados, llegando a tener influencia procesos polticos y
personales, por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja. En
cambio, una evaluacin formal del desempeo es un sistema que
establece la organizacin para examinar de manera peridica y
sistemtica el trabajo de los empleados. (Ivancevich, 2005)
Se puede entender el desempeo como el nivel de ejecucin alcanzado
por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en
un tiempo determinado. En este sentido, el desempeo laboral de las
personas va a depender de su comportamiento y tambin de los
resultados obtenidos.

D. Medicin del desempeo

D1. Aplicacin de 360
La evaluacin de 360 grados consiste en que un grupo de personas valore a
otra por medio de competencias predefinidas con base en comportamientos
observables del trabajador en el desarrollo diario de su prctica profesional
(Alles, 2005). El propio personal se autoevala y es evaluado por todo su
entorno (jefes, pares, externos, clientes, subordinados, etc.); recibiendo as de
manera objetiva la percepcin de todas aquellas personas que observan y
conocen su labor. De esta manera el trabajador identifica sus fortalezas y
debilidades, adems de analizar y valorar las evaluaciones recibidas, lo que le
permite comparar los resultados obtenidos para mejorar su desarrollo personal
y profesional. (Lara, Moras, Morales, & Galn, 2010, pg. 13)

39

D2. Etapas de la metodologa de evaluacin de 360 grados

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificacin del personal

Realizacin de entrevistas al personal.
Definicin de las competencias cardinales y especficas.
Operacionalizacin de las variables.
Elaboracin de un cuestionario con las competencias identificadas.
Aplicacin de una prueba piloto y de la evaluacin definitiva.
Anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para su
retroalimentacin.

1. Identificacin del Personal:

La identificacin del personal consiste en seleccionar al mejor trabajador del
puesto en estudio para tomarlo como base y as definir las competencias
requeridas para ser considerado competente en ese puesto. De acuerdo al
sistema de trabajo de la empresa, los trabajadores laboran por pares en el
puesto a evaluar.
Para realizar una seleccin lo ms certera posible, se efecta una entrevista
con el jefe inmediato de estos trabajadores, ya que l es el que tiene una
percepcin con mayor conocimiento sobre cada uno de los integrantes de las
parejas de trabajo.
Las cualidades por las cules el jefe inmediato califica a los trabajadores son:

Produccin
Cooperacin
Comprensin de Situaciones
Creatividad
Capacidad de Realizacin

2. Identificacin del Personal:

Para ayudar a identificar las competencias claves del puesto, es necesario
entrevistar al mejor trabajador identificado en el punto anterior, ya que contar
con una descripcin del puesto ayudara a conocer determinadas habilidades y
conocimientos especficos requeridos. Mediante esta entrevista es posible
conocer el mtodo de trabajo, puntos de vista y la estrategia que ellos sigue en
cada da laboral para realizar de manera efectiva su trabajo.
3. Definicin de competencias cardinales y especficas

40

La definicin de las competencias en una empresa es un proceso de anlisis del

trabajo que se lleva acabo con la finalidad de establecer los conocimientos,
habilidades,

destrezas

comprensin

que

el

trabajador

utiliza

para

desempear efectivamente una funcin laboral. (Vargas F. et al, 2001)

Una de las caractersticas ms importantes en el proceso de identificacin e
competencias es la de contar con la informacin que aportan los propios
trabajadores. Esto es porque son ellos quienes mejor conocen lo que sucede en
el ejercicio diario del empleo, por lo que las competencias especficas y
generales para la evaluacin de los trabajadores, se identifican y definen en
base

a la entrevista realizada al mejor trabajador,

a la informacin

proporcionada por parte del equipo de trabajo, de acuerdo al procedimiento de

trabajo y a la adecuacin de las competencias definidas por la organizacin.
Las competencias cardinales identificadas se muestran en el siguiente listado:
-

Fluidez de los Procesos

Esmero en el Trabajo
Orden
Trabajo en equipo
Deteccin de Problemas
Asociar Situaciones
Ingenio
Cumplir metas

