ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS EMPRESARIALES: ANALISIS CONCEPTUAL

DE COHERENCIA Y ESTUDIO DE EXPERIENCIAS REALES EN EMPRESAS

CHILENAS.
SR. CARLOS DE CARLOS STOLTZE
DOCTOR EN DIRECCION DE EMPRESAS
DOCTOR EN DERECHO ECONOMICO
PROFESOR TITULAR
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO.

INDICE
I.
II.
III.
IV.
V.

RESUMEN.
ASPECTOS INTRODUCTORIOS. PROPOSITOS Y METODOLOGIA.
ALCANCES SOBRE FORMAS ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS EN LA
ACTUALIDAD.
ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACION REALIZADA EN EMPRESAS
CHILENAS DE LAS REGIONES V, VIII Y METROPOLITANA.
ALGUNOS COMENTARIOS, ALCANCES Y CONSIDERACIONES COMO
CONCLUSIONES DEL TRABAJO.

I. RESUMEN.
Las empresas y dems organizaciones modernas desarrollan y aplican instrumentos para
mejorar su postura y situacin competitiva, potenciando sus ventajas, descubriendo y
especificando sus bases del negocio y ordenando sus procesos y estructuras para una
accin de desarrollo sostenido y creciente.
En las disciplinas de la administracin y direccin de empresas se ha enunciado el
principio de que la estructura debe seguir a la estrategia, segn lo especificara Alfred D.
Chandler en su obra Strategy and Structure (MIT Press. 1962), ilustrando en un estudio
de cien aos de las empresas norteamericanas (1860-1960) en su evolucin estratgica y
estructural. Ello implicara que el diseo de la estrategia debe preceder al diseo de la
estructura. Esto no significa que una cosa se hace antes y la otra despus, sino adems que
la estructura debe apoyar a la estrategia y que jams debe contradecirla, sino al contrario,
debe facilitar su ejecucin. El xito empresarial resultara de seguir buenas estrategias,
adoptar buenas y correspondientes estructuras y desarrollar apropiados procesos de avance
o desarrollo de capacidades estratgicas, evaluacin, y retroalimentacin, para
sustentabilidad en el largo plazo (segn trabajos de los 70s y 80s de Lawrence y Lorsch:
Organization and Environment; Mintzberg: The Structuring of Organizations;
Galbraith y Nathanson: Strategy Implementation: The Role of Structure and Process;
Ansoff: Corporate Strategy, etc.).
Sin embargo, debe tenerse presente que 1) la estrategia no es la nica consideracin a
tenerse en cuenta al disear la estructura empresarial (tecnologa, entorno, ambiente
organizacional, tamao, edad, etc. Influyen); 2) no existe una nica forma de organizar
pero no todas son igualmente efectivas para la estrategia ; 3) la puesta en prctica de una

estrategia requiere de unas formas estructurales apropiados a la estrategia, empresa,

personas, cultura y medios o recursos. Sin embargo, muchas veces una estrategia bien
analizada, diseada y formalizada se frustra porque la estructura u organizacin no se
ordena adecuadamente para cumplirla y/o persiste en usos y formas preexistentes: es un
tema central de la Alta Direccin de organizaciones (o Poltica de Empresa o
Administracin Estratgica): la falta de coherencia entre estrategia y estructura.
En investigaciones realizadas previamente han sido analizados los factores que permiten
formalizar una estrategia competitiva adecuada a conseguir los resultados pretendidos (los
estudios de Porter, Andrews, Steiner, Drucker, Hax, Valero, etc., etc.). Aqu se trata 1) de
compilar y analizar el marco conceptual de la coherencia entre las estrategias y las
estructuras que las apoyan; 2) de estudiar las formas estructurales empleadas por empresas
chilenas de tamao medio y grande en las regiones Quinta y Metropolitana para verificar
los criterios seguidos al escoger las formas estructurales empleadas, los aportes esperados
y, principalmente, obtenidos por el cumplimiento de la estrategia competitiva pretendida; y
3) los problemas que la forma estructural escogida ocasiona para la eficacia y eficiencia de
las acciones estratgicas pretendidas.
Se realiz una investigacin contando con la contribucin de casi un centenar de
participantes en seminarios de perfeccionamiento gerencial; cursos de dcimo semestre de
ingeniera comercial (Poltica de Empresa I y II, de las Universidades Catlica de
Valparaso, Diego Portales, Martima de Chile y Santo Toms). Prximamente se ampliar
la investigacin al Noroeste Argentino, donde dictamos cursos de Post Grado y Magister
desde 1995.
II. ASPECTOS INTRODUCTORIOS. PROPSITOS Y METODOLOGA.
La mejor de las estrategias no tiene ningn inters si no es seguida de una implementacin
eficaz, un plan de acciones coherentes, detallado y calibrado en el transcurso del tiempo.
El mundo est lleno de buenas ideas y buenos productos. Pero una buena implementacin
y una buena gestin de los medios, en una palabra hombres y mujeres competentes en el
lugar apropiado, no es algo que se encuentre con frecuencia.
Tener una estrategia es fcil, pero aplicarla no lo es tanto, y menos an controlar
inteligentemente sus efectos.
A lo largo del trabajo se intentar exponer el tema Implementacin de una estrategia,
particularmente en lo referente a la Estructuracin Estratgica.
ESTRATEGIA Y DIRECCION ESTRATEGICA (CON ESTRATEGIA)
La palabra estrategia, procedente del griego stratgos, signific en sus orgenes el arte
del general o generalato, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que
asuma ste el arte de dirigir las operaciones militares.

Una palabra tan dinmica y rica en sentidos, se aplica necesariamente a toda suerte de
situaciones competitivas incluyendo el comercio y los juegos; hoy se habla de aplicar
nuevas estrategias a una amplia gama de situaciones competitivas. Sin embargo, este
uso es relativamente reciente, ya que, en la mayor parte de los casos no se ha difundido
sino despus de la Segunda Guerra Mundial.
Los orgenes de la estrategia se pueden retrotraer en el tiempo hasta escritos o colecciones
de mximas de Sun Tzu (500 aos a.C.), pero con el tiempo son muchos los pensadores
que han contribuido e influido en ideas y doctrinas que, en alguna manera, representan
nuestra tradicin estratgica. Por nombrar algunos: Maquiavelo, Napolen, Von
Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery, Mao Tse-Tsung.
En el campo de la administracin hay distintas visiones o versiones de estrategia que la
definen, as tenemos:
Conjunto de metas y polticas principales, propuesta por Dessler1.
Chandler2 escribe que, Estrategia es la definicin de metas bsicas y objetivos a largo
plazo de la empresa y la adopcin de lneas de conducta y asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar dichas metas.
Las decisiones de ampliar el volumen de
actividades, de abrir nuevas fabricas y oficinas, de abarcar nuevas funciones econmicas, o
diversificarse en muchas lneas de negocios, implica la definicin de nuevas metas
bsicas.
Para James Brian Quinn3, Estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Andrews acota y especifica que una estrategia corporativa es el patrn de los principales
objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa est o
quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
Se deduce que las estrategias formales bsicas efectivas presentan tres elementos bsicos;
las metas ms importantes a alcanzar, las polticas ms significativas que guiarn y las
principales secuencias de accin para lograr las metas dentro de las guas.
Adems, estn desarrolladas con pocos conceptos claves e impulsos que les da cohesin,
equilibrio y claridad; comprenden lo impredecible y desconocido; y distinguen rangos de
estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s.
1

Dessler, Gary en Organizacin y Administracin Prentice Hall, Mxico, 1989.

Chendler, Alfred Estrategia y Estructuras Mc Graw-Hill, USA, 1962.
3
Quinn, James y Mintzberg El Premio Estratgico Prentice Hall, Mxico, 1995.
2

Otras definiciones de estrategias las conciben; como un patrn, en que sta es un modelo
que abarca el comportamiento que se desea producir; como un plan, en que es un curso o
pauta de accin conscientemente determinado para abordar una situacin elegida; como
una posicin, en que la estrategia es un medio para ubicar a la organizacin en un medio
ambiente; y como perspectiva, que implica seleccionar una posicin y una manera
particular de percibir el mundo.
En sntesis, una estrategia viene a ser una opcin de futuro que supone orientaciones,
integradas, a largo plazo e implantables.4
Formulacin de una Estrategia.
La decisin estratgica debe ser efectiva durante largos perodos, afectando a la compaa
de maneras diversas, ya que comprende y concentra una parte significativa de sus recursos,
por lo que el procesos por el que se formula la estrategia debe estar debidamente
organizado.
Se puede enfatizar en dos dimensiones cruciales que determinan que una estrategia sea
lograda. Una de ellas es que se caracterice como un proceso analtico y fundado en
hechos, en que no falte objetividad ni profundidad de anlisis (es decir, ms all de las
actividades habituales del negocio). La segunda, el caracterizarse como un proceso
orientado al consenso y a la implementacin, en que se asuma participacin y
responsabilidad frente a lo desarrollado.
En consecuencia, para que una estrategia sea exitosa, debe haber participacin directiva y
conciencia de las cuestiones de implementacin se combinan con anlisis objetivos y
profundos.
En el proceso de formular una estrategia se debe:
- identificar oportunidades y amenazas del medio ambiente,
- estimar un riesgo a las opciones discernibles,
- valorar puntos fuertes y dbiles de la compaa,
- valorar recursos disponibles y sus alcances,
- determinar la capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades
percibidas en el mercado,
- determinar la capacidad para hacer frente a riesgos del desempeo.
Implementacin Estratgica.
La implementacin estratgica es la manera mediante el cual una compaa crea las
disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma ms efectiva.
La estrategia se implementa mediante el diseo organizacional. El diseo organizacional
involucra seleccionar la combinacin de estructura organizacional y sistema de control que
permite que una firma siga su estrategia en forma ms efectiva. Todo esto le permite crear
y sostener una ventaja competitiva.
4

De Carlos, Carlos en Administracin y Direccin. EUV, Valparaso, Chile, 1990, pgina 155 y siguientes.

