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ECOLE DES MINES

DE PARIS
Collge doctoral
N attribu par la bibliothque
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THESE
pour obtenir le grade de
Docteur de lEcole des Mines de Paris
Spcialit Sciences de Gestion
prsente et soutenue publiquement par
Blanche SEGRESTIN
le 12 Mai 2003

LA GESTION DES PARTENARIATS D'EXPLORATION :


SPCIFICITS, CRISES ET FORMES DE RATIONALISATION

Directeur de thse : Armand HATCHUEL


Jury
Directeur adjoint des avant-projets
chez Renault
Professeur l'INSEAD

Philippe Doublet
Yves Doz
Armand Hatchuel

Directeur de thse

Alain-Charles Martinet

Rapporteur

Christophe Midler

Rapporteur

Evelyne Serverin

Professeur l'Ecole des Mines de


Paris
Professeur l'Universit de
Lyon III
Directeur de recherche au CNRS
Directeur de recherche au CNRS

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Avertissement

L'Ecole des Mines de Paris n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans cette thse. Ces

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opinions doivent tre considres comme propres l'auteur.

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Remerciements

Cette thse rsulte de travaux que j'ai eu l'opportunit de mener avec diffrents collgues du CGS.
Armand Hatchuel l'a dirige et je tiens lui tmoigner toute ma reconnaissance pour avoir accompagn ce
travail pendant plusieurs annes. J'ai considrablement appris ses cts, et les rsultats prsents ici
doivent beaucoup aux thories qu'il a dveloppes. Ses intuitions et ses conseils, parfois dconcertants
mais toujours trs stimulants, m'ont t extrmement prcieux.
Je tiens galement remercier l'ensemble des membres du CGS, avec qui j'ai pris beaucoup de plaisir

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travailler. J'ai notamment bnfici de l'attention constante de Benot Weil et de la force de ses analyses.
Qu'il en soit vivement remerci. Merci aussi Franck Aggeri, Pascal Lemasson, Philippe Lefebvre et
Frdric Kletz pour les discussions que nous avons pu avoir et leurs conseils inestimables. Je souhaite que
ces changes se poursuivent avec la mme intensit.
Les dialogues avec de nombreux chercheurs m'ont par ailleurs aide prciser et enrichir certaines ides.
Je souhaite en particulier remercier Mari Sako (Sad Business School), Evelyne Serverin et Thierry Kirat
(IDHE), Suzan Morhman (Marshall School of Business), Bo Heiden (CIP), Christophe Midler (CRG) et
l'ensemble des membres du jury.
Ma reconnaissance va galement tous ceux qui nous ont permis de mener des recherches-interventions.
Georges Amar la RATP, Jean-Claude Monnet et Philippe Doublet chez Renault nous ont fourni
l'occasion d'tudier des projets passionnants, et par suite de formaliser les analyses prsentes ici. Merci
galement nos collgues sudois de Fenix, et tout particulirement Cassandra Marshall, avec qui les
changes sur le cas de Telia ont t trs riches.
Merci enfin, mes proches et tous ceux avec qui, de prs ou de loin, j'ai pass ces dernires annes ; je
leur suis trs redevable.

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Sommaire

INTRODUCTION : CRISES ET ACTUALIT DE LA COOPRATION INTERENTREPRISES

I- LA COOPRATION INTERENTREPRISES : CRISES ET PERSPECTIVES

13

II- ETUDIER LES RATIONALISATIONS EN COURS : PRSENTATION DES CAS ET SYNOPSIS DE LA THSE

22

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PARTIE I : COOPRER EN SITUATION D'EXPLORATION, UNE APPROCHE PAR LES RGIMES


DE CONCEPTION
45
I- LES LIMITES DES APPROCHES CLASSIQUES

47

II- ADOPTER LE POINT DE VUE DE LA CONCEPTION POUR TUDIER DES OBJETS MERGENTS

58

III- UN CADRE D'ANALYSE DE LA COOPRATION : COORDINATION ET COHSION

64

IV- CONCLUSION

83

PARTIE DEUX : LES MCANISMES DE COORDINATION ; QUELS PRINCIPES POUR LES


SITUATIONS D'EXPLORATION ?
I- LIMITES DES MTHODES TRADITIONNELLES FACE AUX SITUATIONS D'EXPLORATION

89
93

II- VERS DE NOUVEAUX PRINCIPES DE COORDINATION POUR L'EXPLORATION

136

III- CONCLUSION : L'EXPLORATION OU LA CONSTRUCTION DE VIRTUALITS ACTUALISER

181

TROISIME PARTIE : LES CONDITIONS DE L'EXPLORATION COLLECTIVE ; VERS UN


AFFECTIO PRO SOCIO ?

189

I- APERU DES THSES CLASSIQUES : LA DFINITION DU CADRE DE COHSION COMME PRREQUIS POUR L'ACTION

193

II- L'INDTERMINATION DES CADRES DE COHSION DANS LES RGIMES INNOVANTS

204

III- ENGAGER L'ACTION SANS S'ENGAGER : UNE GAGEURE ?

223

IV- DE NOUVEAUX DISPOSITIFS DE COHSION : DE L'AFFECTIO SOCIETATIS L'AFFECTIO PRO SOCIO ?

233

V- CONCLUSION : L'EXPLORATION OU LA CONSTRUCTION DES CONDITIONS DE COLLECTIFS FUTURS

241

PARTIE QUATRE : LES TECHNIQUES DE GESTION ENTRE COORDINATION ET COHSION 245


I- LA DOUBLE

PRCARIT

: DES SITUATIONS DE COUPLAGE FORT ENTRE COORDINATION ET COHSION

248

II- LES PARTENARIATS D'EXPLORATION : LMENTS DE TYPOLOGIES

253

III- VERS UNE INGNIERIE DU COUPLAGE ?

263

PARTIE CINQ : MODLES DE GESTION ET VOLUTIONS DU DROIT ; VERS UN CADRE


LGAL POUR LES PARTENARIATS D'EXPLORATION ?

285

I- LE DROIT FACE L'MERGENCE DES PARTENARIATS D'EXPLORATION : UN REGARD GESTIONNAIRE

288

II- LES VOLUTIONS DU DROIT EN QUTE DE FLEXIBILIT

294

III- LES DANGERS D'UN DROIT "FLEXIBLE" : QUELQUES HYPOTHSES POUR UN CONTRAT SPCIAL D'EXPLORATION

305

CONCLUSION GNRALE

321

ANNEXES : APERU DES CAS EMPIRIQUES

333

BIBLIOGRAPHIE

351

TABLE DES MATIRES GNRALE

367

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INTRODUCTION :
CRISES ET ACTUALIT DE LA
COOPRATION INTERENTREPRISES

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

INTRODUCTION : CRISES ET ACTUALIT DE LA COOPRATION INTERENTREPRISES


I- LA COOPRATION INTERENTREPRISES : CRISES ET PERSPECTIVES
I-1. L'actualit renouvele de la question : de nouveaux objets de coopration

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13
13

A- L'explosion des cooprations dans le domaine de la recherche et du dveloppement

14

B- L'inter-firmes comme le lieu privilgi de l'innovation et de l'laboration des stratgies ?

16

I-2. L'inter-firmes en proie des dstabilisations majeures

17

A- L'entreprise en crise ?

17

B- La coopration en proie l'instabilit

18

C- Des conflits de plus en plus frquents

19

D- La gestion des processus de coopration : les nouvelles proccupations

20

II- TUDIER LES RATIONALISATIONS EN COURS : PRSENTATION DES CAS ET SYNOPSIS DE LA THSE
II-1. Questions de mthodes : une dmarche d'exploration

22
22

A- Trois cas de recherches-interventions

23

B- Mobilisation d'autres cas et mise l'epreuve : le principe d'inachvement

29

II-2. Des cas empiriques rvlateurs de nouvelles pratiques

33

A- Un panel vari de rgimes de conception

33

B- Les processus de coopration : des modes de pilotage contingents aux rgimes de conception

36

C- Les questions de recherche : formes des partenariats d'exploration et voies de rationalisation

40

II-3. Organisation de la thse : plan d'ensemble

10

41

A- Un cadre d'analyse pour tudier les cooprations d'exploration

42

B- Techniques de pilotage et formes de rationalisation des partenariats d'exploration

42

Aprs les grands mots d'ordre sur l'entreprise tendue et les annonces successives de nouvelles res
industrielles du rseau, toutes les formes de relations entre entreprises n'ont-elles pas t tudies, au point
mme que les strotypes n'ont pas toujours t vits ? L'acclration de la mondialisation des changes a
ainsi fond le modle de l'entreprise globalise, qui dmultiplie ses implantations, ses succursales ou ses
entreprises allies pour tendre son march ou tirer parti des avantages comptitifs de chaque rgion
(Joffre, 1994). Dans les annes 80, les conglomrats et les alliances internationales, sans pour autant

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disparatre, ont t relays par la forme du rseau comme systme de connexions extrmement denses :
la globalisation, tait alors oppose l'efficacit de tissus locaux, de liens troitement enchevtrs, et le
keiretsu japonais (Gerlach, 1992) ou le district industriel (Piore et Sabel, 1989) taient alors rigs en
modles. Que ce soit sous sa version disperse et globalise ou sous sa version concentre et localise, le
rseau est devenu une forme dominante de l'organisation conomique. La coopration entre entreprises
relve ds lors du lien social horizontal (Aoki, 1987), o priment la confiance et l'efficacit des
comportements "bienveillants" (Axelrod, 1992, trad. de 1984). Surpris par l'ampleur des transformations,
les observateurs ont, de multiples reprises, annonc le nouvel ge de la coopration, de l'entreprise
virtuelle et des mta-organisations, dtrnant la fois les relations de concurrence hostiles et les structures
pyramidales.
Les contextes et les critres d'efficacit ont certes profondment volu et ont justifi, avec l'avnement de
l'conomie de la varit et des nouvelles technologies de l'information, le renouvellement des formes de
coopration et des doctrines organisationnelles. La notion de rseau, utilise pour dcrire les nouvelles
formes d'organisation, prsente ainsi de nombreux avantages : elle permet une description relativement
formelle des structures, tout en restant suffisamment flexible. Elle permet aussi d'aller plus loin dans les
domaines o les rseaux ont une connotation matrielle et de dvelopper de nouveaux outils
managriaux : la vague du Supply Chain Management, le e-procurement ou le collaborative design donnent ainsi lieu
une intense production d'outils logiciels censs relier tous les acteurs d'une chane de production ou de
conception en temps rel, c'est--dire les faire accder aux mmes bases de donnes et aux informations
relatives aux projets communs.
La notion de rseau claire donc tout un ensemble de problmatiques de management (Butera, 1991,
Esnault, 1996). Dans un tel contexte, peut-on encore prtendre dcouvrir du nouveau en matire de
coopration entre entreprises ? La nouveaut d'un modle ne tiendrait-elle pas aujourd'hui aux dfaillances
de notre mmoire et les pratiques que l'on prendrait pour nouvelles ne seraient-elles pas de simples

11

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

rsurgences de pratiques plus anciennes ? Peut-tre. Le thme de la coopration interentreprises est en


effet la mode depuis dj plusieurs dcennies. Toutefois, quelques signes nous donnent penser que les
thories, quoiqu'enrichies en permanence, n'ont pas entirement puis la question, et restent centres la
plupart du temps sur des activits relativement traditionnelles.

Une forme de coopration particulire : les partenariats d'exploration


L'objet de ce travail est de montrer qu'une forme de collaboration entre entreprises, sans doute trs
ancienne et dterminante, a t insuffisamment tudie, voire occulte. Il s'agit donc de qualifier l'activit
sous-jacente, l'exploration, et les formes de coopration correspondantes. Nous appellerons celles-ci les
partenariats d'exploration, nous tenterons de justifier leur importance la fois d'un point de vue pratique et

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un niveau thorique, et d'indiquer en quoi leur caractrisation peut-tre fconde. Dans la nouvelle donne
conomique fonde sur la comptition par l'innovation et la personnalisation des services et des produits,
les entreprises sont sommes de mener des investigations de plus en plus en amont sur de nouveaux
potentiels de valeur. L'exploration consiste pour nous en cette activit d'investigation et de reconnaissance
de nouveaux champs d'action ou, plus spcifiquement, de "champs d'innovation" (Fixari et Hatchuel,
1998, Aggeri, Fixari et Hatchuel, 1998). Cette activit est ncessairement collective, d'autant plus qu'elle
concerne des objets qui mobilisent plusieurs disciplines, mlent diffrentes problmatiques et ne rentrent
pas forcment dans les catgories habituelles de comptences. Elle ne porte ni sur des produits tangibles,
ni sur des projets clairement tablis : elle vise au contraire cerner des potentiels d'action. De la mme
manire, l'exploration collective ne se droule pas forcment dans des groupements constitus : les acteurs
cherchent au contraire valuer les collectifs ncessaires et les formes de regroupement appropries.
Aussi l'exploration collective ne se donne-elle pas facilement voir. Une telle activit a probablement
toujours exist, mais nous pensons que l'importance croissante des partenariats d'exploration oblige
reconsidrer les hypothses usuelles des modles de la coopration. Ceux-ci partent en effet le plus
souvent d'objets connus ou de relations donnes pour analyser les modalits de coopration. Ils se
rvlent insuffisants face des situations o projets et relations ne sont pas pralablement connus, mais
demandent tre conus. Il y a donc un enjeu thorique important rviser nos cadres d'analyse de la
coopration pour rendre compte des partenariats d'exploration.
Ensuite, nous pensons qu'il y a galement un enjeu considrable soutenir l'exploration par l'identification
de techniques de gestion appropries. De nombreux lments convergent en effet pour souligner certaines
dfaillances des mthodes actuelles de gestion. De nombreuses crises sont reprables; elles tmoignent
d'aprs nous du besoin de nouvelles expertises gestionnaires pour piloter les pratiques d'exploration
collective.

12

Dans cette introduction, nous allons justifier l'utilit d'un nouvel examen de la question des cooprations
interentreprises, tout en prenant acte de la somme des travaux dj effectus sur ce thme. Nous
discuterons de quelques crises qui accompagnent la multiplication des cooprations en situation de
conception et d'innovation. Cette volution des formes de coopration engendre de nombreuses crises.
Diffrents cas empiriques renforcent ce constat et soulvent des questions nouvelles. Il s'agit donc dans
un premier temps de mettre en vidence l'actualit la question de recherche (section I-), pour prciser nos
questions de recherche et l'approche mthodologique retenue. Nous pourrons alors esquisser le plan de
cette thse (section II-).

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I- LA COOPRA TION INTERENTREPRISES : CRISES ET PERSPECTIVES

La notion de "partenariat d'exploration" est issue d'un travail et de collaborations sur diffrents cas
empiriques dans des secteurs varis, qui, malgr leur htrognit, sont sujets certains phnomnes dont
la rgularit a motiv nos recherches. Avant de revenir sur ces observations empiriques, on peut mettre en
vidence des tendances de fond qui modifient profondment les enjeux et la nature des liens entre
entreprises (section I.1-). Le second lment qui ractualise la question de la coopration entre entreprises
concerne les crises que celles-ci rencontrent : la modification en cours ne va manifestement pas sans poser
de problmes (section I.2-).

I-1. L'ACTUALIT

RENOUVELE

DE

LA

QUESTION :

DE

NOUVEAUX

OBJETS

DE

COOPRATION

Parmi les motifs qui incitent un examen des cooprations interentreprises, figure videmment la
remarquable croissance du nombre des accords entre entreprises. Plusieurs tudes statistiques ont montr
cette progression et la densit des liens qui unissent dsormais les entreprises. Aujourd'hui, plus aucune
grande entreprise ne semble travailler de manire solitaire, on assiste au contraire une acclration du
rythme des collaborations (Thorelli, 1986, Delapierre, 1991, Grandori et Soda, 1995, Gulati, Nohria et
Zaheer, 2000, Jrgens, 2000). Fait plus remarquable encore peut-tre, les formes de coopration ont
volu et la sphre de coopration s'est tendue depuis quelques dcennies pour intgrer des activits
jusqu'ici conserves dans le giron de l'entreprise : les activits de conception, de recherche et de
dveloppement font dsormais de plus en plus l'objet de collaborations entre entreprises. Cette section
vise dcrire brivement ce tournant dans la nature des cooprations et dans les formes qu'elles revtent
(A-), pour montrer alors combien ce n'est plus au sein des entreprises que se situent les nouveaux dfis
conomiques, mais au niveau de l'inter-firmes (B-).

13

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

A- L'EXPLOSION DES COOPRATIONS DANS LE DOMAINE DE LA RECHERCHE ET DU


DVELOPPEMENT

Comme le note J. Hagedoorn, les activits "amont" de l'entreprise, la recherche et le dveloppement de


nouveaux produits en particulier, taient jusqu' rcemment considres comme celles pour lesquelles les
entreprises taient les plus rticentes cooprer (Hagedoorn, 2001). Ce sont en effet les activits qui
fondent le cur stratgique des entreprises, a fortiori depuis que la comptition se joue sur les comptences
dtenues par les entreprises, les innovations et le rythme de renouvellement des produits. Mais d'un autre
ct, la pression et les exigences accrues sur ces activits ont pouss une rationalisation sans prcdent
des activits de conception (Weil, 1999). Ds lors, les entreprises ont cherch partager les ressources et
s'unir pour dvelopper leurs capacits d'innovation. Il s'agit par exemple de runir des investissements
toujours plus importants, en particulier pour des technologies "gnriques" comme l'lectronique ou la

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biotechnologie, ou bien de partager les risques de recherches toujours plus incertaines, voire alatoires, ou
encore de combiner des expertises disperses et de coordonner des stratgies de dveloppement pour des
produits de plus en plus interdpendants comme en informatique (Teece, 1992).
La globalisation et toutes les formes de coopration touchent donc depuis peu, mais un rythme qui n'a
cess de s'acclrer, ces activits qui constituaient jusqu' prsent l'identit mme des entreprises et le cur
de l'laboration de leur stratgie. Encore rcemment, la coopration concernait essentiellement la
production, la commercialisation de produits, ou la coopration technique au stade de la concurrence : la
coopration technique correspondait alors des changes de savoir-faire, des concessions de licence, des
transferts de technologie, etc. Dsormais, on trouve de plus en plus de coopration un stade prconcurrentiel de dveloppement. J. Hagedoorn a ainsi montr la formidable progression du nombre de
partenariats en R&D au cours des 40 dernires annes (figure 1) (Hagedoorn, 1996, Hagedoorn, 2001).

Figure 1 : croissance des nouveaux accords de coopration en R&D (Hagedoorn, 2001)

14

A cette explosion quantitative des accords, correspond une multiplication des formes prises par les
collaborations. Mme dans le domaine des groupements civils (socits civiles, GIE, etc.), on note un
clatement des catgories juridiques que le lgislateur a progressivement entrines : le mme mot de
socit civile recouvre ainsi aujourd'hui des ralits bien diffrentes. La diversification des contrats de
coopration est encore plus remarquable, avec des accords de licence, des contrats de sous-traitance, des
projets de recherche conjoints, des entreprises communes comme les Joint Ventures Derrire
l'opposition classique entre "equity Joint venture" (entreprise commune dont les capitaux sont partags1) et
simple accord contractuel, se cache en fait une srie extrmement varie d'arrangements possibles, sans
compter les liens informels qui ne font pas l'objet de contrats et qui, de fait, n'apparaissent dans aucune
statistique. En l'occurrence, il faut peut-tre y voir l'explication du ralentissement relatif du rythme de
crations de nouveaux accords depuis 1995 dans le schma prcdent : d'une part, Hagedoorn montre que
la proportion de socits communes s'est effondre par rapport aux simples accords contractuels (voir

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figure 2) ; et d'autre part, la formalisation des relations n'est probablement plus systmatique, comme nous
le verrons par la suite.

Figure 2 : proportion de socits communes, (Hagedoorn, 2001)

Cette extraordinaire varit des formes de contrats a donn lieu de nombreuses analyses, visant
notamment dgager des corrlations entre le type de coopration et le secteur conomique concern ou
le type de stratgie poursuivie (Miotti et Sachwald, 2002, Afuah, 1998). Sans rentrer davantage dans les
dtails ce stade, il ressort de ce bref aperu un foisonnement des formes de coopration sur un objet
neuf : l'extension de la sphre de coopration dans ces nouveaux domaines renouvelle de toute vidence
l'attention leur gard.

Voir (Naulleau, 1993). En fait, la dfinition du terme de Joint Venture reste peu stabilise : pour (Baptista et Durand-Barthez,
1991), les lments qui caractrise une Joint Venture sont d'une part son caractre contractuel, d'autre part sa nature associative du
fait du partage des moyens et des risques (mais sans apport ncessairement de moyens au sens d'une socit) et enfin le droit des
participants intervenir dans la gestion commune par rapport un objectif la plupart du temps limit dans le temps.
1

15

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

B- L'INTER-FIRMES COMME LE LIEU PRIVILGI DE L'INNOVATION ET DE L'LABORATION


DES STRATGIES ?

Les observateurs et thoriciens ne s'y sont d'ailleurs pas tromps. On ne coopre plus seulement pour
mettre au point ou concevoir un produit ensemble et grer ainsi les multiples problmes d'interfaces. En
vogue notamment dans le secteur automobile, la stratgie du "co-dveloppement" a t distance par la
coopration comme moyen de stimuler l'innovation et de capter de nouveaux marchs :
-

C'est via la coopration avec le client que l'on innove, car lui seul est en mesure de renvoyer des
valuations rapides de nouveaux produits. Pour ne citer qu'un exemple, les communauts d'utilisateurs
des systmes informatiques sont appeles cooprer dans le dveloppement, la mise au point et
l'amlioration des systmes plus ou moins "open-source" (Sawhney et Prandelli, 2000). Mais on peut

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aussi rappeler que la connaissance du march local est galement, selon Kogut, ce qui motive les
alliances avec des entreprises locales (Kogut, 1988).
-

La coopration est ensuite un vecteur de ractivit par rapport des marchs de plus en plus volatiles
comme le textile. Plus proches du march, plus dynamiques, les entreprises de petite taille peuvent
ainsi, lorsqu'elles se groupent, proposer une offre trs varie et audacieuse. A chaque saison, certaines
entreprises verront leurs gammes de produits dlaisses par la clientle, mais elles pourront alors
produire en sous-traitance les surplus de commandes des autres (Piore et Sabel, 1989).

Un autre argument souvent mis en avant relve de la complmentarit des ressources et de


l'interdpendance des produits, une innovation ne pouvant que rarement tre introduite seule. On a
aussi souvent insist sur les difficults des entreprises sortir, seules, d'un schma de produit stabilis
et rouvrir les degrs de libert. Selon cette analyse, les petites structures et les nouveaux entrants
sont en bien meilleure position pour proposer des innovations radicales avec des rorientations fortes
par rapport aux entreprises dominantes. Du coup, chaque nouvelle gnration de produits
correspondrait souvent un renouveau des entreprises dominantes (Henderson et Clark, 1990). Pour
les entreprises en place, un des moyens de ne pas tre vinces consiste alors cooprer en amont
avec de nouveaux entrants.

Plus en amont encore, la vitesse de dveloppement des nouvelles technologies, comme les
technologies de l'information ou la biotechnologie, semble aller de pair avec la complexit des
systmes et le montant des investissements consentis au niveau de la recherche. La coopration entre
entreprises et avec les laboratoires de recherche constitue alors tout la fois le moyen de croiser des
expertises trs pointues de disciplines varies et de partager les cots et les risques de recherches de
plus en plus incertaines. Une premire configuration renvoie ce que l'on pourrait dcrire comme une
constellation d'acteurs travaillant sur des domaines d'expertises trs spcialiss. La biotechnologie en
offre un exemple remarquable, la croise de la mdecine, de la chimie et de la physique. Les projets

16

d'investigation en collaboration sont monts au coup par coup et l'enjeu est alors, comme le montre
Powell, de tisser suffisamment de liens au sein du rseau pour gagner une certaine rputation et
obtenir les contrats qui permettront de dvelopper de nouvelles connaissances sur les crneaux les
plus porteurs (Powell, Koput et Smith-Doerr, 1996). Une seconde configuration, trs diffrente,
renvoie aux programmes de recherche conjoints plusieurs entreprises pour dvelopper, un stade
pr-concurrentiel, des connaissances sur des technologies "gnriques" ("enabling technologies"), c'est-dire des technologies suffisamment ouvertes pour autoriser ensuite le dveloppement d'applications
trs varies (Gibson et Rogers, 1994, Mothe, 1997).
Ainsi, selon les secteurs, ce sont les stratgies de coordination pilotes par une entreprise comme Intel
capable de jouer le rle d'architecte de toute une industrie (Gawer et Cusumano, 2002, Gawer, 2000), les
liens entre laboratoires publics et entreprises prives, les structures de consortia, ou les communauts de

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liens prennes entre petites entreprises (Powell, Koput et Smith-Doerr, 1996, Saxenian, 1994), qui sont
l'origine des innovations et des stratgies gagnantes. La coopration interentreprises est ainsi devenue le
lieu privilgi de l'innovation, le "locus of innovation" par excellence, s'arrogeant ainsi l'une des principales
fonctions de l'entreprise
L'objet des cooprations s'tant ce point dplac, on comprend alors les dstabilisations induites non
seulement dans la nature des relations, mais aussi au sein mme des entreprises. Dans la section suivante,
nous allons essayer de mettre en vidence quelques unes des manifestations des crises qui en rsultent.

I-2. L'INTER-FIRMES EN PROIE DES DSTABILISATIONS MAJEURES

Le tableau gnral ainsi dpeint ne s'est pourtant pas stabilis, au contraire. D'abord, le phnomne
d'clatement des formes de coopration, s'il tmoigne d'une souplesse permettant de s'adapter diffrents
cas de figures, pose d'vidents problmes de qualification et le foisonnement contribue une certaine
opacit de la lgislation en la matire (Chartier, 1997). Mais, on peut surtout reprer deux dstabilisations
majeures : d'une part, une crise de l'identit de l'entreprise (A-) et, d'autre part, une crise des relations en
proie une instabilit chronique (B-) et des conflits de plus en plus frquents (C-). De telles
dstabilisations sont alors pour nous le signe que les relations de coopration, et celles qui portent
notamment sur les nouveaux objets que nous venons de signaler, sont actuellement en pleine phase de
rationalisation : c'est en cela que rside sans doute l'intrt majeur de la question (D-).

A- L'ENTREPRISE EN CRISE ?

Dans le tableau que nous avons dpeint, la place de l'entreprise, tout d'abord, devient problmatique.
L'importance prise par les relations inter-firmes est telle que les frontires de l'entreprise se noient dans
des configurations variables. Tant que le dbat tait de savoir si une firme devait externaliser ou non telle

17

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

ou telle de ses activits, les frontires de l'entreprise restaient nettes et surtout, l'entreprise conservait le
rle de dcideur ultime. Aujourd'hui, o se situent ses frontires si ses ressources, son potentiel de
croissance et d'innovation se trouvent l'extrieur ? La coopration a souvent t perue comme un risque
pour l'entreprise dans la mesure o s'y jouent des rapports de pouvoir et de dpendance qui peuvent
conduire une entreprise perdre son indpendance et son identit (Inkpen et Beamish, 1997). Surtout,
admettre le rle des rseaux dans l'laboration des stratgies revient reconnatre que les dirigeants ne
sont plus "matres chez eux" : quelle est la lgitimit et le sens d'une telle catgorie - l'entreprise - dans un
contexte o les stratgies se dessinent de manire transversale et au-del, en quelque sorte, de l'entreprise ?
Qui administre d'ailleurs les entreprises et les rseaux ?
Il ne s'agit videmment pas de rpondre cette question, mais de souligner le dsquilibre auquel on est
arriv aujourd'hui. Cause supplmentaire ou consquence de ce dsquilibre, les relations entre entreprises

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ne semblent en effet pas en mesure de stabiliser de nouveaux collectifs aux identits claires.

B- LA COOPRATION EN PROIE L'INSTABILIT

On a soulign en effet la varit des formes de coopration : celles-ci sont d'autant plus difficiles
apprhender qu'elles sont le plus souvent spcifiques au contexte singulier du partenariat et il ne se dgage
pas de collectif permanent susceptible de relayer le cadre institutionnel de l'entreprise. Au contraire, l'une
des caractristiques des rseaux qui constitue leur principal atout, est leur mallabilit, leur caractre
"organique" : leur intrt tient gnralement ce qu'ils sont capables de s'adapter aux situations les plus
incertaines et les plus imprvues, d'absorber la variabilit du contexte et d'assurer une certaine fluidit des
changes.
Or, la flexibilit des cooprations constitue un vritable problme pour la gestion, son corollaire immdiat
tant la prcarit.
Les signes de cette prcarit ne manquent pas et la littrature en a amplement fait tat. Si le nombre
d'alliances et de partenariats connat une relle explosion depuis quelques annes, notamment dans les
secteurs les plus dynamiques, le taux d'chec ou de mort prmature de ces partenariats est lui-mme
considrable (Barringer et Harrison, 2000). En 1988, B. Kogut soulignait dj l'instabilit des Joint Ventures
(Kogut, 1988). D'un ct, si le nombre d'alliances stratgiques conclues par entreprises amricaines en plus
forte croissance a cr de plus de 48% entre 95 et 98 (enqute Coopers & Lybrand (Trendsetter Barometer,
1998), rapporte par Barringer et Harrison), le taux d'chec ou d'arrt prcoce semble tre encore plus
important. Selon une tude mene par Mac Kinsey, 15% seulement des ngociations entre des prospective
partners conduisent un accord formel. D'autres enqutes de grands cabinets de conseil concluent mme
des taux d'chec de 50% (PWC, Alliances, 1997), voire de 60 70% (KPMG, Kok et Wildeman, 1999). Au
sein des milieux universitaires, les conclusions sont sensiblement les mmes : pour Harrigan en 1988,

18

seules 45% des alliances sont considres comme des succs. Park et Ungson montrent en 1997 qu'une
Joint Venture sur deux environ serait un chec et dissolue avant terme.
Malgr les prcautions qui conviennent quand on manipule de tels chiffres et malgr l'incertitude sur les
mthodes et les critres retenus, une telle convergence des rsultats atteste d'une relle prcarit de ces
cooprations.

C- DES CONFLITS DE PLUS EN PLUS FRQUENTS

Au-del de la multiplication des formes de coopration et des types de contrats qui peut elle-mme tre
interprte comme le signe d'une dstabilisation du droit, plusieurs lments renforcent l'ide que les
instruments juridiques ne permettent pas d'encadrer convenablement les cooprations. On constate ainsi

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

un regain de procdures judiciaires engages autour des questions de coopration au niveau de recherche
amont. Les exemples ne manquent pas, dans les annales judiciaires, de cas d'entreprises qui ont rompu
leurs relations mais qui s'estiment lses par l'autre partie. Le flou des contrats, en matire de recherche et
d'innovation, montre ainsi ses faiblesses. Par exemple, une entreprise qui a dvelopp une technologie
innovante propose des partenaires dont les ressources financires sont plus importantes, de l'aider
mettre au point cette technologie. En contrepartie, cette entreprise s'engage rserver l'exclusivit de la
technologie pour une certaine priode. Cependant, les temps de dveloppement tant longs et les
opportunits sur le march tant difficiles contrler, les alas font que les partenaires dcident
finalement de se retirer : la technologie a alors t immobilise durant plusieurs annes et adapte aux
besoins des partenaires sans qu'il soit possible d'en retirer un quelconque profit 2. Des procdures lgales
peuvent alors tre engages au motif d'une "rupture abusive de pourparlers". De tels cas semblent se
multiplier au fur et mesure que les entreprises sont amenes cooprer sur des projets plus en amont et
plus incertains.
De mme, les entreprises, pour se donner la possibilit de cooprer dans des phases de recherche,
s'efforcent de protger leur savoir-faire et leurs rsultats de recherche. La lgislation, notamment aux
Etats-Unis, semble avoir accept dsormais le caractre brevetable de concepts et de rsultats de recherche
fondamentale. Une telle volution n'est pas surprenante dans le contexte actuel : tandis que la proprit
intellectuelle est traditionnellement rserve des rsultats dont on peut dmontrer le caractre innovant
et les applications possibles, la complexit de la recherche fait qu'il devient impossible de qualifier le
caractre plus ou moins innovant des rsultats. Comme le montre B. Coriat dans un rcent numro spcial
de la Revue d'Economie Industrielle, les brevets couvrent dsormais non seulement des inventions effectives,
mais plus gnralement des dcouvertes "potentielles ou virtuelles" et le plus souvent non prvisibles
(Coriat, 2002). On imagine aisment dans ce contexte le regain de conflits juridiques auquel va donner lieu

Exemple de l'arrt de la Cour de Cassation, n870, 7 avril 1998, Pourvoi n95-20.361.

19

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

une telle volution, puisque les rsultats de la recherche fondamentale peuvent couvrir des champs trs
vastes d'application et se recouvrir partiellement.

D- LA GESTION DES PROCESSUS DE COOPRATION : LES NOUVELLES PROCCUPATIONS

A notre sens, l'instabilit des cooprations et la recrudescence des conflits que celles-ci occasionnent, en
particulier sur les nouveaux objets de recherche et de dveloppement, ne remettent nullement en question
ni l'intrt ni la ncessit de telles cooprations. Ce n'est pas leur fondement ni leur finalit qui est en
cause mais bien au contraire leur droulement et leur pilotage qui sont problmatiques : plus l'objet de la
coopration se situe en amont, plus le contexte est incertain et plus les comptences gestionnaires et les
capacits de pilotage des relations traditionnelles sont mises en dfaut. L'instabilit corrobore cet gard
l'hypothse selon laquelle, face un nouveau type d'objets de gouvernement, les mthodes et les expertises

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de gestion ne sont encore que balbutiantes.

De nouvelles orientations de recherche : du pourquoi au comment


Cette phase de rationalisation se traduit d'ailleurs par de nouvelles orientations de recherche. L o les
tudes cherchaient dcrire les mobiles des relations interentreprises et en justifier les objectifs
stratgiques (Contractor et Lorange, 1988, Dussauge et Garrette, 1990), la recherche s'est engage dans
l'analyse des processus de coopration, des problmes rencontrs et modes de pilotage concrets. Des
progrs remarquables ont ainsi t faits dans la comprhension du phnomne et de ses difficults, grce
la prise en compte des dimensions sociales (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996), institutionnelles ou
politiques (Ebers, 1997) et des facteurs de contingence (Oliver, 1990). On voit alors l'uvre diffrentes
logiques s'entrechoquer dans des processus non linaires et non ncessairement convergents (Piron, 2000).
Pour reprendre Ebers et Grandori, "interorganizational networking is subject to dynamic evolution because over time
the forms, outcomes, and actors' evaluations of inter-organizational networking change due to inherent development processes.
The dynamics driving these development processes originate, we submit, in the specific outcomes of networking. These outcomes
change over time the (pre)-conditions for networking. Through processes of revaluation, learning, and adaptation, they may
thus lead to adjustments, and sometimes the termination, of the originally implemented ties and forms of inter-organizational
networking. The development dynamic thus has the structure of a feedback loop" (Ebers et Grandori, 1997).
Cette situation rsume notre sens l'influence de la nature de l'objet et de son caractre plus ou moins
innovant : plutt qu'une opration de mise en uvre de stratgies pralablement dfinies, les relations de
coopration suivent dans des contextes innovants des itinraires turbulents, que certains ont dcrit comme
cycliques (Ring, 1997, Ring et Van de Ven, 1994), mais dont l'une des caractristiques essentielles est
prcisment d'tre incertains quant aux objectifs stratgiques. C'est l l'un des apports majeurs de l'analyse
de Doz (Doz, 1996). Etant donne l'incertitude du processus et des rsultats d'une coopration au niveau

20

de la recherche et du dveloppement, de nouvelles formes de pilotage doivent tre adoptes pour prendre
en compte les apprentissages et les volutions du contexte au cours du processus de coopration.

Une phase de rationalisation : l'expertise gestionnaire face aux rgimes de conception innovants
Nous reviendrons sur ces analyses dans le cours des parties qui suivent. Nous verrons d'ailleurs que la
littrature sur la conception et sur les processus de dveloppement nous sera utile pour analyser ces
situations d'incertitude o les objectifs ne sont pas prdfinis. A ce stade, nous voulons simplement
insister sur ce qu'indique de manire plus gnrale une telle orientation de la recherche. Au fur et mesure
que le domaine de la coopration s'largit pour prendre en charge des objets innovants et incertains, les
processus de coopration se trouvent bouleverss et se rvlent de plus en plus instables. On en dduit

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deux consquences importantes :


-

d'une part, un paramtre de contingence apparat dterminant dans l'tude de la coopration


interentreprises : c'est la nature de l'objet de la collaboration, son caractre plus ou moins innovant et
la nature des connaissances disponibles sur cet objet. Nous distinguerons ainsi par la suite les
situations de coopration selon le "rgime de conception" dans lequel elles s'inscrivent (Segrestin,
Lefebvre et Weil, 2001, Segrestin, Lefebvre et Weil, 2002) : les problmatiques d'une transaction sur
un objet parfaitement connu seront ainsi fondamentalement diffrentes des problmatiques d'une
coopration visant tudier de nouveaux phnomnes physiques ou concevoir de nouveaux
produits pour des usages mergents.

D'autre part, tudier les modalits concrtes du pilotage en prenant acte du fait que les objectifs
stratgiques ne sont pas donns a priori et que les rsultats dpendent autant du processus de
coopration que des choix stratgiques, c'est finalement reconnatre que s'ouvre une priode de
rationalisation importante pour les rgimes de conception les plus innovants.