4. Operacionalizacin de las variables

Operacionalizar una variable significa definirla para que sea medible y
manejable. Hempel (1952) indicaque: La definicin operacional de un
concepto consiste en definir las operaciones que permiten medir ese concepto
o los indicadores observables por medio de los cuales se manifiesta ese
concepto (vila, 2008).
As que, para que las competencias cardinales y especficas sean medibles,
cuantificables

manejables

se

definen

variables

se

realiza

la

operacionalizacin de las mismas en base a las definiciones encontradas en

Alles (2005). Las variables representan las conductas o comportamientos que
ejemplifican a cada una de las competencias utilizadas.
5. Elaboracin del cuestionario
Con la ayuda de la definicin operacional realizada previamente para todas las
competencias, se elaboraran las preguntas del cuestionario.
6. Aplicacin de la prueba
41

Al terminar la elaboracin de los cuestionarios se realiz una prueba de

evaluaciones.

D3. Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica

El Premio a las Buenas Prcticas en Gestin Pblica (Premio BPG) de
Ciudadanos al Da es una competencia anual que tiene el objetivo de
identificar, reconocer y premiar experiencias que han producido
destacados resultados en el manejo de una organizacin del Estado a
favor de la calidad de vida del ciudadano y pueden ser replicadas por
otras organizaciones pblicas.
Mediante el incentivo del reconocimiento, apuntamos a un cambio en la
gestin de entidades pblicas, para que esta ubique al ciudadano en el
centro de su trabajo, respondiendo a sus necesidades especficas y
velando por servirlo cada vez mejor. El Premio BPG apuesta por
funcionarios al servicio de sus ciudadanos y que busquen siempre los
ms altos estndares de atencin.
Desde el 2005, 1,231 experiencias de 309 entidades han sido
distinguidas como Buenas Prcticas en Gestin Pblica, es decir, han
tenido resultados en la mejora de la calidad de vida del ciudadano y lo
han ubicado en el centro de la gestin. Asimismo, en ese mismo perodo,
84 entidades pblicas han sido premiadas por ser referentes de
excelencia en hacer realidad un Estado peruano al servicio del
ciudadano.
En ocho aos del Premio BPG hemos tenido experiencias de importancia
nacional como la implementacin del Mac Mype de la Presidencia del
Consejo de Ministros, el acta registral electrnica del Registro Nacional
de Identificacin y Estado Civil, el Mapeo de los puntos calientes en el
Per por el Observatorio del Ministerio Pblico, entre otras exitosas
experiencias de gestin pblica.
No podemos dejar de reconocer a la Municipalidad de Socabaya, que mediante
un Plan de Desarrollo Institucional comprendido entre el 2009-2014 contempla
42

mantener un estndar promedio de los factores que deben de considerarse

dentro del Proceso de Seleccin de Personal dentro de esta Institucin Pblica.

En el caso de la Municipalidad de Socabaya se ratifica por afirmaciones

de los propios trabajadores entre 23 y 47% que si se realiza respetando
los medios formales y legales, sin embargo cerca del 45% afirma que
ms pesan los vnculos familiares, de amistad o vnculos polticos. Entre
el 22 y 43% se abstiene de responder porque posiblemente accedi al
puesto laboral por algunos de los medios nada formales o temor a que
sea vctima por su opinin, o como tiene dificultades de mostrar pruebas
fehacientes, prefiere abstenerse.

43

Con que frecuencia la

seleccin de personal de
planta?

Siempre

Frecuent

Rara vez

Nunca

NS/NR

Total

Cuadro N 21: Grado de Conformidad en relacin a la seleccin

del personal

Se realiz teniendo en cuenta criterios

formalmente establecidos?

18.4

28.6

30.6

6.1

16.3

100.
0

Se bas en vnculos
familiares de amistad?

10.2

22.4

30.6

14.3

22.4

100.
0

10.2

22.4

24.5

16.3

26.5

100.
0

10.2

18.4

30.6

10.2

30.6

100.
0

10.2

18.4

12.2

16.3

42.9

100.
0

personales,

Se bas en influencias polticas?