El rol principal de la estructura y del control organizacional es doble: (1) Coordinar las
actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para implementar en forma
ms efectiva una estrategia que incremente la ventaja competitiva, y (2) Motivar a los
empleados y proporcionarles los incentivos para lograr estratos superiores en eficiencia,
calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La estructura y el control organizacional configuran la forma como las personas se
comportan y determinan como actuar en el escenario organizacional.
Componentes del Proceso Estratgico: Formulacin Estratgica

MISION Y METAS

VENTAJA
COMPETITIVA

SELECCION
ESTRATEGIA
(FODA)

ESTRATEGIA A NIVEL
CORPORATIVO

DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

AMBIENTE
EXTERNO
(oportunidades y
amenazas)

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA A NIVEL
GLOBAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA A NIVEL
FUNCIONAL

PROCESO DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

DISEO DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

CONFLICTO,
POLITICA Y
CAMBIO
ESTRATEGICO

ADECUACION DE LA
ESTRATEGIA, LA
ESTRUCTURA Y LOS
CONTROLES

RETROALIMENTACION

DISEO DEL
SISTEMA DE
CONTROL
ESTRATEGICO

El Esquema de los siete crculos (Modelo de las 7 S de Mc Kinnsey Co).

Un cambio productivo en una organizacin no es tan sencillo como la interaccin entre la
estrategia y la estructura.
Un cambio organizacional efectivo es la relacin entre
estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, personal y metas superiores.

Estructura
(Structure)

Estrategia
(Strategy)

Sistemas
(Systems)

DURAS

Metas
(Superordinate
Objectives)

BLANDAS
Habilidades
(Skills)

Estilo
(Style)

Personal
(Staff)

Existen multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organizacin para

cambiar, y su propio modo de cambiar.
Es difcil, quizs imposible, lograr avances significativos en un rea sin que, a un tiempo,
se avance en las dems.
A priori, no es obvio cul de los siete factores ser la fuerza impulsora en el cambio de una
organizacin.
A continuacin se analizar cada uno de los factores:

Estructura:
El desafo implica, no tanto pretender la comprensin de todas las dimensiones posibles de
las estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas
dimensiones que, en determinado momentos, resultan importantes para la evolucin de la
organizacin y por tanto, estar listos para reenfocarlas en el momento en que surja un
cambio en las dimensiones esenciales.
Estrategia:
Todos aquellos objetivos principales, propsitos o metas, y las polticas y planes de accin
para conseguir dichas metas, creadas por una compaa en respuesta a, o como
anticipacin, a los cambios en su medio ambiente externo e interno.
La estructura sigue a la estrategia es, la base de la sabidura organizacional. Pero,
cuidado, muchas veces la estrategia a seguir depende de las capacidades de la organizacin
y la estructura disponible.
Los sistemas:
Procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione da a da:
sistema de presupuestos de inversin de capital, sistema de capacitacin, procedimientos
contables para los costos, sistemas presupuestales. Si se quiere cambiar una organizacin
sin implementar una reestructuracin rupturista, hay que intentar cambiar sus sistemas.
El estilo:
Caracteriza a la administracin de la Empresa.
Es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de alta direccin y la
manera en que ese equipo se enfrenta a la organizacin. Aqu la accin es decisiva, ya que
las organizaciones (las personas que las conforman) creen en lo que hacen los
administradores, no en lo que dicen.
El comportamiento simblico, es otro aspecto dentro del estilo, es decir el tener
consistencia en su quehacer.
El personal:
El personal en el sentido de la gente, no en cuanto a lnea.
La razn para enmarcarlo dentro del desarrollo de los administradores se basa en la
observacin de las compaas con el ms alto desempeo, las cuales ponen una
extraordinaria atencin en el manejo de lo que podra llamarse el proceso de socializacin
de sus compaas.
Las habilidades:
Permite captar los atributos particulares de una compaa.
Es posible que el problema ms difcil al intentar organizar una compaa sea eliminar
habilidades anteriores junto con sus respectivos sistemas de apoyo, estructuras y demspara as asegurar que nuevas e importantes habilidades se arraiguen y crezcan.
Las metas superiores:
Conceptos que sirven de gua- un conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos,
que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos.

Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio. Son
sus valores principales y an ms. Son las nociones generales de la direccin futura que el
equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin.
La implementacin de la estrategia no es un concepto nuevo ni en la teora ni en la prctica
de los negocios. Habitualmente se la ha colocado en un papel secundario al de la
formulacin de la estrategia, apoyndose en la filosofa de que si el trabajo de formulacin
haba sido bien hecho la implementacin se seguira automticamente. Esto ha trado
como consecuencia que muchos directivos, que vean la formulacin de la estrategia como
la piedra angular del xito para su compaas, se estn ahora preguntando por qu sus
elaboradas estrategias no funcionaron como estaba planeado.
El problema radica en una visin restringida de cada elemento aislado de la
implementacin de la estrategia, lo que trae como consecuencia un desajuste y
contradiccin con los otros.
Reconocer dnde hay oportunidades interesantes y establecer la direccin estratgica
adecuada, sea a nivel de compaa o de divisin, no son, de por s, garanta de xito. Con
la progresiva sofisticacin de los mtodos empleados para formular la estrategia, y la
mayor precisin y perfeccionamiento de las propias estrategias, los altos directivos se ven
obligados a dedicar una atencin creciente a las cuestiones de puesta en prctica.
Ha quedado demostrado que una accin tiene xito cuando se ha puesto en prctica la
estrategia apropiada a travs de una racionalizacin efectiva de los elementos bsicos que
configuran y mueven a una organizacin. Estos elementos se definen como:

Formulacin de la estrategia
Estructura de la organizacin
Recursos humanos
Procesos de direccin
Cultura organizativa

El xito, es decir, que se cumplan los objetivos estratgicos, es la resultante de una compleja
interaccin entre la estrategia y todos estos elementos.
Tanto la formulacin como la implementacin son, naturalmente, factores primordiales para el
xito de la direccin estratgica. Sin embargo, es importante distinguir la diferencia esencial
entre formulacin e implementacin de la estrategia:
Formular la estrategia, en trminos simplificados, es decidir dnde est hoy la compaa y
dnde debera estar maana.
Implementar la estrategia es decir cmo llevar a su compaa desde donde hoy est hasta
donde debera estar maana.
En sntesis, formulacin es el pensar e implementacin el actuar.

Cada uno de los elementos, puede ser utilizado como un arma estratgica. En determinadas
circunstancias puede que lo apropiado sea hacer hincapi en que cambie un elemento
especfico. Sin embargo, conviene tener presente la repercusin que tiene el cambio en un
rea sobre el resto de los elementos, para conservar el ajuste integral entre todos ellos.
La implementacin eficaz de una estrategia exige un esfuerzo constante para que se
correspondan y ajusten entre s los elementos bsicos que mueven a una organizacin.
Modelo Empleado en la Implementacin de la Estrategia. (M.A.C. Managerial Analysis
Center, dirigido por J. Stonich, 1996, pg. 288. La Implementacin de la Estrategia,
Orbis, Madrid).

Estructura de
la Organizacin

Proceso de
direccin

Objetivos
estratgicos

Formulacin
de la
estrategia

Recursos
humanos

Cultura
Organizativa

Formulacin de la estrategia:
Los pasos a seguir para la formulacin de la estrategia son:
- Fijacin de objetivos.
- Definicin del negocio.
- Anlisis de la competencia.
- Anlisis de crecimiento del mercado.

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- Anlisis de crecimiento de la compaa.

- Asignacin de recursos.
Este enfoque externo debe ser compensado con estimaciones de las condiciones internas- la
estructura de la organizacin, recursos humanos, procedimientos de direccin y cultura
organizacional.
Estructura de la organizacin:
A grandes rasgos es la jerarqua formal de autoridad que define los diversos cometidos,
responsabilidades y obligaciones de informar a otro, dentro de la firma. El intento de
implementar la estrategia que se quiere, puede, en ocasiones, verse coartado por la estructura
existente; podra ser que la estrategia y la estructura se ajusten mal. Cuando esto ocurra, los
directivos deben investigar las posibles estructuras alternativas que impulsen la estrategia
elegida, y en algunos casos puede que tengan que reenfocar la estrategia para que se ajuste a
la estructura existente.
Procesos de direccin:
Los elementos de estos procesos son:
- Planificacin.
- Programacin.
- Presupuesto.
- Sistema de recompensa.
Componen el sistema nervioso vital que dirige y enva seales a toda la organizacin,
estimulando su avance hacia los objetivos elegidos.
Recursos humanos:
Las personas de la organizacin, sus conocimientos, experiencia capacidad y estilo.
Intentar implementar una estrategia sin personas, con los conocimientos, disposicin y
formacin precisos, conducir al desastre. Los directivos se encuentran frente a la difcil
eleccin de modificar la estrategia para acoplarla a los medios humanos con que se cuenta,
formar a los empleados o contratar a las nuevas personas que hagan falta para que la
estrategia se haga realidad.
Cultura organizativa:
Todas las organizaciones tienen microculturas que dibujan, de un modo informal y
normalmente tcito, las reglas de juego. Es el modo efectivo en el que se hacen las cosas.
Distinguir las ramificaciones de la microcultura de la empresa es especialmente crucial al
implementar la estrategia, porque, en muchos casos, ms que cualquier otro elemento, dicta lo
que se puede hacer y, de hecho, se har. Saber como estimar los riesgos microculturales
inherentes a la estrategia que se haya escogido es una competencia imprescindible para quien
quiera utilizar con eficiencia la estrategia.