Il nous semble que l'volution des formes de coopration et les crises qu'elles traversent aujourd'hui
tmoignent d'un tournant difficile et signalent un "front de rationalisation". Au risque de forcer le trait, ce
tournant n'est pas sans rappeler le moment o s'est historiquement constitue la grande entreprise : il
s'agissait bien alors de faire travailler ensemble une grande varit d'acteurs, de coordonner des actions
spares, d'organiser la division du travail et les apprentissages. Or, comme l'a montr Ph. Lefebvre, aux
formes de rationalisation de l'organisation collective du travail ont t associes des hsitations et des
transformations multiples des modles institutionnels d'intgration (salaire la pice, marchandage
collectif, intgration hirarchique) (Lefebvre, 1999 ; Lefebvre, 2003). Il montre notamment que les
modles institutionnels et les savoirs d'organisation sont alors indissociables. Ainsi le marchandage
collectif ne se dveloppe effectivement que lorsque l'organisation du travail est d'une certaine manire
"rgle d'avance" ; tandis que l'organisation collective du travail confie de nouveaux spcialistes (le

21

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

bureau des mthodes) est tributaire de techniques mises en uvre pour "fixer" le personnel, comme le
salariat.
De la mme manire, c'est probablement dans l'tude du front de rationalisation actuel que rside
aujourd'hui, en grande partie, l'intrt de la question de la coopration interentreprises. Comme le signale
A. Hatchuel, les processus de rationalisation, en rgnrant la fois les comptences et les objets de la
coopration, nous amnent rviser les doctrines managriales et du mme coup les formes de l'action
collective (Hatchuel, 2000).

I I - T U D I E R L E S R A T I O NA L I S A T I O N S E N C O U R S : P R S E N TA T I O N D E S C A S ET

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SYNOPSIS DE LA THSE

Les enjeux tant ainsi brivement poss, nous dtaillerons dans la premire partie le cadre de notre analyse
en nous positionnant plus prcisment par rapport aux thories existantes sur la coopration. Pour le
moment, il convient de revenir sur les cas empiriques sur lesquels nous nous appuierons tout au long de ce
travail. En particulier, il nous faut expliciter quelques points de mthode car ces cas, htrognes, n'ont
pas t traits de manire uniforme et ne nous servent ni exactement de terrains pour mettre l'preuve
des hypothses pralablement tablies, ni uniquement de cadres "d'abduction" (David, 2000b) pour
gnrer des hypothses Il s'agit donc d'abord d'expliquer notre dmarche, la manire dont nous avons
mobilis diffrents cas empiriques et de prsenter brivement, ce faisant, les cas en question (section II.1-).
De brefs encadrs introduisent ici les cas qui seront dvelopps par la suite. En annexe, ces encadrs sont
repris et complts pour donner un aperu des recherches menes sur chacun des cas. Nous montrerons
ici le caractre innovant des rgimes de conception et la difficult de piloter ces cooprations : quels sont
alors les principes de pilotage appropris pour les cooprations en situation d'exploration ? Telle sera en
fait notre principale question de recherche (section II.2-). Nous pourrons alors introduire le plan de la
thse (section II.3-).

II-1. QUESTIONS DE MTHODES : UNE DMARCHE D'EXPLORATION

Expos chronologiquement, notre itinraire de recherche apparatrait sans doute extrmement sinueux.
Nous nous efforcerons dans les parties suivantes de drouler un raisonnement clair pour prsenter nos
rsultats de manire analytique. On analysera les diffrents cas empiriques au travers d'une grille d'analyse
que nous aurons pralablement pose en premire partie. Une telle prsentation ne doit cependant pas
faire illusion. Elle rpond un souci de clarifier notre propos, mais ne correspond pas la dmarche de
recherche qui a t la ntre pendant prs de cinq ans.

22

En effet, cette dmarche ne part pas d'hypothses pralablement formules. Elle est bien, selon
l'expression de B. Weil, "congruente notre objet de recherche" (Weil, 1999) car elle procde au contraire
d'une exploration, visant constituer simultanment les questions de recherche, les concepts permettant de
reprsenter les situations d'action relles et les modles utiles pour l'action.
Faute d'avoir a priori des hypothses tester, nos questions de recherche se sont progressivement
faonnes au cours de diffrentes "recherches-interventions" (A-). Celles-ci ont alors t compltes et
notre cadre d'analyse affin, par la mobilisation d'autres cas empiriques, tudis par d'autres chercheurs et,
le cas chant, approfondis par des entretiens supplmentaires. Nous avons donc procd selon des
mthodes varies, combinant des recherches-interventions sur de longues priodes avec d'autres
mthodes, de manire dgager un cadre d'interprtation des situations complexes d'exploration. Celui-ci
rsulte donc d'un processus de va-et-vient entre analyses de faits empiriques et efforts de modlisation,

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processus qui ne demande d'ailleurs qu' tre poursuivi et ouvre de nombreuses voies de recherche (B-).

A- TROIS CAS DE RECHERCHES-INTERVENTIONS

Le Centre de Gestion Scientifique a lanc depuis plusieurs annes un programme de recherche sur la
conception de nouveaux produits. C'est tir par les questions issues de ces travaux, mais galement muni
de leurs rsultats thoriques3, que notre itinraire a dbut. Nous sommes ainsi intervenus, avec des
collgues, sur trois terrains successivement, o les questions de coopration interentreprises taient
prsentes, mais ne constituaient pas l'origine de la recherche.

Un examen centr sur les problmes de cooprations interentreprises


Les diffrentes recherches-interventions nous ont donc la fois permis d'accder des terrains trs divers,
et de nourrir notre propre projet d'investigation, en rorientant galement en retour nos questions au gr
des problmatiques propres chaque entreprise.
Vers l'exploitation "multimodale" des lieux de transport (RATP-SNCF)
Ainsi, notre premire tude, mene avec Armand Hatchuel dans le cadre du programme de recherche
PREDIT, entre 1997 et 1999, nous a conduits mener une investigation sur les nouvelles formes de
coordination entre modes de transport public. Face l'mergence de nouveaux critres de performance,
nous avons accompagn la RATP et la SNCF dans l'laboration de nouvelles doctrines et de nouvelles
pratiques d'exploitation "multimodale" des lieux de transport (voir encadr 1). Ce faisant, des questions
ont t souleves : quels principes taient en mesure de cadrer la coordination entre acteurs aux

En commenant cette thse, de nombreux travaux taient dj disponibles, avec un cadre thorique qui n'a cess de s'enrichir.
Nous mobiliserons naturellement beaucoup ces rsultats, (Hatchuel et Weil, 1992, Hatchuel, 1996, Aggeri, Fixari et Hatchuel,
1998, Weil, 1999, Midler, 1997, Midler, 1993, Le Masson, 2001).

23

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

comportements trs routiniss sur des services entirement nouveaux dont les critres d'valuation
restaient mme dfinir ? Quels principes de pilotage pouvaient tre efficacement mis en uvre, entre
dcentralisation complte des initiatives au niveau des lieux de transport et centralisation des orientations ?
Comment en outre piloter de manire transversale les changements profonds dans les mthodes de travail
qu'induisait une logique d'exploitation multimodale ?
Les relations avec les partenaires dans le projet automobile de la Laguna II (Renault)
Dans un second temps, nous avons t plongs, avec Franck Aggeri, dans le dveloppement trpidant du
projet automobile de la Laguna II. La problmatique de dpart tait bien diffrente et le contexte non
moins diffrent. Des restructurations profondes avaient t menes pour amliorer les temps de
dveloppement et les performances du projet, en particulier en rapprochant les divers corps de mtiers des
tudes (produit) et des mthodes (process). Notre intervention chez Renault durant les 18 derniers mois

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du projet et pendant la phase de dmarrage (depuis le lancement de la ralisation des outillages jusqu'
l'accord de commercialisation) devait ainsi permettre d'valuer les rsultats de ces restructurations. Mais la
tournure des vnements et les difficults rencontres nous ont en fait conduits largir cette
problmatique de recherche pour nous interroger sur les conditions de coordination entre des acteurs trs
nombreux, en interne et en externe, sur un projet aussi innovant que celui de la Laguna II. Par rapport la
coopration interentreprises, cette intervention nous a ainsi permis d'tudier les conditions effectives de
mise en uvre des doctrines managriales telles que le co-dveloppement. Les problmes rencontrs
rvlaient en effet des failles au niveau des relations avec certains partenaires extrieurs (voir encadr 2).
Le dveloppement de la premire plate-forme commune de l'Alliance Renault-Nissan
Dans un troisime temps, nous avons pu participer une tude directement oriente sur les
problmatiques de coopration interentreprises en intervenant, avec Philippe Lefebvre, Benot Weil et
Armand Hatchuel, sur le dveloppement de la premire plate-forme commune de l'Alliance RenaultNissan. Il s'agissait alors de concevoir, en troite relation avec les acteurs des deux entreprises, des
principes de coordination et de pilotage pour un projet indit sur lequel se jouait en quelque sorte l'avenir
de l'Alliance (voir encadr 3).

24

ENCADR 1 :

L'EXPLOITATION MULTIMODALE DES PLES D'CHANGES RATP-SNCF


OU L'MERGENCE D'UNE NOUVELLE PRATIQUE DE COOPRATION

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Dans les gares d'interconnexion de la rgion parisienne, les diffrents modes de transport (RER, bus,
mtro, trains de banlieue) sont profondment interdpendants les uns des autres ; mais ils ont adopt,
par leurs histoires respectives, une conception spcifique des lieux de transport, en matire technique,
comme en matire organisationnelle. Les gares multimodales se prsentent donc comme les points des
rseaux qui cumulent toutes les contraintes lies l'interconnexion, tout en tant les nuds stratgiques les
plus frquents des rseaux.
Longtemps considrs comme des auxiliaires de la fonction transport, les lieux de transports et les ples
d'interconnexion sont devenus l'objet d'une intense rflexion depuis quelques annes pour les
transporteurs. Dans la ligne des mouvements de modernisation des stations (Hatchuel, Jougleux et Pallez,
1990, Hatchuel, Pallez et Pny, 1989, Stathopoulos, 1991, Joseph, 1994), deux grands axes de
dveloppement ont t dgags pour la conception et la gestion de ces lieux :
- dune part, la prise en compte de principes de gestion diffrencis de ces lieux, en fonction de leur
complexit et du tissu urbain et social dans lequel ils s'inscrivent,
- dautre part, lenrichissement et la rvaluation des missions de lentreprise de transport organisatrice
dans ces lieux.
Les entreprises de transports prennent ainsi conscience de nouvelles ncessits et de nouvelles
opportunits : faire des lieux dont elles ont la charge des espaces de services pour valoriser les temps de
voyage et de correspondance (Amar, 1996), le cas chant avec de nouveaux acteurs (commerces, autres
services publics).
Si cette rflexion a dbut il y a de nombreuses annes, elle n'a que rcemment gagn la sphre de
l'exploitation oprationnelle. En 1996, l'ide de "comits de sites" est exprimente sur deux ples,
Bobigny et La Dfense : les quipes d'exploitation des diffrents modes sont invites travailler
ensemble alors que toutes les procdures et les mthodes de travail taient jusqu'ici conues pour
standardiser l'exploitation au sein de chaque rseau monomodal.
Les principes suggrs pour ces comits de site sont les suivants : les acteurs mutualisent leurs ressources
et dlguent l'un d'entre eux un certain nombre de missions transversales aux modes. Cette exprience
ayant t considre comme prometteuse, la RATP a dcid de l'tendre d'autres ples.
P rin c ip e s o rg a n is a tio n n e ls
S N C F

R A T P

A u tre s

C o m it d e s ite

O M D
g e s tio n n a ire m u ltim o d a l

Ds l'anne suivante, une soixantaine de ples sont concerns par le dispositif. Aprs les rformes lances
par Christian Blanc la RATP (David, 1994), le concept de multimodalit bouleverse les rapports entre la
direction, les services des flux et les services de station, donnant ces derniers davantage d'autonomie, de
responsabilit et d'initiative.
L'annexe 1 donne un aperu complmentaire de la recherche mene par le CGS.
Voir aussi (Segrestin et Hatchuel, 2000, Segrestin, 2001)

25

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

ENCADR 2 :
LE DMARRAGE DE LA LAGUNA II, OU LA CRISE D'UN PROJET RVLE TARDIVEMENT
D'aprs Franck Aggeri, Blanche Segrestin (Aggeri et Segrestin, 2002) 4.

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Sur le programme le plus rcent (M2S, segment haut de gamme), Renault a vis une rupture en termes de
performance par rapport aux projets prcdents : le dveloppement de la Laguna II, premier modle issu
de la plate-forme, devait en particulier galer, voire dpasser les performances des projets concurrents, la
fois en termes de cots et de dlais, dinnovation Pour y parvenir, la stratgie mise en uvre par
lentreprise sest structure autour de quatre axes : le renforcement de lintgration produit/process,
lintroduction de nouveaux outils de pilotage et de reporting, le renforcement des relations contractuelles
tous les niveaux et lintgration plus prcoce des partenaires dans le processus de dveloppement (codveloppement).
La direction de l'ingnierie de la "Caisse Assemble Peinte" (DI-CAP), qui se situe souvent sur le chemin
critique des projets, a en particulier pouss trs loin ces efforts de rorganisation. Dans une usine de
montage automobile, la production de la CAP sopre travers lenchanement de trois types dactivits
correspondant des secteurs bien distincts : lemboutissage (des tles nues), lassemblage de la caisse (par
soudures robotises) et la peinture. Les difficults de la conception de la CAP tiennent, certes, aux
contraintes de la grande cadence ainsi quau renforcement des exigences en matire de qualit (prestations
choc, endurance, fiabilit, gomtrie, aspect) ou de design, mais galement la nature fortement empirique
des savoirs mobiliss. Pour atteindre des cibles particulirement ambitieuses, en matire de cots
notamment, la DICAP sest rorganise en mettant en uvre les dmarches voques plus haut. En
particulier, lintgration produit-process a t pousse trs loin puisque les anciens services mthodes et
tudes ont t fondus et remplacs par des services correspondant des niveaux de gamme, dcoups
leur tour selon trois primtres techniques (ouvrants, soubassement, superstructure). En s'appuyant
largement sur de nouveaux outils de maquettage et de simulation numrique, les activits amont charges
de prparer les futures innovations dans le primtre ont galement t spares des activits aval en
charge du dveloppement au sens strict (Nakhla et Sardas, 1999a).
Dans lensemble, ce projet est une russite. Laccueil rserv par la presse spcialise a t trs favorable.
Le dmarrage commercial est la hauteur des ambitions initiales et des progrs importants ont t raliss
par rapport aux projets prcdents en termes de rduction des cots et des dlais. Le projet a nanmoins
rvl plusieurs problmes inattendus, en particulier dans le secteur que nous avons tudi, celui de la
"caisse assemble peinte". Les problmes les plus critiques (gomtrie, qualit) ont port sur les outils
d'emboutissage des ouvrants, dont le dveloppement, la ralisation et la mise au point taient confis un
partenaire allemand. L'ampleur de la crise a d'autant plus surpris que les problmes ont t dcouverts trs
tardivement, lors du montage des tout derniers prototypes issus des outillages censs tre dfinitifs (ces
prototypes sont appels PPP3, Prototype Produit Process). Du coup, malgr la sophistication des
systmes de pilotage mis en place, ces problmes ont finalement conduit lentreprise retarder la sortie du
vhicule de cinq mois environ.
La recherche a consist comprendre les raisons de ces difficults et la faible capacit danticipation de
lentreprise. Les relations avec le partenaire outilleur ont en particulier t tudies. Nous avons ainsi
montr que les difficults rencontres sur les ouvrants sexpliquent par trois causes qui se sont
mutuellement renforces : laccumulation, dans certains primtres, de choix stratgiques risqus, le
dprissement progressif de certains savoirs techniques, et les limites des dispositifs de co-dveloppement
pour identifier les risques lis linnovation.
L'annexe 2 complte cet encadr pour prsenter la recherche mene la DICAP,
Voir aussi (Aggeri et Segrestin, 2001a, Aggeri et Segrestin, 2001b).
Cette recherche a t ralise avec l'appui de la cellule socio-conomie de la direction de la recherche de Renault. Jean-Claude
Monnet, responsable de la cellule, et Emmanule Mato ont accompagn ce travail. Celui-ci s'inscrit dans un programme de
recherche plus global men au CGS avec la DICAP, et entam par nos collgues Jean-Claude Sardas et Michel Nakhla (Nakhla et
Sardas, 1999b, Sardas, 1997, Sardas, 2000).

26

ENCADR 3 :
LA PREMIRE PLATE-FORME DE L'ALLIANCE RENAULT NISSAN :
5
LA CONSTRUCTION D'UN NOUVEL OBJET COMMUN
En Mars 1999, Renault devenait le principal actionnaire de Nissan, second constructeur automobile
japonais. Le spectaculaire ralentissement de l'conomie au Japon et le retard de comptitivit pris par
l'industrie japonaise automobile avaient conduit Nissan au bord de la faillite, avec une chute vertigineuse
de production de Nissan (-20% par rapport au pic de 1992).

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L'Alliance ainsi forme entre les deux constructeurs visait plusieurs axes de synergies, en jouant sur la
complmentarit des atouts de chacun : leurs implantations gographiques pouvaient contribuer la
rationalisation de l'utilisation des usines et des rseaux de vente. Chacun pouvait galement bnficier des
savoir-faire de l'autre (Nissan par exemple, est trs avanc dans les technologies des moteurs cologiques,
et dveloppe aussi des vhicules en un temps record pour Renault).
L'axe majeur de la stratgie rside toutefois dans un premier temps dans le dveloppement de platesformes communes. Une telle stratgie est actuellement mise en uvre par de nombreux constructeurs. Il
s'agit de dvelopper une base roulante capable de supporter plusieurs vhicules diffrencis selon les
spcificits rgionales des marchs et selon les segments de clientle considrs. Les intrts d'une telle
politique sont vidents dans la mesure o la notion de plate-forme, en dcouplant la conception de
diffrents modules interchangeables les uns par rapport aux autres, permet de concilier des objectifs de
productivit et de diversit. En l'occurrence, une plate-forme commune plusieurs constructeurs permet
non seulement de partager les cots de conception (tudes, prototypes), mais aussi de raliser les achats
conjointement et enfin de partager les cots d'investissement. En outre, la coopration entre deux
constructeurs est l'occasion d'changer des savoir-faire et de runir sur la plate-forme l'ensemble des
meilleures solutions. Toutefois, la mise en uvre d'une telle politique est dlicate, comme l'attestent les
difficults rencontres au cours des expriences de diffrents constructeurs.
L'tude confie au CGS sur cette plate-forme avait pour objectif d'tudier le mode de coopration d'un
dveloppement de plate-forme conjoint entre Renault et Nissan. L'intervention du CGS, qui s'est droule
en deux temps, fin 99 et entre juillet et dcembre 2000, a t demande par la direction des avant-projets
de Renault qui constatait une drive des schmas organisationnels, des tensions entre les concepteurs et
une baisse des taux de pices communes par rapport aux premires estimations.
L'annexe 3 complte cet encadr et prsente la recherche mene avec
Philippe Lefebvre, Benot Weil et Armand Hatchuel
Ainsi, au cours de ces trois recherches, notre curiosit a toujours t focalise et recadre sur les questions
sensibles de la coopration entre entreprises, mais dans des conditions, des rgimes de conception, et sur
des projets trs htrognes. Dans chacun des cas, nos modes d'approche, les problmatiques concrtes et
les dispositifs de coopration taient trs diffrents les uns des autres. Aussi les rsultats de ces
interventions restaient-ils extrmement contextualiss, mme s'ils pouvaient conduire des conclusions,
voire des lments de thorie plus gnraux. C'est l une des caractristiques propres de ce type de
mthodologie. On y construit des "thories intermdiaires" dont les conditions de validit sont dans un
premier temps ncessairement troitement lies au cas dont elles sont issues.

L encore, cette recherche a t troitement accompagne et soutenue par Jean-Claude Monnet, de la cellule de recherche socioconomique de Renault.. La direction des avant-projets en a t l'instigatrice, avec en particulier Philippe Doublet. M. Lacambre,
directeur de l'ingnierie chez Renault, en a galement suivi le droulement et pilot les orientations.

27

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

La recherche-intervention : production de savoirs valides pour l'action et degr de contextualisation


La recherche-intervention a cette particularit qu'elle part le plus souvent d'une demande des entreprises
qui prouvent des difficults, mais dont ni le cadre thorique ni les questions de recherche ne sont
pralablement dfinis. En revendiquant le rle d'intervenants et non de simples observateurs, les
chercheurs se donnent ainsi la possibilit d'accompagner les entreprises dans leur processus de
changement sur des priodes suffisamment longues pour en comprendre en profondeur le
fonctionnement. La plupart du temps en effet, les problmes organisationnels sont d'une telle complexit
qu'ils ne se laissent pas saisir immdiatement. On est au contraire confront une multitude de points de
vue et une mutation des objets : l'enjeu est donc de ne pas se satisfaire de discours rationaliss a posteriori,
mais de suivre l'mergence des opinions, des objets collectifs, des reprsentations communes et des
collectifs qui sont en train de se nouer. C'est le seul moyen de dnaturaliser les catgories et les

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formulations toutes faites pour s'intresser la nature de l'activit et des savoirs en mutation.
La production de connaissance est cet gard indissociable du processus d'intervention. Les chercheurs
intervenants sont en effet amens formaliser leur point de vue sur l'organisation, qui, bien que lacunaire
et restreint, interpelle leurs interlocuteurs. Ainsi, la recherche s'opre continuellement par la confrontation
des reprsentations que les acteurs se font de l'organisation avec les formalisations des chercheurs et les
faits observs. Certains y ont vu l le ressort de l'ingnierie de la recherche en gestion : "la confrontation
d'un modle provisoire avec le terrain, qui son tour va enrichir la reprsentation de la situation, contribue
un processus d'apprentissage itratif fait d'aller-retour entre la thorie et la situation concrte tudie",
notent (Chanal, Lesca et Martinet, 1997). La dmarche est, selon une expression d'A. Hatchuel
(Hatchuel, 1994), "activatrice", car elle stimule la cration de nouveaux points de vue, permet de concevoir
des trajectoires nouvelles et contribue ainsi faire voluer la situation.
Aussi la question de la validation des rsultats est-elle, avec la mthode de recherche-intervention, peu
pertinente puisque production de connaissances et validation vont de pair dans ce processus d'interaction
avec l'entreprise (Moisdon, 1984). Comme le remarque A. David, le terrain n'est donc pas seulement un
lieu dont on va extraire des constantes, mais c'est surtout le lieu d'ingnierie, de conception de modles et
outils de gestion adquats la situation donne, et la source de thories fondes (David, 2000a). Plus
prcisment, nous souscrivons ici l'analyse d'A.-C. Martinet qui dnonce, en matire mthodologique, les
oppositions fausses et striles entre "vrificationnisme" et "rfutationnisme", recherche explicative ou
normative, s'attachant exclusivement aux comportements ("intentionnalisme") ou au poids des structures
("dterminisme"). En gestion, crit A.-C. Martinet, "seules les thories locales sont acceptables ; thories
instrumentales qui classent et synthtisent les phnomnes rels, guident la dcouverte, sont
"biodgradables"" (Martinet, 1990a). Pour viter l'cueil d'une connaissance valide seulement sur un
"minuscule domaine", nous pensons alors comme cet auteur que la recherche progresse par "des allerretour entre approfondissements de zones locales et rarticulation de connaissances en cadres conceptuels

28

englobants, des processus de tri pointant les enseignements caducs et hirarchisant les besoins de
recherche".

Vers des cadres d'interprtation intermdiaires


Pour dpasser la contextualisation des rsultats de chacune des tudes, la confrontation des diffrents cas
est alors stimulante. C'est en dfinitive de la confrontation des types de savoirs et de la nature des projets
que germe ainsi progressivement, avec l'outillage thorique dont nous disposions, l'ide selon laquelle une
variable forte de diffrenciation rside dans les rgimes de conception.
La vritable question se poser, du point de vue de la validit des rsultats, concernerait les cas tudis :
en tudiant d'autres cas, aurait-on labor le mme cadre d'analyse ou dtect d'autres variables ?

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Comment aurait-il fallu slectionner les cas pour laborer un cadre qui soit valide ? De telles questions
risquent videmment de brider toute recherche, mais on peut malgr tout apporter deux lments de
rponse :
-

D'un ct, nous l'avons dit, la validation d'une recherche en gestion tient aux voies la fois pratiques
et thoriques qu'ouvrent les connaissances produites. Si celles-ci restent contestables, elles peuvent
nanmoins rsoudre des incohrences thoriques ou des dfaillances : il nous semble cet gard que
les thories usuelles sur la coopration interentreprises restent insuffisantes pour expliquer certains
des phnomnes observs dans les cas que nous avons tudis et que notre approche dgage cet
gard des lments constructifs, en donnant les cls de lecture de situations jusqu'alors confuses.

D'un autre ct, les cadres proposs doivent tre mis l'preuve d'autres situations et, le cas chant,
enrichis ou rviss. Eprouver des rsultats sur d'autres cas est alors tout la fois un moyen de tester
leur gnralit et de les approfondir. C'est ce que nous avons cherch faire, en mobilisant d'autres
cas que ceux de nos recherches-interventions.

B- MOBILISATION D'AUTRES CAS ET MISE L'EPREUVE : LE PRINCIPE D'INACHVEMENT

En fait, la recherche ne progresse vraisemblablement que par la confrontation des diffrents points de vue
ou de diffrentes thories, par la mise l'preuve de cadres interprtatifs plus ou moins aboutis les uns
avec les autres. On mobilise ainsi toujours des catgories d'analyse et des rsultats passs. Pour ce qui nous
concerne, on exploite en particulier beaucoup les travaux du CGS et de la conception en gnral. La
recherche est de fait, une activit qui ne peut se concevoir que sous cette forme d'changes et de dbats
collectifs.
Pourtant, plus prcisment, on a cherch complter notre panel de cas par des exemples qui seraient la
fois plus reprsentatifs de cette activit d'exploration (c'est--dire avec un rgime de conception encore
plus lev que ceux de nos cas) et dj tudis en profondeur. La littrature offre en abondance des cas de

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Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

cooprations interentreprises. Mais pour pouvoir les analyser correctement, on a besoin d'un certain
niveau d'analyse et d'une certaine finesse d'information. Nous avons retenu des recherches qui
rpondaient ces critres et sur lesquelles, ventuellement, des entretiens complmentaires ont pu tre
mens.

Renault-VDO : le groupe d'exploration sur le multimdia embarqu.


Le premier cas est celui d'un groupe de collaboration, le GATM (Groupe Amont sur la Tlmatique
Multimdia), entre Renault et un quipementier, VDO Philips Car Systems. Cette collaboration visait
explorer le champ des nouvelles applications dans le domaine de la tlmatique embarque pour introduire
au plus tt sur le march les innovations avec les plus forts potentiels. La collaboration entre ces deux
partenaires rsulte de liens anciens et privilgis entre les deux entreprises. Christophe Midler a tudi de

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manire longitudinale et problmatise ces relations (Midler, 2001). Il a en outre encadr la thse
d'Alexandre Kesseler chez VDO, qui analyse la restructuration de l'quipementier face aux exigences
d'innovations spcifiques chaque constructeur (Kesseler, 1998), ainsi qu'une tude d'lves ingnieurs de
l'Ecole des Mines sur ce groupe GATM en 1999, sur le cas particulier du multimdia d'habitacle (Auguiac
et Goldbaum, 1999) (voir encadr 4).

Telia : l'exploration de l'Internet mobile


Le second cas est celui d'une collaboration entre un oprateur de tlcommunications scandinave, Telia,
avec Hewlett Packard et Ericsson, respectivement constructeur informatique et fournisseur de
composants pour les tlcommunications. Cette collaboration visait explorer les possibilits de
dvelopper de nouveaux services Internet via les tlphones mobiles. Elle a t tudie depuis le dbut par
Cassandra Marshall, cadre chez Telia et membre de la cellule de pilotage des explorations des nouvelles
opportunits dans le secteur. Cassandra Marshall n'tait cependant pas simplement "actrice sur le terrain",
mais aussi dans une position proche du chercheur intervenant, puisqu'elle prparait une thse sur le
pilotage de telles collaborations au sein du programme Fenix (Universit de Chalmers et Stockholm
School of Economics) (voir encadr 5).

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ENCADR 4 :

LA CO-CONCEPTION EN AVANCE DE PHASE


LEXEMPLE DE LLECTRONIQUE DHABITACLE AUTOMOBILE

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d'aprs (Midler, 2000) 6


Le cadre du dveloppement des produits devient souvent trop contraint pour mettre au point des
prestations vraiment innovantes, reposant sur des ruptures technologiques significatives. Pourtant
lintensit croissante de la diffrenciation par linnovation rend de plus en plus ncessaire la performance
ce niveau. Dans ces conditions, Renault et Philips Car Systems (PCS), qui entretiennent des relations de
longue date, ont envisag de formaliser le cadre d'un partenariat ddi l'avance de phase. Une telle
dcision rsulte de liens anciens : au dpart, Philips Car Systems intervient comme sous-traitant dans le
domaine des autoradios. Il a depuis longtemps des collaborations avec Renault dans des programmes de
recherche, dont en particulier Carminat, sur les systmes de navigation. Dans les annes 1990, lentreprise
engage une rforme ambitieuse de ses fonctionnements internes pour sadapter aux nouvelles exigences de
certains clients (dont Renault) [] et afin de personnaliser sa contribution la dmarche et au produit
spcifiques de son client. Chez Philips Car Systems, cela sest traduit par la cration de plateaux ddis
chaque client sous le nom de Line Of Business (LOB), disposant dautonomie de dcision et de moyens
de dveloppements propres (Kesseler, 1998).
Devant le succs de cette relation, PCS devient en 1998 le premier fournisseur recevoir le label
partenarial de Renault, le label Performa . PCS vient d'tre acquis 65% par VDO, filiale du groupe
sidrurgique allemand Mannesman (VDO sera d'ailleurs revendu en 2000 Siemens). En 1998, est alors
constitu le Groupe Amont Tlmatique Multimdia (GATM), groupe mixte [dont les membres ct
VDO appartiennent la LOB Renault], prenant en charge lavance de phase dans le domaine considr. Il
s'agit la fois de tirer parti des comptences complmentaires des partenaires, de coordonner les stratgies
d'innovation en amont et de rduire les cots d'tudes trs incertaines.
Ne pas passer ct dune innovation de valeur, mettre au point les innovations slectionnes pour les
intgrer facilement dans les projets, liminer rapidement les autres, rduire linertie et le cot des tudes et
des dcisions, telles sont les performances attendues du processus davance de phase.
Le fonctionnement du groupe est assez simple. Le travail est confi des groupes de travail mixtes qui
rendent compte de leurs recherches un comit de pilotage. A partir des ides, qui peuvent provenir de
sources multiples, les groupes doivent hirarchiser les prestations selon des critres valuant les attentes du
march d'un ct et la faisabilit technologique de l'autre. Si le fournisseur veut tudier la prestation,
l'tude est faite en commun avec le constructeur. On peut alors dfinir une offre claire, qui fera l'objet
d'un appel doffre ouvert. Dans le cas o le fournisseur ne voudrait pas tudier la prestation, le
constructeur ralise un cahier de consultation, qui est mis alors sur le march.
L'annexe 4 complte cet encadr sur le fonctionnement et les problmatiques du GATM.
Voir aussi (Midler, 2001, Kesseler, 1998, Auguiac et Goldbaum, 1999)

Nous reprenons ici le matriau empirique rapport par Ch. Midler. La recherche a t mene par C. Midler avec PCS-VDO Car
Communication depuis 1995. Elle a donn lieu la thse dA. Kesseler (Kesseler 1998, Hemery, Kesseler 1999) et l'tude
ralise en 1999 par Y. Auguiac et Goldbaum dans le cadre de loption Ingnierie de la conception sous la direction de C. Midler
(Auguiac et Golbaum, 1999).

31

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

ENCADR 5 :

L'EXPLORATION CONJOINTE DE L'INTERNET MOBILE


LE PARTENARIAT TELIA-HP-ERICSSON POUR L'VALUATION DE NOUVELLES APPLICATIONS
D'aprs une tude mene par Cassandra Marshall, Telia & Fenix
(Universit Chalmers et SSE, Sude)7

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Fin 1999, les oprateurs de tlcommunications comme Telia en Sude pressentent l'arrive massive sur le
march de nouveaux services lectroniques qui pourraient transformer radicalement leur activit et leur
positionnement stratgique. Des rflexions sont engages pour intgrer les offres de tlcommunications
mobiles et fixes avec les services Internet. L'espace d'opportunits stratgiques sur l'Internet Mobile
apparat cet gard particulirement prometteur. Telia imagine pouvoir devenir, comme d'autres
oprateurs de tlcommunications, un fournisseur de services forte valeur ajoute en intgrant diffrents
services Internet via de nouvelles configurations de mobiles.
Fin 1999, une opportunit se prsente de travailler sur ces questions de manire exploratoire avec
diffrents partenaires. Hewlett Packard, spcialis dans les plates-formes informatiques la fois du point
de vue matriel et logiciel a en effet commenc un travail de dveloppement d'une plate-forme qui
permettrait de jouer le rle d'interface et d'intgrateur de diffrents services Internet (broker), tout en
intgrant des fonctionnalits qui s'annoncent tout spcialement cruciales, comme le paiement scuris, etc.
Cette plate-forme, dnomme ici pour des raisons de confidentialit E-Service, permettrait par exemple
d'offrir des services transversaux : tout fournisseur de service Internet ayant dvelopp son service avec le
langage de E-Service pourrait ainsi voir son offre combine celles d'autres fournisseurs de services
(l'intgration des services permettrait par exemple de combiner une offre de rservation de taxi, les
horaires des navettes, l'achat d'un billet d'avion, la rservation d'une chambre d'htel, etc.). Pour Telia, une
telle plate-forme permettrait d'offrir des services plus attractifs et de valoriser son rseau de
tlcommunications, tout en devenant lui-mme un "mta-fournisseur" de services Internet sur le mobile :
The vision is to create a service platform which will in the future be ready to host an unlimited number of services (Revue
de projet, Telia, 1999).
Aussi, dbut 2000, une lettre d'intention a-t-elle t signe entre Telia, HP et Ericsson. Pour ce dernier,
fournisseur de technologies dans la tlphonie mobile, le projet tait galement intressant pour valuer les
opportunits pour ses technologies en dveloppement (services et portails WAP par exemple, mais aussi
systmes de positionnement sur les mobiles, etc.). La lettre d'intention, partant de la complmentarit des
comptences entre les trois entreprises, visait d'une manire gnrale explorer conjointement les
opportunits de ce champ nouveau des services d'Internet mobile.
Pour mener cette investigation en "avance de phase", les partenaires ont d'emble convenu qu'ils
commenceraient par dvelopper des projets exprimentaux pilotes, l'ide tant la fois de tester les
fonctionnalits de la plate-forme E-Service, les possibilits d'intgration avec les technologies WAP et
GSM, et plus gnralement d'apprendre sur la nature des services les plus intressants, tant du point de
vue des utilisateurs, professionnels ou privs, que du point de vue des oprateurs.
En pratique, la lettre d'intention dfinissait un chancier assez serr d'exprimentations, avec des comits
de pilotage tripartites rguliers, le projet de dveloppement logiciel tant plus particulirement confi HP
(aux Etats-Unis), l'analyse des rsultats et l'tude commerciale Telia, Ericsson veillant fournir de son
ct les technologies en temps voulu et les mettre au point en fonction des apprentissages mens au
cours du projet pilote.
L'annexe 5 complte cet encadr,
Voir aussi (Marshall et Segrestin, 2002).

Nous remercions vivement Cassandra Marshall pour la collaboration stimulante que nous avons eue au cours de cette tude,
pour l'ensemble des donnes recueillies et la permission de mobiliser ici cette tude.

32

Dans ces deux cas, les informations dont on dispose nous permettent de mobiliser le matriau empirique
de manire assez fouille, mme si notre degr de connaissance reste forcment limit par rapport aux cas
de recherche-intervention prcdents.
Au reste, on pourrait multiplier les cas l'infini sans rpondre vraiment la question de la validit des
rsultats ni aboutir des conclusions entirement dcontextualises. Cette opposition entre
contextualisation et dcontextualisation ou monte en gnralit n'est, dire vrai, que peu pertinente. A
l'instar de B. Weil ou d'A. David, nous prfrons voir la recherche comme un processus continu
d'apprentissage combinant plusieurs niveaux d'analyse. Dans notre esprit, il s'agit plus d'un mouvement de
va-et-vient entre thories et pratiques, les deux niveaux se rpercutant ncessairement l'un sur l'autre.
L'tude de cas empiriques varis nous a permis de mettre en vidence des pratiques jusqu'ici ni dcrites ni

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conceptualises par les thories : cela suffit pour dire qu'il s'agit de "bons" cas, mme si nous ne
concevons pas cette thse autrement que comme une ouverture de nouvelles recherches pour mettre
l'preuve la modlisation que nous suggrons. On retrouve ici l'un des principes noncs par A. Hatchuel
sur la mthodologie de recherche intervention (Hatchuel, 1994) : ds lors qu'on admet que les
connaissances sont ncessairement limites, il faut accepter le "principe d'inachvement" de toute
recherche et y voir plutt une invitation des tudes ultrieures.