Se vado en vnculos localistas?
Se bas en el inters del lucro y pago a
funcionarios

Fuente: Encuesta aplicada al personal de la municipalidad 2009

Elaboracin: Equipo tcnico 2009.

Los problemas, de compadrazgo, nepotismo, pago de favores polticos

son hechos frecuentemente denunciados en las instituciones pblicas
(particularmente educacin, salud, etc.).
Es un problema casi estructural y arraigado que superarlo deber ser un
proceso y la disposicin de la voluntad poltica de las propias
autoridades.
As mismo contempla dentro de este Plan de Desarrollo Institucional el
tema de la Evaluacin del Desempeo.
Un tema que en nombre de la estabilidad laboral era imposible abordarlo
e implementarlo porque significaba, atentar contra la estabilidad laboral
o contra el estatus institucional adquirido.
Estos ltimos aos, ha empezado por el sector educacin ya se est
evaluando que recin los ltimos aos las instituciones lo seguirn
implementando, por lo tanto; la nueva promocin de niveles, ascenso
est sujeta a evaluaciones cada da la disposicin de buen o mal humor
los obligaba a aceptar los exmenes de valuacin.
En Socabaya el 47% indica que rara vez y casi nunca han hecho
evaluaciones formalmente establecidas, lo que si se afirma la existencia
44

de transparencia en la eleccin de funcionarios, como personal de

confianza, aceptado casi por el 45%, mientras un 30.6% es escptico no
sabe o no opina (son temas delicados) se exime de opinar.
El problema de traslados, ascensos solo el 42% lo ve como un hecho
normal y transparente, hay favoritismos, medios y mecanismos no justos
ni equitativos.

45

2.7 Marco Conceptual

2.7.1. Seleccin de Personal
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms
amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados,
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. (Ruiz, 2005, pg.
37)
2.7.2. Proceso de Seleccin de Personal

1. Revisin del currculum

Histricamente, los gerentes y los representantes de RH han revisado el
currculum en forma manual, un proceso que consume mucho tiempo.
Sin embargo, esta prctica ha evolucionado hacia un procedimiento ms
avanzado en muchas empresas en el que el currculum se evala
automticamente en cuanto a errores tipogrficos, de ortografa y saltos
de un empleo a otro.
2. Aplicacin de pruebas de seleccin
Al reconocer las desventajas de otras herramientas de seleccin, un
nmero creciente de empresas ha agregado pruebas de empleo previo a
su proceso de contratacin. Estas pruebas califican la personalidad, las
capacidades y la motivacin de empleados potenciales, lo que permite a
los gerentes elegir a los candidatos de acuerdo con la manera en que se
adaptarn a los puestos vacantes y a la cultura corporativa. Las pruebas
por s solas no son suficientes para hacer la evaluacin de un candidato,
porque no son infalibles." Las empresas deben usarlas junto con otras
herramientas de seleccin, como las entrevistas de comportamiento,
que se analizarn en una seccin posterior. El sector pblico utiliza las
pruebas con ms frecuencia que el sector privado y las empresas
medianas y grandes las utilizan ms que las empresas pequeas. Las

46

organizaciones grandes cuentan con especialistas capacitados para

realizar sus programas de evaluacin.
o Pruebas de aptitud cognitiva
Las pruebas de aptitud cognitiva son pruebas que determinan la
capacidad de razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la
fluidez verbal y la capacidad numrica. Pueden ser tiles para identificar
a los candidatos a un empleo que poseen conocimientos amplios. A
medida que cl contenido de los puestos se vuelve cada vez ms vasto y
fluido,

los

empleados

deben

tener

la

capacidad

de

adaptarse

rpidamente a los cambios en los puestos y a los sbitos adelantos

tecnolgicos.
o Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento del puesto miden el conocimiento que
tiene un candidato de los deberes del puesto que est solicitando. Estas
pruebas estn disponibles comercialmente, pero las empresas tambin
pueden disearlas de manera especfica para cualquier puesto, basadas
en datos que proceden del anlisis de puestos.
o Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad son medidas de rasgos, temperamentos o
disposiciones informadas por la propia persona. Las pruebas de
personalidad, a diferencia de las pruebas de habilidad, no tienen lmite
de tiempo y no miden habilidades para la solucin de problemas
especficos. Estos cuestionarios investigan reas ms sencillas como el
liderazgo, el trabajo en equipo y la asertividad personal." Un perfil de
personalidad diseado adecuadamente puede medir y relacionar los
aspectos de la personalidad adecuados con los requisitos del puesto.
Algunas empresas usan estas pruebas para clasificar los tipos de
personalidad. Con ata informacin, las organizaciones pueden crear
diversos

equipos

compatibilidad.