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Algunas consideraciones acerca de las estructuras y sus aportes a la direccin

estratgica:
a) Criterios Funcionales
b) Relaciones Divisionales
c) Armona-cercana al cliente y al negocio. 1
Los distintos autores coinciden en que el desarrollo de una organizacin capaz de ejecutar la
estrategia era uno de los aspectos ms importantes al momento de implementar la estrategia.
La estructura debe ser planeada minuciosamente con el fin que sta responsa a los objetivos
establecidos en la estrategia. Para lograr esto se deben definir las siguientes tareas:
1. Crear en la organizacin una estructura que apoye a la estrategia.
2. Desarrollar las habilidades y capacidades bsicas necesarias para ejecutar con xito la
estrategia.
3. Seleccionar a las personas para las posiciones claves.
Otro punto resaltado por los autores consista en que la estrategia debe operacionalizarse a
travs de tareas especficas, las que deben estar ordenadas en una secuencia de tiempo que
comprenda un programa de accin o esquema de objetivos.
Por otro lado, existe consenso en que se deben disear recompensas e incentivos que se
relacionen estrechamente con los objetivos propuestos en la estrategia, todo esto con la
finalidad de lograr una motivacin eficaz orientada a la estrategia y adems que exista una
orientacin hacia los resultados.
A su vez, los autores coinciden en la vital importancia del desarrollo de sistemas internos de
apoyo, dando especial nfasis a los sistemas que apoyen las tareas claves y a los sistemas de
informacin que permitan a las estrategias supervisar los avances y emprender con rapidez
acciones correctivas.
Por ltimo, no se debe olvidar la relevancia del lder en la implementacin de la estrategia, el
que debe dirigir el proceso, motivar, controlar y corregir a los componentes de la organizacin
y a su vez hacer los ajustes necesarios para lograr implantar la estrategia con xito.
1

En la descripcin de estos aspectos nos centraremos principalmente en los estudios de Charles Hill y Gareth Jones, en los
referente al diseo estratgico de la organizacin y los criterios y premisas al efecto; en lo referente a los fines organizativos, a los
trabajos de A. Thompson y A.J. Strickland. Al respecto puede verse los libros recientes de estos autores: 1) Hill, Charles y Jones,
Gareth Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill, Colombia, 1966 y, 2) Thompson, Arthur y Strickland
III Jr, A.J. Direccin y Administracin Estratgica. Conceptos, casos y lecturas. Ed. Addison Wesley Iberoamericana,
Wilmington Deleware, USA, 1995.

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PROCESO DE IMPLEMENTACION
1. Diseo de la Estructura Organizacional.
Implementar una estrategia en forma exitosa depende de la seleccin del sistema correcto
de estructura y control ajustable a la estrategia de una compaa.
La herramienta bsica de la implementacin estratgica es el diseo de organizacional. El
buen diseo organizacional incrementa las ventas en dos formas: Primero, el buen diseo
ahorra costos burocrticos y disminuye los costos generados por las actividades de
creacin de valor. En segunda instancia, el buen diseo ampla la capacidad de las
funciones de creacin de valor de una compaa para lograr niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente y as obtener una
ventaja.
ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Despus de formular la estrategia de una compaa, la gerencia debe hacer de la estructura de
diseo organizacional su siguiente prioridad, ya que la estrategia se implementa a travs de la
estructura organizacional.
Cada funcin organizacional requiere desarrollar una habilidad distintiva en una actividad de
creacin de valor con el fin de incrementar la eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfacer al cliente. Por lo tanto, cada funcin necesita una funcin diseada para permitirle
desarrollar sus capacidades y ser ms especializada y productiva.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes
puedan coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma
completa sus capacidades y habilidades.
Formacin de bloques de estructura organizacional.
Los bloques bsicos de la formacin de una estructura organizacional son la diferenciacin y
la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las
tareas organizacionales con el fin de crear valor, entre ms sea la cantidad de trabajadores, y
ms capacitados y especializados estn, mayor ser el nivel de diferenciacin. Al decidir
como diferenciar la organizacin con el fin de crear valor la empresa esta entre dos
alternativas.

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En primer lugar, se debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la
organizacin para controlar mejor las actividades de creacin de valor, esta es la alternativa de
diferenciacin vertical. En segundo lugar se debe escoger como distribuir las personas y
tareas a las funciones y divisiones para incrementar su habilidad de crear valor, esta es la
alternativa de diferenciacin horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
Por tanto, la diferenciacin se refiere a la forma como una compaa se divide en partes,
funciones y divisiones, y la integracin se refiere a la manera como se combinan las partes.
Unidos los dos procesos determinan como se opera una estructura organizacional y en que
medida podrn los gerentes exitosamente crear valor a travs de sus estrategias seleccionadas.
2. Diferenciacin Vertical.
El propsito de sta consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las
personas, actividades y funciones en todos los niveles de una compaa.
Significa que la compaa escoge la cantidad apropiada de niveles jerrquicos y la correcta
rea de control a implementar en forma ms efectiva. La jerarqua organizacional
establece la estructura de autoridad de arriba hacia abajo en la organizacin.
El rea de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un
gerente, se tiende a tener una estructura plana, con pocos niveles jerrquicos y por tanto un
rea de control relativamente amplia, o una estructura alta, con muchos niveles y por
siguiente un rea de control relativamente estrecha.
Las compaas escogen la cantidad de niveles que necesitan con base a su estrategia y las
actividades funcionales necesarias para lograrla. El punto crucial es que la asignacin de
autoridad y responsabilidad en la organizacin debe ajustarse a las necesidades de la
estrategia a nivel corporativo, de negocios y funcional.
Problemas con las jerarquas altas.
A medida que crece una compaa, se incrementa la cantidad de niveles en su jerarqua de
autoridad. Los gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea posible y
siguen el principio de la cadena de mnimo mando, la que establece que una
organizacin debe tener una jerarqua con la mnima cantidad de niveles de autoridad
necesarios para lograr su estrategia, esto se hace por que en compaas que se hacen muy
altas surgen problemas y esto dificulta ms la importancia de la estrategia e incrementa el
nivel de costos burocrticos.
La existencia de excesivos niveles jerrquicos impide la comunicacin y la coordinacin
entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocrticos, tambin se
produce una distorsin de la informacin que acompaa su transmisin en, los niveles
superiores e inferiores de la jerarqua.

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Por otro lado tambin con una proliferacin de niveles se reduce el alcance de la autoridad
administrativa, a medida que aumenta el nmero de niveles en la jerarqua, disminuye la
autoridad de los gerentes en cada nivel jerrquico, los gerentes en la estructura plana tienen
mucha ms autoridad y la mayor autoridad incrementa su motivacin para desempearse
en forma efectiva y asumir la responsabilidad del rendimiento de la organizacin.
Otra desventaja de las estructuras altas consiste en que muchos de los niveles jerrquicos
implican la participacin de muchos gerentes de nivel medio y emplearlos es costoso.
3. Diferenciacin Horizontal.
La diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de tareas para lograr
los objetivos de los negocios. Dado a que en un alto grado las tareas de una organizacin
estn en funcin de su estrategia la perspectiva predominante es que las compaas
escogen una forma de diferenciacin estructural u horizontal para ajustar su estrategia
organizacional.
Estructura simple.
Esta estructura la utilizan las compaas pequeas y empresariales involucradas en
generar uno o pocos productos relacionados para un segmento especfico del mercado,
con frecuencia en esta situacin una persona, el empresario, asume la mayor parte de las
tareas administrativas.
Estructura funcional.
A medida que crecen las compaas suceden dos cosas; en primer lugar se amplan la
variedad de tareas por desempear, en segundo lugar ninguna persona puede
desempear en forma exitosa ms de una tarea organizacional sin sobrecargarse,
entonces surge el problema de que grupos de actividades o cual forma de diferenciacin
horizontal pueden manejar de manera ms eficiente las necesidades de la compaa.
La mayora de las compaas utilizan una estructura funcional, estas agrupan a las
personas con base a su pericia y experiencia comunes debido a que utilizan los mismos
recursos.
Ventajas de una estructura funcional.
Esta estructura posee varias ventajas, en primer lugar si las personas que desempean
tareas similares estn agrupadas, pueden aprender entre s y hacerse mejores en lo que
realizan, en segundo lugar, puede hacerse un monitoreo entre s y asegurarse de que todos
se encuentran desempeando sus tareas en forma efectiva y no estn evadiendo sus
responsabilidades.
Por otro lado las estructuras funcionales tienen la ventaja de que proporcionan a los
gerentes mayor control a las actividades organizacionales.
Problemas con una estructura funcional.
Al adoptar una estructura funcional, una compaa aumenta su nivel de diferenciacin
horizontal para manejar los requerimientos de ateas ms complejas, si la compaa se

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diversifica geogrficamente y comienza a generar una amplia variedad de productos,

surgen problemas de control y coordinacin.
A medida que evolucionan las jerarquas funcionales separadas las funciones crecen ms
distantes entre s y como resultado se hace cada vez ms difcil comunicarse a travs de
las funciones y coordinar sus actividades, las diferentes funciones tienen distintos tiempos
u orientaciones hacia las metas.
A medida que prolifera la cantidad de sus productos, una compaa puede hallar difcil
medir la contribucin de un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general, es
decir la empresa puede estar fabricando algunos productos no rentables sin darse cuenta
de esta situacin e igualmente y tomar decisiones deficientes sobre la distribucin de
recursos. Los factores de ubicacin tambin pueden entorpecer la coordinacin y el
control, la estructura funcional no es suficientemente compleja para manejar la diversidad
regional.
Algunas veces el efecto combinado de todos estos factores consiste en que las
consideraciones estratgicas a largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa
por resolver los problemas de comunicacin y coordinacin, como consecuencia una
compaa puede perder direccin y no sacar ventajas de las nuevas oportunidades en tanto
que aumentan los costos burocrticos.