II-2. DES CAS EMPIRIQUES RVLATEURS DE NOUVELLES PRATIQUES

Chacun de ces cas porte sur des situations de conception pluri-organisationnelles. Le rgime de
conception est cependant plus ou moins innovant. Il nous semble que les crises et les principes de pilotage
sont alors relier ce niveau d'innovation.

A- UN PANEL VARI DE RGIMES DE CONCEPTION

La Laguna II : un projet classique, mais ambitieux !


Dans le cas du dveloppement de la Laguna II, le produit est dj extraordinairement bien connu alors
que dmarre le projet : les savoirs accumuls sur les vhicules prcdents vont tre trs largement repris,
les volutions et les innovations n'tant apportes que de manire trs incrmentale dans une architecture
globalement stabilise de longue date. Le nombre de paramtres sur lesquels travaillent les concepteurs est
souvent assez rduit.
Pourtant, les innovations sur la Laguna II sont importantes : Renault, pour renforcer son image de
constructeur innovant, a souhait introduire des prestations singulires et fortement discriminantes, qui

33

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

ont fait en particulier l'accroche publicitaire de la voiture ("la voiture sans cl", etc.) ainsi qu'un design
marquant. En outre, le niveau de gamme a t sensiblement lev (scurit, acoustique), tout en
rduisant drastiquement l'enveloppe conomique du projet et les dlais de dveloppement. Par rapport
aux projets prcdents, le dveloppement de celui-ci comporte donc un certain nombre de dfis. Pour les
remplir (et pour corser le tout), les innovations ne portent pas uniquement sur le produit, mais aussi sur
les procds technologiques utiliss, sur les processus organisationnels dploys, et sur les partenaires
mobiliss. Ainsi, dans le secteur de la caisse assemble peinte (CAP) o nous sommes intervenus, la
direction avait dcid d'utiliser de nouvelles nuances de tles, de nouveaux procds d'assemblage et de
mise en forme ou encore de nouvelles installations de tlerie flexibles. En outre, de nouveaux partenaires
avaient t slectionns, avec de nouvelles formes de contrats.
La recherche a montr qu'en dlguant la conception diffrents partenaires, la DICAP s'tait retrouve

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incapable d'anticiper les risques induits par les innovations et par les interdpendances entre les choix
oprs diffrents niveaux. Ce cas montre que le rgime de conception n'est pas vident valuer et que
l'innovation introduit des interdpendances entre les composants qu'aucun dispositif n'avait permis de
dtecter en avance. Selon nous, la crise du dmarrage sur les outils d'emboutissage des ouvrants est en
grande partie lie un mode de pilotage qui sous-estimait le niveau d'innovation et les risques
correspondants.

Une nouvelle plate-forme : des vhicules et des processus reconcevoir


Lorsque Renault et Nissan dcident conjointement de l'laboration d'une plate-forme commune, le degr
d'innovation est galement important. Il s'agit en effet pour les constructeurs automobiles de tirer parti du
fait qu'une voiture se dcompose en diffrents sous-ensembles dont certains, plus "standards", pourraient
servir plusieurs modles.
Le concept mme de plate-forme conjointe induit des perturbations fortes par rapport aux modes de
dveloppement classiques d'un projet. Certes, Renault et Nissan, chacun leur manire, ont l'habitude de
standardiser des soubassements qui sont repris d'un vhicule l'autre au sein d'une mme gamme. Mais
lorsque Renault et Nissan veulent commonaliser les plates-formes de la March et de la remplaante de la
Clio, quelles sont les pices sur lesquelles ils doivent travailler en commun ? A partir de quelle
architecture ? L'enjeu de la coopration est d'abord de dfinir le primtre de la plate-forme, ses fonctions
et les spcifications des pices communes. Il s'agit d'tudier en premier lieu la faisabilit et les conditions
de la commonalit.
Quelle organisation convient alors pour mener ce type d'tudes ? Comment rpartir le travail entre les
quipes ? Les modalits de coordination sont elles-mmes concevoir, et cela est d'autant moins facile que
les quipes de dveloppement ne se connaissent pas du tout ; elles mesurent donc mal leurs forces

34

respectives et le dcalage qui spare leurs mthodes et leurs modes d'organisation. L'organisation
commune apparat cet gard comme une grande inconnue. Pour Renault, qui se rappelle son exprience
difficile avec Volvo, cela renforce les risques, d'autant que rien ne garantit a priori la prennit de l'Alliance.
Du reste, l'hypothse qu'une plate-forme commune permettra de diminuer les cots de dveloppement et
d'investissement est-elle justifie ? Elle ne pourra tre vrifie qu'a posteriori. Aussi l'intrt de la
coopration reste-t-il au dpart largement indtermin : les synergies effectives dpendront en grande
partie des choix de conception, d'organisation et de pilotage.

Renouveler les missions de services : le cas de la multimodalit


L'innovation parat encore plus importante dans le cas de la multimodalit. Si on peut considrer que les

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diffrents modes de transport se ctoient, par dfinition, depuis leur cration, le concept de multimodalit
provoque en ralit une sorte de sisme la RATP. Les lieux de transport n'ont jamais t grs comme
tels et les ples d'changes n'ont jamais t considrs dans leur unit. Avec les comits de site,
l'innovation est donc multiple et porte sur tous les niveaux de l'organisation : elle touche les procdures de
travail, l'organisation par modes de transport, mais aussi plus gnralement la mission des oprateurs de
service public : quels services mettre en place ? Comment amliorer la perception des temps d'attente et
les conditions de l'interconnexion ? Ici, la coopration vise concevoir ce qu'on entend par "exploitation
multimodale" et dfinir les critres de qualit correspondants.

L'exploration de champs d'innovation


L'enjeu est similaire dans les cas des cooprations entre Renault et VDO ou entre Telia, Ericsson et HP.
Concernant la tlmatique embarque, il s'agit en dfinitive de changer les fonctions de la voiture, et
terme, d'en transformer les scnarios d'usage, de mme qu'il s'agit de concevoir les nouveaux usages des
outils de navigation. Concernant les services d'Internet mobile, les oprateurs de tlcommunication
tentent de reconcevoir leurs prestations et la reprsentation usuelle des tlcommunications, alors
qu'Ericsson cherche transformer les usages du tlphone par l'intgration d'outils de positionnement
gographique (GPS) ou de micro-navigateurs. Dans de telles situations, la coopration vise tudier
l'espace des innovations possibles, leur valeur et les conditions de leur dveloppement.
Il faut bien noter d'ailleurs que les interdpendances entre les acteurs ne prexistent pas l'mergence du
nouveau concept. Mme si les oprateurs ont par le pass men des projets communs, ils affrontent les
champs d'innovations avec de nouvelles problmatiques, de nouvelles interdpendances et donc
ncessairement des outils de pilotage diffrents.

35

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

B- LES PROCESSUS DE COOPRATION : DES MODES DE PILOTAGE CONTINGENTS AUX


RGIMES DE CONCEPTION

Le tableau qui suit (page suivante) donne un aperu des cas pour mettre en vidence leur rgime de
conception. Nous tentons de rsumer trs succinctement :
-

d'une part les conditions initiales du partenariat (l'objet et les formes de relation envisages
initialement),

d'autre part les caractristiques du rgime de conception (incertitudes et nature des variables
indtermines ou qui demandent tre conues),

et enfin les traits saillants du processus de coopration (crises rencontres, lments sur le type de

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pilotage et issues du partenariat).

Ce tableau souligne l'importance des zones d'incertitude et des paramtres concevoir. Dans les cas les
plus exploratoires, il s'agit d'apprendre sur les critres de performances, les comptences ncessaires et
aussi sur le primtre du partenariat et les formes des relations dvelopper. Les difficults sont
manifestes. Pourtant, comment juger si ces cooprations sont des succs ou des checs ? Quels critres de
jugement adopter dans de telles situations ? En l'occurrence, les dceptions sur la plate-forme B peuvent
tre compenses par les opportunits ouvertes sur des projets futurs. De mme, si dans un premier temps,
le GATM ne dbouche pas sur une innovation dveloppe, en revanche il est le moteur d'apprentissages
importants. On peut considrer qu'il remplit son rle dans la mesure o les partenaires sont amens
rorienter leurs efforts de recherche et d'apprentissage en fonction des discussions du groupe. Aussi
l'intrt de la coopration est-il incertain a priori et les rsultats ne peuvent-ils tre valus qu'en fonction
de critres contingents et volutifs.
D'une manire gnrale, les difficults, les performances, les processus et les principes de pilotage ne
semblent pouvoir tre abords qu'en fonction du degr d'innovation. Si l'exploration est appele prendre
davantage d'importance dans les prochaines annes, quelles peuvent tre alors les prconisations
gestionnaires et quels sont les principes pour guider le pilotage de ces processus particuliers ?

36

37

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Les conditions initiales :


Objet et relations

Le rgime de conception :
Incertitudes et variables concevoir

Processus de coopration : crises, issues et modes de


pilotage

Le co-dveloppement de la Laguna II, Crises avec certains partenaires lors du dmarrage et drives du co-dveloppement
Dcouverte trs tardive de problmes de gomtrie et de qualit,
Des partenariats de coLes spcifications dtailles ne pas tablies la
notamment sur les outils d'emboutissages. Le lancement doit tre
dveloppement
signature des contrats et, par dfinition, les
retard de plusieurs mois.
solutions techniques ne sont pas connues.
Des partenaires sont engags trs
Manque d'anticipation : aprs une priode de dlgation complte
tt et l'ensemble du
Incertitude sur les interdpendances possibles
et de pilotage distant, Renault s'aperoit que certains partenaires
dveloppement et de la
entre les diffrents sous-ensembles dvelopper. ne sont pas en mesure de rsoudre les problmes et doit dpcher
ralisation de certains outils ou
des quipes d'experts.
de pices leur est confi
Certains outilleurs sont exclus du panel de partenaires.
Renault-Nissan : la plate-forme B, un dveloppement difficile, mais des fondations pour les synergies futures
Dveloppement d'une plateforme commune sur le segment
des petites voitures.

La plate-forme : quel primtre ? Quelles sont les La difficult de concevoir des pices communes redouble la
pices dvelopper en commun et quelles sont
charge de travail pour chacun des partenaires. Sur plusieurs pices,
leurs spcifications ? Quelle architecture adopter ? les partenaires renoncent. Tensions. A plusieurs reprises, il faut
rviser le primtre de la plate-forme, les modes de coordination
Rpartition des pices
Les modalits de coordination : faut-il
et trancher des diffrends.
concevoir en commun entre les privilgier le rapprochement des quipes ou leur
deux constructeurs.
autonomie ? Comment rpartir le travail ?
Toutefois, bonne qualit de dialogue : le dveloppement de la
Les quipes ne sont pas
plate-forme B permet de rapprocher les quipes, de cerner les
fusionnes, mais se dlguent
Le primtre de coopration : l'intrt de la
diffrences entre les mthodes, d'envisager des moyens
mutuellement la charge du
commonalit n'est pas certain. Les possibilits de d'harmonisation et de nouvelles synergies.
dveloppement de certaines
retrait des partenaires sont aussi incertaines.
pices.
Malgr les difficults, le dveloppement de la plate-forme aura
sans doute contribu renforcer l'Alliance Renault-Nissan.
RATP-SNCF : l'exploitation multimodale, une dynamique qui s'essouffle.
Gestion commune des lieux de
transport

38

Elargissement de la mission : de la gestion des


dysfonctionnements la conception du service en
station. Les critres de performance restent
dfinir.

Progrs de la coordination entre exploitants et innovations


intressantes. Certaines fonctions sont institutionnalises et une
norme d'valuation du service multimodal est labore.

Les "comits de sites" runissent


localement les modes :
mutualisation des ressources et
mandatement d'un mode pour
effectuer les oprations
conjointes.

Mairie, prestataires, association de commerants


peuvent tre invits. Quel est le primtre des
comits de site ? Qui en dcide ?

Mais essoufflement des projets face aux rigidits des organisations


et enlisement des comits face l'incertitude sur les objectifs et sur
la dmarche suivre. Les directions ne parviennent pas prendre
le relais pour encadrer et soutenir la dynamique de coopration.

Les modalits de coordination dpendent des


sites, des services viss, des partenaires impliqus,
des dispositifs juridiques, etc.

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

Renault-VDO : le groupe amont tlmatique ; un processus fragile.


Un espace dfricher "en avance Les critres d'valuation des opportunits
de phase" entre l'automobile et le d'innovation sont dfinir.
multimdia.
Le choix des exprimentations et les moyens de
les conduire ne sont pas prdfinis.
Un groupe de travail conjoint
pour reprer les opportunits
Les partenaires ne sont pas engags l'un envers
d'innovation et "prparer" leur
l'autre pour dvelopper une ide prometteuse : le
dveloppement.
primtre et la prennit du partenariat sont
incertains.

Difficults s'entendre sur des scnarios d'usage communs


tudier. Blocages lis l'incertitude radicale sur la prennit des
relations et les opportunits de dveloppement. Tensions sur le
partage des informations et difficults de l'arbitrage.
Mais nombreux apprentissages sur les moyens d'exploration
conjointe, sur les attentes respectives et les modes d'organisation
de chacun. En particulier, identification de nouvelles voies
d'apprentissage (rflchir sur l'architecture du bloc pour librer le
volume ncessaire un nouvel quipement...)

Telia-Ericsson-HP : l'Internet mobile ; de l'exploration l'valuation d'une exprimentation : la drive de la coopration.


Exploration des futurs usages de Les apprentissages mener et les critres de
l'Internet mobile.
performance des services sont identifier.

Aprs avoir identifi plusieurs opportunits et runi les conditions


d'exprimentation, le partenariat s'est arrt sur un constat ngatif.

Pour mener des


exprimentations, Telia cherche
nouer des partenariats. Une
lettre d'intention est signe avec
Ericsson et HP, elle introduit un
comit de pilotage et des
groupes de travail.

Drive d'une exprimentation exploratoire vers un projet de mise


en uvre et d'valuation d'un logiciel en cours de dveloppement.
D'une relation d'exploration conjointe, on est pass une relation
de client-fournisseur.

Le primtre des partenariats : avec qui


collaborer ? Quels clients potentiels et quels
partenaires ? Les comptences ncessaires ne sont
pas identifies, le business model et les
interdpendances ne prexistent pas la
conception des applications.
Les partenaires impliqus se rservent le droit de
se dsengager. L'tendue et la dure du
partenariat sont indtermines.

Telia finit par se dsengager, du des fonctionnalits observes


de ce logiciel, mais sans parvenir tirer des leons sur la nature
des applications dvelopper par la suite.

39

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

C- LES QUESTIONS DE RECHERCHE : FORMES DES PARTENARIATS D'EXPLORATION ET VOIES


DE RATIONALISATION

Dans cette perspective, mobiliser des cas empiriques ne sert pas seulement d'illustration. Les cas sur
lesquels nous nous appuyons correspondent des rgimes de conception varis, mais ils concernent tous,
des degrs divers et dans des secteurs varis, des situations incertaines de conception et d'innovation.
Plusieurs sries de questions sont ainsi souleves :
-

La premire rsulte de la confrontation de diffrents rgimes de conception et concerne la nature de


l'activit d'exploration. L'exploration collective ne consiste pas, en effet, dvelopper un projet
pralablement dfini, mais cerner ensemble les potentiels et les risques d'un projet encore mal

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

dtermin. Au-del du fait que les objectifs stratgiques ne sont pas ncessairement donns a priori,
c'est la recherche des opportunits qui importe (Burgelman et Doz, 2001). Ces cas mettent en effet en
vidence le fait que les opportunits d'innovation ne prexistent pas, mais qu'une coopration active
est le plus souvent ncessaire pour les faire merger et leur donner un contenu viable. La cration
d'opportunits n'est pas spontane et les entrepreneurs ne sont pas des deus ex machina : il ne s'agit pas
non plus de reprer ces opportunits avant les autres, mais il s'agit bel et bien de les faonner (Gomez
et Volery, 2000). En quoi consiste concrtement une telle activit ? De quelles ressources et de quelles
comptences a-t-on besoin ? Quelles sont les actions mener et comment caractriser une "bonne"
exploration ? Selon quels critres de performance ?
-

La seconde srie de questions concerne alors l'organisation de cette activit. Ds lors que
l'exploration implique des partenaires varis, on peut s'interroger sur les moyens de rpartir les actions
mener, et sur les mcanismes de coordination appropris. Les cas empiriques manifestent tous des
tensions et traversent des crises plus ou moins rdhibitoires. Comment expliquer ces crises ? Y a-t-il
des principes pour piloter l'exploration collective ? Existe-t-il des techniques particulires ? Quels sont
les choix faire et quels sont les degrs de flexibilit ? Dans des situations de forte incertitude, quels
sont les acteurs en charge de ce pilotage ? Quelles sont leurs comptences et comment sont-ils
dsigns ? Quelles sont par ailleurs les rgles de fonctionnement des collectifs d'exploration ? Et
dpendent-elles de facteurs de contingence particuliers ? Quel est leur domaine de validit ?

En fait, l'exploration n'est pas une fin en soi ; tout acteur peut prouver le besoin, un moment
donn, d'explorer un champ d'action et solliciter des partenaires, mais cela s'inscrit vraisemblablement
dans une trajectoire d'ensemble. Quelles sont les raisons et les conditions de la cration d'un
partenariat d'exploration ? Inversement, quelles sont les raisons et les conditions pour sortir d'un tel
partenariat ? Les partenariats d'exploration nous invitent largir l'horizon temporel de la recherche
car il faut prendre en compte la fois les priodes antrieures et postrieures aux partenariats eux-

40

mmes : comment s'organisent les trajectoires d'ensemble, les entres et sorties des
partenaires ? Comment s'effectuent l'identification et la slection des partenaires ? Selon quels
critres ? Quels partenaires mobiliser et comment les impliquer dans des projets aussi incertains ?
Quels sont les principes de la gestion de telles trajectoires et quelles sont l encore les comptences
requises ?
-

Enfin, si les partenariats d'exploration reprsentent une forme particulire de coopration


interentreprises, avec des principes de pilotage spcifiques, quelle est la nature des collectifs ? En
grant leur propre trajectoire, les partenaires entrent et sortent de collectifs dont il nous faut
caractriser la nature et la forme. Un partenariat d'exploration est-il simplement un rseau informel
d'acteurs ? Ou bien a-t-il une structure formelle particulire ? Existe-t-il diffrentes formes de
partenariats d'exploration ? Comment repre-t-on leurs frontires, et celles-ci voluent-elles au cours

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

du temps ? Comment identifie-t-on un partenariat d'exploration dans le paysage institutionnel ? Il


convient de s'interroger sur les liens et les dimensions qui constituent effectivement un "collectif",
c'est--dire autre chose qu'une simple addition d'acteurs. A cet gard, la recherche doit forcment
nous conduire prendre en compte le rle des structures institutionnelles et la nature des contrats ;
mais une alliance stratgique ou bien une entreprise peut-elle constituer un partenariat
d'exploration ? Pourquoi, ou pourquoi pas ? Existe-t-il des formes plus adaptes que d'autres
l'exploration collective ? Ou bien les difficults actuelles rvlent-elles les lacunes des dispositifs
institutionnels existants en situation d'exploration ? Et quelles seraient alors les caractristiques d'un
dispositif appropri ?
Telles sont les questions qui motivent notre travail. Elles ouvrent en fait des perspectives de recherche trs
larges et nous ne les aborderons que de manire cible partir de cas empiriques donns. D'une manire
gnrale, nous pensons que caractriser la logique de l'exploration peut permettre de rendre compte d'un
processus de rationalisation l'uvre dans les cooprations interentreprises actuelles.

II-3. ORGANISATION DE LA THSE : PLAN D'ENSEMBLE

Ainsi, trois lments contribuent redonner une certaine actualit et cerner l'intrt d'une nouvelle tude
sur la coopration interentreprises. D'une part, de nouveaux types de partenariat apparaissent, qui portent
sur des activits amont de recherche ou de dveloppement traditionnellement soigneusement conserves
au sein de l'entreprise. Le rgime de conception apparat ds lors comme une variable de contingence en
pratique trs discriminante. D'autre part, ces partenariats montrent des signes d'instabilit endmique qui
tmoignent d'une expertise gestionnaire en dveloppement ; cette phase de rationalisation, enfin, peut tre
apprhende de manire plus concrte travers l'examen de quelques cas empiriques qui rvlent de
nouvelles pratiques gestionnaires et dont il s'agit d'analyser le fondement et l'efficacit. Notre travail

41

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

consistera montrer que la caractrisation de ce que nous appelons les partenariats d'exploration permet
de fournir des instruments de pilotage ncessaires pour cette forme d'action collective.
Le plan s'organise de la manire suivante.

A- UN CADRE D'ANALYSE POUR TUDIER LES COOPRATIONS D'EXPLORATION

La premire partie montre comment le fait de passer des objets innovants pour lesquels les
connaissances ne sont pas disponibles mais construire, conduit sortir des cadres thoriques et des
typologies usuelles sur la coopration. Nous verrons que ceux-ci portent en effet gnralement sur des
objets identifis voire dfinis et sur des groupes constitus. Nous proposerons alors un cadre d'analyse

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

pour tudier les situations de coopration dans des rgimes de conception innovants.
Pour cela, nous chercherons d'abord caractriser l'exploration. La mtaphore de l'exploration d'une
contre inconnue donne dj quelques cls d'analyse : les explorateurs ne sont jamais neutres quand ils
dcrivent ce qu'ils dcouvrent. Ils doivent construire au fil de leur exploration, les instruments leur
permettant de saisir et de cartographier les nouveaux espaces. On sort alors d'un paradigme de la dcision,
o les alternatives sont prdfinies, pour apprhender l'exploration comme l'expansion de nouveaux
espaces d'action, non seulement inconnus mais qui ne prexistent pas l'action d'exploration.
L'exploration n'est donc pas l'activit qui vise pas dvelopper un produit selon des spcifications donnes.
Elle correspond l'activit de reconnaissance d'un terrain nouveau, pour apprendre connatre les
potentiels qu'il recle, les obstacles ventuels, les ressources ncessaires (et donc les partenaires et le
collectif qu'il faut runir), en un mot pour dresser une cartographie d'un champ nouveau.
Du coup, on est conduit largir les cadres d'analyse classiques cantonns soit aux interdpendances et
aux modes de coordination, soit aux systmes d'intrts et de relation, en revenant l'analyse de Barnard
(Barnard, 1968 (rd 1938)). On constate en effet que la coopration se compose en fait de ces deux
dimensions indissociables que nous appellerons, pour simplifier, coordination et cohsion. Nous
dfinirons prcisment ces termes et essaierons de comprendre pourquoi ils ne sont que rarement traits
simultanment.

B- TECHNIQUES DE PILOTAGE ET FORMES DE RATIONALISATION DES PARTENARIATS


D'EXPLORATION

Dans les parties suivantes, nous nous interrogerons sur l'impact d'un rgime d'exploration sur les
conditions et les formes de coopration : quels sont les leviers de pilotage des partenariats d'exploration ?
Et comment grer simultanment ces deux dimensions ?

42

Dans la seconde partie, nous tenterons de montrer que l'objet tant mal dfini a priori, les enjeux de
la coordination se dplacent. Nous soulignerons les limites des hypothses sous-jacentes aux modles
de coordination classiques. Nous verrons qu'en situation d'exploration, il s'agit de produire les
connaissances sur le concept et les ressources ncessaires, il s'agit donc en particulier d'identifier les
partenaires appropris et de prescrire les voies d'apprentissage (en interne et vis--vis des partenaires).
Dans ces conditions, la coopration en rgime d'exploration est aussi un processus de conception et
de rvision progressive du cadre de coordination (modalits de division du travail, prescription et
modes de dlgation) qui ncessite des leviers de pilotage et des outils de management spcifiques.

Dans la troisime partie, de manire symtrique, nous verrons que, les intrts collaborer tant au
dbut mal cerns, les enjeux de la cohsion sont galement particuliers. Alors qu'habituellement on
cherche garantir ses droits avant d'engager une collaboration, les droits ne prexistent pas en

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

situation d'exploration et les prfrences ne sont plus videntes. La coopration vise donc gnrer
des opportunits, des droits et identifier la valeur de certaines options. Le problme est alors
d'impliquer les partenaires dans une collaboration alors mme qu'il est impossible d'en valuer les
risques et d'en garantir les rsultats. L'issue de la coopration est trs incertaine. Quelles sont alors les
conditions ncessaires pour engager la coopration ? L encore, diffrentes techniques, notamment
juridiques, semblent merger des analyses empiriques.
-

Dans ces conditions, nous pouvons proposer dans une quatrime partie une modlisation plus fine
des partenariats d'exploration. Ils correspondent l'espace de gense des conditions et des capacits
d'action collective future : il s'agit de partir en reconnaissance de champs d'innovation, et de concevoir
simultanment les modalits de coordination et le cadre de cohsion adquates. On a donc plusieurs
processus de conception en parallle, ou plutt plusieurs processus simultans de conception en
interfrence les uns avec les autres. La dualit du phnomne permet d'apprhender les conditions
d'entre et de sortie dans un partenariat d'exploration. Le couplage entre les deux dimensions apparat
alors comme un objet de gestion central pour le pilotage de tels partenariats. Le pilotage des actions
qu'il faut engager malgr l'incertitude radicale sur l'objet, les intrts mutuels et la prennit des
relations, doit en effet prendre en compte les interactions entre les choix oprs. Nous discuterons
alors des technologies managriales qui permettent de grer ce couplage.

Enfin, dans une cinquime et dernire partie, nous posons quelques lments pour engager une
rflexion sur les liens entre la gestion et le droit en matire de coopration. Le couplage entre
coordination et cohsion et la dualit de l'action collective nous invitent en effet nous interroger sur
la manire dont le droit ragit face l'mergence des nouvelles pratiques de coopration. Alors que les
volutions lgislatives rcentes tmoignent d'une recherche de flexibilit qui se traduit par un
libralisme accru, le modle prcdent ne suggre-t-il pas une autre approche pour fournir aux acteurs
conomiques des catgories d'action cohrentes avec la logique de l'exploration ? Nous sommes

43

Introduction : Crises et actualit de la coopration interentreprises

conduits nous interroger sur le rle du droit face l'mergence de nouvelles pratiques gestionnaires
et sur le cadre lgal qui conviendrait pour encadrer celles-ci.

PARTIE I : COOPRER EN SITUATION D'EXPLORATION,


UNE APPROCHE PAR LES RGIMES DE CONCEPTION

Limites des thories usuelles par rapport des objets de coopration mergents
-

Dtour par les thories sur la conception collective

Positionnement d'un cadre d'analyse de la coopration sous deux dimensions complmentaires :

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

COORDINATION

COHSION

PARTIE II : LES MCANISMES DE

PARTIE III : LES CONDITIONS DE

COORDINATION ; QUELS PRINCIPES POUR LES

L'EXPLORATION COLLECTIVE,

SITUATIONS D'EXPLORATION

VERS UN AFFECTIO PRO SOCIO

Critique des mthodes traditionnelles,

L'indtermination des cadres de cohsion,

L'mergence de nouveaux principes.

L'mergence de techniques d'engagement.

PARTIE IV : LES TECHNIQUES MANAGRIALES DES PARTENARIATS D'EXPLORATION


RETOUR SUR LE COUPLAGE ENTRE COORDINATION ET COHSION
-

Les Partenariats d'exploration : types, conditions de lancement, issues et trajectoires


-

Les technologies managriales : le couplage au centre des stratgies d'exploration.


PARTIE V : MODLES DE GESTION ET VOLUTIONS DU DROIT ;
VERS UN CADRE LGAL POUR LES PARTENARTIATS D'EXPLORATION ?

Le Droit face l'mergence des Partenariats d'exploration : un regard gestionnaire


-

Les volutions du droit en qute de flexibilit

Les dangers d'un droit "flexible" : hypothses pour un contrat spcial d'exploration
CONCLUSION GNRALE

44

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

PARTIE I : COOPRER EN SITUATION


D'EXPLORATION, UNE APPROCHE PAR
LES RGIMES DE CONCEPTION

45

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

PARTIE I : COOPRER EN SITUATION D'EXPLORATION, UNE APPROCHE PAR LES RGIMES


DE CONCEPTION

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

I- LES LIMITES DES APPROCHES CLASSIQUES

47

I-1. Cooprer, c'est encadrer des relations ?

48

I-2. Cooprer, c'est rapprocher pour mieux communiquer ?

50

I-3. L'parpillement des catgories : nos cadres thoriques en dfaut

52

A- Des typologies sur les relations

52

B- Des typologies sur les interdpendances

53

C- Comment classer une coopration particulire ?

53

I-4. De la diffusion de l'innovation la conception

56

II- ADOPTER LE POINT DE VUE DE LA CONCEPTION POUR TUDIER DES OBJETS MERGENTS

58

II-1. Projet et co-dveloppement : l'organisation du dveloppement

59

II-2. Les limites du co-dveloppement : l'innovation au risque d'un nouveau 'Dominant Design'

59

II-3. Cration de ressources et pilotage de l'innovation

61

A- Risques versus incertitudes

61

B- Pilotage de la recherche et gestion des risques

62

C- Instabilit des relations ou conception de nouveaux systmes de relations ?

63

III- UN CADRE D'ANALYSE DE LA COOPRATION : COORDINATION ET COHSION


III-1. Vers une caractrisation de l'exploration

64
64

A- Une mtaphore instructive : les explorateurs de nouvelles contres

65

B- De la dcision l'apprentissage organisationnel

67

C- L'exploration ou l'expansion de mondes connus

70

D- L'exploration collective : une double crise de la coopration

71

E- Des processus de rvision des oprations, des critres d'valuation et d'quit

72

III-2. Le diptyque de la coopration : coordination et cohsion

73

A- Chester Barnard et l'essence d'une organisation cooprative

73

B- Coordination

75

C- Cohsion

77

IV- CONCLUSION
IV-1. Deux dimensions confondues ou deux dimensions qui s'ignorent

46

45

83
83

A- La multifonctionnalit des dispositifs de gestion

83

B- Considrer une dimension "sachant l'autre" : des raisonnements tronqus

85

IV-2. L'exploration ou la mise en crise simultane des deux dimensions

86

Aprs avoir, dans l'introduction, mis en vidence les symptmes d'une nouvelle crise des relations de
coopration et soulign les enjeux de l'exploration collective, nous voudrions dans cette partie prciser
notre cadre d'analyse. La littrature sur la coopration interentreprises est en effet abondante. Elle a investi
de trs nombreuses directions, en particulier pour justifier l'existence de relations de coopration entre
firmes, mais aussi et surtout pour exhiber de bonnes pratiques et pour indiquer les facteurs de succs et de
prennit. De nombreux travaux se sont ainsi intresss aux moyens d'encadrer et de rguler les
incertitudes inhrentes ce type de situation. Nous synthtiserons rapidement ces travaux pour montrer,

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

en dpit de leur intrt, leurs limites face l'exploration et aux phnomnes empiriques observs.
En particulier, les objets de la coopration, les savoirs manipuls et les relations y sont la plupart du temps
considrs comme stabiliss, l'instabilit signifiant alors l'chec de la coopration. Or, dans les cas que
nous tudions, les objets sont plutt construire et l'innovation vient bouleverser les catgories
gnralement tablies. Aussi les typologies labores par ces travaux ne permettent-elles pas de classer les
cas qui nous intressent (section I-). On se tournera alors vers la littrature sur la conception : les concepts
qu'elle dgage nous paraissent en effet extrmement fconds pour caractriser ce que l'on entend par
"exploration", la nature des risques auxquels on se trouve confront et les enjeux en termes de pilotage
(section II-). En d'autres termes, l'observation de nouvelles pratiques de coopration pousse rviser les
modlisations habituelles de la coopration inter-firmes. Nous donnerons alors quelques pistes que nous
pensons pertinentes pour enrichir le cadre d'analyse en soulignant que la coopration peut tre vue comme
la combinaison de deux dimensions fondamentales : la coordination d'une part et la cohsion d'autre part.
Nous prciserons ces termes qui serviront de prisme d'analyse dans les parties suivantes (section III-).

I - L E S L I M I T E S D E S A P P RO C H E S C L A S S I Q U E S

Alors que la coopration recouvre des enjeux de plus en plus importants, quelle dmarche adopter pour
les piloter efficacement ? Quels principes d'organisation ou quels dispositifs institutionnels prconiser ?
Quelle est la nature des obstacles et peut-on reprer des facteurs facilitant la collaboration ? Existe-t-il des
rgles suivre quant au choix des partenaires ou aux clauses de l'accord ? Dans quelle mesure faut-il
s'investir dans un projet de coopration, et dans quelles conditions vaut-il mieux y renoncer ?

47

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

De trs nombreuses tudes ont dj t consacres ces questions. Nous pensons cependant que les
rponses qui y ont t apportes ne conviennent pas aux cas que nous analysons : il nous faut donc
justifier en quoi ceux-ci se distinguent et pourquoi ils relvent, d'aprs nous, d'une catgorie nouvelle de
partenariats, jusqu' prsent peu tudie. Dans cette section, nous allons montrer que l'incertitude est
habituellement considre comme la source des problmes de coopration. Mais cette incertitude a
diffrents visages et selon la manire dont on l'envisage, elle donne lieu deux types d'analyse :
-

on peut considrer que le problme de la coopration tient ce que la coopration n'est pas naturelle
entre des acteurs varis, aux intrts divergents. Il s'agira alors d'encadrer leurs relations. L'incertitude
joue un rle prpondrant dans la littrature conomique, puisqu'elle est l'origine, selon diffrentes
thories, de l'existence de l'entreprise (Coase, 1937, Richardson, 1972). Celle-ci serait en effet justifie
par les dfaillances du march et par l'incertitude qui entoure des investissements spcifiques. Les

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formes hybrides, combinant diffrents mcanismes du march et de la hirarchie, se structurent alors


aussi par rapport l'incertitude et aux comportements non coopratifs qu'elle induit (section I.1-).
-

On peut, au contraire, considrer que le problme tient l'htrognit des connaissances qui ne
circulent pas de manire fluide. Ds les annes 80, le rythme de renouvellement des produits s'acclre
et de nouvelles technologies trs sophistiques se dveloppent, dont les expertises s'avrent difficiles
matriser. Une seconde approche consiste donc s'intresser aux ressources que les entreprises
peuvent mettre en uvre : nouveau facteur discriminant, les comptences vont tre activement
recherches par les entreprises qui progressivement vont se recentrer sur leur cur de mtier. Entre
les entreprises, il s'agit alors moins de coordonner des tches donnes que d'acqurir et de combiner
des comptences distribues : l'incertitude relve alors davantage des risques d'incomprhension ou
des difficults transmettre effectivement des savoirs (section I.2-).

Avec toutes les nuances et les adaptations ncessaires, ces travaux aboutissent de nombreuses typologies
pour caractriser la varit des formes de coopration. On verra alors que celles-ci ne correspondent pas
aux cas qui nous intressent, notamment parce qu'elles traitent d'objets stabiliss. Cela nous conduira, dans
une seconde section, tudier les enjeux propres de l'innovation, en adoptant une perspective de
conception.

I-1. COOPRER, C'EST ENCADRER DES RELATIONS ?