El

pan
uso

creatividad
de

las

equipos

pruebas

de

homogneos
personalidad

pan
como

herramientas de seleccin es controvertido ya que una gran parte de la

47

investigacin ha concluido que su validez es relativamente baja con

relacin a otros instrumentos de pronstico.
Las evaluaciones de la personalidad revelan las necesidades, actitudes,
motivaciones y tendencias de comportamiento de cada persona. Se est
creando un consenso en la comunidad de investigacin de que cinco
Factores definen nuestra personalidad general y las empresas que
aplican pruebas estn tratando de usarlos para medir la adecuacin para
un trabajo. Estos factores son:
o La necesidad relativa de estabilidad.
o Si somos solitarios o sociales.
o Si tendemos ms a la innovacin o a la eficiencia.
o El grado en el que defendemos nuestras posturas o
aceptamos las ideas de los dems.
o Si somos ms rgidos o flexibles en nuestro enfoque hacia las
metas.

3. La entrevista de empleo
La entrevista de empleo es una conversacin orientada hacia una meta
en la que el entrevistador y el solicitante intercambian informacin. Sin
embargo, en ocasiones, los entrevistadores comienzan la entrevista
diciendo a los candidatos lo que buscan y despus se emocionan al
escuchar

los

candidatos

repetir

sus

propias

palabras.

Otros

entrevistadores se sienten felices hablando durante casi toda la

entrevista, ya sea para enorgullecerse de los logros de su organizacin o
para expresar sus frustraciones hacia sus dificultades. Despus de
dominar la conversacin durante ms o menos una hora, estos
entrevistadores se sienten bien con el candidato."
Estos enfoques no han dado una buena reputacin a las entrevistas.
Algo muy importante a que las entrevistas no han sido indicadores
48

vlidos de xito en el empleo. Durante 500 aos, la Mona Lisa de

Leonardo da Vinci ha confundido a los espectadores que tratan de leer
su expresin. Al igual que la Mona Lisa, cada solicitante presenta una
fachada misteriosa. No obstante, las entrevistas siguen siendo el mtodo
principal que usan las empresas para evaluar a los solicitantes.
La entrevista de empleo es especialmente importante porque los
solicitantes que llegan a esta etapa son los sobrevivientes. Aprobaron la
entrevista preliminar y obtuvieron un puntaje satisfactorio en las
pruebas de seleccin. En este momento, los candidatos parecen estar
calificados, por lo menos en el papel. Sin embargo, todo gerente
experimentado sabe que las apariencias pueden ser muy engaosas, por
lo que se requiere informacin adicional que indique si la persona est
dispuesta a trabajar y se puede adaptar a esa organizacin en particular.
o La entrevista no estructurada o no dirigida
La entrevista no estructurada es aqulla en la que el entrevistador
plantea preguntas abiertas y perspicaces. Este tipo de entrevista es
integral y el entrevistador motiva al solicitante a ser el que ms hable.
La entrevista no dirigida requiere ms tiempo que la entrevista
estructurada y da como resultado la obtencin de diferente informacin
de distintos candidatos. Esto puede aumentar problemas legales a las
organizaciones que utilizan este enfoque. Algo que complica el asunto es
la probabilidad de discutir informacin no aconsejable, potencialmente
discriminatoria. El solicitante que es motivado a "abrir su corazn"
puede comentar hechos que el entrevistador no necesita o no desea
saber. Los solicitantes no exitosos sujetos a este enfoque de entrevista
pueden argumentar en la corte que la razn por la que no obtuvieron el
empleo fue el uso que el empleador dio a esta informacin.
o La entrevista estructurada, dirigida o de patrn
La entrevista estructurada es una serie de preguntas relacionadas con el
empleo que se plantea a cada solicitante para un puesto en particular.
Aunque las entrevistas han sido histricamente indicadores muy
deficientes para la toma de decisiones de seleccin, el uso de
49