Estructura multidivisional.
Esta estructura posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional, lo cual
permite que una compaa crezca y se diversifique mientras supera los problemas de
perdida de control.
Cada lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad o
divisin autosuficiente con todas las funciones de apoyo.
Los costos burocrticos de operar una estructura multidivisional son bastantes altos
comparados con los de una estructura funcional, el tamao del staff corporativo constituye
un gran gasto. Cada divisin puede adoptar la estructura que se ajuste mejor a sus
necesidades.
En esta estructura multidivisional las operaciones diarias de una divisin constituye la
responsabilidad de la gerencia de divisin, es decir el gerente divisional tiene la
responsabilidad operativa, sin embargo el staff de la direccin general corporativa es
responsable de supervigilar los planes a largo plazo y suministrar orientacin los
proyectos entre las divisiones, este staff tiene la responsabilidad estratgica.
Ventajas de una estructura multidivisional.
Cuando se manejan en forma efectiva los niveles corporativos y divisionales, una
estructura multidivisional tiene varias ventajas, puede incrementar la rentabilidad
corporativa a un nuevo punto mximo.
La estructura multidivisional libera al staff corporativo de las responsabilidades
operativas, por tanto gana tiempo para reflexionar sobre los mayores problemas

16

estratgicos y generar respuestas a los cambios ambientales, tambin posibilita a la

direccin general que obtenga la apropiada informacin para ejecutar funciones de
planeacin estratgica.
Esta estructura permite que la compaa supere un limite organizacional para su
crecimiento, al reducir la sobrecarga de informacin en el centro, el personal de la
direccin general puede manejar gran cantidad de negocios.
Dentro de una estructura funcional, la interdependencia de departamentos funcionales
significa que el desempeo de las funciones dentro de la compaa no se puede medir
mediante criterios objetivos.
Desventajas de una estructura multidivisional.
La relacin de autoridad entre la direccin general corporativa y las divisiones debe
establecerse en forma correcta, esta estructura introduce un nuevo nivel en jerarquas: el
nivel corporativo. El problema radica en decidir cuanta autoridad y control asignar a las
divisiones operativas y que tanto nivel de autoridad mantener en la direccin general
corporativa.
Si la direccin general corporativa hace demasiado nfasis en el rendimiento sobre la
inversin a nivel de divisiones, los gerentes de divisin pueden optar por distorsionar la
informacin que ofrece a la alta gerencia y presentar un panorama de color de rosa
sobre la actual situacin a expensas de las utilidades futuras, es decir las divisiones pueden
maximizar las utilidades a corto plazo, quiz reduciendo el desarrollo de productos,
nuevas inversiones o gastos en marketing.
Otro problema de manejar una estructura de divisiones consiste en que estas pueden
competir por recursos y esta rivalidad evitara que se generen beneficios a partir de la
sinergia.

Estructura matricial.
Esta difiere de las estructuras anteriores, ya que la matriz se fundamenta en dos formas de
diferenciacin horizontal en vez de una, como es la funcional.
Esta estructura emplea un tipo particular de diferenciacin vertical, aunque las estructuras
matriciales son planas, con pocos niveles jerrquicos, los empleados dentro de la matriz
poseen dos jefes: un jefe de funciones y un jefe de proyectos. Los empleados trabajan en
un equipo de proyectos con especialistas de otras funciones. Todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
Cuanto mayor sea la organizacin ms difcil ser manejar una estructura matricial debido
a que las relaciones y los roles se vuelven ms complejas.

Estructura de equipos por productos.

Esta estructura es menos costosa de manejar que la matricial, debido a la forma como las
personas estn organizadas en permanentes equipos interdisciplinarios, las actividades de
tareas se dividen a lo largo de las lneas de productos o proyectos con el fin de reducir los
costos burocrticos e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y
controlar el proceso de fabricacin, en lugar de asignar proyectos diferentes solo
temporalmente como sucede en la estructura matricial, los especialistas de funciones son
ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. Los equipos interdisciplinarios se
forman justo al comienzo del proceso de desarrollo del producto de tal manera que

17

cualquier posible dificultad se subsane a tiempo antes de que genere mayores problemas
de rediseo.

Estructura geogrfica.
Una estructura geogrfica suministra ms control que una estructura funcional porque
existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por
una sola jerarqua centralizada.

4. Integracin y mecanismos integradores.

La integracin se refiere al grado hasta el cual una organizacin busca coordinar sus
actividades de creacin de valor y generar una interdependencia.
Existen varios mecanismos integradores que una compaa puede utilizar con el fin de
incrementar su nivel de integracin a medida que aumenta su nivel de diferenciacin.
Contacto directo; el objetivo de establecer contacto directo entre los gerentes consiste en
determinar un contexto dentro del cual los gerentes de diferentes divisiones o
departamentos funcionales poseen distintas orientaciones de subunidades pero igual
autoridad y por tanto pueden tener la tendencia a competir en lugar de cooperar cuando
surjan los conflictos.
Roles de vinculacin interdepartamental; una compaa puede mejorar su coordinacin
interfuncional a travs del rol de vinculacin interdepartamental. Cuando se incrementa el
volumen de contacto entre dos departamentos o funciones, una de las formas de mejorar la
coordinacin consiste en dar a una persona en cada divisin o funcin la responsabilidad
de coordinacin con la otra. La responsabilidad de la coordinacin es parte del empleo de
tiempo completo de un individuo pero a travs de estos roles se forma una permanente
relacin entre las personas involucradas.
Equipos permanentes; los asuntos dirigidos por un comit de trabajo son problemas
recurrentes y para resolverlos de manera efectiva una organizacin debe establecer un
mecanismo integrador permanente un ejemplo es el comit de desarrollo de nuevos
productos responsabilizado de la eleccin y mercadeo de nuevos productos, esta actividad
requiere la integracin entre las funciones si se desea lanzar nuevos productos en forma
exitosa.
Roles integradores; su nica funcin es estimular la integracin entre las divisiones o
departamentos, es un empleo de tiempo completo, el rol es independiente de las
subunidades, el trabajo consiste en coordinar el proceso de decisiones entre los
departamentos o divisiones de manera que se puedan obtener los beneficios en sinergia a
partir de la cooperacin.
Departamentos Integradores; algunas veces la cantidad de roles de integradores se hace tan
alta que se establece un departamento integrador permanentemente en la direccin general
corporativa, este departamento esta constituido principalmente de planeadores estratgicos.
Integracin y control.

18

Las firmas tienen una gran cantidad de opciones abiertas cuando incrementan su nivel de
diferenciacin como resultado del aumento en el crecimiento o en la diversificacin. El
problema de la implementacin es que los gerentes ajusten la diferenciacin al nivel de
integracin de tal modo que satisfaga los objetivos organizacionales.
Mucha diferenciacin e insuficiente integracin generan el fracaso de la implementacin,
la combinacin de baja diferenciacin y alta integracin llevara a una organizacin
demasiado controlada y burocratizada, adems demasiada integracin es costosa, por esto
la meta consiste en decidir la optima cantidad de integracin necesaria para satisfacer las
metas y objetivos organizacionales.
5. Estructuras y negocio.
Unidad de Negocio.
- Forma estructural de la compaa/institucin que supone la organizacin para
administrar y dirigir una parte de una organizacin consistente en 1) un rea de negocio,
2) parte de un rea de negocio o 3) ms de un rea de negocio, contando con las
funciones que permitan la conduccin completa de ella hacia sus resultados ante el
mercado (y atender a sus clientes).
- Es una divisin de la organizacin que tiene todas las funciones para cumplir su
cometido en el mercado. (Parte de la idea federal, divisional en oposicin de la idea de
estructuracin funcional).
- Puede ordenarse sea por productos, por clientes, por geografa, por canales de
distribucin, etc.
- No es lo mismo unidad de negocio: concepto estructural (de definicin de encargos,
cargos, encargados y relaciones recprocas: organizar o distribuir la accin) que rea de
negocio (zonas PMT GEO diferenciadas en que acta la empresa:
Concepto de
planificacin o diseo del futuro).
- Mientras las reas de negocio son naturales (existen porque as es la situacin por
producto-mercado-tecnologa) las unidades son conceptos instrumentales, creados por la
empresa para lograr administrar las reas.
Aspectos metodolgicos.
Se ha realizado una investigacin que consta de varias partes o secciones de trabajos
conducidos por la metodologa comn y que intentaba estudiar las diferentes formas
estructurales empleadas por empresas e instituciones de tamao medio o grande la Regin
Metropolitana, Quinta y Octava Regin de Chile a 1998-9, para verificar 1) los criterios
que han empleado al escoger la forma de estructuracin utilizada; 2) los aportes esperados
por la forma de estructuracin elegida para el cumplimiento de la estrategia de la empresa,
los aportes conseguidos para contribuir a su consecucin; 3) los problemas que la forma
estructural escogida origina para la eficacia y eficiencia de las acciones estratgicas
pretendidas por la empresa.
As, los propsitos y objetivos pretendidas por esta serie de trabajos que configuren la
investigacin sobre Estrategia y Estructuras en empresas chilenas, persigue:

19

a) Analizar los tipos de estrategia o seguidas por las empresas y los tipos estructurales
empleados: qu tipos de estructuras predominan (y por qu) para qu tipos de
estrategias;
b) Analizar los problemas que presenten las formas de organizacin empleadas para el
logro de los objetivos y resultados pretendidos por las estrategias. Se estudiaba as, a
empresas que han hecho alteraciones sus estrategias y, o han innovado en las formas
estudiadas (y por qu); o no lo han hecho, permaneciendo con su diseo estructural
organizativo previo (y por qu);
c) Contribuir a detectar los factores de que depende una adecuada estructuracin que
apoye a una estrategia (permite ponerle en prctica o implementarla) y aquellos factores
que permitan anticipar problemas sobrevivientes y menoscabo a los resultados (menos
competitividad, rentabilidad, permanencia o continuidad o sustentabilidad de la
empresa).
Se estudiaron as, empresas de sectores relevantes, que han tenido una evolucin y cambio
de estrategias por cambios estructurales en el ltimo quinquenio. Normalmente, que se
hayan diversificado o tambin, internacionalizado, contando con negocios dominantes o
relacionadas o no relacionadas o independientes clientes, y que hayan empleado diferentes
formas estructurales: o sea de tipos simples, funcionales, divisionales por productos, por
regiones o pases, por mercados, cotidianos complejos naturales, por unidades de negocio,
multinivel, etc., etc.
La informacin se obtuvo de entrevistas guiadas a los directivos superiores, (gerencias,
directores de las sociedades annimas o consejeros superiores) contando con la
contribucin de casi un centenar de participantes en seminarios de perfeccionamiento
gerencial y de cursos de dcimo semestre de ingeniera comercial (Poltica de Empresa I y
II en Universidad Catlica de Valparaso, Diego Portales, Martima de Chile y Santo
Toms). Ello llev a la realizacin de casos de empresas como estudios singulares en
profundidad (HBGSRM: Harvard Business Graduate School Research Method) y
muestras sectoriales de sectores relevantes, 1) navieras, 2) industriales varias y, 3)
servicios y varios, en las tres regiones indicadas.
Se agrega a continuacin un listado de las empresas estudiadas, de cada una de las cuales se
ha preparado caso respectivo descriptivo y de anlisis.
Casos Estrategia y Estructuras 1999.
(Salvo los que se indica, el resto son empresas de V Regin y Metropolitana).
I. NAVIERAS:
1) Sociber Ltda. (reparacin naves)
2) Compaa Sudamericana de Vapores (Naviera)
3) Humboldt Ltda. (Administradora naves)
4) ASMAR (reparacin y construccin naval)
5) Naviera Skorpio
6) Southern Shipmanagement Ltda.
II. INDUSTRIALES VARIAS:

20

7) Corpora
8) Ambrosoli
9) Chiletabacos
10) Cementos Bo-Bo (VIII Regin)
11) Forestal e industrial Santa Fe (VIII Regin)
12) Clasa S.A. (VIII Regin)
13) Laboratorios Pasteur S.A. (VIII Regin)
14) Enami (Fundacin Ventanas)
15) Codelco (El Teniente)
16) Henkel
17) Tricolor
18) Energas S.A.
III. SERVICIOS VARIOS:
19) Entel Chile
20) Financiera Atlas
21) Banco Bice
22) Banco Sudamericano
23) Ripley
24) Kovacs y Ca.
25) Resert Convertion Center (Paradise Con-Con)
26) Universidad Martima de Chile
27) Universidad de Santiago
28) Universidad del Desarrollo (VIII Regin)
29) Isapre Ms Vida
30) D. y S. (Lder, Ekono, Almac)
31) VTR
32) Supermercados Santa Isabel (Chile).
III. ALCANCES SOBRE FORMAS ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS EN LA
ACTUALIDAD.
Los importantes cambios observables en el entorno de las organizaciones acentan al inicio
del siglo XXI la creciente complejidad competitiva que vara de los ltimos decenios.
Competencia en costos, competencia en calidad, competencia en la adaptacin, servicio y
satisfaccin al cliente no son suficientes si bien necesarias. La velocidad en la adaptacin
y anticipacin de los cambios del medio, viene a ser otro atributo central: reducir tiempos
de diseo, de desarrollo, de fabricacin y entrega, de recogida de informacin, atencin al
instante de las necesidades. Como es el caso de Cisco, citado por Fortune (Febrero de
2000), que sirve con sus equipos computacionales a sus clientes, entregndolos desde
diferentes proveedores que confeccionan las partes en distintos lugares, y son integrados
ante l (minimizacin simultnea de costos, atencin al cliente, velocidad y, al parecer,
calidad, si se considera que es la empresa con la ms elevada alza en el perodo de sus
acciones en el mercado de USA el ao 1999).

21

Aumento en el poder de los compradores y sus capacidades de negociacin: sofisticados,

globalizados, concentrados, con aumento de demanda y poder de compra. Aumento en la
actividad y volumen de las empresas que lo sirven (servicio).
Aumento y modificacin en las habilidades y conocimientos, representados por quienes
dirigen las empresas, se convierten en elementos clave de la era del conocimiento
(Drucker, 1996; Quinn y Mintzberg, 1992) las empresas se localizarn donde tengan ms
facilidades de acceder a este conocimiento y encaminarn sus polticas de recursos
humanos hacia la consecucin de esos recursos -escasos diestros (Lawler, EE The
Ultimate Adventage. Jossey Bass, USA, 1996).
El cliente es cada vez ms exigente y requiere de ms valor econmico agregado y
servicio. Las empresas deben, entonces volcarse hacia el cliente. Alcanzarn capacidad
competitiva de redisear sus procesos manteniendo aquellas actividades que creen valor
para el cliente en la forma ms eficiente posible, y eliminando todo el resto. Pero estos
programas urgentes de cambio, mejora la innovacin en toda la compaa y sus procesos
requiere de la creacin de nuevas capacidades distintivas que sean difcilmente imitables
para asegurar resultados superiores que sean sostenibles. Es la Habilidad Organizativa
Sostenible (HOS): ello requiere del aprendizaje organizacional flexible para desarrollar
capacidades organizativas que se transforma en ventajas competitivas sostenibles1.
Caractersticas de las nuevas formas organizacionales:
1) Ms planes, con nueva jerarqua con los que cada directivo tiene sus colaboradores
directos e indirectos que supervisar.
2) Mayor autonoma y capacidad de decisin de los empleados. Los problemas se
pueden y deben resolver el nivel ms bajo posible, y cercano a la operacin con el
cliente, inversionista, administrador, etc.
3) Creacin de equipos de trabajo que integren conocimientos y destrezas especializadas y
que faciliten la toma de decisiones a niveles ms bajos y rpidos.
4) Potenciamiento de nuevos factores de integracin entre los funcionarios y los
ejecutivos: ya no son tanto las normas o la jerarqua o las polticas o la autoridad, sino
el nfasis est en el conocimiento compartido de la filosofa, visin y misin de la
empresa, una cultura, valores, cdigos de conducta, saber qu y cmo somos, adonde
vamos, estrategia, identificacin con otras personas y con la empresa.
5) Existencia de flujos y disponibilidades amplias de informacin pronta que se convierte
en el sostn y esqueleto central para evitar el descontrol (control automtico, para los
clientes y los interlocutores, y control mutuo, por expectativas y filosofa comunes).
6) Escenarios globalizados complejos y cambiantes, con proliferacin de fuerzas
competidoras y demandantes en todo el mundo: presiones ambientales y sectoriales
ampliadas.
Breve resumen de las formas organizativas que constituyen tendencias actuales.

De all los trabajos de Sange, P. La Quinta Disciplina (y la organizacin que aprende (Doubleday, N.Y. 1990); Quinn, J.B.,
Inteligent Estrategise The Free Press, USA, 1994; Snow, Miles y Coleman Managing 21 ST. Century organizations Rev.
Organizational Dynamics, USA, N 20, 1993, etc., etc.).

22

Tipos estructurales y organizativos corporativos.