Dans une perspective conomique, ds que les transactions sont incertaines et engagent des
investissements spcifiques et irrversibles, les ajustements par les prix sont alors mis en dfaut.
La coopration devient dlicate cause du comportement des acteurs : tels qu'ils sont modliss par
Williamson notamment, les acteurs sont dots d'une rationalit limite d'aprs la terminologie de H. Simon

48

et, pour accrotre leur satisfaction individuelle, peuvent se conduire de manire opportuniste (Williamson,
1983, Williamson, 1994). L'incertitude, couple avec des investissements spcifiques, rend alors les acteurs
vulnrables par rapport des partenaires qui, sans tre ncessairement mal intentionns, chercheront
s'approprier les rsultats d'une action collective et opreront des choix en fonction de leurs intrts
propres plutt que de manire altruiste.
Pour surmonter ces risques, l'analyse no-institutionnelle met en avant le rle des contrats : pour
Brousseau, "un contrat est un accord entre deux ou plus agents conomiques par lequel ils s'obligent
envers un ou plusieurs autres cder ou s'approprier, faire ou ne pas faire certaines choses" (p. 25,
(Brousseau, 1993)). En s'engageant mutuellement, les acteurs amliorent ainsi la prvisibilit de leur
comportement rciproque. L'ide de la thorie des cots de transaction est d'adapter la nature de ces
engagements en fonction du type de transaction opre, et en particulier en fonction de son degr

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

d'incertitude. Autrement dit, plus la nature de l'opration est incertaine, plus on cherchera encadrer les
comportements des partenaires et stabiliser les relations. La coopration, dont une forme extrme est la
hirarchie, permet alors d'adapter les dcisions en prenant en compte au fur et mesure de nouvelles
informations et de nouveaux vnements, d'attnuer l'opportunisme et de surmonter les asymtries
d'information. Williamson s'est beaucoup appuy sur les travaux prcurseurs du juriste Macneil
(Williamson, 1979) : celui-ci avait effectivement repr parmi les diffrents contrats, des formes assez
contrastes. Il distinguait ainsi les formes classiques pour des transactions ponctuelles o toutes les
ventualits sont prvues et o l'identit des parties importe peu, les formes noclassiques o l'arbitrage et
la confiance sont ncessaires pour pallier les risques d'opportunisme, et les formes trs personnalises o
l'accord initial perd de sa substance au profit de normes relationnelles lorsque les liens entre les parties
sont trs complexes et durables (Macneil, 1974, Macneil, 1978).
On dispose alors de mcanismes varis pour rduire l'incertitude sur les comportements : ils peuvent tre
plus ou moins formaliss et faire appel, ou non, l'autorit d'une tierce partie. Si Williamson a insist sur
les mcanismes de surveillance, d'assurance ou des dispositifs d'incitation, de trs nombreux travaux ont
suivi pour insister, cette fois, sur l'importance des processus de construction de normes sociales, de
confiance ou de rputation (Baudry, 1995, Macaulay, 1963, Neuville, 1997, Ring, 1997), le "contrle"
social jouant le rle de garanties pour viter que les comportements ne dvient. On parle ainsi de 'selfenforcing contracts' pour dsigner des mcanismes autres que les garanties lgales des contrats classiques.
Pour Dyer et Singh, de tels contrats permettent de rduire les cots de transaction, les partenaires n'ayant
pas besoin d'investir dans de coteux dispositifs de surveillance ; ils favoriseraient d'autre part les
initiatives cratrices de valeur en donnant des garanties crdibles de juste retour malgr le caractre
intangible de certaines ressources changes comme des savoir-faire (Dyer et Singh, 1998). Dans les
situations particulirement incertaines, C. Mnard a aussi tudi certains mcanismes d'autorit prive
permettant de rsoudre la question du partage de la rente (Mnard, 1997). Il dfinit l'autorit comme la
"dlgation par des entits juridiquement distinctes, du pouvoir de dcision sur une sous-classe de leur

49

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

domaine d'action". Il s'agit donc d'un transfert intentionnel du pouvoir de dcision, mais transfert qui reste
toujours limit et rversible. Il identifie alors diffrentes modalits d'exercice de l'autorit, alternatives la
confiance et la rputation : ainsi, l'influence, le leadership ou la cration d'une structure institutionnelle de
"gouvernement priv" viennent complter les contrats lorsque les contributions sont inobservables, les
rsultats incertains et les risques d'opportunisme importants.
Toutefois, la coopration ne vise pas seulement les mcanismes de garanties mutuelles. Elle vise aussi,
voire surtout, coordonner des actions dcentralises. Avec le renforcement et la diversification des
critres de performance, il devient impossible de considrer les interactions entre firmes comme de
simples transactions, qui consistent, selon Williamson, "transfrer un produit ou un service travers une
interface technologiquement reprable" (Williamson, 1994). Les besoins de qualit, de livraison en temps
rduit et de personnalisation des produits amnent les acteurs coordonner de plus en plus prcisment

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leurs tches ou leurs prestations et s'ajuster de manire plus fine les uns aux autres. Dans l'automobile
par exemple, o la complexit du produit oblige d'incessants ajustements, les keiretsu japonais ont t
parmi les premires structures permettre des changes d'information trs denses entre les constructeurs
et leurs fournisseurs (Gerlach, 1992). La monte en force de l'innovation va alors pousser reconsidrer la
nature de l'incertitude. Celle-ci ne relve pas seulement des comportements, ni des informations plus ou
moins bien distribues, mais des connaissances disponibles ou non : connaissances des marchs,
connaissances des produits et des technologies sont alors considres comme l'lment fondamental des
entreprises.

I-2. COOPRER, C'EST RAPPROCHER POUR MIEUX COMMUNIQUER ?

En raction contre l'importance accorde par la thorie des cots de transaction l'opportunisme, un
autre courant s'est dvelopp pour expliquer les sources de l'incertitude et les motifs de la coopration.
Conner et Prahalad ont ainsi oppos la thorie des cots de transaction une 'knowledge-based theory' selon
laquelle la coopration tiendrait surtout l'htrognit des connaissances (Conner et Prahalad, 1996). Le
plus souvent considres comme tacites, c'est--dire insres dans des schmas de pense subjectifs, les
connaissances sont en effet difficilement transfrables d'une organisation une autre. Les travaux de Clark
et Henderson montrent que les savoirs sont troitement lis l'organisation dans laquelle ils s'inscrivent
(Henderson et Clark, 1990). L'apprentissage de ces savoirs "tacites" (Nonaka, 1994) se droule alors
surtout par l'acquisition de routines organisationnelles (March, 1991, Lyles, 1988, Levitt et March, 1988).
La coopration apparat dans ce cas comme le moyen d'acqurir et de faire circuler des comptences
distribues. On porte alors un nouveau regard, d'une part sur les frontires de la firme, d'autre part sur les
partenariats et les alliances entre firmes :

50

Pour les volutionnistes (Nelson et Winter, 1982), la dynamique des apprentissages suit un sentier qui
dpend des comptences que l'entreprise a acquises. Les connaissances sont en fait indissociables du
processus cumulatif par lequel elles sont cres. Du coup, la capacit d'assimilation de nouvelles
comptences est conditionne par l'histoire comme par l'environnement et le type d'activit qu'une
entreprise exerce. Ceci conduit les entreprises grer la cohrence interne de leurs portefeuilles de
produits et de comptences. Cette cohrence renvoie en fait la proximit des diffrents champs de
comptences, proximit qui se mesure relativement la dynamique des connaissances (les contraintes
de sentier plus ou moins fortes) et la slection plus ou moins forte qu'exerce le march. Dans ce
contexte, Dosi, Teece et Winter proposent une grille d'analyse des diffrentes formes d'intgration
(conglomrats, firmes spcialises, firmes rseaux) travers des matrices de "cohrence" (Dosi,
Teece et Winter, 1990).

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En second lieu, les cooprations entre firmes et notamment les alliances stratgiques sont revisites.
Considrant que certaines connaissances ne peuvent tre transmises que par l'exprience directe,
Kogut dote ainsi, la fin des annes 80, les cooprations interentreprises d'une nouvelle fonction :
jusqu'alors vues comme un moyen de rduire les cots ou d'amliorer une position concurrentielle en
groupant des forces, les alliances deviennent un moyen de mobiliser des comptences
complmentaires dans le cadre d'un projet particulier (par exemple dvelopper une activit sur de
nouveaux marchs). Dans cette perspective, les alliances constituent alors un vecteur, si ce n'est le
seul, d'acquisition rapide de certaines comptences disponibles chez un partenaire (Kogut, 1988).

Les problmes viennent de ce que le processus d'acquisition de nouvelles connaissances ne va pas de


soi. Il faut le piloter. Plusieurs facteurs ont cet gard t mis en avant, qui concernent soit les
capacits internes des entreprises, soit les canaux d'interaction entre les firmes :
-

La notion de capacit d'absorption rend compte de cette capacit plus ou moins dveloppe
des firmes assimiler des connaissances nouvelles, mais aussi identifier les expertises
critiques et reprer l o elles se trouvent (Cohen et Levinthal, 1990). Elle dpend de la
nature du savoir (son caractre plus ou moins tacite par exemple, (Hamel, 1991)), mais aussi
des caractristiques internes de l'entreprise. Dans cette perspective l'exprience passe et le
niveau des connaissances dj accumules, de mme que la position au sein d'un rseau de
relations o circulent beaucoup d'informations sont des facteurs positifs pour dvelopper
cette capacit d'absorption.

L'organisation des interactions est ensuite dterminante : pour favoriser l'mergence de


consensus et la capacit d'ajustement mutuel, des modalits de coordination horizontales et le
face--face semblent par exemple prfrables (Aoki, 1987, Sobrero et Schrader, 1998). La
proximit, l'investissement dans la connaissance mutuelle et l'laboration de routines

51

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

communes sont alors les principaux facteurs de russite avancs (Saxenian, 1994, Dyer et
Singh, 1998). De manire sous-jacente, ce sont la transparence et la comprhension des
objectifs de chacun qui sont vises : il faut tcher avant tout de rduire les incomprhensions
sur le but poursuivi, qui doit tre explicit le plus en amont possible (Bureth, Wolff et Zanfei,
1997).

I-3. L'PARPILLEMENT DES CATGORIES : NOS CADRES THORIQUES EN DFAUT

Combinant ces deux schmas de pense, de trs nombreuses typologies ont t labores pour caractriser
les formes d'organisation interentreprises, leurs atouts respectifs, leurs origines, les paramtres de
contingence, etc. Leur nombre constitue probablement en soi un indicateur de la complexit du

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phnomne. Nous ne reprendrons pas ces typologies en dtail ici, mais nous voudrions seulement en
souligner les limites par rapport aux nouvelles pratiques que nous observons. Un des enjeux forts de la
recherche consiste alors retrouver une unit conceptuelle qui permette de classer l'ensemble des formes
d'action collective existantes et de rendre compte en particulier des nouvelles pratiques.
Pour simplifier, on considrera que les typologies proposes retiennent des critres de diffrenciation
portant tantt sur la nature des relations (A-), tantt sur la nature des interdpendances et des activits
conjointes (B-).

A- DES TYPOLOGIES SUR LES RELATIONS

Concernant les formes varies de relations, on trouve grosso modo deux critres de diffrenciation des
cooprations : les cooprations sont d'une part plus ou moins symtriques et d'autre part plus ou moins
formalises (voir pour une revue de la littrature (Grandori et Soda, 1995)).
-

Le caractre plus ou moins symtrique est trs li aux interdpendances puisque celles-ci fondent des
relations de pouvoir (Ruigrok et Van Tulder, 1995, Inkpen et Beamish, 1997). Mais l'asymtrie peut
aussi provenir d'une clause juridique (contrle dans un groupe (Baptista et Durand-Barthez, 1991)),
d'autres formes d'autorit prive (Mnard, 1997, Baudry, 1995), ou tout simplement d'un mode de
pilotage organisationnel (Aoki, 1987). On peut aussi distinguer les cooprations selon ses bnficiaires
directs, comme le font Blau et Scott (Blau et Scott, 1962).

Le caractre plus ou moins formalis est galement li aux diffrents mcanismes de rgulation
employs. Ceux-ci peuvent, nous l'avons voqu, faire appel aux garanties des institutions juridiques
ou relever au contraire de procdures prives. Ils peuvent, en outre, ne pas tre formaliss et relever
de consensus sociaux (Macaulay, 1963). Toutefois, les structures juridiques employes (accords
contractuels ou Joint Venture par exemple (Hagedoorn, 1996)), l'identit juridique des partenaires et

52

leurs droits de proprit respectifs (Contractor et Lorange, 1988, Rullire et Torre, 1995) ou encore
l'environnement juridique dans lequel ils se situent (Van Waarden, 2001), vont galement avoir des
rpercussions sur le mode de management et les rsultats des cooprations. Globalement, les
diffrents travaux sur ces questions soulignent que les choix parmi ces diffrents dispositifs devront
tre adapts aux types de transaction et au niveau d'incertitude.

B- DES TYPOLOGIES SUR LES INTERDPENDANCES

Concernant le "contenu" des cooprations, on a dj voqu la grille des volutionnistes expliquant les
liens entre les organisations par le degr de proximit des comptences et la cohrence interne des
portefeuilles de comptences. Plus gnralement, plusieurs tudes ont ainsi montr que la nature des
relations (et les problmes rencontrs) tait lie au motif de la coopration, c'est--dire (dans leur

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perspective) la nature des interdpendances : l'organisation collective sera ainsi contingente aux types de
couplage (couplage de communaut si les acteurs partagent des ressources communes, couplage
squentiel, ou couplage rciproque si les acteurs se donnent mutuellement du travail (Thompson,
Organizations in Action, cit par Mintzberg (Mintzberg, 1982), p39) ou aux types d'actifs (additifs versus
complmentaires (Blanc et Garette, 1992, Dussauge et Garrette, 1990a, Dussauge et Garrette, 1990b,
Dussauge et Garrette, 1991)). On distingue aussi communment les partenariats entre acteurs intervenant
au mme maillon d'une chane de production (et donc potentiellement concurrents) des partenariats entre
clients et fournisseurs (partenariat horizontal versus

vertical) : les cooprations horizontales se

caractriseraient ainsi davantage par une mise en commun de ressources que par un transfert de ressources
d'une entreprise vers une autre.
En dfinitive, la liste des critres de contingences justifiant la diversit organisationnelle des cooprations
est trs longue. On peut y lire, en filigrane, les consquences de l'absence de langage conceptuel sur les
relations. En d'autres termes, les bonnes catgories nous font peut-tre dfaut. Cette hypothse est
d'ailleurs conforte par le fait que les cas empiriques ne semblent pas s'intgrer dans ces diffrentes
catgories.

C- COMMENT CLASSER UNE COOPRATION PARTICULIRE ?

Peut-on effectivement rpartir les cas que nous tudions parmi ces diffrentes catgories ? Force est de
constater que, dans la pratique, la nature des relations entre les acteurs n'est pas vidente caractriser. On
trouve soit des relations informelles, soit des statuts htrognes qui se mlent les uns aux autres. Ainsi :
-

dans le cas de la coopration entre Renault et Nissan, on est face un groupe, figure dsormais bien
connue dans le paysage des relations. Renault, ayant pris une participation importante dans le capital
de Nissan en 1999, se place dans une position d'actionnaire principal de Nissan. Mais paralllement

53

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

cette relation d'actionnaire, une "Alliance" est constitue, qui n'a pas d'existence juridique a priori mais
qui place les acteurs dans une position symtrique d'associs pour conduire des projets communs.
Ainsi Renault est peut-tre actionnaire, mais travers "l'Alliance", Renault est aussi et surtout codveloppeur, partenaire associ de Nissan
-

De mme, dans le cas de la multimodalit, les directions des oprateurs ne sont pas lies. Les comits
de site ne sont introduits, sans convention ni acte formel, qu'au niveau local des sites d'exploitation.
Pourtant en parallle, les diffrents modes sont naturellement insrs dans de multiples dispositions
juridiques qui tablissent leur responsabilit mutuelle, la concession des zones d'exploitation, les
redevances commerciales, etc.

Dans le cas du groupe de travail commun entre VDO et Renault comme dans les alliances conclues

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par Telia, l'indtermination est encore plus forte. En effet Renault et VDO entretiennent une relation
de client-fournisseur, VDO tant mme un partenaire privilgi du constructeur. Pourtant au sein du
groupe de travail amont, il n'y a ni client ni fournisseur. Les partenaires mnent de concert des tudes,
en mutualisant leurs ressources.
Ces exemples montrent quel point on a du mal, dans la pratique, faire usage des typologies proposes.
En outre, les relations semblent ici kalidoscopiques : l'paisseur des organisation, depuis la direction
jusqu'aux niveaux dcentraliss, n'est pas rductible une seule dimension. Surtout, le type des relations
volue dans le temps. On ne peut caractriser les relations que par rapport un processus qui les
transforme : VDO devenant ou non le fournisseur d'une innovation tudie au sein du GATM, la RATP
et la SNCF rdigeant une nouvelle convention juridique pour certaines gares, Renault renforant sa
participation dans le capital de Nissan en 2002...
Ensuite, le type de couplage entre les organisations est lui-mme difficile classer :
-

les actifs sont-ils additifs ou complmentaires ? Ces catgories supposent, pour tre opratoires, l'existence de
corpus de connaissance stabiliss sur un objet dj tabli. Certes, les comptences entre Renault et
VDO sont premire vue complmentaires, tandis que Renault et Nissan auraient des comptences
similaires. A y regarder de plus prs pourtant, Nissan est rput dtenir une trs forte expertise dans
des technologies de pointe et matriser impeccablement les processus industriels, tandis que Renault se
distinguerait surtout pour sa capacit d'innovation, etc. Au-del, comment caractriser par exemple les
comptences relatives de la RATP vis--vis de la SNCF ? A priori, ces deux oprateurs sont
concurrents par rapport l'allocation des budgets publics, mais leurs rseaux et leurs services ne sont
que trs partiellement substituables et, en rgle gnrale, ils sont plutt complmentaires. Mais qu'en
est-il par rapport ce nouvel objet qu'est la multimodalit ? La position relative des oprateurs
dpendra vraisemblablement du processus de coopration et des dcisions prises : la fin, la RATP et
la SNCF se fournissent mutuellement des prestations mais mettent galement des ressources en

54

commun pour intervenir sur certaines fonctions d'exploitation. De mme, les domaines d'intervention
de l'oprateur de tlcommunication et des intgrateurs de systmes n'taient ni similaires ni
complmentaires : ils taient tout simplement indpendants les uns des autres. Ce n'est que par
rapport l'mergence de l'Internet mobile qu'ils apparaissent complmentaires, encore cette
complmentarit sera-t-elle vrifier aprs que les choix de conception auront t faits. Le caractre
additif ou complmentaire ne vaut donc que de manire ex post et rsulte plutt de la conception. Or
les cooprations que l'on tudie portent prcisment sur la conception de nouveaux objets.
-

Les cooprations sont-elles horizontales ou verticales ? L encore, cette typologie fait rfrence une "chane
industrielle" existante. Face un champ nouveau comme la multimodalit ou l'Internet mobile, les
acteurs ne sont a priori ni clients ni fournisseurs les uns des autres, ni concurrents : de nouveau, ce
caractre ne pourrait tre qu'une rsultante d'une coopration d'exploration. En d'autres termes, le

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'business model'8 ou le paysage des acteurs n'est pas encore structur ; il ne pr-existe pas aux relations de
coopration que nous tudions.
En dfinitive, les raisonnements habituels semblent ici mis en dfaut. Outre le fait qu'ils ne sont pas
directement oprationnels, on peut considrer qu'ils adoptent gnralement une posture ex post :
-

Si la coopration cherche rduire le risque et donc l'incertitude sur les partenaires, alors cela revient
implicitement privilgier des partenaires que l'on connat dj bien ou en qui l'on a dj confiance
(Gulati, 1995). De la mme manire, on dduit des analyses prcdentes que la coopration ne sera
pleinement efficace que si les organisations ont auparavant acquis les comptences et l'exprience
ncessaires. En d'autres termes, les facteurs du succs des cooprations (exprience passe, capacit
d'absorption, position dans un rseau, confiance, rputation) sont des facteurs qui se constatent ex
post, plus qu'ils ne se pilotent.

Coriat et Weinstein ont soulign qu'il ne pouvait malgr tout s'agir d'"optimiser" le choix d'une
structure de gouvernance alors mme que les acteurs sont supposs avoir une rationalit limite
(Coriat et Weinstein, 1995). Plus gnralement, alors que plusieurs auteurs ont cherch tablir des
listes des diffrentes structures de gouvernance possibles, de leurs critres de contingence et des
moyens de choisir parmi elles, on se trouve dans des situations o, d'une part, la rationalit est
effectivement limite et empche de ce fait un choix optimal, et o d'autre part les critres de
contingence sont ncessairement biaiss : la structure de gouvernance devrait tre spcifie en
fonction de la nature des transactions en cause, or celle-ci n'est ni ncessairement stabilise, ni
forcment connue des acteurs. Doz ou Ring et Van de Ven ont cet gard rintroduit l'ide que les

On utilise ici le terme de business model dans une acception trs traditionnelle, comme l'ensemble des moyens par lesquels une
entreprise subvient ses besoins, crot et fait du profit. Cela fait donc ncessairement rfrence la manire dont l'entreprise se
positionne sur un march, ses "chanes de valeur" et l'environnement (concurrents, etc.). Le concept est surtout utilis dans une
perspective stratgique pour rorienter au besoin les activits et le positionnement d'une entreprise.

55

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

contrats devaient pouvoir s'ajuster en fonction des apprentissages car les objectifs stratgiques (de
mme que les obstacles) ne sont pas connus a priori. La coopration est alors conue comme des
cycles de ngociation et d'engagement (Ring et Van de Ven, 1994) ou comme l'itration de squences
d'apprentissage, de rvaluation et de rajustement (Doz, 1996) : nous reviendrons sur l'analyse de
Doz dans la section III. Il convient alors de s'interroger sur les modes et les conditions d'une rvision
efficace des conditions initiales.
Si les raisonnements habituels portent sur des objets stabiliss, de manire ex post, ils ne sont plus adapts
l'tude de cooprations o les objets sont innovants ou mergents. On n'est plus dans un problme de
choix entre diffrentes structures de gouvernance existantes, mais bien de gense des alternatives. La
nature des interdpendances et les relations sont alors conjointement transformes. Cela signifie
notamment qu'on ne peut tudier les problmes rencontrs uniquement par rapport un type

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d'interdpendances ou en fonction du type de relation. L'tude ne peut se mener que de manire


dynamique, en analysant l'interaction entre les deux dimensions (Hatchuel, 1996a).

I-4. DE LA DIFFUSION DE L'INNOVATION LA CONCEPTION

Pour voir la dynamique des objets et des comptences l'uvre, il faut donc se tourner vers la littrature
sur la conception. Or, on l'a dit en introduction, les rseaux d'entreprises sont considrs, depuis plusieurs
annes, comme le lieu par excellence de l'innovation (locus of innovation, (Powell, Koput et Smith-Doerr,
1996)). Plaant la dynamique d'apprentissage dans la succession de projets particuliers, Powell, Koput et
Smith-Doerr montrent que, dans un champ aussi foisonnant que la biotechnologie dans les annes 90, la
richesse d'une firme se situe bien au niveau de son rseau de relations extrieures. Ils voient dans le rseau
davantage qu'un moyen d'acqurir des comptences complmentaires ou qu'une srie de transactions
discrtes dconnectes les unes des autres. Ils y voient plutt une communaut d'entreprises
indpendantes qui se sollicitent et s'informent mutuellement de manire permanente. Une telle
communaut permet de dmultiplier les voies d'exploration et de recombiner chaque pas les relations de
manire souple.
Une autre approche, celle des sociologues de l'innovation, consiste tudier plus prcisment les
conditions et le cheminement d'une innovation. En soi, une connaissance n'est pas ncessairement
porteuse d'ides gniales et une innovation n'est d'ailleurs pas toujours, loin s'en faut, issue d'une ide
gniale. Comment naissent les innovations et quoi tient leur succs ? Telle est la question pose par les
Sociologues de l'Innovation (CSI, (Akrich, Callon et Latour, 1988)).
La manire dont ils y rpondent claire d'un jour diffrent les relations entre acteurs. En effet, lorsqu'elle
merge, une innovation n'a pour client ou demande que "des abstractions". Il faut alors, pour la faire
vivre, "intresser le plus grand nombre d'allis". Pour les auteurs en effet, le fait d'intresser des allis

56

dclenche un processus de transformation socio-technique, par lequel l'innovation s'adapte aux


revendications d'usagers potentiels. Fruits de controverses, de ngociations et d'alliances, les innovations
crent des rseaux et en rsultent simultanment. Grer l'innovation revient alors grer la transformation
des relations qui participent l'laboration du compromis (Callon, 1994, Callon, 1999).
Ces travaux jettent les bases d'une reprsentation nouvelle des relations en dpassant la dichotomie
classique entre relations et interdpendances. Ils relient en particulier l'mergence de nouveaux objets la
dynamique des relations. Mais en dfinitive, dans une telle reprsentation, l'innovation se gre-t-elle
vraiment ? Quels sont les leviers d'action manipuler ? La capacit de pilotage est en fait extrmement
limite puisque l'innovation est le fait d'un collectif et non pas d'un acteur particulier. En l'occurrence,
relations et comptences n'acquirent de sens que par rapport une "vision de l'avenir" (Prahalad et
Hamel, 1990, Prahalad, 1997, Hamel et Prahalad, 1994) et que dans la mesure o elles soutiennent le

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dveloppement de produits ayant une valeur pour le client.


Certains travaux ont d'ailleurs montr qu'il fallait bien pourtant piloter le "ralliement" de plusieurs acteurs
pour donner sens une innovation. C'est le cas en particulier dans des secteurs o les produits sont
troitement interdpendants les uns des autres, comme dans l'informatique o diffrents modules sont
fournis sparment par diffrentes entreprises. Ces modules n'acquirent de valeur, lorsqu'ils sont
innovants, qu' partir du moment o ils sont combins avec des modules complmentaires. De mme, les
"externalits de consommation", pour les services de communication par exemple, font qu'un service
n'acquiert de la valeur qu'en fonction du nombre d'abonns qu'il concerne (Katz et Shapiro, 1985, Katz et
Shapiro, 1994). Dans ce type d'industrie, les acteurs innovants sont tributaires les uns des autres. La
stratgie de la coopration, "Team Up" comme la nomme Afuah, est incontournable (Afuah, 1998). Malgr
tout, ces auteurs voient toujours l'innovation comme le rsultat de la gestion des relations. Au contraire,
n'est-ce pas la gestion de l'innovation qui induira les formes de coopration ncessaires ?
Au reste, y regarder de plus prs, dans l'industrie informatique, il faut s'assurer tout au long du
dveloppement de produits priphriques que les interfaces restent bien compatibles, et donc mettre en
place des stratgies de coordination et de validation adaptes. Annabelle Gawer a ainsi analys la stratgie
de coopration de l'entreprise Intel vis--vis des entreprises pouvant offrir de nouvelles fonctionnalits
pour les priphriques des microprocesseurs et ainsi justifier des microprocesseurs toujours plus puissants
(Gawer, 2000).
Ds lors, les activits de conception et de dveloppement de produit apparaissent comme le point nodal
o vont devoir s'articuler renouvellement des produits, dynamique d'apprentissage et dynamique des
relations.

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

I I - A D O P T E R L E P O I N T D E V U E D E L A C O N C E P T I O N PO U R T U D I E R D E S O B J E T S
M E RG E N T S

Pour comprendre les enjeux et les difficults propres aux cooprations que nous tudions, il faut donc
retourner la nature de l'activit de conception. Savoirs et relations n'ayant pas de valeur intrinsque, il
s'agit d'examiner les organisations concrtes et les modalits d'action collective qui parviennent combiner
diffrents savoirs dans les projets "utiles". C'est alors la coordination des apprentissages distribus qui
constitue le corps des relations inter-firmes, posant des problmes d'un ordre diffrent.
Pour aborder ces problmes, nous allons repartir des travaux qui analysent comment, sur un projet de
dveloppement donn, diffrentes entreprises interagissent pour laborer des compromis : les principes du
co-dveloppement ont t formaliss dans l'industrie automobile et sont aujourd'hui largement rpandus,

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mais demandent galement tre amnags lorsqu'il s'agit de stimuler l'innovation (section II.1-).
Nous montrerons que les modlisations du processus de conception apportent un clairage trs important
sur la manire dont sont produites les connaissances et pilots les processus d'innovation (section II.2-).
La nature des savoirs et les modalits de leur production doivent en effet tre considres avec prcaution.
Armand Hatchuel et Benot Weil ont t parmi les premiers distinguer diffrents types de savoirs. En
analysant la vague de dveloppement de systmes-experts censs grer les connaissances d'une
organisation, ils ont analys de faon dtaille les moyens de stocker et de produire de la connaissance. Ils
distinguent ainsi les savoir-faire dont les connaissances peuvent effectivement tre rassembles
indpendamment des raisonnements auxquels elles donnent lieu, des savoirs plus complexes, comme ceux
du rparateur ou du stratge. Les premiers relvent ainsi de la recette tandis que les seconds sont
indissociables de la stratgie d'exploration et du raisonnement spcifique face au problme soulev. Cette
rflexion ouvre la voie une analyse sur le lien entre la nature de l'action et celle du savoir mobilis et
produit. En d'autres termes, les dispositifs organisationnels ne pourront tre efficaces qu'troitement
coupls la nature des apprentissages conduire. Et les auteurs de conclure : "on peut donc formuler
l'hypothse que la comprhension des conditions de formation des savoirs constituera une source de
renouvellement des paradigmes relationnels ncessaires l'intelligibilit et la production mme de
l'action collective" (p.146, (Hatchuel et Weil, 1992)).
Nous verrons alors comment les concepts dgags par l'tude de la conception permettent de renouveler
l'analyse de la dynamique des relations interentreprises. Celles-ci, comme les dispositifs marchands ou
industriels dans lesquels elles s'inscrivent, doivent alors tre conues au mme titre que les objets sur
lesquels elles portent (section II.3-). Du coup, on pourra s'interroger sur le critre de l'instabilit comme
bon indicateur du succs d'une relation : l'exploration de nouveaux champs d'innovation n'acclre-t-elle
pas l'obsolescence des relations comme celle des produits ?

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II-1. PROJET ET CO-DVELOPPEMENT : L'ORGANISATION DU DVELOPPEMENT

Avec des objectifs renforcs, en termes de qualit, de dlais, de prestations, les constructeurs automobiles
doivent impliquer activement leurs fournisseurs dans leurs dmarches de progrs. En s'appuyant sur des
organisations par projets, les constructeurs sont en mesure d'amliorer la communication et de faciliter
l'atteinte de compromis de plus en plus dlicats entre les diffrentes fonctions du vhicule.
Le co-dveloppement a t modlis par Clark et Fujimoto, dans un ouvrage qui fait dsormais rfrence
(Clark et Fujimoto, 1991). Les constructeurs automobiles confient le dveloppement de certains
composants des fournisseurs spcialistes et se recentrent eux-mmes sur le cur de mtier. A partir d'un
cahier des charges fonctionnel, la collaboration doit assurer la compatibilit des apprentissages pour
trouver un compromis entre les attentes du constructeur, l'architecture et les performances du reste du

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vhicule et les solutions proposes par le fournisseur d'un composant, qui est dsormais un vritable
partenaire. Les besoins de coopration trs troite ont t bien analyss en particulier par Christophe
Midler (Midler, Garel et Kesseler, 1997, Midler, 2000). Dans l'automobile, les partenaires sont ainsi
amens intervenir sur des primtres largis, pour lesquels ils deviennent responsables du rsultat global
(qualit, cot et dlais). Ils doivent ainsi intgrer la gestion des problmes d'interface et intgrer logique
conomique et technique.
Tout au long du dveloppement, de nouveaux problmes sont susceptibles d'tre reprs l'interface
entre le composant et le vhicule. La collaboration trs troite doit donc permettre la rvision en cours de
projet des choix initiaux et l'instruction commune des problmes. L'implication des fournisseurs en
amont du projet a eu des effets considrables sur les performances des projets : les cots et les dlais ont
en particulier t sensiblement rduits, les partenaires tant incits dimensionner le dveloppement en
fonction de cibles de cots et de dlais, et anticiper au maximum les problmes de faisabilit industrielle.
Toutefois, la gestion de projet et le co-dveloppement trouvent rapidement leurs limites quand il s'agit de
stimuler l'innovation. Comme l'a fait remarquer Frank Aggeri, "la gestion de projet ne cohabite pas
ncessairement trs bien avec l'innovation dans la mesure o elle est souvent polarise sur la performance
court terme, privilgiant des solutions dj valides" (Aggeri, 2000).

II-2. LES LIMITES DU CO-DVELOPPEMENT : L'INNOVATION AU RISQUE D'UN NOUVEAU

'DOMINANT DESIGN'

Plus spcifiquement, en soulignant l'importance de relations stabilises avec des partenaires rputs et
comptents, le co-dveloppement risque du mme coup de bloquer les possibilits d'innovation. En effet
sur un produit aussi complexe que l'automobile, innover suppose de remettre en cause des choix
d'architecture gnralement stabiliss et sur lesquels se fondent les constructeurs pour impliquer leurs

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

partenaires. L'tude de Kesseler, chez un fournisseur d'lectronique embarque, a montr comment un


fournisseur qui propose des innovations et intervient donc directement dans la dfinition du produit futur,
devait ncessairement suggrer des volutions architecturales. Cela suppose alors une rorganisation assez
profonde chez le fournisseur (Kesseler, 1998).
A l'inverse, un fournisseur qui dispose d'une technologie innovante ne pourrait convaincre un
constructeur de l'intgrer immdiatement dans l'un de ses projets. L'introduction d'une telle innovation
suppose alors des interactions en dehors du cycle des projets entre les partenaires. Il faut en effet prouver
la fiabilit des nouveaux procds, mais surtout exprimenter de nouveaux dbouchs que les fournisseurs
ne peuvent ni concevoir ni tester seuls. C'est l'objet de la thse de Sylvain Lenfle qui tudie comment les
principes de la gestion de projet doivent tre adapts lorsque la comptition se propage en amont. Pour
lui, un "projet d'offre innovante" est un projet qui supporte une stratgie pro-active d'innovation et qui

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change en mme temps le dominant design. Dans le cas tudi, pour mener bien des projets avec une
nouvelle technologie d'hydroformage, les relations fournisseur/constructeur doivent tre modifies : le
constructeur doit tre impliqu dans le processus d'exploration, mme si la visibilit sur les rsultats est
trs faible (Lenfle, 2001).
Le co-dveloppement atteint sans doute ici ses limites. Pour Le Masson, Hatchuel et Weil, l'innovation
exige d'autres formes de relations entre le constructeur et ses fournisseurs (Le Masson, Hatchuel et Weil,
2000). En effet, il s'agit de rompre avec un dominant design qui s'est dj imbriqu dans les pratiques de
l'organisation (Henderson et Clark, 1990). Stabilis, le dominant design constitue en fait un vecteur de
coordination trs puissant : les diffrents intervenants se reprent et orientent leur travail par rapport des
variables de performance connues et des paramtres critiques bien identifis. Dans ces conditions, tout
changement sur le produit est minemment risqu. Pour Henderson et Clark, les entreprises dominantes
risquent de n'tre plus capables de proposer des innovations architecturales, c'est--dire d'introduire de
nouveaux liens entre les composants. En tudiant le cas des pare-brise automobiles, Le Masson et Weil
ont montr ainsi comment depuis les annes 80, le pare-brise s'tait stabilis : le constructeur automobile
valuait le pare-brise sur un nombre trs restreint de paramtres, et la marge d'innovation tait ainsi
rduite, mais la relation avec le partenaire verrier tait trs stable. Ils ont alors suggr que l'innovation,
pour tre introduite dans un projet aussi contraint qu'une voiture, devait tre pilote dans une dmarche
inscrite dans la dure. Le concept de "ligne" qu'ils proposent, traduit alors la capacit du constructeur
grer la succession de diffrents projets, le constructeur suscitant des apprentissages chez ses partenaires
tout en contrlant les risques pris sur chacun des projets.
En prcisant les modalits concrtes de l'organisation conjointe, ces travaux clarifient les processus de
coopration dans des situations non seulement de "problem solving" mais aussi de conception innovante. On
voit ainsi que la doctrine du co-dveloppement dbouche sur de nouvelles formes de relations lorsqu'il

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s'agit de susciter l'mergence d'innovations. C'est ce niveau que se situent les enjeux les plus significatifs
aujourd'hui.

II-3. CRATION DE RESSOURCES ET PILOTAGE DE L'INNOVATION

L'un des enjeux majeurs est aujourd'hui d'articuler production de connaissances ou de ressources prennes
et polarisation sur des projets capables de dboucher sur des innovations. Un certain nombre de travaux
se sont intresss la collaboration en univers "pr-concurrentiel" (Delapierre, 1991), c'est--dire un
niveau o il s'agit de dvelopper des ressources communes, chaque acteur pouvant ensuite les mobiliser
dans des projets diffrents. Il s'agit donc de coupler efficacement production de connaissances et
spcification de concepts innovants. La thorie unifie de la conception propose par Armand Hatchuel et

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Benot Weil, ouvre ainsi la voie une thorisation de ce processus, mais les pratiques sont encore
balbutiantes.
D'un point de vue thorique, Armand Hatchuel et Benot Weil ont modlis le processus de conception
innovante comme un processus reliant un espace de concepts relatifs aux produits concevoir et un
espace de connaissances. Le problme de la conception est de spcifier progressivement les concepts en
activant les poches de connaissances, jusqu' les concrtiser, c'est--dire jusqu' moment o les
connaissances disponibles permettent la ralisation effective du nouveau produit. Dans ce cadre, la
conception consiste, partir d'un concept assez abstrait, spcifier celui-ci en identifiant les ensembles de
connaissances qu'il faudra enrichir. Les formes organisationnelles adaptes ce type d'organisation sont,
soulignent les auteurs, sensiblement diffrentes des organisations par projets et la cration de telles
organisations "orientes conception", capables la fois de grer les relations et les connaissances,
constitue un enjeu fort (Hatchuel et Weil, 2000, Hatchuel et Weil, 2002).
Aujourd'hui, la recherche sur les modalits concrtes de mise en uvre de ce schma entre des acteurs
varis est encore limite. Quelques travaux cependant apportent des lments fondamentaux, sur lesquels
nous nous appuierons. Ils soulignent en particulier l'indtermination radicale qui entoure les dmarches
d'innovation. Qu'il faille partager les risques d'une politique de recherche, runir des ressources pour la
mener bien ou trouver des voies communes de changement dans une industrie donne, on est confront
un trs haut degr d'incertitude, que F. Aggeri a qualifi d'incertitudes partages (Aggeri, 1998). Ces
incertitudes concernent a priori aussi bien le primtre des acteurs impliqus, les processus technologiques
et les comptences requises que les objectifs ou les contraintes avec lesquelles il faut composer.