entrevistas estructuradas aumenta la confiabilidad y la exactitud,

reduciendo la subjetividad y la inconsistencia de las entrevistas no
estructuradas.
4. Verificaciones de referencias personales
Las verificaciones de referencias son validaciones que proporcionan
datos adicionales a la informacin presentada por el solicitante y que
permiten la verificacin de su exactitud. De hecho, a los solicitantes se
les pide que suministren nombres de varias referencias que puedan
brindar informacin adicional sobre ellos.

a. Investigaciones

de

antecedentes

verificaciones

de

referencias profesionales
Las

investigaciones

de

antecedentes

implican

la

obtencin

de

informacin de diversas fuentes, como antiguos jefes y socios de

negocios.
La principal razn de realizar investigaciones de antecedentes es la
contratacin de mejores trabajadores.

b. La decisin de seleccin
Una organizacin obtiene y evala la informacin sobre los finalistas de
un proceso de seleccin. En este momento, la responsabilidad recae en
el gerente que debe realizar el paso ms decisivo de todos: la decisin
de contratacin. La eleccin final se hace entre los que continan en el
proceso despus de haber evaluado las verificaciones de referencias, las
pruebas de seleccin, las investigaciones de antecedentes y la
informacin de las entrevistas. La persona con las mejores calificaciones
generales puede o no ser contratado. Por lo general, la persona
seleccionada posee las calificaciones que concuerdan ms con los
requisitos del puesto vacante y la organizacin.
Los profesionales de recursos humanos pueden participar en todas las
etapas que conducen a la decisin final. Sin embargo, sobre todo en los
50

puestos de alto nivel, la persona que toma normalmente la decisin final

es el gerente responsable dcl desempeo del nuevo empleado.

5. Examen mdico
El propsito bsico del examen mdico es determinar si cl solicitante
tiene la capacidad fsica para desempear el trabajo.
Los gerentes deben estar conscientes de las responsabilidades legales
relacionadas con los exmenes mdicos.

6. Notificacin a candidatos
La gerencia debe notificar a los candidatos tanto exitosos como no
exitosos de las decisiones de seleccin tan pronto como sea posible.
Esta accin es simplemente un asunto de cortesa y de buenas
relaciones pblicas. Cualquier retraso puede dar como resultado la
prdida de un candidato de excelente nivel, ya que estos candidatos
tienen con frecuencia otras opciones de empleo.
Los empleadores pueden rechazar a los candidatos en cualquier
momento durante el proceso de seleccin. La investigacin ha indicado
que la mayora de las personas pueden aceptar perder si pierden de
manera justa los problemas surgen cuando el proceso de seleccin
parece ser poco objetivo. (Mondy & Noe, 2005)
2.7.3 Desempeo Laboral
Se puede entender el desempeo como el nivel de ejecucin alcanzado
por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en
un tiempo determinado. En este sentido, el desempeo laboral de las
personas va a depender de su comportamiento y tambin de los
resultados obtenidos.
2.7.4. Medicin del desempeo
La medicin del desempeo se realizar a travs del siguiente listado:
-

Fluidez de los procesos

51

Esmero en el trabajo
Orden
Trabajo en equipo
Deteccin de problemas
Asociar situaciones
Ingenio
Cumplir metas

52

III. METODOLGA
3.1. Tipo de estudio
La investigacin a realizar es de tipo No Experimental Transeccional
Correlacional, debido a que la recoleccin de datos que se llevar a cabo se
define en un momento dado y no se va a manipular las variables de estudio.
Ser

Correlacional,

pues

se

analizar

la

relacin

entre

una

variable

independiente y una otra dependiente, esto son, los Factores de Seleccin de

Personal y el Desarrollo Laboral.