En los principios del siglo XX, la forma organizativa dominante era la funcional. Al crecer
las empresas, diversificar las actividades, aparecer una competencia o reciente, esta forma
comenz a resultar inadecuada y empresas como GE, Dupont, General Motors y otras,
inventaron las formas divisionales (1930-70).
La diversificacin hacia negocios no
relacionados que se produjo en los aos 60 y 70 llev al desarrollo de los holdings o
conglomerados. Otras empresas, que requeran asumir estrategias que tenan desafos
mltiples simultneos; nuevos productores, dispersin geogrfica mundial, nuevos mercados,
etc., enmarcaron y desarrollaron las formas matriciales.
En nuestros das, no obstante la vigencia de las anteriores, han aparecido otros tipos
complementarios, obvio, que derivados de los principios anteriores: el de la descentralizacin
funcional (o por etapas o fases de una actividad natural empresarial) y el divisional, federal o
por unidades de negocio (que asume actividades completas con todas las funciones necesarias
para obtener resultados)2 .
1) Federacin de Negocios.
(Galbraith, Lawler y Associates, 1993). La idea central consiste en intentar resolver dos
problemas que se presentan al intentar alcanzar objetivos contrapuestos. El primer
problema deriva de la necesidad de ser simultneamente 1) grande, para disponer de
economas de escala y responder a la complejidad asociada a procesos como los de I+D, y
2) ser tambin pequeo, flexible y adaptable, para dar respuesta rpida y servicio
personalizado a clientes cada vez ms exigentes; el segundo problema es la contradiccin
de muchos directivos que defienden corrientes liberales en la economa, pero manifiestan
una preferencia innata por mantener un control centralizado en las grandes organizaciones.
La forma federativa responde adecuadamente a estos dos conflictos. En esta forma
organizativa, la empresa se divide en muchas unidades de negocio relativamente pequeas,
las llamadas unidades federativas frontales (front-end en la nomenclatura anglosajona).
Como en cualquier federacin, stas deben tener un mximo de autonoma. Sin embargo,
cada unidad federativa es consciente de las ventajas de disponer de un conjunto
centralizado de servicios que potencien las actividades para las que las economas de
tamao sean ms importantes (back-end).
Estas unidades prestan servicios a las
unidades federativas.
Un ejemplo de esta forma organizativa lo proporciona Banc One Corporation (BOC).
Actualmente uno de los mayores bancos americanos, con casi 89.000 millones de dlares
en activos en 1994, BOC ha crecido, desde ser un banco estrictamente local, hasta
constituir un gran grupo bancario gracias, fundamentalmente, a la adquisicin de otros
bancos locales y regionales. Ha logrado unos resultados espectaculares en base a su
organizacin federativa, donde cada banco afiliado tiene una gran autonoma para adaptar
su estrategia comercial al rea local en que opera. Sin embargo, cada banco tiene a su
disposicin una de las maquinarias bancarias ms eficientes del mundo en servicios de
back-office, que opera de forma centralizada.
2

Al respecto puede verse las lecturas tradicionales del maestro: Peter F. Drucker, entre ellas La Gerencia de Empresas,
EDUDEBA, Buenos Aires, 1974 (8 edicin) y otras hacia la actualidad.

23

Los 5 principios federalistas aplicables a las organizaciones corporativas:

1. Principio de subsidiaridad, que implica situar el poder de decisin en el punto ms
cercano al cliente.
2. Crear interdependencias y evitar la concentracin de poder.
3. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda comunes.
4. Separacin entre poderes. Las organizaciones federativas separan claramente los
derechos de direccin que tienen las unidades federadas, de los derechos de control y
legislacin que mantiene el centro corporativo.
5. Asegurar una presencia federal fuerte y, a la vez, independencia regional de las
unidades federadas.
2) Organizacin en grupos homogneos (Cluster Oganization).
Esta es una forma hbrida entre la estructura divisionalizada clsica y el simple holding
financiero. Su racionalidad puede entenderse por la creciente exigencia de que la
corporacin debe aadir valor a sus empresas. El mero hecho de tener varias empresas
como participacin financiera para, tericamente, diversificar el riesgo de los accionistas,
es un argumento invlido, ya que los accionistas pueden diversificar el riesgo por s
mismos, comprando acciones de varias empresas de su eleccin en lugar de invertir en un
holding, que es mucho ms rgido que sus propias decisiones. La corporacin, pues, debe
aadir valor a sus empresas, hacindolas ms competitivas que si fueran independientes.
Esta necesidad hace que se tienda hacia un cierto control y gestin centralizados, restando
autonoma a las empresas. Por otro lado, las corporaciones que parten de una estructura
divisionalizada y que debe dar ms y ms autonoma a sus divisiones para que puedan
actuar rpidamente con estrategias de producto locales, necesitan encontrar tambin un
determinado compromiso organizativo.
La organizacin por grupo homogneo o
Clauster intenta resolver este dilema de la diversificacin relacionada.
La tendencia parece ir en la direccin de agrupar en base a mercados principalmente, y
secundariamente en productos, para combinar centros de beneficios, de forma que tengan
la mxima posibilidad de compartir recursos y conocimientos.
Estos cluster corresponden a unidades estratgicas de negocio o grupos de negocios
relacionados. Un buen ejemplo de esta organizacin es General Electric (GE), donde los
cluster son verdaderas unidades estratgicas de negocio (UEN). La empresa se ha
organizado en 13 UEN (en 1980, eran 43). Cada UEN es una organizacin independiente.
Por ejemplo, la unidad de defensa y espacio es una UEN con 12 centros de beneficios en su
cluster, organizados en forma divisional.
Los centros de beneficios comparten
fabricacin, compras, sistemas de informacin y administracin central con finanzas y
direccin de personal. En contraste, el cluster GE Capital es un miniconglomerado de
pequeos negocios. Otro cluster est organizado como una federacin, y otros son
funcionales.
3) Unidades de Negocio con unidades laterales en vez de dependencias funcionales.

24

Tradicionalmente, las unidades de negocio tenan una estructura funcional. Esta estructura
se caracteriza por agrupar a las personas segn sus especialidades funcionales, que
corresponden a inputs del proceso productivo. Actualmente, todava es cierto que
muchas UEN en organizaciones tiene estructuras funcionales. Sin embargo, en muchos
casos, y sin tener que ir necesariamente acompaados de un enfoque de empresa orientado
al proceso, estas unidades se han modificado para incorporar mayores elementos
integradores y evitar as que la medicin de resultados, los sistemas de informacin, las
recompensas y las promociones y carreras profesionales dentro de cada funcin
contribuyan a crear barreras a la coordinacin interfuncional. Para ello se est tendiendo a
eliminar especialidades y niveles jerrquicos, a la vez que se estn modificando los
sistemas de informacin para facilitar las comunicaciones entre funciones.
Cuando la empresa emprende un proyecto de reingeniera de mayor o menor radicalidad,
debe adecuar su organizacin de manera formal tambin al proceso de negocio.
Estas empresas adoptan las denominadas unidades laterales, esto es, organizadas alrededor
de proceso interfuncionales que cruzan las lneas jerrquicas tradicionales. En estas
organizaciones, las carreras de los profesionales son cada vez ms interfuncionales, los
directivos ms generalistas, y los sistemas de recompensas, menos dependientes de la
funcin tradicional y ms flexibles. Las formas laterales pueden basarse en procesos
informales, espontneos y voluntarios (como los grupos de mejora), o en procesos y
estructuras formales que se pueden caracterizar, como la llamada organizacin horizontal
(Ostroff y Smith, 1992), y que se elabora ms adelante. Todas estas polticas intentan
reducir las barreras a la comunicacin y coordinacin interfuncional, para as poder dar
mayor calidad y rapidez en la respuesta al cliente.
Aun cuando se busca la coordinacin a travs de procesos informales, los cambios
estructurales son una gran ayuda.
Si una empresa tiene sus ventas organizadas
geogrficamente, su marketing, por marcas, y su produccin, por productos, la
coordinacin interfuncional es muy difcil. Para facilitarla, algunas empresas, como los
fabricantes de aviones, utilizan estructuras en las que cada funcin es una fotocopia de las
otras. As pues, cada funcin (diseo, fabricacin, ensamblaje, calidad y compras) est
organizada por partes del avin (ala, cola, cabina, fuselaje). Al tener todas las
funciones la misma estructura interna, la coordinacin interfuncional es mucho ms fcil.
Ostroff y Smith (1992) proponen un declogo para la creacin de la organizacin
horizontal:
1. Organizarse alrededor de procesos, no de tareas.
2. Achatar la jerarqua minimizando las subdivisiones de los procesos y las actividades
que no aaden valor.
3. Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado.
4. Enlazar la consecucin de los objetivos y la evaluacin de resultados con la
satisfaccin del cliente.
5. Construir la organizacin alrededor de equipos, no de individuos.
6. Combinar tanto como sea posible las actividades de gestin con las otras tareas ms
operativas.