A- RISQUES VERSUS INCERTITUDES

A cet gard, il faut prciser la diffrence classique, mais fondamentale, entre la notion de risque, et celle
d'incertitude. Plusieurs auteurs ont propos de mettre en regard ces deux notions. On peut par exemple

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

reprendre M. Callon : "le risque dsigne un danger bien identifi, associ l'occurrence d'un vnement ou
d'une srie d'vnements, parfaitement descriptibles, dont on ne sait pas s'ils se produiront mais dont on
sait qu'ils sont susceptibles de se produire. Dans certains cas, des outils statistiques appliqus des sries
d'observations systmatiques faites dans le pass permettent d'en calculer la probabilit d'occurrence, qui
sera alors qualifie d'objective. En l'absence de telles observations, les probabilits assignes dpendent
des points de vue, sentiments ou convictions des acteurs : elles sont dites subjectives. Qu'elles soient
subjectives ou objectives, ces probabilits ont en commun de s'appliquer des vnements connus,
identifis, dont une caractrisation prcise peut tre donne, et dont on peut expliciter les conditions de
production" (p.37 (Callon, Lascoumes et Barthe, 2001)).
La notion de risque est donc troitement lie celle de dcision rationnelle tant qu'on peut faire la liste des
alternatives possibles. En revanche, dans l'incertitude, on ne peut ni dcrire les options envisageables qui

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ne sont connues que de manire imparfaite, ni dcrire les consquences d'une dcision : "on sait qu'on ne
sait pas, mais c'est peu prs tout ce que l'on sait : il n'y a pas de meilleure dfinition de l'incertitude",
rsume M. Callon.
Dans un paysage alors extraordinairement obscur, les enjeux en termes de pilotage sont considrables : il
s'agit d'une part d'orienter les recherches et de mettre en place les conditions favorables des trajectoires
d'apprentissage collectif, aussi bien en incitant les acteurs cooprer qu'en organisant des processus
d'interaction ajusts.

B- PILOTAGE DE LA RECHERCHE ET GESTION DES RISQUES

Face aux rsultats souvent dcevants des cooprations d'exploration, les difficults sont gnralement
attribues des dfaillances dans le processus de transfert de connaissances (Quintas et Guy, 1995).
Pourtant, tout pousse croire que les difficults concernent surtout le type de connaissances produites.
Car vouloir produire des connaissances "gnriques" et utiles de manire transversale de nombreux
acteurs pour des applications varies, on court le risque de perdre de vue les questions pertinentes de la
recherche. Il s'agit alors de dfinir les objectifs de l'exploration commune, de prescrire (Le Masson, 2001),
ou au minimum de polariser (Aggeri, Fixari et Hatchuel, 1998) l'activit de recherche.
Ensuite, il apparat que ces prescriptions et ces objectifs ne peuvent tre que prcaires : au fur et mesure
des apprentissages et des surprises, ils doivent tre reformuls. A cet gard, il convient d'enrichir notre
reprsentation du risque. Les analyses traditionnelles traitent des risques relationnels, comportementaux
ou organisationnels, mais elles traitent rarement des risques techniques eux-mmes. L'ventualit de buter
sur des obstacles d'ordre technique, des problmes de faisabilit ou la possibilit d'tre bloqu faute de
trouver une solution satisfaisante ne sont pas analyses. Les thories classiques rangent ces configurations
dans la catgorie un peu fourre-tout de l'incertitude, celle-ci s'imposant aux acteurs. Les leviers d'action sur

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ce type de risque ne sont donc pas discuts. Pourtant, considrer quelques cas empiriques de conception
innovante, on est conduit restituer l'importance de ce type de risque qui est souvent l'origine des
checs de la coopration. On peut mme mettre l'hypothse que la mconnaissance ou la sous-estimation
de ce type de risque induisent des erreurs de management frquentes.

C- INSTABILIT DES RELATIONS OU CONCEPTION DE NOUVEAUX SYSTMES DE RELATIONS ?

On a jusqu'ici admis que la rupture des relations tait un symptme de crises. Cela semble assez logique,
mais en pratique lorsque c'est l'exploration qui anime la coopration, la manire dont on value les
performances ou les rsultats de la coopration ne mrite-t-elle pas d'tre rexamine ?
En s'engageant dans des partenariats exploratoires risqus, les partenaires redoutent non seulement de

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perdre leur indpendance, de dvoiler leur positionnement stratgique ou leur savoir-faire, mais aussi de
ne pas matriser l'orientation des recherches ou la rpartition des rsultats. Cela appelle donc de nouvelles
modalits d'encadrement des activits : des dispositifs institutionnels (consortia de recherche
(Mangematin, 1993, Mothe, 1997, Gibson et Rogers, 1994) ou accords volontaires (Aggeri, 1998)), des
mesures d'incitation et des rgles juridiques nouvelles (droit de proprit commun (Cassier et Foray,
1999a, Cassier et Foray, 1999b)) sont ainsi apparus.
Dans cette perspective, la prservation de l'identit des acteurs apparat comme une priorit. Les
conomistes considrent d'ailleurs souvent la "dgnrescence" de formes hybrides en structures
hirarchiques ou en march comme un chec (Rullire et Torre, 1995). Pourtant, dans les cas que nous
avons tudis, l'identit des partenaires les uns pour les autres n'est pas constante : elle volue au contraire
beaucoup et prend des formes parfois antinomiques. Est-ce l un signe d'chec ? Lorsque Renault
accentue sa participation dans le capital de Nissan, l'identit de celui-ci risque de se transformer, mais la
coopration n'est pas en chec.
Plus fondamentalement, le systme de relations doit tre vu comme un espace a priori ouvert, qu'il
convient galement de spcifier. En situation d'innovation "radicale", les acteurs sont ainsi amens
collaborer pour construire ensemble les conditions d'un fonctionnement de march. L'exemple des
accords volontaires dans l'industrie automobile pour stimuler le recyclage des vhicules hors d'usage en
constitue un bon exemple. Franck Aggeri a montr dans sa thse, que les filires de recyclage n'taient pas
nes spontanment, mais que leur construction avait ncessit des sries de "cadrages embots" (Callon,
1997), des dispositifs varis de coordination et de rgulation, et des sries d'apprentissages. Les accords
volontaires initis par l'Etat ont ainsi favoris "le passage d'un ordre marchand un ordre industriel",
suscitant l'irruption de nouveaux acteurs, de nouvelles relations et de nouveaux critres de performance
(Aggeri, 1998).

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

Ds lors que l'objectif de la coopration est de coordonner des apprentissages distribus par rapport un
champ d'innovation donn, rien n'indique que la dure des relations soit un critre adapt pour juger de sa
russite. L'valuation relvera plutt de jugements qualitatifs, en fonction de l'apprciation des parties
prenantes : telle est d'ailleurs l'option mthodologique retenue frquemment (Hurmelinna et al., 2002). Par
rapport l'instabilit, il reste en tout cas distinguer les transformations de la relation qui relveraient d'un
chec et d'une rupture prmature d'une part, des adaptations juges positives et tmoignant de
l'mergence d'un nouveau "business model" d'autre part.

I I I - U N C A D R E D ' A NA LY S E D E L A C O O P R A T I O N : C O O R DINA T I O N E T C O H S I O N

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En nous intressant la nature de l'activit pour rendre compte des enjeux et des problmes de
coopration, nous sommes amens distinguer le degr plus ou moins innovant de l'objet sur lequel porte
la coopration. En ce sens, la variable de contingence dterminante dans notre analyse rside dans le
rgime de conception, l'exploration tant entendue comme le rgime de conception le plus innovant.
Nous allons d'abord voir comment est apprhend le concept d'exploration, par le sens commun et dans
la littrature gestionnaire. Nous prciserons le sens que nous lui attribuons. Nous proposerons ensuite un
cadre gnral pour aborder la problmatique de la coopration : bas sur l'approche de Barnard, celui-ci
devrait permettre de rendre compte de l'exploration collective.

III-1. VERS UNE CARACTRISATION DE L'EXPLORATION

Avant de s'attacher tudier les conditions et les formes de la coopration en situation d'exploration, il
convient de prciser ce qu'on entend exactement par exploration, celle-ci tant la fois la source des
nouvelles pratiques de coopration et de leurs dstabilisations actuelles. Cette notion a en effet t utilise
de nombreuses fois et de manire polysmique ; nous devons donc prciser ce qu'elle recouvre pour nous,
la caractrisation par le rgime de conception tant ce stade trop abstraite pour rendre compte des
enjeux concrets que nous y rattachons. Nous partirons du sens commun de l'exploration de contres
inconnues (A-), pour ensuite nous intresser aux notions proches en gestion, notamment celle de 'search'
chez Simon, ou celle d'exploration chez March (B-). Nous verrons en particulier que, l'exploration visant
dterminer ce qu'il faut apprendre et les ressources ncessaires, l'organisation et l'identit-mme des
acteurs concerns font galement partie des lments concevoir et sur lesquels porteront les
apprentissages (C-).

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EXPLORER v.tr. est un emprunt savant (1546, Rabelais) au latin explorare "battre le terrain, reconnatre en parcourant" (au propre
et au figur), puis "faire l'essai ou l'preuve de (qqch.)" par rapprochement avec experiri "prouver, faire l'exprience"
(exprimenter). Explorare, d'origine incertaine, a peut-tre t initialement un terme de chasse, se disant des battues o l'on
chassait le gibier force de cris ; ainsi serait-on pass du sens de "faire une battue" celui de "battre le terrain".
) Le verbe signifie au XVIe s. "examiner, rechercher" ; il est peu usit dans la langue classique. A la fin du XVIIIe s., cette valeur
est reprise en mdecine o explorer signifie "examiner (un organe, etc.) l'aide de procds spciaux" (1793). Au XIXe s., la
premire valeur est prcise avec l'emploi au sens abstrait d'"effectuer des recherches (dans le domaine de la pense)" (1808,
Fourier). ) Paralllement, le verbe prend le sens (1797) de "parcourir (un pays mal connu) en l'tudiant avec soin". * Par
extension, explorer s'emploie pour "parcourir (un lieu) en observant pour trouver qqch. ou qqn. (1826), parcourir du regard en
cherchant" (1830, Lamartine) et "partir la dcouverte (d'un lieu qu'on connat mal)" (1840, Hugo). * Par analogie, le verbe
signifie "examiner (qqch.) en le touchant" (dbut du XXe s.), il s'emploie par extension dans explorer le temps (XXe s.). []
Plusieurs mots drivent de la famille et sont des emprunts des drivs du latin explorare. ) EXPLORATEUR, TRICE n. et adj.
est emprunt au latin explorator "observateur" et dans la langue militaire, "claireur, espion". * Le mot a t employ pour
"espion" (v. 1285) et "claireur" (XIVe s.). Le sens moderne de "personne qui explore un pays lointain" est attest depuis 1675. Le
mot a des emplois analogues ceux du verbe, notamment en mdecine, comme adjectif (1835) et aussi comme nom (1851)."

Encadr 1 : Exploration (Rey, 2000)

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A- UNE MTAPHORE INSTRUCTIVE : LES EXPLORATEURS DE NOUVELLES CONTRES

L'exploration, au sens commun, c'est d'abord la dcouverte de nouveaux espaces jusqu'ici vierges de toute
intrusion, voire ignors. Les fabuleuses histoires des explorateurs ne manquent pas pour retracer les
priples de ceux qui, tarauds par leur curiosit ou envoys en mission par le pouvoir politique, sont alls
dcouvrir de nouvelles contres. Explorateurs de terres jusque-l mystrieuses et investies de merveilleux,
les voyageurs ont accumul des informations permettant progressivement de btir des reprsentations du
monde (Mollat, 1992).
Une remarque s'impose concernant les reprsentations utilises pour cartographier l'univers, ciel ou terre.
Outre les difficults de miniaturisation ou de reprsentation d'une surface sphrique, il faut toujours
dterminer une "quivalence" pour dpasser la perception empirique et accder la comprhension. Tout
essai de cartographie demande donc une construction rationnelle (ou artistique) : cartographier, c'est
toujours choisir dans la profusion du rel pour donner l'vidence d'une reprsentation exacte mais
simplifie9. Cela a plusieurs consquences :
-

d'une part, une exploration est rarement neutre. L'exploration de l'origine de l'univers s'est ainsi inspire de
cosmogonies mythiques qui refltent et fcondent l'imagination. La cartographie a galement
longtemps traduit un point du vue, politique ou stratgique.

Voir www.http//explosition.bnf.fr/ciel/index2.htm.

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

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Figure 3: mappemonde en forme de Chlamyde au 14me sicle

D'autre part, l'explorateur construit au fur et mesure de sa recherche les instruments dont il a besoin. Pour dcrire
la terre, il a fallu dvelopper des instruments mathmatiques qui s'appuient sur des repres
astronomiques, et donc se doter de tlescopes, et d'instruments de plus en plus sophistiqus jusqu'aux
satellites d'aujourd'hui.

Enfin, pour dcrire l'univers toujours en gense, les dimensions retenues par les scientifiques sont
sans cesse enrichies. Depuis les premiers atlas, les coordonnes angulaires qui permettaient de
reprsenter le ciel en deux dimensions ont t ensuite compltes par les donnes sur l'loignement (on
passe des reprsentations en trois dimensions). On a ensuite besoin de mesurer galement les ondes
gravitationnelles, le rayonnement lectromagntique des plantes, leur vitesse, leur densit, le
temprature, etc. L'exploration, qui consiste cartographier un espace jusqu'ici inconnu (ou
partiellement indtermin), est donc tributaire des connaissances disponibles, mais aussi motrice dans
le dveloppement de nouvelles techniques de mesure.

Plus fondamentalement peut-tre, les dimensions ncessaires pour apprhender de nouveaux espaces
ne sont pas connues a priori. L'exploration n'est pas synonyme de nomadisme : "Le nomadisme
suppose des rgles d'organisation trs strictes : on ne se dplace pas n'importe o, ni n'importe
comment, mais dans le cadre d'un espace parfaitement balis, connu, et circulaire. Le nomadisme, c'est
l'inverse de l'errance" (Gomez, 1999). Si l'exploration suppose aussi une organisation et des
instruments, elle se distingue du nomadisme parce qu'elle affronte des terrains inconnus. L'explorateur
est donc ncessairement condamn tre surpris : sa mission ne saurait tre une opration planifie
pour laquelle la liste des parcours possibles et des voies d'approche serait prtablie. Dans ces
conditions, le paradigme de la dcision doit tre abandonn au profit d'une logique de la dcouverte nous dirions aujourd'hui de l'apprentissage -. En outre, le terrain que l'explorateur dcouvre dpend
forcment de l'avancement de son parcours, des instruments qu'il s'est forg et du chemin qu'il
emprunte.

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Ainsi, l'image de l'explorateur partant la recherche de nouveaux horizons nous permet de dgager
quelques caractristiques fondamentales du processus d'exploration. La comparaison avec l'exploration de
champs d'innovation a pourtant ses limites, car si les terres dcouvrir prexistent la venue du voyageur,
les objets du concepteur, eux, ne prexistent pas. Une comparaison plus approprie serait donc celle
d'explorateurs de l'imaginaire, tels les auteurs des premiers mythes de la cosmogonie, ou tels Jules Verne

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visualisant un Voyage au centre de la terre ou Vingt mille lieux sous les mers

Figure 4 : illustrations des romans de Jules Verne

B- DE LA DCISION L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Les remarques qui prcdent soulignent le fait que l'exploration ne relve ni du paradigme de la dcision,
ni de celui de la rsolution de problmes donns a priori. Dans une vision trs classique de l'organisation, la
gestion se caractrise par une srie d'actions qui consistent fixer des orientations, dterminer les
objectifs, dfinir les moyens d'y parvenir notamment en choisissant parmi les voies alternatives. Les
paradigmes de l'action se rsument alors deux concepts-cls : decision making et problem solving (Simon,
1986). Ces deux problmatiques, bien que trs gnrales, apparaissent aujourd'hui dates. Il faut cependant
noter l'apport indniable de l'analyse de Simon sur ces deux points. A partir du champ de l'intelligence
artificielle, Simon a critiqu la thorie de la dcision o, les prfrences tant donnes et les distributions
des probabilits de toutes les variables connues, le problme des dcideurs consistait uniquement en un
algorithme de slection des meilleures alternatives.

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

De la dcision au search : l'analyse de Simon


Simon montre en fait que dans un contexte d'information et de capacit de calcul limites, mme les
moyens informatiques sont incapables de traiter la complexit des problmes rels. Les acteurs font en fait
des choix heuristiques sans plus chercher maximiser leur satisfaction. Au-del de la simple prise de
dcision, les situations empiriques sont en pratique des situations de recherche de solutions o il faut a
priori orienter l'attention faute de pouvoir balayer l'ensemble des possibles : "problem solving generally proceeds
by selective search through large sets of possibilities, using rules of thumb (heuristics) to guide the search. Because the
possibilities in realistic problem situations are generally multitudinous, trial-and-error search would simply not work ; the
search must be highly selective".
L'apport essentiel de Simon se situe cependant dans la manire dont il dcrit les problmes, qui ne sont

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pas en rgle gnrale bien formuls. Il dcrit un processus flexible de rsolution des problmes 10:
"The current research target is to gain an understanding of problem-solving tasks when the goals themselves are complex and
sometimes ill defined, and when the very nature of the problem is successively transformed in the course of exploration. To the
extent that a problem has these characteristics, it is usually called ill structured. Because ambiguous goals and shifting
problem formulations are typical characteristics of problems of design, the work of architects offers a good example of what is
involved in solving ill-structured problems. An architect begins with some very general specifications of what is wanted by a
client. The initial goals are modified and substantially elaborated as the architect proceeds with the task. Initial design ideas,
recorded in drawings and diagrams, themselves suggest new criteria, new possibilities, and new requirements. Throughout the
whole process of design, the emerging conception provides continual feedback that reminds the architect of additional
considerations that need to be taken into account" (Simon, 1986).
L'ide de l'apprentissage organisationnel va tre dveloppe partir de cette thse selon laquelle les
alternatives ne peuvent tre dcouvertes que dans la progression du raisonnement.

L'apprentissage organisationnel et l'exploration selon March


Pour March en effet, l'organisation apprend en analysant et en interprtant les rponses de
l'environnement aux dcisions qu'elle est amene prendre. Les dcisions d'une organisation ne rsultent
que rarement, pour March, d'une rsolution de problmes ou d'une ngociation o chacun apporte ses
arguments. Une organisation ragit plutt en fonction des mcanismes de collecte, de stockage et
d'exploitation des informations qu'elle a en mmoire, c'est--dire inscrites dans des routines

10 Dans sa thse, B. Weil positionne les processus de conception par rapport aux mthodes de recherche oprationnelle (voir
Tome 2, p148). Il souligne notamment trois types de dcalage :
si la conception consiste bien en l'exploration d'une arborescence de solutions, il n'est pas possible de considrer l'ensemble
des solutions acceptables comme donn l'avance.
Les fonctions de sparation et d'valuation dpendent de l'tape laquelle on se trouve, en incorporant chaque tape des
connaissances nouvelles ;
ces fonctions sont ncessairement multi-critres et doivent prendre en compte l'incertain.

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organisationnelles. Dans l'analyse de March, l'organisation se caractrise en effet par des capacits inscrites
dans des routines qui "encodent" les savoirs et les expriences passs et qui guident les comportements
(Fiol et Lyles, 1983). La rationalit des acteurs est donc la fois slective par rapport aux procdures qui se
sont avres efficaces par le pass, adaptative, par ttonnement et imitation, et souvent rvle a
posteriori 11.
March poursuit alors l'analyse de Simon pour distinguer un comportement organisationnel fond sur
l'exploitation de connaissances disponibles d'un comportement d'exploration. L'exploitation mobilise les
notions suivantes : "choice, production, efficiency, selection, implementation, execution" ; alors que l'exploration fait
appel aux termes suivants : "search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery and innovation"
(March, 1991). Ainsi, les routines voluent essentiellement travers une dmarche oriente vers
l'exploration, c'est--dire des exprimentations d'essai-erreur. Au-del de l'apprentissage "naturel" qui

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rsulte de l'exprience et de l'usage, l'exploration vise davantage des exprimentations risques qui
conduisent, selon March, des taux d'chec galement plus importants. Les apprentissages seront alors,
comme le suggrent Argyris et Schn, plus ou moins importants (Argyris et Schn, 1978). Un premier
niveau consistera simplement dans l'ajustement des procdures et des rgles de dcision en fonction des
rsultats des expriences passes ou de l'observation ; tandis qu'un niveau d'apprentissage plus lev
conduira changer les cadres de rfrence (frames of reference), les valeurs et les normes auxquelles se rfre
une organisation et donc aussi les missions qu'elle se fixe. Pour Lyles, de tels apprentissages s'oprent
notamment grce une capacit rflexive de remise en cause ('unlearning') et par l'exprimentation qui
conduit rviser les concepts (Lyles, 1988).
En tout tat de cause, l'exploration selon March est un processus qui reste adaptatif, imitatif et
relativement peu pilot : on tente certaines actions en fonction de son aversion ou de son got du risque,
et en fonction de son niveau d'insatisfaction ; puis on rajuste les concepts en fonction des rsultats
observs. La prudence des acteurs semble tre le seul paramtre de contrle de ce processus ; mais cette
prudence induit aussi des effets ngatifs.
Le mme type d'analyse se retrouve galement chez les conventionnalistes (Favereau, 1994, EymardDuvernay, 1994, Gomez, 1994), qui tudient les rgles et les conventions en tant que support de
coordination entre les acteurs rsumant des savoir-faire le plus souvent implicites. La dynamique de telles
conventions a d'abord t analyse comme le rsultat d'un processus de slection des "meilleures"
conventions ou d'un processus d'imitation. Les tudes rcentes relient aussi la dynamique des rgles la
rflexivit critique des acteurs : ces derniers corrigent les rgles inefficaces ou incompltes lorsqu'ils
constatent un dcalage entre leurs anticipations et les ralisations effectives.

11

Voir pour une synthse biographique des travaux de March (Weil, 2000).

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Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

C- L'EXPLORATION OU L'EXPANSION DE MONDES CONNUS

Toutefois, l'exploration ne vise pas pour nous l'adaptation des routines ou des conventions de manire
ce qu'elles soient plus performantes par rapport une situation donne, aussi ambigu celle-ci soit-elle.
Elle correspond plutt une dmarche mthodique sur un problme ou un sujet nouveau (un concept
nouveau dans la terminologie de la thorie unifie de la conception). Armand Hatchuel a ainsi propos
d'tendre l'analyse de Simon en passant du concept de "bounded rationality" celui d'"expandable rationality". Il
ne s'agit plus seulement d'ajuster les paramtres d'un comportement face des vnements imprvus, des
informations qui n'taient pas disponibles a priori. Il ne suffit plus de fournir des listes d'alternatives
satisfaisant un problme qui, chaque pas du raisonnement, se prcise. Pour Hatchuel, il s'agit au
contraire d'tendre l'espace des possibles lui-mme en le dotant de proprits innovantes (Hatchuel, 2001).

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On peut donc rsumer les principales caractristiques de l'exploration de la manire suivante :


-

L'exploration concerne un problme mal pos, un concept pour lequel aucune concrtisation n'existe
et sur lequel les connaissances disponibles sont trs rduites ou peu exploitables directement.

On conservera l'ide d'exploration comme dmarche visant examiner, parcourir, exprimenter, et


"cartographier" l'espace potentiellement ouvert par un tel concept. Il s'agit moins dans un premier
temps de btir des projets que de reprer les lieux, de les dcrire de manire plus ou moins
mthodique.

Il ne saurait s'agir d'un processus planifi, ni d'un processus adaptatif, dans la mesure o les paramtres de
performance, c'est--dire les paramtres de reprsentation de l'espace en question et les dimensions de
mesure ne sont pas donns a priori.
-

L'exploration est donc le processus par lequel on est amen, en cherchant cartographier un espace
d'innovation, concevoir en parallle l'instrumentation correspondante. Plus gnralement, la
dtermination des ressources ncessaires et des moyens fait partie intgrante du processus
d'exploration.

Les rsultats de l'exploration sont donc radicalement incertains. Ils dpendent en effet du type
d'instruments, des ressources et des stratgies que l'on adopte. Ils dpendent notamment des critres
d'valuation que l'on labore.

Enfin, l'espace des possibles ne prexiste pas au processus d'exploration. Il ne s'agit pas d'un
dvoilement, mais d'une laboration, et les projets qu'il pourra contenir dpendront de la manire
dont il aura t conu.

En tant qu'action collective, on imagine alors aisment combien l'exploration met en difficult les
mcanismes usuels de coopration. Pour reprendre l'image de l'expdition d'explorateurs, on bute
immdiatement sur une foule de questions. Quelles sont les ressources qu'il faut prvoir, quels sont les

70

personnels ou les comptences dont on peut avoir besoin ? Quel type d'organisation adopter pour
explorer une le inconnue ? Quelle stratgie d'investigation ? Et si l'le recle un trsor, qui reviendra-t-il ?
Ou plus exactement, si l'exploration laisse entrevoir des opportunits de projets et d'entreprises nouvelles,
comment seront gres et dveloppes ces opportunits ?

D- L'EXPLORATION COLLECTIVE : UNE DOUBLE CRISE DE LA COOPRATION

Il convient d'insister sur un point : dans un tel rgime de conception, le champ des apprentissages et
l'espace concevoir sont trs larges. Pour reprendre une formule d'A. Hatchuel, il faut concevoir les
moyens d'apprendre sur ce qu'il faut apprendre Surtout, puisque nous nous intressons l'exploration
en tant que processus collectif, il faut souligner que le collectif lui-mme est concevoir :
-

d'une part comme les critres de performance et d'efficacit ne sont pas connus a priori, d'o les

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nombreuses questions souleves par l'organisation du collectif ;


-

d'autre part les intrts et les risques des expditions ne sont pas donns, mais font partie du champ
explorer. En outre, les rsultats dpendront de l'organisation de la mission. Du coup, non seulement
les membres ncessaires une mission ne sont pas forcment identifis a priori, mais leur implication
n'est pas ncessairement acquise. Le primtre du groupe, les relations entre ses membres, les rgles
qui le rgissent et son identit en tant que groupe font donc galement partie du champ explorer et
des dimensions dterminer.

Dans ces conditions, l'exploration plonge la coopration dans une double crise : une crise de l'action par
rapport aux critres d'efficacit, et une crise du collectif par rapport aux intrts qu'ont les acteurs
participer au processus. En fait, nous avons dj soulign que les thories classiques taient insuffisantes
pour rendre compte des nouvelles pratiques de coopration dans la mesure o elles s'intressaient de
manire dcouple tantt la rgulation des comportements et des relations, tantt l'efficacit de la
communication et des apprentissages.
La reprsentation que l'on donne ici de l'activit de l'exploration permet de coupler ces deux dimensions.
Notre analyse s'inscrit donc dans la continuit des travaux d'Yves Doz (Doz, 1996). Cet auteur montre en
effet comment, partir de quelques cas finement tudis, une coopration russie dans un domaine
innovant consiste en un processus de rvision progressive des conditions initiales, des attentes de chaque
partenaire et des dispositifs contractuels en fonction des apprentissages conduits au cours de l'action.

71

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

E- DES PROCESSUS DE RVISION DES OPRATIONS, DES CRITRES D'VALUATION ET


D'QUIT

Pour Y. Doz, les conditions initiales sont caractrises la fois par la nature des oprations conduire en
commun, les routines organisationnelles de chaque partenaire, le type d'interface reliant les organisations,
ainsi que les ambitions, la motivation et les attentes de chacun.
L'hypothse avance est que cet ensemble de conditions initiales est dterminant quant la possibilit d'un
processus d'apprentissage entre les partenaires. Les interdpendances initiales facilitent, ou au contraire
bloquent, le processus de coopration. Pour Doz, l'apprentissage ne porte d'ailleurs pas seulement sur
l'environnement ou les tches accomplir. Il peut aussi concerner les processus mettre en place, les
comptences des partenaires et les objectifs de l'alliance. C'est ce qui permet, dans un processus

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dynamique qu'il qualifie d'volutionniste, la rvaluation des critres d'efficacit, d'quit et d'adaptabilit
de l'alliance de manire rajuster les conditions de dpart (redfinition des tches ncessaires, des
routines de chacun, de l'interface et des attentes). Avec ce processus, conu comme l'itration de
squences d'apprentissage, de rvaluation et de rajustement, l'chec d'une alliance peut alors s'expliquer
par le manque de radaptation et d'apprentissage, tandis qu'un succs s'explique par un cercle vertueux de
rvision des conditions de dpart et de renforcement des engagements (voir aussi (Doz et Hamel, 1998)).
Nous voudrions partir de ce cadre d'analyse pour prciser les deux dimensions de la coopration qui nous
semblent tre indissociables dans un tel processus. En effet, les structures d'interaction et les modes de
pilotage mritent d'tre prciss par rapport la notion d'objectif, dont on a vu qu'elle n'tait pas simple
apprhender en situation d'exploration. De la mme manire, le terme de contrat recouvre une multiplicit
d'lments, souvent htrognes. C'est la fois un document formalisant les objectifs et les modalits de la
coordination oprationnelle, un instrument d'organisation, un dispositif conomique d'incitation et de
partage du risque et un outil juridique garantissant le respect des promesses. Brousseau a ainsi labor un
modle assez complet du contrat comme dispositif pluri-fonctionnel (Brousseau, 1993). Cette analyse a le
mrite d'englober les multiples variantes de l'action collective. Du mme coup, elle risque de gommer les
spcificits des formes de collectifs par rapport au type d'activit en cause. En outre, toute action
collective peut-elle se lire travers le prisme d'un contrat ? Les cas empiriques que nous mobilisons
montrent que les actions collaboratives s'inscrivent certes dans des dispositifs juridiques et des
conventions varies mais ne sont pas forcment l'objet de contrats spcifiques. Notre objectif est alors de
remettre au centre de l'analyse la nature de l'action collective pour rendre compte des formes et des
difficults de pilotage de la coopration.
De cette manire, considrer l'activit d'exploration nous conduit relire les processus de coopration,
quel que soit leur rgime de conception, dans leur double dimension. C'est ces deux dimensions que
nous allons maintenant revenir : il n'est pas habituel de les voir traites conjointement, mais l'exploration,
selon nous, oblige les articuler, voire considrer leur co-dtermination.

72

III-2. LE DIPTYQUE DE LA COOPRATION : COORDINATION ET COHSION

Dans cette perspective, l'apport de Chester Barnard peut nous servir de rfrence. Barnard est aujourd'hui
considr comme l'un des grands thoriciens de l'organisation et l'un des premiers s'tre intress aux
savoirs dans l'action collective. Mais il est galement vu comme le prcurseur des tudes sur l'conomie de
l'information et de la thorie de l'agence. Reconnaissant la fois les limites cognitives d'une organisation et
l'instabilit des prfrences pouvant entrer en conflit au sein d'un collectif, il fait figure de pionnier : "he
saw more clearly than others that preferences were instruments of organization as well as premises for it, though he probably
did not recognize the full significance of endogenous preferences for theories of cooprative behavior. He saw more clearly than
others the existence of alternative routes to intelligence in organizations and that no route was perfect, though his elaboration
of the prospects for and difficulties with logical, rational processus was more complete that his analysis of alternative

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intelligences" (Levitt et March, 1990).

A- CHESTER BARNARD ET L'ESSENCE D'UNE ORGANISATION COOPRATIVE

Chester Barnard (1886-1961) a dvelopp, l'issue d'une carrire la tte de la compagnie New Jersey Bell
Telephon, une thorie originale sur l'organisation formelle (Barnard, 1968 (rd 1938)). Dcrivant
l'organisation formelle comme "a system of consciously coordinated activities or forces of two or more
persons", il s'intresse surtout ce qui fait que la runion de diffrents individus constitue effectivement
un tre collectif, un groupe en tant que tel, avec une unit. Trois lments sont pour cela ncessaires :
-

les individus qui la composent ont la volont de cooprer,

ils ont les moyens de communiquer entre eux ;

ils partagent un objet ('common purpose') qui est accept par chacun d'entre eux.

L'objet commun est en fait une condition axiomatique de l'organisation, mais comme le fait remarquer
Barnard, il n'est pas naturel, chaque individu ayant par ailleurs ses intrts, son profil psychologique et ses
activits en dehors de l'organisation. Sa volont de contribuer l'organisation dpend alors de la nature de
l'objet et de la satisfaction personnelle qu'il compte en retirer. Elle est d'ailleurs ncessairement fluctuante :
elle rsulte des interactions au sein de l'organisation et elle reflte les satisfactions ou les dsagrments
occasionns par la coopration, les effets combins des dsirs, des aspirations personnelles et des
rticences que peuvent provoquer les objectifs qu'on lui assigne. Le systme de communication permet
la fois aux uns et aux autres de comprendre leurs intentions rciproques et de partager l'objet de
l'organisation, qui peut voluer lui-mme. Dans ces conditions, la fonction premire des dirigeants
(l'ouvrage de Barnard est ddi, comme l'indique son titre, la fonction des dirigeants) est de garantir les
dispositifs de communication dans l'organisation, d'entretenir l'adhsion de ses membres et de s'assurer
qu'en permanence l'objet de la coopration est accept et compatible avec les attentes de chacun.

73

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

Deux lments nous semblent remarquables dans cette tude. Le premier est son caractre dynamique.
Barnard insiste en effet sur le fait que le dirigeant doit concevoir l'organisation et ses structures tout
comme il doit veiller concevoir un objet capable de remporter l'adhsion de ses membres. Pour lui, les
processus d'interaction sociale doivent tre "dcouverts" ou "invents" au mme titre que les oprations
physiques raliser. Le second est la symtrie laquelle il parvient dans la reprsentation qu'il fournit
d'une organisation : l'essence de celle-ci est simultanment de rsoudre les changes et les
interdpendances, d'organiser les changes entre fonctions et savoirs htrognes et de porter un "common
purpose" pour lequel les agents trouvent un intrt collaborer. La prennit d'une organisation est alors
tributaire de deux processus interdpendants, l'un concernant la capacit de l'organisation dfinir et
raliser son objet, l'autre concernant la "cration et la distribution des satisfactions" entre les individus.

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Il dtaille alors de manire mthodique la dualit des lments de l'organisation :


-

tudiant la nature des dcisions, il montre que les procds et les mthodes dpendent des modes de
coordination. Dans cette optique, une des fonctions de l'encadrement est de diviser le travail,
d'organiser les modalits d'une "spcialisation associative" et de dfinir les objectifs intermdiaires.

Refusant la notion d'obissance comme une fatalit dans l'organisation, il fonde au contraire son
analyse sur le concept d'autorit comme lment central de l'organisation formelle. Il affirme :
"authority is the character of a communication (order) in a formal organization by virtue of which it is accepted by a
contributor to or a member of the organization as governing the action he contributes ; that is, as governing or
determining what he does or is not to do so far as the organization is concerned". L'autorit n'est ainsi valable qu'en
tant qu'elle est accepte par celui qui s'y soumet, et pour cela, quatre conditions sont ncessaires : la
communication (l'ordre) doit tre comprise et ralisable par celui qui elle s'adresse. Elle doit en outre
tre compatible avec les intrts des individus ainsi qu'avec l'objet de l'organisation. Paralllement, le
dernier chapitre du livre est consacr la responsabilit (morale) des dirigeants. Ce chapitre tmoigne
sans doute de l'exprience trs personnelle de l'auteur : pour lui, les dirigeants n'ont pas d'autorit
personnelle, mais une autorit de position ou de leadership. Mais, comme tout individu, ils sont
galement mus par des dsirs, des impulsions et des intrts. Ils doivent donc tre moralement
responsables pour contrler ces dsirs privs, et agissent habituellement selon des codes moraux,
Barnard accordant une grande importance aux conflits qui peuvent rsulter entre les codes, les
aspirations prives et celles de l'organisation, et qui peuvent paralyser l'action collective ou crer de
vives tensions.

74

La porte de l'uvre de Barnard nous apparat considrable car elle souligne combien toute action
collective, comme fondement d'un collectif organis, combine l'efficacit avec la proccupation de fonder
la cohsion du groupe. Sans prtendre faire ici preuve d'originalit, nous nous proposons de suivre cette
voie pour analyser la coopration. Nous dcomposerons celle-ci selon deux dimensions, que, par souci de
simplicit et au risque de forcer le trait, nous appellerons coordination et cohsion12.

Co

or

di

na

t io

D eux dim ensions pour dcrire la coopration

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C oh s io n

Naturellement, ces deux dimensions constituent une grille de lecture dont nous chercherons montrer la
fcondit. Toutefois, elle n'est ni exclusive, ni nouvelle. D'autres ont suggr des dimensions voisines, par
exemple en distinguant coordination contractuelle et coordination procdurale (Sobrero et Schrader,
1998). Nous prfrons dans un premier temps, viter la rfrence au contrat, qui est probablement
restrictive ds lors qu'on suggre d'autres modalits de cohsion. De mme, nous viterons la notion de
procdure qui s'attache plus aux dispositifs l'encadrant qu' l'action elle-mme. La polysmie des termes et
la multiplicit des approches appellent donc circonscrire avec prcaution les termes qu'on utilise. Mais il
ne saurait tre question de dfinir les notions de coordination ou de cohsion : elles nourriraient (et ont
nourri !) elles seules des volumes entiers. On verra justement quels en sont les points critiques dans les
parties 2 et 3. A ce stade, on cherche seulement mettre en vidence le fait que ces deux notions, en fait
indissociables, constituent des projections du processus de coopration sur deux dimensions. Nous
verrons d'ailleurs que la coordination constitue d'habitude le domaine de prdilection des gestionnaires,
tandis que la cohsion intresse plus spcifiquement les juristes ou les conomistes.

B- COORDINATION

Il serait difficile de dfinir le terme de coordination. Il renvoie l'ensemble des dispositifs permettant de
rguler les interdpendances induites par une activit entre plusieurs acteurs, y compris la formulation de
l'objet de cette activit. La coordination induit donc une modification rciproque des comportements des
acteurs. Quels que soient les mcanismes employs, elle suppose donc la dfinition de l'objet de la
coopration, l'existence de critres d'valuation. Elle renvoie implicitement la notion d'efficacit de

12 Le terme de cohsion provient aussi d'un texte non publi d'Armand Hatchuel, propos de l'ouvrage (Mintzberg, 1982) de
Mintzberg.