3.2. Diseo de investigacin

O1
M

r
O2

Donde:
M = Los X trabajadores de la Direccin Regional de Transportes y
Comunicaciones Ancash.
O1 = Factores de seleccin de personal
O2 = Desempeo laboral
r = Relacin de las variables de estudio.
3.3. Hiptesis
Hiptesis General
Existe relacin entre los factores de seleccin de personal con el
desempeo laboral del personal de la Direccin Regional de Transportes
y Comunicaciones de Ancash, 2014
Hiptesis Especficas:

53

a) Los factores de seleccin de personal que se usan en la Direccin

Regional de Transportes y Comunicaciones de Ancash son no
tcnicos.
b) El nivel del desempeo humano del personal administrativo de la
Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones de, Ancash es
deficiente.

3.4. Identificacin de Variables

Variable Independiente
Factores de Seleccin de Personal = X
Variable Dependiente
Desempeo Laboral = Y
3.4.1 Operacionalizacin de las variables
Operacionalizacin de Variables
Variable

Definicin
conceptual

Definicin
operacional
Revisin de
Currculum

Independi
ente:
X
(Factores de
Seleccin)

Dependien
te:
Y
(Desempe

La seleccin
de personal
es la
escogencia
del individuo
adecuado
para el cargo
adecuado,
tratando de
mantener o
aumentar la
eficiencia y el
rendimiento
del personal.

El
desempeo
es el nivel de
ejecucin

Indicadores

Escala
de
medici
n
Cuantitati
vo

Experiencia Laboral

Razonamiento
General
Fluidez Verbal

Cualitativ
o

Dirigida
No Dirigida

Cualitativ
o

Referencia Personales
Referencia
Profesionales

Cualitativ
o

Examen
Mdico

Condicin Fsica

Cualitativ
o

Factores no
Tcnicos

Relaciones Polticas
Lazos Amicales
De procedencia

Cualitativ
o

Produccin

Fluidez de los
Procesos.
Esmero en el Trabajo.
Orden.

Cualitativ
o

Prueba de
Aptitud
Entrevista
Personal
Verificacin de
Referencias

54

o Laboral)

alcanzado
por el
trabajador en
el logro de
las metas
dentro de la
organizacin
en un tiempo
determinado.

Cualitativ
o

Cooperacin

Trabajo en Equipo.

Comprensin
de Situaciones

Cualitativ
o

Deteccin de
Problemas.
Asociar Situaciones.

Creatividad

Ingenio.

Cualitativ
o

Capacidad de
Realizacin

Cumplir Metas.

Cualitativ
o

3.5. Poblacin y muestra

3.5.1. Poblacin:
La poblacin estar constituida por todos los trabajadores de la Direccin
Regional de Transportes y Comunicaciones de la Regin Ancas que hacen un
nmero de 109 trabajadores entre persona profesional y tcnico.

3.5.2. Muestra:
Como muestra se tomar a los 70 trabajadores involucrados en el sistema
administrativo de la Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones
Ancash.

3.6. Criterios de seleccin

3.7. Tcnicas de recoleccin de datos
3.7.1. Tcnicas
Para la recoleccin de datos se utilizarn las encuestas y la entrevista dirigido
tanto al personal involucrado como a la Jefa de Recursos Humanos y al
Administrador de la Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones
Ancash.

3.7.2. Instrumentos
En cuanto a los instrumentos sern las encuestas con su respectivo
cuestionario. Complementariamente para la entrevista se utilizar una gua
de entrevista para la Jefa de Recursos Humanos y el Administrador de la
Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones Ancash.

3.8. Validacin y confiabilidad del instrumento

55

3.9. Mtodos de anlisis de datos

El anlisis de resultados se realizar de acuerdo con la codificacin que
se estableci para la recoleccin de datos. Se efectuar el registro en
una base de datos preparada para las mediciones a travs del programa
SPSS v21 (Statistical Package for the Social Sciences). Con este
programa se indicar los porcentajes de acuerdo al nmero de
incidencias de las variables. Los porcentajes obtenidos sern a travs
de

las tablas de frecuencia as como las grficas que facilitarn la

interpretacin de las variables; del mismo modo para la verificacin de

hiptesis se realizar mediante la prueba r de Pearson.