25

7. Recalcar que cada empleado debera desarrollar normalmente varias habilidades y

competencias, no como excepcin.
8. Informar y entrenar al personal en justo a tiempo para actuar.
9. Maximizar el contacto de toda la organizacin con clientes y proveedores.
10. Recompensar la adquisicin de habilidades individuales y los resultados de los equipos.
4) Las unidades superfuncionales.
Que combinan varias funciones en un proceso integrador, como los departamentos de
logstica, direccin de materiales (P&G) o desarrollo de productos (HP). En estos
ejemplos, un grupo de funciones se integran un nivel por debajo del director general, para
dar sentido de identidad y propsito, y como unidad de medida en la rendicin de cuentas,
sin que ello signifique aadir un nivel directivo adicional. De esta forma se aumenta la
integracin horizontal de unidades funcionales relacionadas de cara al cliente. Adems,
al aumentar la descentralizacin, este modelo deriva hacia el federativo.
5) El modelo federativo.
En el que las unidades frontales se organizan por mercados y/o clientes, mientras que las
unidades de atrs se organizan por productos y/o tecnologas que sirven a los clientes
internos de delante.
La clave del xito de este modelo, explicado con creces
anteriormente, es la calidad de los procesos integradores fundamentales, como desarrollo
de productos, planificacin, presupuestacin, etc. Este modelo recibe tambin el nombre
de red interna.
6) La organizacin en red.
Donde la empresa slo lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la
excelencia, y subcontrata todo lo dems (Nohria y Eccles, 1992). Cada empresa en la red
slo realiza algunas funciones, y es necesario que de alguna forma se asuma el papel de
integrador de la red, que normalmente corresponde a aquel elemento de la misma que
realiza la funcin dominante en el proceso de creacin de valor. Ejemplos conocidos son
las empresas Nike, Reebok, Benetton o Apple. Esta forma organizativa se conoce como
red estable.
1) Redes internas. Aparecen para capturar los beneficios asociados al espritu
emprendedor y a los mecanismos de mercado dentro de las organizaciones.
La
empresa es propietaria de todos los nodos de la red, pero cada uno es dirigido en base a
someterlo, dentro de lo posible, a la disciplina del mercado. General Motors, y su red
de fabricacin de componentes, podra ser un ejemplo ilustrativo.
2) Redes estables. Son empresas que utilizan subcontratacin de forma parcial,
afectando a algunas actividades de su cadena de valor. A pesar de que los nodos tienen
propietarios distintos, la empresa central juega un papel coordinador y fija relaciones
estables con los otros miembros de la red. BMW est organizada de esta forma con
sus proveedores, etc.

26

3) Redes dinmicas. Esta es la forma de red menos estable, que podemos ver en sectores
muy dinmicos como la moda, los juguetes, editoras, productoras de pelculas o
biotecnologa. Se constituyen y se deshacen al acabar su cantidad.
IV. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACIN REALIZADA EN EMPRESAS
CHILENAS DE LAS REGIONES V, VIII Y METROPOLITANA.
Como se indic ya en el apartado II (Aspectos introductorios, propsitos y metodologa de
este artculo), se realiz un trabajo de campo a travs de grupos de participantes en programas
que nos corresponde impartir en ltimos semestres (10% de ingeniera comercial en
universidades de las regiones indicadas, y de programas de post-ttulo y post-grado para
directivos. La seleccin de las empresas se hizo por conveniencia de los investigadores con
los criterios de tamao importante, sectores relevantes para la regin y al pas, disponibilidad
de estrategias definidas de accin, ajustes y cambios de estructuracin en ltimo quinquenio y,
principalmente, acceso a la informacin que en este caso es muy reservada. Ella se obtuvo,
ya que los colaboradores de la investigacin creen directivos o ejecutivos de las mismas.
Los estudios se reprodujeron en documentos de trabajo que planteaban la investigacin
realizada, y que suponan casos de las empresas analizadas. As se logr 20 estudios por
grupos de 2 a 5 personas cada uno, con estudios de los problemas en cuestin (estrategia y
estructuracin) con 32 empresas de las regiones indicadas.
La recoleccin de antecedentes, con idntica metodologa en todos los casos, contemplaba a)
obtencin de documentos oficiales de las empresas: memorias, balances, informes de cifras
de venta, produccin, desglose presupuestario bsico, etc.; b) entrevistas con altos directivos
(integrantes del Directorio de las Sociedades Annimas, Gerentes Generales y divisionales o
de rea, y, en ocasiones, a algn otro personero de significacin oficial en la respectiva
empresa).
Las entrevistas se hicieron con un Guin de Preguntas, quizs, demasiado largo, que inclua
38 preguntas abiertas tendientes a verificar las estrategias realizadas, los resultados,
dificultades y problemas encontrados, la descripcin de las fases de estructuracin usuales, la
ordenacin y correspondencia, los mecanismos para control, evaluacin, realimentacin
empleados, etc., etc.
En general, las respuestas fueron muy adecuadas y sin problemas mayores. En ciertos casos,
algunos grupos de alumnos hicieron entrevistas a acadmicos significativos de importantes
unidades del pas acerca de su experiencias y aspectos conceptuales respecto del tema del
diseo estratgico y su implementacin.
V. ALGUNOS COMENTARIOS, ALCANCES Y CONSIDERACIONES COMO
CONCLUSIONES DEL TRABAJO.
En primer lugar, queremos dejar constancia de algunos contenidos generales acerca de las
respuestas a las entrevistas:

27

PRINCIPALES PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA Y

ESTRUCTURACION.
En todo orden de cosas, cuando se est implementando un sistema nuevo, surgen problemas
difciles de detectar. La implementacin estratgica no est ajena a estos problemas. A
continuacin se presentan aquellos problemas ms comunes al efectuar procedimientos de
este tipo.
a) El primer problema radica en que la introduccin de la planificacin estratgica desata
conflictos entre actividades que antes eran rentables y las actividades innovadoras. Las
organizaciones generalmente no tienen la capacidad o los sistemas de motivacin para
pensar y actuar estratgicamente.
b) La segunda dificultad que se presenta es que las organizaciones no tienen, generalmente,
informacin sobre si mismas y su entorno, lo que es necesario para la planificacin
estratgica efectiva, tampoco tienen las habilidades de gerencia capaces de formular y
aplicar la estrategia deseada.
c)
Otro problema que surge al implementar una estrategia, es la que afecta a la cultura
organizacional y al natural rechazo al cambio que los miembros de la organizacin pueden
manifestar.
Algunos entrevistados y empresas mencionan que los problemas para implementar la
planificacin estratgica pueden ser reducidos a travs de:
a) Hacer flexible el plan estipulado.
b)
Colocar marcas de medicin dentro de los planes de la organizacin que
permitan, a los responsables, desarrollar un sentido de consecucin conforme se alcanzan
estas metas.
c)
Recalcar el compromiso, proporcionndoles a los encargados de planificar una
retroalimentacin a nivel colectivo.
d)
Reducir al mnimo la competencia entre los encargados de planificar y los que
no planean.
e) Promover la comprensin del plan a travs la comunicacin.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS OBSERVADAS :
Segn los distintos entrevistados, unnimemente, despus de formular la estrategia de una
compaa, la gerencia debe preocuparse de conseguir el personal adecuado para tal
implementacin para garantizar el xito de la implementacin por parte de la estructura
organizacional conseguida.
La estructuracin consiste en el establecimiento de grupos, encabezados por determinadas
autoridades (lderes) seleccionados cuidadosamente, se considerarn factores tales como el
nmero de personas, su especializacin, sus funciones, el tiempo, el tipo de productos o
clientes, o combinaciones anteriores.

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Cada funcin organizacional requiere desarrollar habilidades propias en una actividad de

creacin de valor con el fin de incrementar la eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de
satisfacer al cliente. Por lo tanto, cada funcin necesita una estructura diseada para
permitirle desarrollar sus capacidades y ser ms especializada y productiva, sin olvidar la
necesidad de comunicarse y las oportunidades de creacin de valor.
La estructura asigna tareas y roles definiendo la manera de llevar a cabo la implementacin de
las estrategias.
La estructura debe establecer distintos tipos de diseos por ejemplo con carcter formal e
informal y las cuales se pueden establecer distintos tipos :
a) Funcional: Divisin de deberes y responsabilidades por unidades agrupando las funciones
en departamentos individuales.
Las desventajas de este tipo de estructura es la tendencia a mermar la cooperacin
interdepartamental, ya que se crean fronteras entre ellos, por otra parte, existen
situaciones en las que se presenta problemas hacindose difcil ubicar al responsable.
Otra desventaja es que si el entorno se presenta inestable esta estructura tiende a ser
inflexible para enfrentar los cambios.
b) Territorial: Esta estructura organizacional se basa en criterios geogrficos dividiendo las
unidades con base en el territorio.
Ventaja: Permite el xito cuando este depende particularmente del ajuste a las
condiciones locales.
c) Por Producto: La estructura de la organizacin por producto divide las unidades con base
en los productos como proyectos o programas. Las ventajas de esta estructura es el mejor
cumplimiento con los plazos y con el control de costos, esta estructura facilita la
innovacin requirindose una estrecha cooperacin y comunicacin entre los grupos que
contribuyen a la realizacin del producto, entrega posibles ventajas para hacer frente a los
ambientes inestables, facilitando la cooperacin entre especialistas centrando sus esfuerzos
combinados en el desempeo del producto. Las desventajas de esta estructura se presentan
cuando la inestabilidad caracteriza a una industria.
d) Orientada al Cliente: Este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una
sirva a un cliente distinto.
Ventajas: Ayuda a la empresa a concentrar el conocimiento de las necesidades especiales
y de los canales de distribucin.
e) Matricial: Este tipo de estructura consiste en aprovechar los aspectos positivos de la
organizacin funcional y sus productos, y al mismo tiempo aprovechar sus debilidades.
f) Estructuras Mltiples: Es cuando las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de
un solo tipo de estructura.
Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del directivo se
modifican para convertir el plan estratgico en acciones y buenos resultados. Se necesita un
conjunto de tareas y habilidades gerenciales para poner en prctica la estrategia y lograr que la
organizacin se mueva en la direccin elegida. Mientras que la creacin de la estrategia es
principalmente una actividad empresarial, su implantacin es principalmente una actividad
administrativa interna. Mientras que la formulacin exitosa de la estrategia depende de la