75

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

l'action collective. La rgulation des interdpendances ne se justifie en effet que par rapport des rsultats
attendus.
Dfinie de manire aussi gnrique, la coordination est probablement ce qui caractrise le mieux une
structure organisationnelle. Mintzberg, dont l'ouvrage sur la question fait aujourd'hui rfrence, crit :
"toute activit humaine organise de la poterie l'envoi d'un homme sur la lune doit rpondre deux
exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches accomplir
et la coordination de ces tches pour l'accomplissement de ce travail. La structure d'une organisation peut
tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches" (Mintzberg, 1982). Comme le souligne A.
Hatchuel, la reprsentation classique de la coordination renvoie le plus souvent aux thories du contrle
par rapport des objectifs fixs, les acteurs impliqus tant supposs partager des normes lmentaires et

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un langage commun (Hatchuel, 1996b). En fait, la coordination inclut galement la manire dont est dfini
le travail et dont il est divis. Parler de coordination, c'est donc s'intresser aux moyens de dfinir l'objet
mme de la coopration, s'intresser aux ressources, aux comptences, aux routines et aux contraintes, qui
sont autant de paramtres prendre en compte pour atteindre l'objet que l'on s'est faonn.
Plutt que de chercher une dfinition plus prcise, notre objectif ici est plutt de souligner ce que ne
recouvre pas la notion de coordination.
-

On peut d'abord souligner que la concurrence ou le march, en tant que mcanismes d'ajustement par
les prix, ont leurs rgles de coordination. Les acteurs pour autant ne cooprent pas forcment. La
coordination est donc plus intentionnelle et plus formellement conue que la coopration.

Ensuite, on peut remarquer que les mcanismes de coordination ne suffisent pas dcrire une
organisation en tant qu'ensemble d'individus engags dans une action collective. Mintzberg rpertorie
cinq mcanismes de coordination : la supervision directe, la standardisation des procds, des rsultats
ou des qualifications et l'ajustement mutuel. Ces mcanismes reprsentent selon lui "la colle [],
l'lment fondamental qui maintient ensemble les parties de l'organisation". Pourtant, force est de
constater que le terme d'organisation n'est pas entirement dtermin par ces seules caractristiques.
Mintzberg traite en premier lieu de l'entreprise, mais il voque aussi plusieurs exemple de rseaux, de
conglomrats, de sous-traitance dans le BTP, d'une quipe sportive, etc., sans interroger la nature de
ces diffrentes configurations. Or, les rgles de coordination dpassent le cadre de la simple entreprise
et les mcanismes de Mintzberg se retrouvent dans des configurations varies : un contrat marchand
peut tre fond sur la standardisation d'un rsultat (un bon de commande), un rseau de franchise
repose en particulier sur la standardisation des procds, et la consultation d'un mdecin ou d'un
avocat correspond bien une coordination par la standardisation de leurs comptences. Il faut donc

76

s'interroger, a fortiori parce qu'on s'intresse la coopration interentreprises, sur les diffrences entre
ces configurations diverses.
Barnard nous fournit sans doute la cl dans la mesure o la coordination ne prend pas en considration les
intrts particuliers et les aspirations individuelles des membres d'une organisation.
Ainsi, on peut noter qu'en thorie des jeux, on utilise plutt le terme de coordination que celui de
coopration lorsqu'on exclut les questions de conflits d'intrts. La coordination renvoie ainsi des
"configurations pour lesquelles il existe plus d'un quilibre, d'o une relle incertitude portant sur le
rsultat du jeu" ; les joueurs doivent alors dfinir leur stratgie en fonction de celle des autres. Il peut ne
pas y avoir de stratgie dominante, mais il reste en dfinitive une communaut d'intrts entre les joueurs.
Dans les jeux o des conflits d'intrts opposent les joueurs, comme dans le clbre cas du dilemme du

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prisonnier, les joueurs devront au contraire rechercher une stratgie conjointe en renonant d'abord
suivre leur intrt particulier, faute de quoi ils aboutiraient la solution la pire : il s'agit alors non plus
seulement de coordination mais bien de coopration. Pour Batifoulier, "cooprer, c'est taire les
antagonismes vidents du jeu pour revaloriser l'enjeu de la coordination qui tait cache derrire les
conflits" (p108, (Batifoulier, 2001)).
En rgle gnrale, la gestion, dans la mesure o elle s'est d'abord intresse l'entreprise, n'a pas privilgi
l'analyse des intrts particuliers des acteurs, des mcanismes particuliers comme la subordination
hirarchique "rglant" en quelque sorte par avance les conflits ventuels. Certes, les divergences d'intrts
ne sont pas exclues des thories gestionnaires, mais en tudiant l'organisation sous l'angle de la
coordination, celles-ci ont privilgi une modlisation des acteurs par les ressources, les comptences et les
objectifs plutt que par leurs intrts et leurs motivations. Dans le rcent manuel d'Anna Grandori, on
peut ainsi lire : "we define an actor as a social entity in which no problem of inter-personal comparison, of utility and of
information transmission, is considered to be relevant in relation to the problem examined" (Grandori, 2001).
Nous utiliserons donc par la suite la notion de coordination sans faire rfrence aux conflits d'intrts,
mais pour renvoyer l'ensemble des dispositifs et des instrumentations mis en uvre dans un collectif par
rapport certains critres d'efficacit. Nous rserverons au contraire la notion de cohsion pour dsigner
ce qui lie les acteurs et ce qui fonde un collectif.

C- COHSION

Qu'est-ce qui distingue en effet un contrat de recherche d'une alliance stratgique ou d'un simple accord ?
La coopration interentreprises nous invite nous poser de telles questions. Mais il faut remarquer que ce
que le gestionnaire considre indistinctement comme "une organisation" est en fait constitu, comme le
souligne Barnard, d'une multiplicit d'individus qui sont par ailleurs socialiss en dehors de l'organisation.

77

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

Puisqu'on recherche la spcificit des configurations inter-firmes en tant que collectifs d'acteurs varis, on
doit regarder ce qui fait l'intrt collaborer, le 'common purpose' de Barnard, ou son corollaire, c'est--dire
les conflits potentiels de toute action collective. S'intressant comme Barnard aux organisations formelles,
Cyert et March crivent : " les organisations sont des systmes d'actions coordonnes entre individus et
groupes dont les prfrences, l'information, les intrts et les savoirs diffrent" (Cyert et March, 1963).
Outre les ressources et les savoirs qui les caractrisent, les acteurs se distinguent galement par leurs
prfrences et leurs intrts particuliers.

Il est remarquable de noter que, contrairement Mintzberg qui a cherch rendre compte de mcanismes
de coordination "universaux", sans s'interroger sur les diffrentes configurations juridiques, les
conomistes ont au contraire centr leur analyse sur le march comme rencontre d'intrts particuliers,

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modlisant avant tout les acteurs par leurs prfrences et la recherche de leur satisfaction personnelle.
Aussi est-il ncessaire de complter la reprsentation de l'acteur, d'un point de vue managrial. Comme le
dfinit A.-C. Martinet, l'acteur auquel il nous faut nous intresser est d'abord une organisation - et en
aucun cas une unit homogne - et ensuite "une individualit, diffrente et ingale chaque autre, qui
conquiert, ventuellement, dans la dure, son existence, sa reconnaissance, sa lgitimit, son identit"
(Martinet, 1990b).

Des structures de gouvernance pour aligner les intrts individuels


L'autre facette de l'organisation d'une action collective concerne donc les rapports de lgitimit et les
dispositifs qui permettent de faire converger les intrts ou, pour reprendre les termes de Barnard, qui
favorisent l'adhsion des individus l'objet collectif. On trouvera dans cette veine les analyses en termes
d'asymtrie d'information, d'opportunisme, d'incitation et de surveillance. Les critres d'efficacit sont
alors considrs comme donns et pour les conomistes no-institutionnels, c'est le contrat qui constitue
l'entit lmentaire de la "gouvernance". Williamson montre qu'en prenant en considration les effets des
contrats aprs leur conclusion (aprs la "transformation fondamentale") sur le comportement des acteurs,
une entreprise peut accrotre son utilit en adaptant le contrat.
Le contrat devient alors, dans cette optique, l'lment essentiel de l'analyse conomique 13. Il permet de
diffrencier les structures de gouvernance, hirarchie, march, joint venture, etc. (Brousseau, 1993), et
surtout d'orienter le choix parmi le panel a priori trs ouvert des configurations possibles. De manire
sous-jacente, ce sont les modalits de partage des rsultats et des risques qui font la diffrence en
modulant les incitations de chacun contribuer l'action collective.
Williamson cite ainsi Karl Llewellyn (1931, p736-737) : "the major imporance of legal contact is to provide a framework for well-nigh every
type of group organization and for well-nigh every type of passing or permanent relation between individuals and groups... a framework highly adjustable,
a framework which almost never accurately indicates real working relations, but which affords a rough indication around which such relations vary, an
occasional guide in cases of doubts and a norm of ultimate appeal when the relations cease in fact to work" (p.191, (Williamson, 1990)).

13

78

C'est ainsi par exemple que Williamson analyse la franchise. Par rapport Sloan qui justifiait le fait que les
constructeurs automobiles n'intgrent pas en aval les services de vente et d'aprs-vente, par les problmes
de reprise, la ngociation tant mieux traite au niveau dcentralis, Williamson considre au contraire que
la franchise tient la faiblesse des incitations pesant sur les vendeurs dans une entreprise intgre. Il
conclut : "il est de toute vidence ncessaire de concentrer les effets des incitations d'une faon plus
efficace. C'est cela, plutt que l'incapacit dvelopper l'habilet dans l'change, qui explique le
dveloppement des accords de franchise" (Williamson, 1994).
Plus gnralement, la structure de gouvernance est un moyen de coopration dans la mesure o elle
permet de partager les risques d'une entreprise incertaine et d'tablir a priori le partage des intrts, en
particulier lorsque les contrats ne peuvent tre entirement spcifis : le choix entre une alliance simple et

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une alliance o les partenaires investissent conjointement dans le capital d'une entreprise commune est vu
par Teece de la manire suivante : "equity stake provide a mechanism for distributing residuas when ex ante
contractual agreements cannot be written to specify or enforce division" (Teece, 1992).

La cohsion comme systme de lgitimit


On peut cependant s'interroger : la cohsion, telle que nous l'envisageons, quivaut-elle la structure de
gouvernance au sens conomique du terme ? Pour Williamson, la gouvernance est "cadre contractuel
explicite ou implicite dans lequel se situe une transaction (marchs, firmes et modes intermdiairescomme par exemple le franchisage)" (p.19, (Williamson, 1994)).
Davantage qu'au contrat lui-mme, nous pensons, pour revenir Barnard, que la cohsion renvoie plus
gnralement aux systmes de lgitimit qui fondent les relations. En effet, chez Barnard, l'autorit dpend moins
de la personne dautorit que de la personne qui reoit lordre, l'action collective suppose en effet que les
parties soient en mesure de reconnatre lautorit lgitime, c'est--dire de partager un ordre social lgitime.
Qu'entendons-nous par lgitimit, et quelle est la place relative des contrats, explicites ou implicites, par
rapport au cadre de lgitimit ?
Pour Romain Laufer, la lgitimit, bien que centrale dans toute action collective, n'est que peu tudie.
La notion de lgitimit et de systme de lgitimit est une faon de spcifier la notion voisine de lien
social. Elle suppose lexistence de normes symboliques partages permettant aux membres dune socit
dinteragir de faon cooprative (Laufer et Burlaud, 1997). De manire un peu abstraite et trs
conceptuelle, R. Laufer dfinit la notion de lgitimit comme mode de rsolution des conflits dans un Etat
de droit. Le systme de lgitimit, lorsque lEtat a le monopole de la violence lgitime, cest ce qui permet

79

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

lobjecteur de reconnatre comme acceptable une rponse sa contestation. Si on ne trouve aucun


systme de lgitimit (aucune rponse) lobjecteur, alors le juge dcidera en fonction des rgles prvues
par le droit. Tout dbat sur la lgitimit dun acte peut ainsi tre en dernier lieu rsolu en principe par le
recours au droit.
On peut donc considrer que, pour ce qui concerne les relations interentreprises, la cohsion est la
structure sociale de lgitimit dans laquelle vont s'inscrire les relations. En d'autres termes, la cohsion renvoie
l'ensemble des dispositifs qui, dans un collectif o les intrts des individus, de l'organisation, et de la socit peuvent
diverger, permettront de rsoudre les conflits ventuels. Cette dimension est tout fait centrale pour toute action
collective dans la mesure o tout acte peut tre contest, dbattu, etc. Autrement dit, la cohsion dfinit
les conditions ncessaires toute action engage conjointement, sans lesquelles les acteurs n'auraient
aucune garantie sur les comportements rciproques, ni aucune assurance qu'un dbat ne dgnre pas en

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une tension insoluble. La cohsion est donc le cadre de l'action sur lequel les acteurs s'entendent et qui permet, sans
dterminer l'action, qu'elle soit engage et poursuivie dans des conditions acceptables pour tous. Si elle n'a pas beaucoup
attir l'attention des gestionnaires jusqu' prsent, c'est probablement parce que les dispositifs de cohsion
fonctionnaient bien. Or, une des conditions essentielles pour que la cohsion fonctionne est avant tout
qu'elle soit lgitime, donc reconnue comme telle par chacun des individus.

Sources de lgitimit des systmes de cohsion


La lgitimit ne tire pas ncessairement sa source de contrats bilatraux. Weber distingue ainsi plusieurs
types de lgitimit : une lgitimit charismatique, une lgitimit traditionnelle, ou une lgitimit rationnellelgale (Weber, 1995 (rd. 1922)). Weber s'est beaucoup attach tudier l'ordre lgitime du point de vue
de la sociologie : "Le sociologue cherche comprendre comment une norme est comprise, applique et se
rpercute dans les conduites". Dans Sociologie du Droit, Max Weber nous dit aussi que les acteurs sociaux
peuvent accorder un ordre social une validit lgitime, le transformant en ordre lgitime, pour quatre sortes de
raisons :
1. soit cause de la tradition (parce qu'il en a toujours t ainsi),
2. soit cause d'une croyance affective, motionnelle (parce que je crois que c'est vrai, que
c'est ce qu'il faut faire),
3. soit cause d'une croyance rationnelle en valeur (parce que pour moi est lgitime ce que je
juge comme tant absolument valable),
4. soit cause d'une rgle positive, la lgalit de laquelle je crois (parce que c'est lgal).
Mais les conduites sociales qui relvent de simples usages, d'habitudes ou de coutumes volontairement
acceptes ne constituent pas en soi des ordres lgitimes. Elles ne le deviennent que lorsqu'elles prennent la
forme (idale-typique) soit de la convention, soit du droit :

80

Il y a Convention (Konvention) lorsque la violation des rgles de conduite rencontre une dsapprobation
(Missbilligung) efficace du groupe social sans intervention de personnes sanctionnantes.

Il y a au contraire Droit lorsque l'ordre lgitime est garanti par l'existence d'une contrainte physique ou
psychique exerce par des personnes spcialises, et en particulier l'institution juridique.

Des contrats relationnels la place centrale du droit dans les systmes de cohsion
Dans cette optique, on peut donc considrer que toute organisation, dans la mesure o elle s'appuie sur un
ensemble de normes partages, de procdures et de rgles, constitue un ordre lgitime. De la mme
manire, le droit apparat souvent trop technicis et inadapt aux problmes de la vie conomique. Le
recours au droit est donc souvent considr comme ultime alternative, aprs que l'on a essay de rsoudre
les litiges par des moyens de concertation, de ngociation ou d'arbitrage priv. De nombreux auteurs ont

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ainsi montr que les dispositifs de rsolution des conflits privs taient prfrables et que les arrangements
privs permettaient d'viter les effets parfois corrosifs des procdures juridiques. Macaulay soutient ainsi
que le recours aux dispositifs lgaux est dans la pratique trs restreint et remplac par des "contrats
relationnels" d'ordre priv (Macaulay, 1963) : la rgulation des actions collectives s'organiserait ainsi de
manire parallle au droit.
Cette perspective a un impact considrable et elle est vraisemblablement trs utile pour tudier les
modalits concrtes qui rgissent les arrangements dans la vie courante. Si l'on s'intresse en effet la
nature des collectifs et en particulier leur nature institutionnelle dans une perspective historique, on est
conduit considrer l'ensemble des dispositifs, non seulement juridiques, mais aussi l'ensemble des rgles,
convention et systmes de sanctions historiquement constitus qui fondent les modes de relation entre
agents. C'est ainsi que certains ont cherch retracer les processus de transformation des diffrentes
formes institutionnelles et en particulier des structures des firmes (Coriat et Weinstein, 1995).
Toutefois, nous voudrions souligner la place centrale qu'occupe le droit dans la cohsion. Reprenons
nouveau Barnard qui rappelle que le droit est gnralement considr sous deux angles opposs :
By those concerned with the dynamic aspects of cooperation, the law is treated as a remote and vague origin of authority
within the system. By lawyers, on the other hand, the law is treated as the structural element basic to the cooperative system,
especially of corporations of various kinds []. Thus, to organize means, from this particular point of view, to establish
the legal conditions necessary to a particular status of a cooperative system .
-

En fait, il nous semble que le droit n'apparat comme relativement secondaire que dans la mesure o
prcisment il fonctionne bien, c'est--dire tant qu'il organise de manire efficiente les conditions
d'une action collective. En ce sens, tout systme d'action collective est imprgn d'effets juridiques. Il
faut insister sur ce point et nous y reviendrons : le droit structure les catgories de l'action collective et
toute action a de ce fait des effets juridiques. Le droit est ainsi le premier systme de lgitimit qui

81

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

dfinit des catgories d'action et fournit des instruments pertinents pour l'action (Kirat et Serverin,
2000). Plus prcisment, alors que nombre d'conomistes considrent que les conflits se rglent de
plus en plus dans une sphre prive, il faut, comme le rappelle E. Serverin, "affirmer nouveau que
les activits de conciliation et de mdiation ne constituent pas une alternative au procs (puisqu'elles
existent l'intrieur de la sphre d'influence du tribunal) ; que les arrangements raliss en cours de
procdure ne sont pas une alternative la dcision, puisqu'ils donnent lieu des actes judiciaires ; que les
transactions ne sont pas non plus une alternative au droit, puisque leur rgime juridique est encadr par
le Code civil et qu'elles peuvent connatre un passage devant le tribunal" ((Serverin, 2000), p. 102).
-

Le droit, avec tous les types de contrats que peuvent conclure les acteurs, est ainsi ce qui permet de
transformer leurs intrts propres en droits et en obligations mutuelles. Les notions de droit et
d'intrt sont assurment proches, mais doivent tre distingues : "un intrt apparat comme une

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"utilit", matrielle ou morale, actuelle ou future, en gnral goste mais parfois altruiste, d'une
personne, physique ou morale, "porteuse" d'intrt. Cette utilit que reprsente l'intrt consiste pour
son "porteur" avoir la possibilit matrielle, soit de satisfaire des besoins, soit d'obtenir des
avantages, soit d'viter des inconvnients". C'est donc une notion abstraite mais qui se situe sur un
plan trs pratique. Au contraire, "un droit apparat comme une "prrogative" dfinie par l'autorit
sociale et reconnue et attribue par elle une personne dtermine" : il dfinit en corollaire des
obligations pour les autres. C'est donc une notion minemment normative (Gervais, 1961).
-

Ainsi, la cohsion s'apprhende plus facilement travers les dispositifs formaliss et "visibles" du
droit, qui laisse des traces, que par les dispositifs relationnels informels sur lesquels le chercheur a peu
de prises. On retrouve ici la mthode chre Durkheim qui remarque que, comme le droit a une
forme arrte, il constitue le document le plus prcieux du sociologue qui cherche typifier les
comportements, les ranger, les catgoriser (Durkheim, 1930 (rd.1973)). Le droit, cet gard,
reflte et symbolise les murs d'une population et c'est ce qui permet Durkheim de distinguer les
socits de solidarit mcanique des socits de solidarit organique.

En dfinitive, le droit nous permet de caractriser les fonctions lmentaires de cette deuxime
dimension de la coopration. Il s'agit des mcanismes sur lesquels s'accordent les parties pour
rsoudre les litiges ventuels qui pourraient survenir au cours de leur action commune. Les acteurs,
qui disposent a priori de certains droits (droit de proprit, pouvoir de dcision sur une certaine classe
d'actions), peuvent mobiliser trois types de mcanisme :
1) les mcanismes d'assomption du risque. Ils permettent de rpartir les responsabilits entre les
acteurs, ou au contraire de les mutualiser, par le biais de la solidarit qui caractrise par
exemple les socits. Notons que la responsabilit peut tre ainsi solidaire ou non, indfinie
ou limite, selon les configurations.

82

2) Les mcanismes de partage des rsultats ou des opportunits qui pourraient survenir. L
encore, les parties peuvent convenir a priori d'une allocation prcise des bnfices potentiels
de l'action collective, ou les mutualiser.
3) Enfin, les mcanismes qui allouent des droits lgitimes de dcision, d'arbitrage ou de veto. Ce
type de mcanisme, d'une certaine manire, dfinit le primtre des acteurs concerns ; il rgle
les entres et les sorties des acteurs et les sphres de lgitimit de chacun des acteurs. De
nouveau, le pouvoir de dcision peut tre tantt partag (concertation au sein d'une assemble
gnrale), tantt exclusif (principe de subordination hirarchique).
Le droit joue donc un rle central dans la manire dont nous aborderons la dimension "cohsive" de la
coopration14. Toutefois, il faut d'emble insister sur le fait que c'est bien d'un point de vue gestionnaire
que nous mobiliserons le droit : il ne saurait tre question pour nous ni d'interpeller la "rationalit" ou la

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rationalisation du droit, ni d'interroger ses fondements. C'est en tant que ressource de l'action et du
management qu'il nous intresse. Notre point de vue sur le droit restera donc extrmement modeste.

IV- CONCLUSIO N

Coordination et cohsion nous apparaissent comme les deux faces de la coopration en tant qu'action
collective. La premire renvoie plutt l'efficacit de l'organisation collective, tandis que la seconde
renvoie plutt la nature des relations et la lgitimit du systme d'action. Ces deux faces apparaissent
ce stade troitement lies, voire confondues et pourtant, il nous semble que les analyses usuelles sur la
coopration ne traitent le plus souvent qu'une seule des dimensions (section IV.1-). S'il nous semble utile
de rintroduire clairement ces deux dimensions, c'est que l'exploration va bouleverser le rapport stabilis
qui les lie habituellement (section IV.2-).

IV-1. DEUX DIMENSIONS CONFONDUES OU DEUX DIMENSIONS QUI S'IGNORENT

A- LA MULTIFONCTIONNALIT DES DISPOSITIFS DE GESTION

En fait, on remarque facilement que la plupart des mcanismes d'action collective assurent une double
fonction de coordination et de cohsion. Prenons quelques exemples :

14 D'autres caractrisations peuvent tre donnes. Si l'on s'en tient au contrat, par rapport la notion que nous proposons de
cohsion, Belley cite le juriste amricain Lon Fuller qui voit trois fonctions dans le processus contractuel : une fonction probatoire
("la forme donne l'accord des volonts atteste de l'existence et de la teneur du contrat aux yeux des parties et des tiers"), une
fonction assurantielle ("le formalisme contractuel vise prvenir les actions irrflchies des parties en clarifiant les engagements et
en augmentant la garantie de leur respect par la mise en vidence des sanctions qui seront appliques en cas d'inxecution"), et une
fonction oprationnelle ("la formalisation de l'entente sert inscrire le projet matriel des parties dans la catgorie formelle
approprie du droit officiel ou d'un autre ordre normatif") (p.363, (Belley, 1996)).

83

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

le principe de l'autorit hirarchique est premire vue un principe organisateur de coordination.


Le responsable hirarchique est celui qui distribue le travail, dfinit les objectifs par rapport l'objet
de l'organisation, organise les rapports entre les membres, etc. Pourtant, le simple terme de responsable,
qui rsonne profondment dans l'ouvrage de Barnard, et la notion d'autorit, renvoient l'espace de la
cohsion : les prescriptions du chef ne valent que dans la mesure o elles sont lgitimes et la
subordination, institue par le contrat de travail, circonscrit la sphre de cette autorit. Le responsable
est galement celui qui dispose du pouvoir de dcision et qui tranche, en dernier ressort, une question
qui ne fait pas consensus entre deux parties. L'autorit du responsable est donc galement un
mcanisme de rsolution des litiges.

En gnral, une "rgle" joue galement ces multiples rles de cohsion et de coordination. Dans la
conception conomique en particulier, le contrat est simultanment un dispositif de coordination et

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un instrument qui engage les partenaires sur des objectifs prdtermins. Nous avons dj soulign
cette multi-fonctionalit des contrats dans l'analyse de Brousseau par exemple. Mais on la retrouve
aussi chez de nombreux auteurs. Citons par exemple J.-D. Reynaud : "les premires [rgles qui ont
forme et valeur juridiques] fixent les responsabilits en cas de faute et dterminent la sanction
applicable, elles permettent d'arbitrer les diffrends, elles doivent inspirer les dcisions des autorits
responsables. Les secondes guident les procdures effectives de travail, de collaboration et de
dcision, elles assurent le fonctionnement quotidien de l'organisation. Les deux groupes de rgles
peuvent tre plus ou moins loigns l'un de l'autre [], ils ne sont pas identiques, mais le second ne se
rduit pas au premier" (Reynaud, 1988). Dans une perspective volutionniste, si une "rgle" est
d'abord vue comme un moyen de rsoudre les questions d'allocation ou de rpartition des ressources,
elle peut avoir d'autres fonctions : (Avadikyan et al., 2001) distinguent une fonction de nature
cognitive pour activer des processus d'apprentissage, une fonction de nature incitative pour prvenir
les comportements opportunistes et les conflits (non seulement en stipulant le comportement de
chacun, mais aussi en jouant sur les motivations personnelles) et une fonction de coordination pour
amener ensemble des actions individuelles pour atteindre un ensemble d'objectifs donns.
Inversement cette multifonctionalit des outils de gestion a probablement masqu le caractre
profondment dual de la coopration. En fait, les deux dimensions ne se rejoignent que rarement. Ceux
qui se sont intresss aux rapports entre le droit et l'action conomique l'ont d'ailleurs bien soulign.
Evelyne Serverin note ainsi qu'en dpit d'un intrt partag pour la question sociale, les problmatiques
des diffrentes disciplines que sont le droit, la sociologie ou l'conomie ne se recouvrent que rarement.
Cela rvle d'aprs elle des diffrences profondes dans la manire de poser la question des rapports entre
socit et droit : pour les juristes, la question est celle des sources du droit, de l'effectivit des rgles ou de
l'adaptation du droit face aux volutions des pratiques. Pour les sociologues au contraire, la question est

84

d'abord celle de la contribution du droit l'ordre social, de l'influence du droit sur l'action sociale et des
conditions de production de rgles de droit (Serverin, 2000).

B- CONSIDRER UNE DIMENSION "SACHANT L'AUTRE" : DES RAISONNEMENTS TRONQUS

En ce qui concerne plus prcisment la coopration entre entreprises, il nous semble, d'aprs la brve
revue de littrature que nous avons brosse (section I-), qu'on peut relire cette dissociation des dimensions
de la manire suivante :
-

d'un ct, les gestionnaires s'intressent aux moyens de conduire l'action dans un cadre de cohsion
suppos pralablement faonn. Dans une entreprise, comme dans les relations entre un constructeur
et son fournisseur, les rgles de droit sont stabilises, mme si elles voluent toujours marginalement

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et ne posent pas de difficults majeures. Certes, les divergences d'intrts et les comportements
stratgiques ne sont pas ignors des travaux de gestion ; ils occupent au contraire une place centrale.
Toutefois, la nature des liens entre les acteurs et donc leur identit, leurs prfrences et leurs
aspirations sont, dans le temps observ par le gestionnaire, considrs comme stables.
-

De l'autre ct, les conomistes se sont davantage intresss aux conditions de l'action collective,
c'est--dire aux liens entre les individus et ce qui les poussait s'engager mutuellement, en
considrant que les objectifs, la nature des transactions et des critres d'efficacit taient donns.
Ainsi, dans la thorie des cots de transaction, il s'agit de dfinir la structure de gouvernance adquate,
sachant ou tant donne la nature des transactions a priori.

Enfin, les liens entre le droit et l'action collective, ou la place du droit dans l'conomie, constituent
l'objet de plusieurs courants de recherche. Sans en donner ici un aperu exhaustif, il faut souligner
quelques-unes des directions suivies.
1. A ct de l'analyse conomique qui cherche valuer l'efficacit de la rgle de droit et les critres
de slection des dispositifs juridiques quant leurs effets (courant de la Law & Economics aux
Etats-Unis, voir (Kirat, 2000)), on trouve d'abord les travaux qui se sont intresss la manire
dont le droit influence, voire contraint, l'action conomique. Il ne s'agira d'ailleurs pas seulement
de mesurer les contraintes imposes par le droit, mais aussi de voir dans quelle mesure les
institutions juridiques, refltant en cela la culture d'une socit, influencent la capacit de prise de
risque et d'innovation des entreprises (Van Waarden, 2001).
2. A l'inverse, nous l'avons remarqu, certains cherchent plutt montrer que les rgulations
effectives s'oprent en dehors du cadre juridique, ou que le monde rel n'est pas "conforme"
l'difice cohrent mais abstrait que construisent les juristes (Belley, 1996).

85

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

3. Entre ces deux positions extrmes qui constatent en quelque sorte la distance mutuelle entre la
logique de l'action relle et la logique du droit, des voies d'intgration sont explores. L'une
d'entre elles consiste voir comment le droit pourrait tre adapt la rationalit conomique (ou
complt (Rob, 1999, Rob, 2001, Hilaire, 1990, Couret, 1984)), notamment en tudiant les
dysfonctionnements occasionns par le droit, qui devient trop technique, trop rigide ou trop
coteux mettre en place.
4. Plutt que d'imaginer un droit asservi la logique conomique, cela revient en fait considrer le
droit davantage comme une donne dsormais incontournable de la vie des affaires, et comme un
outil de gestion part entire. En 1990, la Revue franaise de Gestion a ainsi consacr un numro
spcial au droit comme outil de gestion (Ferry, 1990). Le droit est alors considr, non plus

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seulement comme "droit contrainte, droit feu-rouge ou droit gendarme, mais aussi comme droit
feu-vert, droit outil, droit artisan" : le droit fournit par exemple des outils de protection
intellectuelle ou de prservation des innovations (Mousseron, 1990, Benghozi et Paris, 2001) ; la
flexibilit des contrats permet aussi, selon l'analyse de Doz, le succs des processus de
coopration.
Toutefois, comme le soulignent Kirat et Serverin (Kirat et Serverin, 2000), l'objet commun l'intersection
des diffrentes disciplines n'est pas encore bien formul, ni bien lgitime. Notamment, on peut remarquer
qu'en ce qui concerne la littrature sur les cooprations inter-firmes, la dynamique conjointe de la
cohsion et des apprentissages n'a pas encore t considre comme une vritable question de recherche :
tout se passe comme si on n'avait pas eu s'interroger sur les phnomnes de dstabilisation des
configurations de cohsion, ni sur les conditions d'mergence de nouvelles configurations. Autrement dit,
la dynamique de transformation de la rgle de cohsion n'est pas endognise dans l'action collective
En fait, c'est bien ce type de raisonnement partiel ou "tronqu" qui induit les limites des analyses que nous
avons soulignes dans la section I : nous avons en effet indiqu que dans une situation d'exploration, la
nature des interdpendances et des relations tait alors transforme. Cela signifie notamment qu'on ne
peut tudier les problmes rencontrs par rapport un type d'interdpendance ou en fonction du type de
relation. L'tude ne peut tre mene que de manire dynamique, en analysant l'interaction entre les deux
dimensions.

IV-2. L'EXPLORATION OU LA MISE EN CRISE SIMULTANE DES DEUX DIMENSIONS

De manire concomitante la reformulation des problmatiques de la coopration, les formes de la


coopration se sont renouveles. Les formes "hybrides" revtent aujourd'hui des contours trs diversifis.
Nous avons dj mentionn en introduction le foisonnement des types de socits communes, des

86

consortia, des accords, mais aussi des rgles de proprit, ou des dispositifs de rgulation atypique comme
les accords volontaires. L'exploration semble ne s'accommoder d'aucune des structures existantes. On
peine caractriser les relations qui unissent les partenaires et leur objectif commun.
Elargissement du champ de la coopration, multiplication des formes. Cette volution traduit la fois un
rel engouement, donc un rel besoin et une certaine crise. Une double crise, nous faudrait-il prciser.
-

Une crise de la cohsion d'abord : crise des institutions et des structures classiques qui ne sont pas
capables de prendre en charge ces nouveaux objets ; crise juridique face l'miettement des structures
qui de plus en plus chappent aux formalismes ; crise de lgitimit plus gnralement puisque, comme
le souligne R. Laufer, l'action d'une entreprise ne consistera plus seulement grer les incertitudes de
ses activits et du jeu conomique mais aussi "les incertitudes qui caractrisent les rgles du jeu

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conomique lui-mme" (Laufer et Burlaud, 1997).


-

Une crise de la coordination ensuite, puisque les accords et les partenariats semblent se solder trs
frquemment par des checs ; mais la prennit des accords n'apparat pas non plus comme le bon
indicateur de l'efficacit. En fait, vus l'parpillement des catgories et la varit des approches qui
restent malgr tout impropres grer "efficacement" la coopration en situation d'incertitude, le
problme se pose plus gnralement de retrouver les indicateurs d'efficacit de la coordination selon
les rgimes de conception et de montrer quels sont les leviers de pilotage effectifs dans les rgimes les
plus exploratoires.

Rintroduire la nature de l'activit de l'exploration nous conduit donc rouvrir simultanment les deux
dimensions de la coopration. Notre hypothse est que l'tude de l'exploration, comme forme particulire
d'action collective, pourrait rendre lisibles les dstabilisations actuelles et les paysages extraordinairement
confus des relations inter-firmes. De mme que Taylor, en rintroduisant la dimension du type d'activit,
pouvait entrevoir les solutions dans de nouveaux principes de gestion, l'OST, alors que les relations taient
en crise au sein de l'entreprise (Hatchuel et Ponssard, 1996, Hatchuel, 1994), nous pensons que
rintroduire la logique de l'exploration peut permettre de dgager des principes de pilotage des
cooprations. Aussi, dans les parties suivantes, allons-nous chercher valuer l'impact du rgime de
conception, du plus stabilis au plus exploratoire, sur les modes de coordination (partie 2) et sur les modes
de cohsion (partie 3).
Il est utile, dans un premier temps, d'analyser les deux dimensions de manire spare pour montrer que
les leviers de pilotage concernent les deux dimensions et sont spcifiques chacune des dimensions. Au
niveau de la coordination, il s'agit de piloter les apprentissages et de btir les capacits futures de l'action
collective. Cela suppose des approches managriales nouvelles dans les rgimes les plus exploratoires. La
dynamique des apprentissages influence alors videmment la formation des collectifs et les systmes de

87

Partie I : Cooprer en situation d'exploration ; une approche par les rgimes de conception

lgitimit. Cependant, nous verrons dans la troisime partie que le pilotage de la cohsion requiert des
moyens d'action spcifiques qui sont appels se rationaliser aussi dans les rgimes innovants afin de
construire les conditions des actions collectives en germe.
Comme le suggre Barnard, le pilotage doit grer en parallle deux types de leviers d'action, qui ne sont
pas ncessairement confondus et l'volution d'une dimension ne dpend pas non plus directement de
l'autre. Pourtant, on ne saurait se limiter une analyse dcouple des moyens d'action alors que nous
venons de critiquer les approches "tronques". Au contraire, ayant montr que les deux dimensions se
pilotaient effectivement, il ne suffit plus de piloter une dimension "sachant l'autre" : il faut alors rellement
tenir compte des volutions sur l'autre dimension pour piloter la premire. Dit autrement, la fcondit de
l'clatement du processus de coopration sur ces deux dimensions ne se comprend que si l'on prend en
compte les interfrences entre elles : nous dfendrons l'ide que l'exploration rintroduit un certain

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couplage entre ces deux dimensions. Les partenariats d'exploration forment ainsi une catgorie particulire
de coopration caractrise par la double prcarit des modalits de coordination et de cohsion, o le
couplage est finalement ce qui doit tre gr en permanence (partie 4).

88

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PARTIE DEUX :
LES MCANISMES DE COORDINATION ;
QUELS PRINCIPES POUR LES
SITUATIONS D'EXPLORATION ?

89

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

PARTIE DEUX : LES MCANISMES DE COORDINATION ; QUELS PRINCIPES POUR LES


SITUATIONS D'EXPLORATION ?
I- LIMITES DES MTHODES TRADITIONNELLES FACE AUX SITUATIONS D'EXPLORATION
I-1. En situation d'exploration, les modles de coordination en question

93
94

A- Des dispositifs de coordination prcaires et difficiles valuer

94

B- Les Modles de coordination : variations autour des principes de dcouplage et de dlgation

99

C- Les hypothses implicites et leurs limites face l'exploration

I-2. Les limites des savoirs d'interface : comment diviser le travail ?

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89

108

111

A- Les surprises de la conception : l'exemple du projet Laguna II

111

B- L'innovation et l'introduction de nouveaux types de risques

114

C- Les limites des savoirs d'interface : un constat qui dpasse largement le cas de la Laguna II

120

I-3. Les limites des savoirs de prescription : comment dlguer ?