3.10. Aspectos ticos

El presente proyecto no presenta ningn tema, concepto o definicin que
atente contra la integridad individual, institucional, tnico, ni comunitario de
nuestra

sociedad.

Este

proyecto

contiene

conceptos,

definiciones

terminologas que corresponden a un marco terico relacionados a la las

ciencias administrativas, comnmente aceptados en la comunidad cientfica.

56

IV. ASPECTOS ADMNISTRATIVOS

4.1. Recursos y Presupuesto
4.1.1. Recursos Humano
INVESTIGADOR:
yyyyyyyyy
ASESOR
nnnnnn
investigacion_univ@yahoo.com

4.1.2. Recursos Materiales

a)
b)
c)
d)

Materiales de escritorio
Equipos para el procesamiento de datos.
Material de impresin
Libros

4.1.3. Presupuesto
Clasifica
dor

DESCRIPCION

UM

Cantid
ad

REALIZADO POR PERSONAS

NATURALES
2.3.27.32 Encuestadores

RH

2.3.27.32 Asesora estadstica

RH

P. Unit.
(S/.)

Total
(S/.)
S/. 550.00

PASAJES Y GASTOS DE TRANSPORTE

57

S/. 50.00
S/.
500.00

S/. 50.00
S/. 500.00
S/. 50.00

Glob
al

2.3.21.21 Investigadores

S/. 50.00

S/.50.00

SERVICIO DE IMPRESIONES,
ENCUADERNACION Y EMPASTADO
2.3.22.44 Impresiones

300

S/. 0.10

S/. 30.00

2.3.22.44 Escaneados

50

S/. 1.00

S/. 50.00

2.3.22.44 Copias
2.3.27.11.
Internet
99
2.3.22.44 Servicios de empastados

250

S/. 0.04

S/. 10.00

Hrs

100

S/. 1.00

S/.100.00

S/. 12.00

S/. 36.00

S/. 5.00

S/. 15.00

S/. 241.00

2.3.22.44 Servicios de anillados

PAPELERIA EN GENERAL, UTILES Y
MATERIALES DE OFICINA
2.3.15.12 Papel A4

S/. 54.00
Mill.

1.5

S/. 24.00

2.3.15.12 Correctores

S/. 4.00

S/. 4.00

2.3.15.12 Lpices

S/. 1.00

S/. 4.00

2.3.15.12 Lapiceros

S/. 0.50

S/. 4.00

2.3.15.12 Folder Manila

S/. 0.50

S/. 3.00

2.3.15.12 CDs

S/. 1.00

S/. 3.00

TOTAL PRESUPUESTO

S/. 36.00

S/. 895.00

4.2. Financiamiento
4.2.1. Recursos Propios
Esta investigacin es Autofinanciado.

4.3. Cronograma de Ejecucin

N

Actividades

Abril

TIEMPO (Semanas)
Mayo
Junio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planteamiento del problema,

objetivos y justificacin.

2 Construccin del marco terico

Formulacin de hiptesis y marco
3
metodolgico
Elaboracin y prueba de
4
instrumentos
5 Recoleccin de datos.
6 Tratamiento de los datos.
Anlisis de resultados y
7
contrastacin de hiptesis
Formulacin de conclusiones y
8
recomendaciones.
9 Redaccin del informe
1
Presentacin del informe
0

58

11

12

13

Julio
14

15

16

59

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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ed.). Mxico: Thompson.
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Chiavenato, I. (2000). Administracin de recursos humanos (Quinta ed.).
Bogot: MacGraw Hill.
Chiavenato, I. (2000). Recursos Humanos. Bogot: Business.
Chiavenato, I. (2008). Gestion del Talento Humano (Quinta ed.). Colombia:
McGraw Hill.
Cuesta, A. (2010). Gestin del talento humano y del donocimiento. Bogota:
ECOE.
Ivancevich, J. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw
Hill.
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360 para conocer el desempeo de los trabajadores. Revista de la
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(Terry, 2007)

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Ignacio de Loyola.
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