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visin empresarial, el anlisis del mercado y el juicio empresarial, la implantacin con xito
depende de trabajar a travs de otros, organizar, motivar, as como desarrollar una cultura y
unos slidos ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosas la organizacin. La
conducta arraigada no cambia simplemente porque se haya anunciado una nueva estrategia
(todos estos aspectos fueron acotados por la casi totalidad de los directivos).
La implantacin de la estrategia es un reto ms difcil y que toma ms tiempo que la
formulacin de ella. Los profesionales estn completamente de acuerdo en que es mucho ms
fcil desarrollar un plan estratgico slido que hacer que funcione (casi mxima).
Por lo tanto, la implementacin de la estrategia consiste en convertir EL PLAN
ESTRATEGICO en acciones despus en resultados, es decir, la implantacin consiste en
poner en prctica la estrategia y que todas las unidades de la organizacin lleven a cabo las
tareas asignadas, desarrollar capacidades, motivar, capacitar, etc.
Como una de las hiptesis planteada en nuestro trabajo de investigacin, se estableci que la
implementacin es un proceso que se entremezcla con la formulacin de la estrategia, de
acuerdo al estudio realizado. Autores, como Andrews, sostienen que en la prctica existe una
interrelacin, al sealar que la formulacin y la implementacin son procesos casi
simultneos, es decir, no se tiene que finalizar la etapa analtica (formulacin) de la estrategia
para poder colocar en prctica los planes establecidos. Un punto importante a destacar en la
implementacin es, segn lo sostenido por los directivos, que la implementacin es un
proceso continuo y sin trmino, ello deriva de que la estrategia est siendo sometida a un
cuestionario en forma peridica con la finalidad de ir adecundole a lo que sucede en el
entorno de la organizacin. Por lo tanto podemos concluir que la estrategia con orientacin e
integracin de largo plazo, es dinmica.
Uno de los aspectos ms destacados por los distintos autores y por la totalidad de los
directivos entrevistados, es que para poder poner en ejecucin la estrategia de uno u otro
modo conduce a un cambio sin la estructura de la organizacin, con el fin de alcanzar la
estrategia definida. Por otro lado no existe una frmula que indique que un tipo de estructura
organizacional sea la mejor que otra, sino que depender de la diversidad y del tamao de la
empresa.
La segunda hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, se refiere a la importancia y
necesidad de desarrollar capacidades para llevar a cabo la implementacin de la estrategia.
Sin embargo, en la prctica se le asigna importancia a otras actividades, segn lo expresado
por los acadmicos y los directivos entrevistados, el desarrollar capacidades es una cuestin
tremendamente importante en el logro de la estrategia, lo cual lleva a rechazar la segunda
hiptesis planteada, porque las personas en la organizacin son la clave para lograr el xito en
la estrategia y, como lo sealaron Thompson y Strickland, la implementacin depende de
trabajar a travs de otros, organizar, motivar as como desarrollar una cultura favorable al
logro de la estrategia. Tambin cumple un papel importantsimo y por qu no decirlo
fundamental: El Lder, quien determina los caminos a seguir, motiva, etc.
En conclusin, todas las personas, departamentos, reas que laboran en la organizacin
cumplen un papel importantsimo en el logro del plan estratgico.

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La tercera hiptesis establecida referente a los pasos que exhaustivamente deben cumplirse
en la implementacin de la estrategia, los tericos o autores seala cierta secuencialidad en las
etapas de implementacin y que va a depender de la situacin de la organizacin. Sin
embargo, los directivos entrevistados sostienen que no existen etapas rgidas a cumplir, pero
la mayora concuerda que para cumplir exitosamente la estrategia el recurso humano con que
se cuenta es factor preponderante al momento de comenzar con la implementacin.
Por lo tanto la implementacin es un proceso tremendamente difcil de lo cual concuerdan
tanto tericos, acadmicos y directivos, donde se requiere una gran habilidad administrativa
en la que participan todos los estamentos de la organizacin.
Especficamente, las consideraciones principales que podemos desprender, por ahora, de este
estudio realizado en 32 empresas de tres regiones principales de la economa nacional son:
1. En general, existe una relacin principal de las estructuras organizativas empleadas con
los propsitos estratgicos funcionales y del negocio. Sin embargo, las estructuras
divisionales y de grupos de trabajo modernas estaban casi ausentes de los diseos
organizativos formales.
Hay un predominio absoluto de las formas organizativos
funcionales (93%), en diseos bastante centralizados, pero que sin embargo, parecen
funcionar sin mayores problemas competitivos.
2. Hay una directa relacin del tipo de fases estructurales empleadas con las etapas de la vida
de la empresa. Las opiniones de Lawrence y Lorsch, Chandler y otros acerca del ciclo de
complejidad de la estructura al lado de las etapas de la vida de la empresa, se hacen verdad
en la observacin del 95% de las empresas chilenas estudiadas: en el nacimiento
estructuras simples (funcional simplificada); posteriormente, penetracin de mercado con
estructuras funcionales centralizadas, para pasar despus a definir algunos negocios dentro
de estructuras funcionales superiores (ejemplo en operaciones, secciones por producto; en
marketing, secciones por clientes o territorios o canales de distribucin).
3. Claro predominio de las estructuras funcionales y de negocios a nivel corporativo. Sin
embargo, poco a poco estn introduciendo ms estructuras de negocio, sobre todo va la
separacin en empresas independientes por reas de negocio.
4. Evolucin observable hacia unas estructuras, ms planas, con menos niveles, ms
prximos a los requerimientos de los clientes y otros interlocutores (proveedores, etc.).
Sin embargo, en ocho empresas (25% casos) observamos que, a partir de fin de los aos
90, estn reapareciendo nuevos niveles de autoridad, antes suprimidos, retornando a
estructuras de coordinacin ms piramidales (en parte).
As, una empresa multinacional (facturacin US$300m. ao con ventas en todo el mundo),
haba reducido su rea comercial a un gerente y dos subgerentes, cada uno de los cuales a
cargo de seis a ocho country-managers, encargados del pas, uno por pas. Sin embargo,
se hizo necesario establecer subgerencias de coordinacin de envos, publicidad,
administracin, promociones, aspectos jurdicos, etc., ya que los siete pases, por ejemplo,
del rea centroamericana no justificaba un encargado por pas que implicaba ms gastos y
ausencia de polticas comunes aprovechables a todos ellos (jefe de zona de pases en
oriente, Europa del este, caribe, Amrica latina, debieron aparecer).
5. El requerimiento de especialidad versus necesidades de coordinacin e integracin. La
especialidad permite manejar escenarios y clientes especficos, pero la coordinacin e

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integracin busca la coordinacin de varios con mejoras en calidad, servicio, y sobre todo,
reduccin de costo y presencia con mayor influencia o tamao para la empresa (ventaja
competitiva).
6. Otro aspecto central observado haca referencia a las dificultades de enfrentar nuevas
regiones o escenarios y nuevos negocios compatibilizndolos con los ya establecidos, y
cmo establecer la estructura adecuada: independencia, otra empresa, filial, intervenir en
una empresa local, etc. Como compatibilizar nuevos negocios sin que afecten a los
actuales. Desplazamiento de negocios de unos pases a otros.
7. Otro aspecto central observado es el problema de los conocimientos y destrezas, su
retribucin y aprovechamiento y las dificultades de carrera profesional en la empresa.
En general, tanto del punto de vista de la empresa como del ejecutivo hay una relacin de
inters: estoy si me conviene hoy y maana, busco mi mejor situacin en inters propio
de la empresa y el empleado. Todos (empresa y empleado) son prescindibles.
Ello parece dificultar el desarrollo de la empresa, implica cambios en personas frecuentes,
hay menos solidaridad en la compaa (ya no es m compaa) los cambios de personal,
y los aspectos permanentes de estructuras y responsabilidades, en opinin del 60% eran
una de los problemas principales de una estrategia implementada.
8. Las nuevas tecnologas de informacin (segn artculo de Andreu, Ricart, Valor:
Tecnologas de informacin y nuevas formas organizativas: (Revista IESE, Barcelona,
Junio 1998).
Las tecnologas de informacin (Ti) estn dando origen a nuevas formas de organizacin,
ms giles y con menos relaciones de dependencia jerrquica.
Las tecnologas de
informacin estn desarrollando formas de facilitacin de la organizacin para enfrentar
los restos competitivos.
Cualquier estructura organizativa es una respuesta a la necesidad de captar, registrar,
procesar, estructurar, almacenar, trasformar y acceder a la informacin que necesita la
empresa para actuar en la forma ms competitiva posible.
As, las TI 1) Son un facilitador, al permitir hacer lo mismo que se hace antes para ms
rpido, preciso y eficiente, creando estructuras ms giles. La informacin ahora se
dispersa al momento y en todas partes e igual para todos en la compaa: no necesita
servicios ni filtros que originen prdidas de informacin.
Permiten considerar toda la organizacin como si fuera de un solo nivel (!).
2) Son tambin un vinculo de transmisin de la propia cultura corporativa, y rpido.
3) Las decisiones se toman ms cerca del cliente y la fuerza laboral est ms preparada,
hace ms flexible la organizacin y sin tantos mandos intermedios. Las tecnologas de
informacin hacen posible la descentralizacin y la delegacin de responsabilidades, ya
que la transferencia informativa y la rapidez de ella permiten detectores reas problema
y actuar rpido en ellas.
4) Las TI son ahora un intento de delegacin, facilitar y an controlar, pero no slo esto
ltimo, como eran los intereses antiguos. Estos aspectos fueron destacados por ms del
60% de los directivos como tendencias actuales.

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BIBLIOGRAFIA BASICA.
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HILL, Charles W.L. Jones, Gareth R. : Administracin Estratgica. Un enfoque integrado,
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