124

A- La dclinaison des objectifs : un exercice dlicat

125

B- Des critres d'valuation propres chaque organisation

127

C- Des paramtres de conception indtermins en situation d'innovation

130

D- Conclusion : les hypothses de dcouplage et de dlgation revoir

134

II- VERS DE NOUVEAUX PRINCIPES DE COORDINATION POUR L'EXPLORATION


II-1. Dvelopper un objet dont l'architecture est stabilise

136
139

A- Les preuves de validation comme opportunits d'apprentissage

140

B- Les enjeux du pilotage : la gestion des risques

142

C- Apprentissages et rouvertures : piloter la reconstitution de savoirs des mtiers

146

D- Tableau de synthse

148

II-2. Dvelopper un demi-produit commun diffrents partenaires

149

A- L'instrumentation de la coordination : "descentes acclres" et compromis

149

B- Les enjeux du pilotage : le management critique

153

C- Apprentissages et rouvertures des espaces d'action : rgnrer les savoirs et les espaces de synergie possibles158
D- Tableau de synthse

90

162

II-3. L'exploration d'un champ conjoint d'innovation

163

A- L'instrumentation de l'exploration : le maquettage

164

B- Les enjeux du pilotage : organiser les missions d'exploration

171

C- Apprentissages et rouvertures : la qualification de nouveaux espaces de coopration

176

D- Tableau de synthse

180

III- CONCLUSION : L'EXPLORATION OU LA CONSTRUCTION DE VIRTUALITS ACTUALISER


III-1. Des mouvements de rationalisation de la coordination selon les rgimes de conception

181
181

A- Cohrence entre instrumentation de la coordination et rgime de conception

183

B- Des modalits de coordination dynamiques et rvisables

183

III-2. La construction des capacits d'action et de nouveaux espaces d'action

184

III-3. la constitution d'intrts et de collectifs : un corollaire de l'exploration

184
185

B- L'impact des choix de coordination sur les espaces futurs d'action commune

185

C- La "rationalit interactive" des partenariats dexploration

186

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A- Les intrts : une dimension comprise dans l'objet de l'exploration

91

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Dans la partie prcdente, nous avons montr que les formes, les difficults et les enjeux de la coopration
taient probablement relier aux rgimes de conception et au degr d'innovation des activits conjointes.
Dans cette partie, nous allons chercher caractriser les difficults induites par une logique d'exploration
et les moyens de pilotage au niveau de la coordination.
Comme nous l'avons signal, l'exploration n'est pas le fait de quelques chercheurs isols et bien reprs

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des organisations. Pour nous, explorent tous ceux qui, dans le cadre de leur projet ou de leur activit, sont
la recherche de solutions et de nouvelles alternatives par rapport un certain concept. L'tat extrme o
l'exploration serait quasi-nulle pourrait tre illustr par les produits communs trs banaux, qui
s'changeraient quasiment sans risque, sur un march o la seule variable d'ajustement serait le prix. Au
contraire, toute situation de conception comprend une part d'inconnu qu'il s'agit gnralement de cerner
et, cet gard, tous les exemples que nous mobilisons comportent une part d'exploration.
Ces exemples sont cependant assez contrasts et sont reprsentatifs d'un spectre assez large de pratiques
de coopration, dans diffrents rgimes de conception. L'innovation concerne, diffrents degrs, mais
sans qu'il soit vritablement possible d'en dissocier les diffrentes composantes, les produits, les procds
et les marchs. Comment faut-il s'organiser alors et comment coordonner les diffrents acteurs pour y
faire face ?
Du point de vue managrial, la coordination est souvent perue comme l'ensemble des dispositifs
structurels permettant de diviser le travail et d'assurer que les objectifs globaux soient bien atteints. Or, il
apparat que ces dispositifs sont extrmement prcaires en situation d'innovation. Nous allons montrer
dans une premire section qu'une telle reprsentation de la coordination est restrictive (section I-). Elle ne
correspond pas une logique d'exploration et demande tre enrichie. Contrairement aux diagnostics
usuels, il nous semble en effet que les difficults proviennent moins d'une dfaillance des structures, ou
d'un dficit de coopration que des lacunes des savoirs en situation d'innovation.
Dans ces conditions, la coordination ne peut plus se rsumer aux moyens de diviser a priori le travail, de
dcoupler les tches en diffrents sous-ensembles et de dfinir ex ante des objectifs pour chacun d'entre
eux. Pour mettre en vidence le dcalage entre les hypothses et les processus concrets, nous nous

92

appuierons surtout sur les cas de dveloppement automobile (projet Laguna II et plate-forme B), dans la
mesure o les processus de coordination y ont t davantage formaliss. Mais les hypothses qui les soustendent sont en fait assez gnrales, et ne sont pas remises en cause par les dernires volutions des modes
de management.
Nous proposons dans une seconde section d'largir les enjeux de la coordination (section II-). Nous
tudierons en particulier les leviers de pilotage utiles pour l'action. Les cas empiriques suggrent cet
gard des pistes intressantes pour le pilotage de l'exploration. Pour explorer un champ nouveau, il s'agit
en effet d'entamer une action collective et une dynamique d'apprentissage, dont il faudra dfinir l'objet, et
pour lesquelles il faudra inventer les modalits organisationnelles, les pratiques de pilotage et les modes
d'valuation. Dit autrement, l'exploration devra dterminer la fois les objets et les ressources ncessaires.

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L'action doit tre engage, quitte tre recadre de manire itrative. Le management de la coopration
consiste alors orienter les investigations, identifier les voies d'apprentissage, organiser les dynamiques
d'apprentissage, mais aussi rinterroger de manire rcursive les rsultats de ces investigations et les
objets d'exploration. Encore une fois, l'exploration en tant que telle a fait l'objet d'importants travaux, en
particulier quant aux raisonnements dploys (Le Masson, 2001, Hatchuel et Weil, 2002) : on cherchera
plutt ici en tudier les consquences au niveau des relations entre organisations. Les mcanismes
habituels doivent en effet tre renouvels et nous nous attacherons montrer la teneur de cette
transformation.
Nous montrerons en conclusion (section III-) que, bien conduite, l'exploration permet de spcifier ou de
reformuler le concept de dpart, et de construire les capacits d'action future (rgnration des
connaissances et orientation des voies d'apprentissage). Nous verrons du coup comment l'exploration se
rpercute sur la cohsion : les partenaires, en apprenant connatre les potentiels et les risques d'un
concept de dpart, sont amens prciser leurs intrts, privs ou collectifs, et leur implication future dans
la collaboration. L'exploration apparat ainsi en dfinitive comme le lieu o germent les conditions et les
capacits des actions collectives futures.

I- LIMITES

DES

MTHODES

TRADITIONNELLES

FA C E

AU X

S I T UA T I O N S

D'EXPLORATION

En quoi le caractre plus ou moins innovant d'une coopration implique-t-il diffrents modes de
coordination ? Les diffrents exemples que nous mobilisons constituent des cas assez contrasts

93

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

d'innovation. Celle-ci touche la fois la nature du produit ou du service, le type de relation et les modalits
organisationnelles. Du coup, il est difficile de caractriser l'impact de l'innovation sur l'organisation
collective dans la mesure o les modles de coordination sont eux-mmes en volution. Il est tout aussi
dlicat d'valuer dans ces modles sont efficaces ou non, puisque les critres d'efficacit ne sont pas
entirement dtermins. D'une certaine manire, cela renforce l'ide qu'il faut examiner sur quels modles
les gestionnaires s'appuient pour organiser la coordination dans des situations innovantes. Aprs avoir
montr le caractre ttonnant des modes de coordination des cas qui nous occupent, nous mettrons en
vidence les modles sur lesquels ils s'appuient. Les modles managriaux, y compris les plus rcents,
reposent en fait sur des hypothses assez gnriques qui ne semblent plus remplies dans les rgimes de
conception innovants (section I.1-).

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Nous montrerons alors que deux types de savoirs s'avrent particulirement critiques : d'une part, alors
qu'il est indispensable de diviser le travail de conception entre diffrents partenaires et diffrents experts,
l'innovation fragilise cette division du travail en poussant les acteurs aux limites de leurs savoirs sur les
interdpendances qui les lient (section I.2-). D'autre part, alors qu'il est galement indispensable de
prescrire le travail des diffrents acteurs pour les coordonner a minima, l'innovation rend incertaine la
nature mme des objectifs viss (section I.3-).

I-1. EN SITUATION D'EXPLORATION, LES MODLES DE COORDINATION EN QUESTION

Il est gnralement admis que les projets sont d'autant plus risqus qu'ils sont plus innovants. En mme
temps, une telle corrlation ne suffit pas pour comprendre rellement la nature des difficults rencontres
et les moyens d'y remdier. Comment caractriser les mcanismes de coordination dans les situations
d'exploration et comment sont-ils conus ? Sur quels principes reposent-ils ? Et ces principes sont-ils
appropris la logique de l'exploration ?

A- DES DISPOSITIFS DE COORDINATION PRCAIRES ET DIFFICILES VALUER

On l'a remarqu, explorer suppose de construire les outils d'examen et d'exprimentation en mme temps
qu'on examine et qu'on exprimente. Il est significatif cet gard que les modles de coordination se
cherchent : les partenaires ttonnent et exprimentent, en hsitant souvent entre plusieurs voies. Les
structures organisationnelles apparaissent ainsi fragiles et trs instables.

94

A.1- Des choix ttonnants en situation d'exploration


Les cas de la plate-forme B et de la multimodalit sont cet gard reprsentatifs des choix faire
initialement parmi un ensemble extrmement vaste de possibilits.

Le choix d'un modle de dlgation distante sur la plate-forme B


Si, dans le dveloppement d'un projet automobile, les mesures du co-dveloppement sont prouves
depuis longtemps, elles continuent voluer. Renault et Nissan ont mis, quant eux, plusieurs semaines
expliciter un principe de division du travail entre les quipes japonaises et les quipes franaises. Plusieurs
options pouvaient tre envisages, depuis l'intgration des quipes sur les pices dvelopper en commun

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jusqu' la dlgation complte du dveloppement de la plate-forme l'un des constructeurs. En effet,


aprs quelques semaines d'incertitude durant lesquelles l'ide mme de plate-forme est reste assez
confuse, ils ont adopt un modle de coordination que nous avons qualifi de modle de dlgation distance :
-

chaque constructeur tait responsable du dveloppement d'un certain nombre de pices communes et
devait pour cela prendre en compte les spcifications de l'autre constructeur.

Celui-ci, "co-pilote", devait alors s'assurer que les pices taient conformes ses attentes et faciliter le
travail de son partenaire en fournissant au plus tt des spcifications exactes15.

Ce n'est en fait qu'aprs qu'un accord a t trouv sur l'architecture commune de la plate-forme et sur un
primtre indicatif qu'une telle organisation a pu tre mise en place. Ce choix correspondait notamment au
souci de maintenir un certain quilibre entre les constructeurs et d'viter de brusquer les organisations en
prcipitant leur rapprochement. Le modle de coordination adopt permettait en effet a priori, de tirer
parti des synergies tout en prservant l'autonomie de chaque constructeur.

Inventer une organisation inter-institutionnelle : le cas de la multimodalit


On retrouve les mmes interrogations sur le modle de coordination dans le cas de la coopration entre la
RATP et la SNCF. Dans ce cas, le modle d'organisation de la gestion multimodale a d'abord t

Bien d'autres alternatives auraient videmment pu tre essayes. Les quipes de dveloppement auraient pu tre intgres et
fonctionner sur le mode du management de projet. Renault a d'ailleurs demand que des groupes transversaux mixtes et plurimtiers soient mis en place pour assurer une bonne communication. L'ide d'une direction de projet n'tait cependant pas
facilement acceptable car elle reprsentait une forme d'autorit que les deux marques n'taient pas encore prtes reconnatre. Ce
n'est que plus tard, en janvier 2000, qu'une quipe de pilotage mixte, la Platform Management Team, a t institue. Ensuite, la
distance physique et les diffrences dans les modes de fonctionnement des quipes ne plaidaient pas en faveur d'une intgration
qui apparaissait de toute faon prmature. Finalement, les critres de partage du travail ont t retenus sur la base, non pas des
comptences, mais de l'tendue de la commonalit. Nissan, dveloppant le premier vhicule de la plate-forme, devait donc
prendre en charge le dveloppement des pices communes l'ensemble des vhicules des deux marques sur l'ensemble des
marchs. Renault au contraire tait responsable des pices communes aux deux marques, mais spcifiques au march europen.
Ce principe de "job-sharing" permettait un compromis entre les exigences des projets et la volont de cooprer.
15

95

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

expriment avant qu'un discours soit rod sur le systme des comits de site. Les expriences pilotes sur
les sites de Bobigny et de La Dfense, encadres par l'quipe de prospective de la RATP et des chercheurs
externes ont dans cette perspective largement contribu l'laboration du modle. De nombreuses
alternatives s'offraient, plus ou moins claires et formalises : chaque mode de transport tait libre in fine
d'adopter ou non, les propositions en matire de multimodalit. On aurait pu au contraire imaginer une
quipe intgre responsable des oprations multimodales et place sous la direction d'un mode dlgu.
On aurait pu aussi imaginer, selon le modle d'organisation des ports ou des aroports, une autorit
indpendante organisatrice des lieux. Mais comment alors dfinir les critres, les zones et les fonctions
d'exploitation multimodale ?
En outre, l'ide d'une autorit gestionnaire relevait d'un vritable "lectrochoc" pour des entreprises dont

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le fonctionnement trs routinis avait dj t bouscul par les rformes de 1990. Une telle voie tait donc
exclure si l'on voulait que les modes adhrent au concept de la multimodalit. L'exprience de La
Dfense a t l'occasion d'laborer une solution organisationnelle pragmatique : en mme temps qu'taient
lances les tudes de travaux de ramnagement du complexe, la RATP a alors dsign un "gestionnaire
multimodal". C'tait un jeune cadre du RER, qui est de loin le mode prdominant La Dfense. Celui-ci
avait pour charge de lancer l'opration et d'impliquer, localement, ses partenaires de la SNCF. Le modle
retenu s'inspire finalement du modle de la coproprit : les exploitants se runissent dans un comit
transversal ad hoc et dlguent certaines fonctions de management multimodal l'un des modes. Ce
modle, longuement mri et conceptualis, a alors pu tre repris par les directions qui ont dcid, en 1998,
de le gnraliser sur plus d'une soixantaine de ples en rgion parisienne.
On constate ainsi, dans la plupart des cas, un processus ttonnant par rapport l'innovation
organisationnelle que reprsentent de tels partenariats. S'investir dans un partenariat demande notamment
une rorganisation interne qui peut tre assez profonde. La manire de structurer les liens entre les
organisations dpend en outre des projections sur la prennit du partenariat. On hsitera ainsi entre des
structures conjointes intgres et des dispositifs transversaux plus souples, en prenant en compte la fois
des considrations "politiques" ou stratgiques, mais aussi les organisations existantes et la proccupation
de ne pas bouleverser inutilement les dispositifs en place. Il est certain en tout cas que les modles et les
discours demandent une certaine maturation. Mais mme labors avec prudence et pragmatisme, mme
rods comme dans l'automobile grce une srie de projets successifs, les principes de coordination ne
sont pourtant pas exempts de crises et de remises en cause.

96

Des modles organisationnels prcaires


Dans les cas que nous avons tudis, les modles organisationnels ont ainsi t mis rude preuve et ne
sont en gnral pas rests indemnes aprs quelques mois de collaboration :
-

suite aux difficults rencontres sur le projet de la Laguna, la DICAP (la division d'ingnierie en
charge de la Caisse Assemble Peinte chez Renault) a fait machine arrire sur la plupart des
changements de structure qu'elle venait d'inaugurer (intgration des mtiers du produit et du process,
sparation des activits amont hors-cycles des activits de dveloppement de projet, etc.).

Un an aprs le dmarrage du dveloppement de la plate-forme B, le modle de dlgation distance a


trs largement t supplant par un modle de co-dveloppement intgr o le co-pilote prend un rle
trs actif dans les tudes et le suivi de la ralisation des pices.

A la RATP, le principe de dlgation un oprateur mandat n'a quasiment jamais t appliqu et a

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laiss la place des actions conjointes ou rparties au cas par cas. Le principe mme de comit de site
a t rvalu dans un certain nombre de ples o les modes, aprs quelques mois d'exprimentation,
en ont finalement abandonn l'ide.
Ainsi, mme s'ils tmoignent d'une certaine capacit d'adaptation par rapport aux conditions initiales, les
revirements organisationnels plus ou moins profonds sont rcurrents. Ils manifestent l'vidence des
tensions et des difficults : les "bons" principes organisateurs, supposer qu'ils puissent exister pour
chacune des configurations envisages, n'ont pas t trouvs.
Dans la plupart des cas, ce sont en tout cas bien aux dispositifs organisationnels que sont imputes les
difficults rencontres. travers certains tmoignages, diffrents retours d'exprience et des mesures de
rorganisation qui ont t prises en cours de collaboration, on peut lire le diagnostic dress par les
organisateurs. Nous reviendrons sur ces mesures, mais, pour l'instant, on peut s'arrter sur l'instabilit des
structures : quoi est-elle due ? Quels sont les problmes rencontrs ? Dans quelle mesure les
cooprations traversent-elles des crises qui justifient de pareilles remises en cause ?

A.2- Comment valuer les performances en l'absence d'objectifs ou d'engagements ?


Dans l'ensemble, les cas que nous examinons sont pourtant des russites. Ainsi la Laguna II, malgr la
vritable crise traverse lors du dmarrage en usine, est finalement un succs commercial. La presse a t
logieuse et a vant la fois la qualit, les innovations et le niveau de scurit de la voiture (5 toiles
atteintes pour la premire fois au barme europen EuroNcap de la scurit). De la mme manire, la
plate-forme B a donn naissance la March, lance au Japon en fvrier 2002 et dont les ventes sont
rapidement devenues importantes, puis sa jumelle la Micra en Europe. Les conomies ralises, sans

97

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

pouvoir tre chiffres prcisment ce stade, s'annoncent importantes. Elles sont d'autant plus
satisfaisantes que la plate-forme B a surtout t le support d'intenses apprentissages croiss entre les
quipes de conception de Nissan et de Renault, facilitant les futurs projets communs : d'ores et dj, une
nouvelle plate-forme a vu le jour en 2002 (segment Mgane-Almera) et une autre est galement en
prparation pour le segment haut de gamme.
Mais ces succs, comme ceux de la multimodalit, ne peuvent cacher ni les efforts qu'il a fallu dployer, ni
la pression occasionne, ni les difficults auxquelles ont achopp ces diffrents projets. En fait, les
difficults sont la fois videntes et difficiles caractriser :
-

videntes dans la mesure o les objectifs fixs n'ont pas t respects. Le dmarrage en usine est cet

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gard l'preuve de ralit du projet qui, durant toute la phase de dveloppement, reste relativement
abstrait. C'est ainsi que les problmes sur le dveloppement de la Laguna II ont conduit la direction
repousser, fait rarissime et douloureux, l'accord de commercialisation du vhicule de plusieurs mois.
Les problmes rencontrs, qui se sont surtout accumuls dans le primtre de la Caisse Assemble
Peinte, et en particulier au niveau des ouvrants, ont d'ailleurs conduit Renault exclure, au moins pour
un temps, le fournisseur charg de la mise en forme des portes latrales, de son panel de partenaires
privilgis. Si les objectifs ont donc globalement t atteints en ce qui concerne les prestations et la
qualit du vhicule, en revanche, les objectifs du planning et les objectifs conomiques n'ont pas t
respects.
-

Difficiles caractriser la plupart du temps, car les objectifs atteindre ne sont pas toujours explicites.
Ainsi, Renault et Nissan se sont dots, quelques semaines aprs le lancement du travail sur la plateforme, de cibles de commonalit, c'est--dire de listes de pices qu'il serait possible et intressant de
dvelopper et de raliser en commun. Pourtant, ces listes ne constituaient ni des objectifs formels, ni
des supports d'engagement mutuel. De la mme manire, que ce soit la RATP, entre Renault et
VDO ou dans l'exemple des tlcommunications, les objectifs sont souvent formuls en termes
vagues. Ni le GATM (Renault-VDO), ni l'alliance entre Telia, HP et Ericsson n'ont abouti des
applications commerciales, mais ils ne s'y taient pas non plus engags !

Ainsi, les difficults ne peuvent gnralement tre repres que de manire qualitative. Pour ce qui est
de la plate-forme B, les taux de commonalit sont finalement dcevants par rapport aux ambitions
affiches initialement, mme si elles avaient surtout une fonction de mobilisation. Surtout, les
dcisions de ne pas avoir une pice commune sont souvent intervenues tardivement, et elles ont
provoqu de vives tensions : lorsque les partenaires se "dsolidarisent" sur une pice, toutes les tudes

98

pralables sont alors perdues, et la dcision est parfois trs coteuse, notamment parce qu'il faut
relancer des processus d'tude, de slection des partenaires, rengocier les tarifs pour des volumes
plus faibles, etc. De la mme manire, les comits de site de la RATP et de la SNCF ont
considrablement fait progresser le concept de multimodalit. Mais de nombreuses oprations ont t
envisages, testes, tudies, sans finalement tre mises en uvre. La dynamique de coopration s'est
alors souvent enlise de sorte que, sur la soixantaine de comits de site instaurs en 1997, la plupart se
sont arrts de fonctionner en 1999. Enfin, l'investissement consacr, en temps et en
exprimentations, sur les concepts innovants de l'Internet mobile ou des nouveaux outils de
tlmatique embarqus peut tre considr comme perdu dans la mesure o ces concepts ont conduit,
du moins court terme, des impasses : les conclusions des tudes sur la plate-forme de HP ont t

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ngatives, mais ne pouvait-on atteindre de telles conclusions plus rapidement et moindres frais ?

Ainsi donc, le problme rcurrent de ce type de partenariat de conception innovante peut tre rsum de
la manire suivante : dfricher des terrains innovants peut ne pas aboutir. Mais que signifie "aboutir" dans
ces cas ? Il est logique qu'il faille "payer pour voir", en quelque sorte. Mais le sentiment d'chec vient de ce
que la coopration se solde court terme par une impasse. Ce sentiment est d'autant plus vif que les
obstacles apparaissent tard. La question est alors de savoir si ce sentiment est justifi d'une part, et
pourquoi, dans ces cas, les obstacles ont t reprs si tard d'autre part. Du coup, ce sont bien les
modalits de coordination qui sont en cause : ne peut-on s'organiser pour dtecter les risques au plus tt et
les critres d'efficacit vhiculs par les modles de coordination ne sont-ils pas fallacieux ?

B- LES MODLES DE COORDINATION : VARIATIONS AUTOUR DES PRINCIPES DE DCOUPLAGE


ET DE DLGATION

Il est donc naturel ce stade de s'intresser aux dispositifs de coordination mis en place par les
collaborateurs. Nous avons soulign la volatilit des dispositifs de coordination qui taient eux-mmes
souvent exprimentaux et en construction. Les doctrines managriales ne semblent pas encore stabilises
dans les rgimes innovants. Cependant, certains modles sont trs prgnants et inspirent la plupart des
pratiques aujourd'hui. En l'espace de quelques dcennies, les exigences croissantes en termes de diversit,
de performances et de qualit ont favoris le dveloppement de structures inter-organisationnelles qui se
sont progressivement affines et stabilises. Pour rsoudre les problmes de coordination entre des acteurs
de plus en plus spcialiss, les grandes entreprises ont longtemps hsit entre, d'une part, des mthodes
sophistiques de planification hirarchise et, d'autre part, des structures organiques plus flexibles pour
faire face un environnement plus incertain et la multiplication des informations prendre en compte.

99

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Aujourd'hui, certains modles d'organisation - comme la gestion par projet - se proposent de concilier ces
deux objectifs : ils se sont largement diffuss et ont donn lieu diffrentes variations. On retrouve ainsi
dans les modles de coordination les plus rcents les mmes principes de gestion de la transversalit, du
dcoupage d'un projet en sous-projets et de la dcentralisation. Nous voudrions montrer que ce modle,
ainsi que les doctrines qui en sont drives (co-dveloppement, dveloppement de plate-forme conjointe
diffrents projets, etc.) s'appuient sur deux hypothses assez fortes : d'une part, la logique du projet
conforte l'ide que le produit dvelopper est spcifi et connu au dbut du processus de coopration.
D'autre part, un objet commun est suppos dcomposable en sous-projets dont on pourrait galement
dfinir les caractristiques et les interfaces les uns avec les autres. On retrouve l deux hypothses assez

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gnriques, nous semble-t-il, et qui se trouvaient dj dans l'ouvrage de Mintzberg.

B.1- La coordination par le projet : des experts identifis, des objets stabiliss
Tous les auteurs saccordent pour considrer que les dmarches par projet sont dsormais compltement
intgres dans la plupart des organisations. Adapte du modle japonais, la gestion de projet vise
coordonner de nombreux acteurs de diffrents mtiers dans un contexte o prvalent l'incertitude et
l'ambigut. Trois problmatiques nous semblent ici centrales : d'abord, il s'agit d'organiser la coordination
des acteurs autour d'un objet transversal, avec un objectif commun ; ensuite, il s'agit de diviser le projet
d'ensemble en sous-projets, ce qui soulve des questions la fois sur les principes de dcoupage et sur les
moyens d'intgration des acteurs par sous-projet. Enfin, lorsque les projets acquirent une taille
importante, il s'agit aussi d'organiser la dlgation de manire efficace et de responsabiliser les acteurs sur
des objectifs clairs.

Organiser la transversalit autour du projet


Par rapport une logique de transfert squentiel d'un mtier l'autre ou par rapport une organisation
centralise, cette dmarche s'appuie sur une structure matricielle mtiers/projet. Toutefois, l'originalit de
l'approche tient au fait que les directions de projet disposent d'une relle lgitimit pour amliorer la
communication et rsoudre les problmes transversaux. Le chef de projet, un "heavy weight project manager"
(Clark et Wheelwrihgt, 1992, Midler, 1993), est le garant de la singularit du produit selon les spcifications
de diffrents reprsentants du point de vue du client dans l'entreprise : les quipes produit, design, qualit.
Il s'agit donc de coordonner les spcialistes des mtiers autour du cahier des charges global du projet.

100

L'intgration des mtiers sur des sous-ensembles


Seconde caractristique essentielle de la gestion de projet, l'intgration des experts du produit (concepteurs
du produit) et du process (concepteurs des processus de fabrication) permet de passer d'un mode de
dveloppement squentiel l'ingnierie simultane. Cette intgration vise prendre en compte les
contraintes des processus industriels ds le dessin des pices et acclrer ainsi le dveloppement des
nouveaux vhicules. On cherche du mme coup lutter contre l'incomprhension mutuelle car les
partenaires, qui ont des bases de connaissances htrognes, peuvent mconnatre les contraintes des
autres. Il s'agit alors de maximiser les interactions entre les partenaires, en misant sur une meilleure "intercomprhension" et sur davantage de transparence des choix (Midler, Neffa et Monnet, 2002).
L'intgration des diffrents mtiers est rendue possible par une dcomposition de l'architecture de la

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voiture et une recomposition des quipes, non plus par mtier ou par discipline, mais par sous-ensemble
ou par fonction. On constitue ainsi des quipes qui peuvent travailler sur des sous-projets relativement
indpendants les uns des autres.
Une telle logique s'est considrablement renforce ces dernires annes, allant dans le sens non seulement
d'un rapprochement physique (sur des "plateaux" communs de dveloppement), mais aussi d'une
intgration hirarchique. La DICAP a par exemple renforc l'intgration produit-process sur le
programme M2S, allant jusqu' intgrer dans de mmes units oprationnelles, les acteurs mtiers et les
acteurs produit (Sardas, 1997, Nakhla et Sardas, 1999a). Cette volution est d'ailleurs concomitante des
progrs des outils techniques de simulation, de CAO, de maquette virtuelle : ces outils permettent en effet
aux experts de chaque fonction transversale (acoustique, endurance) de dployer de manire de plus en
plus prcise les spcifications globales du vhicule au niveau des diffrents composants de la voiture. De
mme, les architectes sont chargs de faire une proposition d'allocation des volumes en fonction des
spcifications du design et du produit l'ingnierie. Ainsi, les objectifs dcentraliss en de multiples
cahiers des charges et l'affectation des volumes constituent la base de la coordination entre les acteurs,
chaque organe de la voiture pouvant alors tre dvelopp de manire relativement autonome.
Dlgation et responsabilisation accrue des quipes de conception
Du coup, le troisime lment qui nous semble caractristique du management par projet consiste en une
dlgation et une responsabilisation accrues des quipes de dveloppement, sous-ensemble par sousensemble.
Capable de dcliner les objectifs du projet sur les sous-ensembles, le chef de projet passe ainsi des contrats
avec les diffrents secteurs de l'ingnierie sur la base d'objectifs dcentraliss par organe ou par fonction :

101

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

chaque quipe, sous-ensemble par sous-ensemble, ngocie les ressources dont elle pourra disposer et les
objectifs qu'elle s'engage atteindre dans des conditions prdtermines. Les objectifs ne sont donc plus
seulement techniques, mais sont des objectifs "globaux", en termes de qualit, de cot, de dlai et de
performances techniques. L'instrumentation de tels contrats internes a t bien analyse par (Nakhla et
Soler, 1994, Nakhla et Sardas, 1999b) qui montrent la porte et l'efficacit, dans un environnement
fortement incertain, de principes de responsabilit solidaire entre les diffrents mtiers.
On assiste ainsi une vritable dcomposition du projet global en une srie de sous-projets qui ont chacun
leurs spcifications, leurs contraintes budgtaires et leurs ressources propres. Chaque quipe est du reste
assez libre de s'organiser comme elle l'entend pour remplir son contrat. L'attention porte sur les
engagements des diffrentes units a contribu au dveloppement de toute une instrumentation de

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gestion. Ainsi, Renault tente depuis quelques annes de renforcer les moyens de contrle et de
planification : les instruments permettant de suivre l'avancement du dveloppement et les risques lever
ont ainsi t multiplis l'occasion du programme M2S et de nouveaux outils de reporting ont t
formaliss. Parmi ceux-ci, les "plans de convergence" ont t dploys tous les niveaux de l'organisation :
il s'agit de plannings bass sur un diagramme de Gantt, permettant de recenser l'ensemble des oprations
raliser et des jalons franchir pour atteindre les rsultats demands par le projet dans les dlais impartis.
Ces "plans de convergence", une fois consolids, devaient alors permettre au management d'avoir tout
moment un tat des lieux exhaustif et exact de la situation, non seulement pour la piloter, mais aussi pour
en rendre compte vis--vis des autres directions.
La logique projet (chez Renault)
La coordination repose sur :
un objet transversal, avec un cahier des charges clair, dont est garant le chef de projet
un dcoupage en sous-projets avec des interfaces claires et une intgration des mtiers par sous-ensemble
une dcentralisation pousse avec une responsabilisation des concepteurs sur des objectifs contractualiss

Caractrise par ces traits, la gestion de projet, du moins celle qui est mise en uvre et adapte chez
Renault, est assurment caricature, mais cela nous permet de faire ressortir les principes qui nous
semblent tre la base de la coordination des acteurs.

B.2- Les nouvelles doctrines de management : un prolongement de la gestion par projet


Ces principes trs schmatiques nous semblent assez gnraux : ils ouvrent en tout cas la voie des
prolongements de la doctrine l'extrieur de l'entreprise d'une part (on retrouve ainsi les principes du codveloppement) et entre les projets successifs d'autre part.

102

L'externalisation facilite
Les progrs rendus possibles par ce type de dmarche sont vidents et ont t largement tudis (Midler,
1993, Clark et Fujimoto, 1991). La coordination par projet a ouvert la voie l'intgration de plus en plus
pousse des partenaires extrieurs et l'externalisation des fonctions d'tudes et de dveloppement de
pices, voire de sous-ensembles plus importants.
L'nonc des objectifs et la contractualisation facilite en effet la dcentralisation et le recours aux capacits
d'ingnierie des fournisseurs en les associant plus tt au processus de dveloppement. Fujimoto a ainsi
montr l'efficacit du modle du "black box sourcing" (Fujimoto, 1999) dans lequel le dveloppement est
partag entre le constructeur qui dfinit les objectifs en termes de cots et de performances, les formes

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extrieures et les interfaces avec le reste du vhicule, et le fournisseur qui ralise la conception dtaille.
On retrouve les trois mmes proccupations de la gestion de la transversalit, l'intgration des acteurs,
mais en mme temps de dcouplage de sous-projets relativement autonomes que l'on peut dlguer des
fournisseurs entirement responsabiliss :
-

La participation des partenaires aux tudes en amont permet alors aux architectes et aux experts de
chaque prestation de dcliner les objectifs en prenant en compte les contraintes de chaque spcialiste
(Garel, 1994, Garel, 1998). Slectionns trs en amont du processus de dveloppement, les
fournisseurs (fournisseurs d'organes ou outilleurs) dveloppent une comptence trs pointue sur leur
domaine. Les comptences, la bonne matrise des spcificits de l'objet par le constructeur ainsi que la
transparence et le souci de cooprer en amont apparaissent comme les garanties du succs en matire
de partenariat.

Les responsabilits sont alors clairement rparties entre le fournisseur et le constructeur : il appartient
au partenaire de dfinir la pice, la politique de validation des performances, et de livrer les pices ou
les outils aux normes souhaites. De son ct, le constructeur est tenu de fournir ses fournisseurs les
lments d'architecture et la spcification des interfaces. On peut remarquer que les interfaces doivent
dans ces conditions tre figes assez tt et voluer le moins possible durant toute la dure du
dveloppement.

Les tudes de faisabilit sont donc confies trs tt aux partenaires sur la base d'objectifs fonctionnels
et gomtriques. La dlgation largie s'accompagne alors d'un engagement plus contraignant : pour
rduire les cots de dveloppement de la Laguna II, les panels des fournisseurs avaient t rouverts et
de nouveaux partenaires avaient t slectionns, faisant jouer plein les mcanismes d'mulation et

103

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

de stimulation par la concurrence. En outre, les engagements, formaliss dans le cadre du contrat que
la direction du projet conclut avec chacun des primtres, ont t durcis par rapport aux programmes
prcdents. En particulier, les nouvelles moutures de contrats avec les fournisseurs portaient sur des
ensembles largis (Midler, Garel et Kesseler, 1997) et taient dites "enveloppe ferme", c'est--dire
sans possibilit de rallonge budgtaire si ce n'tait pas dans le cadre de modifications demandes par le
constructeur. L'objectif, comme l'a tudi G. Garel, est d'inciter les acteurs agir dans le sens du
collectif. Les modalits de partage des cots des modifications non prvues ont donc t modifies

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contractuellement pour forcer les partenaires anticiper les obstacles (Garel, 1994) 16.

La logique du co-dveloppement
La coordination repose sur :
un objet transversal, avec un cahier des charges fonctionnel pour impliquer les partenaires au plus tt
un dcoupage en sous-projets avec dlgation du dveloppement des sous-ensembles et gel des interfaces
une dcentralisation avec engagement des partenaires sur des objectifs contractualiss

B.3- Modules et plates-formes : les rationalisations en cours


L'organisation modulaire limage du produit
Dans ces conditions, on assiste aussi un regain d'intrt pour le concept de modularit. Trs en vogue
dans l'industrie informatique, la gestion "modulaire" vise en pratique figer trs tt dans le processus de
conception l'architecture du produit et les interfaces entre les composants. De cette manire, les diffrents
composants peuvent tre dvelopps et renouvels en parallle. Cela suppose de la part du constructeur
une trs bonne connaissance architecturale (Henderson et Clark, 1990), pour pouvoir dcentraliser le
dveloppement de modules entiers (Sako, 1999, Baldwin et Clark, 1997, Baldwin et Clark, 2000). Sanchez,
qui estime ce mode de coordination particulirement efficace, le qualifie d'"embedded coordination" (Sanchez
et Mahoney, 1996). L aussi, les interactions entre les modules sont supposes suffisamment connues et
stabilises. Avec un Dominant Design (Abernathy et Utterback, 1978) o la coordination peut se faire sur le
dcoupage en sous-ensembles partir d'interfaces spcifies avec un nombre assez restreint de paramtres,
on reste dans le cadre d'une approche de conception systmatique 17, o la coordination repose sur la
division entre les experts de l'architecture d'une part, et les experts du dveloppement et de la mise au
point des modules d'autre part.
16 Gilles Garel a analys dans sa thse de doctorat les effets des nouvelles clauses de co-dveloppement. Le fournisseur supportant
les cots de toutes les modifications avant que ne soit lanc le processus de ralisation des outillages, le constructeur conserve
quant lui une marge de libert importante pour finaliser les spcifications du produit dans cette phase. En revanche, lorsque la
ralisation des outillages a commenc, le cot des modifications devient prohibitif. C'est pourquoi le constructeur et l'outilleur
assument ainsi le cot des modifications dont ils sont responsables car cela les incite anticiper au maximum leurs demandes de
modifications.
17 Au sens de la conception systmatique dveloppe en Allemagne : voir la synthse de Pahl and Beitz (Pahl et Beitz, 1977 (trad
anglaise 1988)).

104

De la gestion de projet la gestion des projets


Avec l'acclration des rythmes de renouvellement des produits, une nouvelle vague de rationalisation
porte sur la gestion du multi-projet. Si la problmatique d'intgration conjointe est assez ancienne, comme
en tmoignent les tentatives dcrites par exemple par Loubet sur des organes entre Renault et PSA
(Loubet, 1995), on assiste aujourd'hui un regain d'intrt pour toutes les formes de synergies entre les
modles, comme en tmoigne le choix de la plate-forme commune entre Renault et Nissan. En effet, la
polarisation de plus en plus forte des organisations par les projets successifs est soumise de fortes
critiques. Les projets sont accuss de gaspiller des ressources pour rsoudre des problmes qui se posent
de manire rcurrente et de ne pas suffisamment capitaliser partir des expriences passes. Il s'agit donc
de contrebalancer cette polarisation par projet (Cusumano et Nobeoka, 1999 (trad. 1998)) pour faire jouer

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des synergies entre projets et multiplier les variantes d'un produit en un temps rduit.
Cusumano et Nobeoka ont analys le potentiel de cette stratgie et l'organisation sous-jacente chez Toyota
et ont dvelopp l'argumentation en s'appuyant sur une tude comparative chez diffrents constructeurs.
Les questions abordes par leur ouvrage sont les suivantes :
-

plutt que de dcouper les fonctions par projet, quelles sont celles qu'il faut maintenir centralises
pour tirer avantage des conomies d'chelle que l'on peut raliser en fournissant simultanment des
services d'ingnierie et des composants plusieurs projets ?

quelles sont au contraire les fonctions qu'il convient de spcialiser par type de projet pour obtenir des
projets singuliers et innovants ?

pour combiner la mobilisation sur chaque projet et la recherche de synergie entre diffrents projets,
quel doit tre l'quilibre entre la gestion par fonction et la gestion par projet ? En particulier, quelle
doit tre l'autorit d'un directeur de projet ?

Pour Cusumano et Nobeoka, ce type de coordination passe par le transfert d'un projet l'autre de la
"plate-forme" dont la conception est soit acheve ("transfert squentiel"), soit en cours de dveloppement
(dans les deux ans qui suivent la cration de la plate-forme : "transfert simultan"). Les auteurs montrent
partir de l'analyse compare des stratgies de diffrents constructeurs l'efficacit de la notion de transfert
simultan. La mise en uvre d'une telle stratgie relve en dfinitive aussi d'un projet dans le projet (ou
plus exactement dans les projets) et passe au niveau organisationnel par l'instauration de mcanismes de
coordination, de planification et de communication entre les acteurs : les solutions proposes combinent
les organisations matricielles, une double responsabilit des ingnieurs pour garantir un meilleur partage
d'information et des centres de dveloppement communs.

105

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Au niveau du produit, on peut remarquer que pour mettre en uvre cette stratgie, il s'agit nouveau
d'oprer un dcouplage entre une fonction et le reste du vhicule de manire pouvoir intgrer cette
fonction dans diffrents vhicules. Cette opration de "standardisation" d'une fonction particulire, voire
de toute une base roulante dans le cas des plates-formes n'est en effet possible, compte tenu des
prestations transversales et des interdpendances entre toutes les pices, que si l'on parvient rendre un
sous-ensemble de la voiture relativement indpendant, du point de vue de son dveloppement, du reste du

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vhicule.
La logique des modules et plates-formes
La coordination repose sur :
un objet transversal, avec une architecture stabilise et des spcifications prtablies
un dcoupage en sous-projets avec dcouplage du dveloppement de la plate-forme ou des modules
une dcentralisation avec une double responsabilit des concepteurs

B.4- Dcouplage et dlgation : les deux piliers de la coordination


Les principes mis en vidence travers la gestion par projet semblent en fait dpasser trs largement les
doctrines managriales de l'industrie automobile. On les retrouve, nous l'avons signal, dans l'industrie
informatique, mais ils sous-tendent aussi la plupart des modes d'organisation inter-organisationnels.
Prenons par exemple le cas de la RATP. Aprs la rforme de dcentralisation confiant chacune des
lignes de mtro, de bus ou de RER la gestion globale de ses effectifs et de son budget, l'intermodalit
introduit des interdpendances entre les modes qui ne peuvent tre gres par l'organisation modale des
rseaux :
-

il s'agit donc bien d'introduire de nouveaux objets de gestion transversaux : les lieux de transports
doivent tre exploits comme un ensemble cohrent et non comme une juxtaposition d'organisations
dcouples. Pour ce faire, le rseau dans son ensemble doit tre considr sous un prisme diffrent :
non plus comme un ensemble de lignes interconnectes, mais plutt comme un ensemble de nuds
relis les uns aux autres. La multimodalit suppose donc un changement de regard sur l'architecture
du rseau, que l'on recompose autour des nouveaux objectifs fonctionnels des ples d'changes.

Intgration, dcouplage en sous-projets. L'introduction des comits de site correspond alors dans
cette logique une volont de rapprocher, sinon d'intgrer, l'ensemble des acteurs intervenants sur un

106

ple. La structure matricielle se double alors d'un autre niveau, croisant mode de transport/ lieu
d'intervention. La politique adopte par la RATP, et relaye par la SNCF, est bien d'organiser une
gestion harmonise des sites, autrement dit de dcomposer la gestion des lieux en autant de projets
multimodaux qu'il y a de ples d'changes.
-

Enfin, le principe de dlgation est largi : chaque site doit apprhender sa manire et selon les
particularits de sa configuration gographique, le concept de multimodalit. Les comits de site se
voient confier la conception et la mise en uvre de la politique multimodale qui leur convient.

La mise en place d'un groupe de travail mixte entre Renault et VDO sur les nouveaux services embarqus
de la tlmatique relve des mmes principes : un projet particulier est identifi, des acteurs de chaque

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entreprise sont regroups au sein d'une mme unit transversale. Celle-ci est charge de reprer, de
prparer, et de valider en amont les applications intgrer dans les projets de vhicules venir.
En fait, un tel niveau de gnralit, on retrouve tout simplement certains des principes de coordination
que Mintzberg avait recenss ds 1981. En proposant une synthse trs complte de la question de la
coordination, H. Mintzberg a intgr les contributions d'un bon nombre d'auteurs dans des archtypes
organisationnels devenus clbres. Il combine dans son ouvrage "Structure et Dynamique des Organisations"
(Mintzberg, 1982) deux perspectives : celle du design organisationnel, qui considre que la structure d'une
organisation tient avant tout des choix des dirigeants, et celle de la contingence, qui souligne le poids du
contexte, de march et de technologie.
Cet apport majeur la thorie des organisations a certes t vivement critiqu : il part en effet d'une
observation un peu date des organisations et ne rend pas compte, par exemple, des mouvements de
rationalisation trs profonds des tudes et mthodes (technostructure). Surtout, il ne prend pas vraiment
en compte les systmes d'action concrets et les comportements stratgiques des acteurs (Crozier et
Friedberg, 1977). La typologie qu'il propose souffre ainsi d'un caractre statique. Pourtant, elle reste, nous
semble-t-il, toujours oprante dans les modles de coordination que nous venons de rappeler : en
l'occurrence, la coordination semble bien reposer, dans la reprsentation vhicule par les modles
prcdents, sur la standardisation des rsultats et des qualifications : les responsables d'un projet dlguent
le dveloppement de sous-ensembles aux diffrents experts des units de conception, partir de cahiers
des charges ngocis en amont. Il s'agit toujours, dans le fond, de diviser la mission globale et de dlguer
des sous-ensembles diffrents groupes, tout le problme tant, lorsqu'on conoit l'organisation d'un
point de vue structurel, d'identifier les bons critres de regroupement d'une part pour limiter les

107

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

interdpendances entre sous-ensembles (assurer un bon dcouplage) et de trouver les bons mcanismes de
dlgation ou de "standardisation" du travail des diffrents groupes.
Nous allons, dans la section suivante, montrer en quoi les limites des savoirs, sur les interdpendances et
les objectifs, invitent revenir sur les principes traditionnels de coordination, notamment tels qu'ils ont t
formaliss par Mintzberg. Pour l'instant, on peut cependant complter cette rfrence Mintzberg en
soulignant que les amnagements rcents observs empiriquement relvent aussi de ce que Mintzberg
appelle des mcanismes de liaison. Les changements et les rorganisations visent cet gard soit
renforcer les systmes de planification et de contrle des performances, soit resserrer des relations
transversales entre units organisationnelles. Autrement dit, les mcanismes de liaison, dans le vocabulaire
de H. Mintzberg, sont consolids, sans que les principes de coordination soient modifis. Surtout, deux

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tendances se font jour, qui rendent les organisations trs complexes et qui les fragilisent : les dimensions
d'une structure matricielle ne peuvent en effet tre multiplies indfiniment et la "remonte" des projets
vers l'amont a galement ses limites.

C- LES HYPOTHSES IMPLICITES ET LEURS LIMITES FACE L'EXPLORATION

Si les principes gnraux demeurent, on peut souligner deux tendances qui contribuent fragiliser les
organisations, notamment en univers inter-institutionnel et en rgime de conception innovant.

C.1- Les limites de l'intgration transversale


D'abord, le principe d'organisation matricielle ne peut tre utilis l'excs. Ainsi, le dveloppement d'une
plate-forme introduit un niveau supplmentaire par rapport aux projets et les ingnieurs se voient ainsi
dots d'un rle supplmentaire : outre leur appartenance un mtier, un sous-ensemble d'un projet de
vhicule, ils sont aussi chargs du dveloppement d'un sous-ensemble commun plusieurs vhicules. Si de
surcrot, plusieurs marques se runissent pour dvelopper une plate-forme commune, cette dimension
supplmentaire risque de faire craquer l'difice tout entier. On atteint ici les limites de l'intgration des
acteurs sur des sous-ensembles transversaux. C'est probablement une des raisons pour lesquelles Renault
et Nissan n'ont pas intgr leurs quipes de dveloppement sur la plate-forme B mais ont prfr un
principe de dlgation mutuelle en se partageant les pices communes.
On retrouve la mme multiplication des dimensions de structure dans les comits de site : un agent
appartient en effet simultanment un oprateur (RATP, SNCF), un mode (Mtro, Bus ou RER), un

108

mtier, un ple L encore, le principe d'intgration en units transversales atteint ses limites et il
apparat prfrable de basculer sur un principe de dlgation l'un des modes.

C.2- De la standardisation des rsultats aux missions, de nouveaux modes de dlgation


On constate par ailleurs une extension de la logique des projets vers l'amont (Ciavaldini, 1996, Le Masson
et Weil, 1999). Ceci quivaut aussi une dlgation largie aux units transversales : nous avons not que
les comits de site, comme le groupe amont de tlmatique embarque, avaient charge non seulement de
mettre en uvre une politique globale, mais plus fondamentalement de dfinir leurs objectifs et leurs
propres objets communs. De la mme manire, les concepteurs de Renault et de Nissan ne dveloppent

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pas seulement un projet de plate-forme : ils ont dfinir le primtre de la plate-forme et son cahier des
charges Du coup, ce sont aussi les ressources ncessaires, les partenaires mobiliser et les acteurs qu'il
s'agit d'identifier. Contrairement aux projets classiques o les tudes dmarrent partir d'un cahier des
charges et d'une enveloppe de ressources dfinis, on demande aux "sous-projets" davantage d'initiative.
Cela suppose des modes de pilotage adapts : pour le chef de projet en particulier, il ne s'agit plus de
veiller au respect des engagements de chaque unit, mais il s'agit plutt de piloter l'avancement d'une
mission visant dfinir les objectifs et les moyens de les atteindre.

C.3- Des hypothses implicites


Pour rsumer, les modles de coordination sur lesquels s'appuient les partenaires semblent immuablement
s'inspirer des mmes principes. Toutefois, lorsque le degr de complexit et d'innovation crot, on atteint
les limites des mcanismes traditionnels. Cela nous permet de mettre en lumire deux hypothses
implicites de ces modles.
Limites du principe de division du travail
La premire hypothse renvoie la possibilit de dcoupler le travail de manire minimiser les
interdpendances entre units. Cette hypothse est l'vidence trs forte par rapport aux activits de
conception : Benot Weil, en tudiant la conception automobile en dtail, a dj soulign que les objets
changer ou produire sont considrs comme connus dans l'analyse de Mintzberg (Weil, 1999). La
technologie y est en effet considre comme fige, jouant le rle d'un lment exogne sur l'organisation.
Du coup, concevoir la division du travail revient rpartir un ensemble de tches pr-identifies, de la
manire la plus efficace qui soit, c'est--dire en minimisant les interdpendances de processus, lies la
spcialisation, les interdpendances d'chelles ou encore les interdpendances sociales. Certes, la division
du travail n'est pas naturelle, elle est bien concevoir, selon Mintzberg : la conception porte sur les

109

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

lments structurels de l'organisation (taille des units, degr de spcialisation des tches raliser, degr
de dcentralisation, etc.). Mais les interdpendances sont considres comme connues, ce qui permet de
dfinir pour chacun des acteurs sa place dans l'organisation et son champ d'intervention. La conception de
l'organisation vise ainsi dcouper le travail pour que chacun des acteurs puisse travailler de manire
autonome. La limite des savoirs sur les oprations raliser et les interdpendances entre les actions
dcentralises n'est donc pas discute, si ce n'est par le fait que l'organisation requiert une certaine
souplesse et une capacit d'ajustement : l'ajustement mutuel constitue prcisment le mode de
coordination par lequel les acteurs peuvent adapter leur travail directement sur celui des autres. Or,
comme l'a remarqu B. Weil, la notion d'ajustement mutuel ne dit rien quant aux moyens d'anticiper les
ajustements ncessaires et sur la manire de rsoudre les problmes.

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Limites du principe de la dlgation par objectifs


La seconde hypothse renvoie l'ide de dlgation, et en particulier la possibilit de standardiser le
travail grce des objectifs dcentraliss. C'est le corollaire de la division du travail. La DICAP dlgue
ainsi la conception et la ralisation des outils d'emboutissage un outilleur spcialis, Renault et Nissan se
dlguent mutuellement le dveloppement de certaines pices qui seront communes leurs vhicules, etc.
Or, la dlgation ne se conoit que par rapport des objectifs, ou, pour reprendre la terminologie de
Mintzberg, par rapport des buts pr-dfinis. Mintzberg a bien montr que les buts poursuivis taient en
gnral multiples et ne se rduisaient pas la recherche du profit. La question souleve par Mintzberg est
alors de savoir comment faire coexister des buts varis, promus par des acteurs diffrents. L encore,
l'ajustement mutuel est vu comme un moyen d'articuler des actions multiples dans le cadre d'un objectif
commun. Son analyse, assez dterministe, a t complte par Nizet et Pichault (Nizet et Pichault, 1995),
qui ont mis en avant les jeux de pouvoir et d'interprtation dont pouvaient tre l'objet les buts et les
paramtres de conception. Il n'en reste pas moins que les cahiers des charges (la standardisation des
rsultats) supposent des connaissances assez importantes. La manire dont le donneur d'ordres fixe les
objectifs est fondamentale, mais, trangement, elle n'a pas t tudie en tant que telle. Or, cette capacit
de dfinition des objectifs nous semble, justement, au cur mme de la problmatique de la coordination.
Loin d'tre pr-dfinis, les objectifs sont le plus souvent instables et incertains. C'est mme, comme nous
allons le montrer dans la partie suivante, un but de l'organisation collaborative que de concevoir les
critres d'valuation d'une innovation.

110

Deux hypothses gnriques des modles de coordination


Dcoupage possible de l'organisation et du produit en sous-ensembles : les critres de regroupement sont
identifis et des mcanismes d'intgration et de liaison peuvent tre mis en uvre
Dlgation possible : possibilit de prescrire les objectifs par sous-ensemble

Par rapport aux diagnostics usuellement tablis sur les sources de difficults, l'tude de cas concrets nous
permet donc de cerner certaines limites des modes de coordination et de jeter un regard diffrent sur la
nature vritable des difficults rencontres. Elles semblent provenir d'un dcalage entre le rgime de
conception effectif et la reprsentation qui conduit aux choix organisationnels qui ont t faits. On peut
alors penser que l'identification du rgime de conception constitue un enjeu vritable, c'est--dire qu'un
processus d'apprentissage doit permettre de reprer le degr d'innovation et les lacunes des connaissances.
En termes de coordination, la reprsentation usuelle des enjeux est manifestement restrictive : en premier
lieu, les interdpendances ne sont pas suffisamment connues a priori pour permettre une division du travail
sur des interfaces prdfinies (section I.2-). En second lieu, les mcanismes de prescription sont en crise
ds lors que les savoirs sur les objectifs atteindre ne sont pas disponibles (section I.3-). Nous allons

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dvelopper successivement ces deux points avant de proposer, pour des rgimes de conception innovants,
une lecture plus riche des enjeux de la coordination.

I-2. LES LIMITES DES SAVOIRS D'INTERFACE : COMMENT DIVISER LE TRAVAIL ?

Face l'hypothse d'une possibilit de dcouplage d'un projet en sous-ensembles, l'tude du


dveloppement de la Laguna II apporte plusieurs clairages. Les difficults rencontres pendant la phase
d'industrialisation du projet relvent en fait de surprises qu'il n'a pas t possible d'anticiper (A-). Cela
rvle les limites des savoirs des concepteurs en particulier concernant les interactions entre les diffrents
choix de conception, oprs diffrents niveaux de l'organisation. Cela traduit notamment les limites des
mthodes de validation d'un projet innovant (B-). Ces difficults ne sont d'ailleurs pas propres au
dveloppement de la Laguna II : on les retrouve par exemple dans le cas du dveloppement de la plateforme B o la possibilit de dcoupler le dveloppement de la plate-forme du reste des vhicules suppose
de nombreuses conditions qui ne sont gnralement pas remplies (C-).

A- LES SURPRISES DE LA CONCEPTION : L'EXEMPLE DU PROJET LAGUNA II

Pour tudier les limites des modles de coordination dploys dans les partenariats, on peut repartir des
surprises et des obstacles tardifs qu'ils n'ont pas permis d'viter ou d'anticiper. Les surprises sont en effet
frquentes, pour ne pas dire invitables en conception. Dans des contextes fortement innovants, o
l'obsolescence des connaissances se combine avec des choix d'exploration risqus, on se heurte
invitablement des imprvus. Pourtant c'est un des enjeux forts des activits amont que de rduire le
risque : limiter les investissements qui se soldent in fine par des "mises au placard", viter les serpents de

111

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

mer en recherche qui n'aboutissent jamais, rduire le risque qu'un obstacle s'oppose au dernier moment
la commercialisation d'un nouveau produit, (Auguiac et Goldbaum, 1999) Les exemples de la
tlmatique ne manquent pas. Les obstacles ne tiennent d'ailleurs pas uniquement des lments
exognes. Au contraire, comme le montrent les difficults de la plate-forme B, plusieurs pices ont t
tardivement "dcommonalises" parce qu'il fallait du temps pour tudier la faisabilit technique d'une
pice commune.
L'ouvrage coordonn par V. Giard et C. Midler sur la gestion de projet recense ainsi diffrents types de
risques (Giard et Midler, 1993) :
-

les risques lis l'imprcision des tches accomplir du fait de la mconnaissance du travail prcis
excuter, de l'imprcision des objectifs,

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les risques lis aux incohrences ventuelles du cahier des charges qui vise une date d'achvement trop
optimiste par exemple,

les risques techniques et les risques d'industrialisation qui sont dus une certaine sous-estimation de la
complexit du produit par exemple ou des choix bass sur des hypothses risques dont la
combinaison peut induire des effets difficiles prvoir,

les risques externes par rapport la dfinition des spcifications, comme une volution des
rglementations ou une obsolescence de la cible du produit ;

enfin des risques lis aux ressources ncessaires, qui peuvent tre sous-estimes ou non disponibles.

Par rapport ces diffrents risques, les auteurs font remarquer que les techniques mises en uvre
cherchent soit diminuer le risque en amont en amliorant le niveau d'information ou en externalisant le
risque, soit augmenter la ractivit durant le projet. Quelle que soit la nature de la surprise, ces
mcanismes peuvent cependant tre mis en dfaut. Le cas de la DICAP est cet gard rvlateur. Comme
nous l'avons constat en tudiant le dmarrage industriel de la Laguna II, l'ampleur des surprises rvles
lors du montage des derniers prototypes a pris de court toutes les prvisions.
Rappelons brivement les faits. En aot 1999, quelques mois seulement avant le lancement de la nouvelle
Laguna, la DICAP est en tat d'alerte maximale. Elle vient de dcouvrir, l'occasion des montages des
derniers prototypes issus des outillages normalement dfinitifs (on les appelle PPP3), un trs grand
nombre de problmes de qualit et de gomtrie. Il apparat impossible de relever le niveau de la cotation
de non qualit pour assurer l'entre en usine du vhicule dans les dlais prvus. Incapable de proposer un
plan d'action pour rtablir la situation, la DICAP n'obtient pas l'autorisation de passer un jalon de qualit
critique (le jalon ENVU) et la direction dcide de repousser la sortie du vhicule de plus de 5 mois. Les
problmes se concentrent en particulier autour des portes (les ouvrants) : les problmes sont d'abord

112

gomtriques, avec des phnomnes de dispersion gomtrique et de dtente de la tle assez importants.
Mais d'autres problmes sont galement surprenants : la tle laisse apparatre par endroits des
dformations et des plis, des dfauts d'tanchit, de garnissage et d'acoustique qui demandent galement
de nombreuses modifications.
Dans ces conditions, la fin du dveloppement a ensuite t extrmement tendue. Le dlai supplmentaire
s'avra peine suffisant face aux problmes rsoudre, notamment sur les portes. La DICAP devait en
effet simultanment intgrer des modifications lourdes tant sur le dessin des pices que dans les procds
techniques. Les outilleurs reconnurent alors qu'ils ne parviendraient pas rsoudre les problmes. Il faut
signaler en effet que le processus de mise au point des outils d'emboutissage est en plus extrmement
dlicat : chaque boucle de retouche des outillages peut avoir des rsultats imprvisibles, de sorte qu'il est

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ncessaire de relancer des boucles de validations successives, sans aucune visibilit sur l'issue du processus.
A cela s'ajoute le fait que la mise au point devait en parallle intgrer au fur et mesure les nombreuses
modifications qui taient faites sur le produit. Or, chaque modification, et en particulier sur le volume, est
susceptible de remettre en cause tout le travail de mise au point antrieur. La fin du processus de
dveloppement et de mise au point des outillages s'est donc traduite par un engorgement complet,
rsultant d'une conjonction de diffrents facteurs et de dcisions prises diffrents niveaux.
Une quipe de metteurs au point, compose de techniciens extrmement expriments, a alors t
dpche chez l'outilleur d'emboutissage pour proposer des amnagements et retoucher directement les
outils.
Les metteurs au point ont ainsi pu proposer, la place de l'outilleur, une solution ajuste sur les outils
pour obtenir des pices conformes. Mais globalement, l'addition est acide : que ce soit sur les portes
latrales ou sur la porte de coffre, les modifications se chiffrent en plusieurs centaines et ont engendr un
cot trs lev, dpassant largement, dans le cas de la porte de coffre, le ticket dentre initial. En outre, fin
novembre 2000, deux mois de la sortie commerciale du vhicule, les ouvrants ne sont pas encore
totalement "nettoys" et demandent encore prs de deux heures de retouche par vhicule pour ne pas
pnaliser la monte en cadence de la voiture.
La raction spontane la fois de la DICAP et de la direction du projet fut alors de focaliser leur attention
sur les points critiques, renforant considrablement la pression et les incitations, en particulier vis--vis
des fournisseurs. Ceux-ci auraient-ils en effet cach les problmes de mise au point qu'ils rencontraient ?
Comment se fait-il que les problmes de gomtrie n'aient pas t remarqus ni avec les premiers
prototypes, ni lors des diffrentes simulations ralises ? La faute a t attribue, entre autres, aux

113

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

fournisseurs d'outillage qui n'avaient pas alert suffisamment tt leurs interlocuteurs des risques qu'ils
avaient dcouverts, aux responsables du secteur en interne, qui n'avaient pas t suffisamment vigilants et
la DICAP, qui avait t incapable de dtecter les problmes et d'assumer les dfis qu'elle avait accepts.
C'est pourtant surtout l'effet de surprise qui doit ici retenir notre attention : durant toute la priode
prcdente, le projet semblait en bonne voie et la DICAP tait assez satisfaite de montrer que les
enveloppes conomiques taient matrises et que les dlais, malgr le renforcement des objectifs, taient
respects. Ainsi, malgr la profusion d'indicateurs et d'outils de pilotage dploys, la DICAP a t dans

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l'incapacit d'anticiper l'ensemble des problmes rvls aux PPP3.

B- L'INNOVATION ET L'INTRODUCTION DE NOUVEAUX TYPES DE RISQUES

Pourtant, ds le dpart, le projet et en particulier le secteur des ouvrants cumulaient des conditions
extrmement risques et des choix qui, globalement, auraient d alerter la hirarchie.
Outre les objectifs ambitieux fixs dans le cadre du programme M2S (le programme de dveloppement de
toutes les voitures du segment moyen/haut de gamme), les ouvrants doivent en effet faire face un
certain nombre de dfis. Le design, notamment pour la porte de coffre, propose dabord des lignes
particulirement difficiles emboutir (profondeurs demboutis importantes). Ensuite, les portes doivent
intgrer plusieurs innovations techniques majeures, telles que le trou pour trou en tlerie, le raboutage
laser (emboutissage de deux pices de tle soudes mais d'paisseurs diffrentes pour viter le poids et les
pices de renfort), et lintroduction de nouvelles nuances de tle. Enfin, la politique dexternalisation est
trs pousse sur lemboutissage, les nouveaux contrats tant signs enveloppe ferme pour
responsabiliser les partenaires sur ltude comme sur la ralisation et la mise au point de leurs outillages.
Simultanment, la direction des achats et la DICAP dcident d'largir le panel des fournisseurs en
slectionnant sur les ouvrants latraux un nouvel outilleur allemand, moins cher que ses concurrents,
n'ayant ni l'exprience du raboutage ni celle du co-dveloppement et, de surcrot, ne parlant pas franais,
sans compter l'loignement gographique.
Plutt que de chercher le responsable d'une faute l'origine des difficults, on s'aperoit donc que la
situation incontrlable du dmarrage rsulte d'une accumulation de dcisions, prises tous les niveaux de
l'organisation. Comment une telle accumulation a-t-elle t possible ? Comment les concepteurs ou la
direction n'ont-ils pas vu que la situation des ouvrants tait potentiellement explosive ? C'est cette
question du manque d'anticipation que l'tude des modifications nous permet d'apporter quelques

114

rponses. Nous pensons d'abord que si, a posteriori, l'accumulation des choix parat draisonnable, les
acteurs n'en ont videmment pas la mme perception durant le dveloppement, les signaux qui leur
parviennent tant foisonnants, htrognes et parfois contradictoires (B.1-). Ensuite, les savoirs qui leur
permettraient d'interprter ces signaux et de reprer les risques sont en gnral lacunaires : le principe de
dcouplage apparat alors problmatique dans la mesure o les interactions entre sous-ensembles restent le
plus souvent imprvisibles (B.2-). Enfin, cela nous conduit rfuter l'ide selon laquelle les innovations
pourraient tre prpares en amont : les dispositifs de validation ne peuvent tre que partiels par rapport
aux perturbations cres par une innovation (B.3-).

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B.1- La difficult de reprer les risques : les concepteurs face aux signaux faibles
Plusieurs signes prcurseurs auraient pu effectivement attirer l'attention des concepteurs ou de la
direction. Mais ces signaux sont rests "faibles", c'est--dire qu'ils n'ont pas t suffisants pour alerter la
direction ou pour tre pris en compte par les concepteurs.
Des rserves ont t mises plusieurs reprises sur la faisabilit de l'emboutissage, les premiers prototypes
ayant dj apport la preuve du comportement dispers de la tle (c'est--dire avec de fortes variations
d'une pice l'autre). L'architecture et le dessin de la porte de coffre, qui intgrait des profondeurs
d'emboutis et des rayons de courbure difficiles industrialiser, ont fait aussi de l'objet de rserves mises
par les pilotes du process de l'emboutissage et le partenaire emboutisseur. Mais ces rserves n'ont pas t
prises en compte : sur les ouvrants latraux, les rserves mises avant le RO (jalon d'autorisation du
lancement de la Ralisation des Outillages) par les "pilotes-process" emboutisseurs partir de calculs et de
simulations sur la faisabilit des pices raboutes, ont t contestes par le fournisseur. Celui-ci disposait
de rsultats contraires s'appuyant sur des modles de simulation diffrents. Du fait de la nature de
l'emboutissage, un mtier de savoir-faire, et des injonctions de la hirarchie visant responsabiliser les
partenaires, ces controverses n'ont pas t tranches. Les rserves des pilotes process n'ont donc pas t
suivies d'effet et les responsables de la conception du produit se sont progressivement retranchs derrire
le jugement (et l'engagement) du partenaire.
De la mme manire, les tests qui signalaient des risques n'ont pas alert la direction. Ainsi, les ZB
(premiers prototypes fonctionnels) ont mis jour des phnomnes de plis et d'ondulation de la tle sur les
ouvrants latraux. Les conditions dans lesquelles ces phnomnes se sont produits ne semblaient pourtant
pas suffisamment reprsentatives, si bien que leurs rsultats furent de nouveau minimiss. Le partenaire
vacuait le risque, car il considrait que seuls les outillages dfinitifs permettraient danalyser effectivement
le comportement de la tle. Par la suite, les validations ont t repousses plusieurs reprises : les

115

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

volutions, lies aussi bien la faisabilit qu'aux interfaces avec l'environnement de la porte de coffre
(garnissage, etc.), ont finalement t si importantes qu'aucun prototype reprsentatif n'a pu tre mont
avant les PPP3.
Pour comprendre pourquoi de tels signaux sont rests "faibles" jusqu'au montage des derniers prototypes,
plusieurs facteurs peuvent tre mis en avant, qui concernent la manire dont travaillent les concepteurs :
-

d'abord, tous ces signaux parviennent aux concepteurs de manire incessante et dsordonne. Ceux-ci
sont assaillis de manire continue de nouveaux problmes. Ils ont donc ncessairement une attention
slective sur quelques points durs et hirarchiser les problmes traiter. De fait, comme l'ont montr
J.-C. Moisdon et B. Weil, ils traitent en priorit les problmes qu'ils savent rsoudre, plutt que les

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problmes dont les chanes de causalit complexes les laissent dmunis (Moisdon et Weil, 1998).
-

Ensuite, les partenaires extrieurs tant considrs comme responsables de l'ensemble du processus de
dveloppement et de mise au point, les experts internes ne se penchent pas vraiment sur le suivi des
problmes techniques. Par excs de confiance ou par manque de visibilit, les experts internes se sont
en tout cas dsengags. Aprs le RO, les pilotes process sont trs peu intervenus dans le travail des
units de conception produit-process de chaque sous-ensemble, laissant au seul charg d'affaires
(l'interlocuteur du partenaire) la responsabilit du dialogue et la matrise du dveloppement des
outillages.

Enfin, les dispositifs de gestion et de reporting poussent la fois le charg d'affaires et les concepteurs
contrler en priorit les indicateurs sur lesquels ils se sont engags. Ceux-ci portent avant tout sur les
aspects conomiques du projet et le respect du planning. Or, le planning et les plans de convergence
sont incapables de remonter des problmes qui n'taient pas prvus et qui mergent au cours du
projet.

Aussi la plupart des indices signalant des risques nouveaux sont-ils peu peu passs sous silence. Mais, audel de ces explications relatives l'organisation et aux structures mises en place, c'est la nature mme du
travail de dveloppement qui semble ici en cause, et en particulier la nature des savoirs mobiliss.

B.2- Face l'innovation, les lacunes des dispositifs de validation


En dfinitive, le manque d'anticipation des problmes sur le secteur des ouvrants, ne doit pas, selon nous,
tre imput l'inattention des concepteurs par rapport aux signaux faibles. Nous venons de voir que celleci pouvait se justifier. La plupart des risques ne sont en fait pas visibles ou pas identifiables en amont dans

116

les conditions normales de dveloppement d'un projet. Les savoirs des experts pour reprer les
innovations et les risques qu'elles entranent sont limits et les moyens qu'ils ont leur disposition pour les
reprer sont forcment lacunaires.
Des innovations caches
Si certains risques n'avaient pas t reprs en tant que tels, c'est aussi que certaines innovations sont
caches : elles ne sont pas dlibrment introduites mais elles sont plutt induites par des choix parallles.
Ce sont ces multiples innovations, ct des innovations phares sur le produit, qui reprsentent sans
doute le plus de risque dans la mesure o l'on ne les repre pas a priori. L'interaction entre les diffrents
choix oprs, tant au niveau du produit que des procds technologiques, a des effets qui sont pour partie
totalement imprvisibles compte tenu de l'tat des connaissances. Il faut ce stade rappeler combien

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l'automobile est un produit complexe dont les compromis rsultent d'ajustements trs dlicats entre les
diffrents paramtres de conception. C'est aussi ce qu'ont mis en vidence Moisdon et Weil qui rappellent
que plusieurs annes sont ncessaires pour mettre au point les quelques derniers millimtres (Moisdon et
Weil, 1998).
Des interactions imprvisibles entre les choix de conception et des validations lacunaires
Lorsqu'on change un paramtre particulier, les interactions susceptibles d'tre problmatiques sont
indnombrables. Il est illusoire d'envisager de les tester toutes au cours du dveloppement. A cet gard, les
preuves de validation - qu'il s'agisse de l'avis d'un expert, d'un calcul, d'une simulation numrique ou d'un
prototype - sont forcment lacunaires.
On peut d'ailleurs constater combien les preuves de validation, sont, en pratique, souvent contestes.
Elles sont souvent, on l'a vu, critiques pour ne pas tre menes dans des conditions reprsentatives de la
production relle. Mais surtout, elles sont gnralement mises en place pour vrifier des critres
particuliers. Le montage des prototypes est surtout utilis dans un but de contrle ou de vrification : la
direction du projet s'assure ainsi que les objectifs sont atteints et que les diffrents intervenants ont
respect le cahier des charges.
Dans cette perspective, les preuves de validation sont conduites par rapport des problmes qui ont dj
t reprs par le pass. Il est cet gard improbable que les outils de simulation, par exemple, simulent
effectivement des types de dfauts pour lesquels ils n'auraient jamais t programms. Sur de nouvelles
technologies, les validations en amont restent forcment partielles et les simulations ne peuvent tre tout
fait fiables dans la mesure o lon ne simule que ce que lon connat dj. L'exemple du raboutage laser est
caractristique. La technologie du raboutage au laser consiste souder deux tles de diffrentes paisseurs

117

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

avant l'emboutissage. Elle permet de moduler l'paisseur de la tle en fonction des besoins et ainsi, de
diminuer le poids de tle et d'viter l'ajout de renforts locaux. Dans ce cas, il nous semble qu'une analyse
du mode de validation en amont de cette innovation, de ce qui n'avait pas pu tre valid et des risques
associs, puis qu'un suivi de la leve des risques au cours du projet, auraient sans doute permis d'anticiper
plus tt un certain nombre de problmes. Ltude prcise du dossier a en effet montr que la technique du
raboutage laser avait t teste sur une porte avant de Mgane et que les concepteurs avaient focalis leur
attention sur quelques problmes de process (la dchirure, llasticit, la dtente...). Lors de
lindustrialisation, les principaux problmes se sont concentrs ailleurs : sur la porte arrire (o aucun test
navait t ralis) et sur des problmes de process (plis, ondulation), qui navaient pas t anticips.
Une consquence : les ressources et le cercle des acteurs concerns ne sont pas dfinis

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Partant de l, l'innovation a un corollaire important du point de vue de l'organisation. Les surprises au


cours du dveloppement peuvent ncessiter l'intervention de certains experts, comme les metteurs au
point. La DICAP a en effet d faire appel la trs longue exprience de ces experts bricoleurs pour ajuster
les outils d'emboutissage lors de la phase finale de mise au point. Leur savoir-faire s'est rvl critique et
pourtant, cette intervention n'avait pas t prvue. Au contraire, Renault avait mme programm la
disparition, terme, de cette quipe.
Ainsi, les ressources ncessaires et le primtre des acteurs concerns ne peuvent donc tre a priori
circonscrits ds lors qu'on introduit des innovations dans un ensemble complexe.

B.3- L'impossible prparation des innovations en amont


Dans ces conditions, la scission entre les activits de dveloppement et les activits hors cycle regroupes
dans une direction spciale (la DIMCAP, Direction Ingnierie amont de la Caisse Assemble Peinte) pour
prparer les innovations et les valider en amont est problmatique. L'ide sous-jacente est bien de tester
des solutions, en dehors du cycle extrmement contraint de dveloppement des projets et de transfrer
ensuite des solutions valides dans l'ensemble des programmes. Lune des ambitions clairement affiche
par Renault tait effectivement dacclrer le rythme dintroduction de nouvelles innovations produit et
techniques. De ce point de vue, la Laguna II est une russite (voiture sans cl, etc.) en matire des
innovations sur les prestations. Pourtant, le concept d'innovation "sur tagre" reste discutable dans le
domaine des process.

118

Par exemple, la technologie du raboutage au laser a pos des problmes, comme nous l'avons not. Cette
technologie a t tudie en amont par les experts de la DIMCAP pour tre introduite sur les ouvrants
latraux. Plusieurs portes ont mme t ralises sur des vhicules anciens et passes au crible des
diffrents cahiers des charges. Malgr certaines difficults de faisabilit mises en vidence, les tests ont
conclu que le raboutage pouvait tre utilis sur la Laguna II.
Le droulement du projet montre que dans les conditions relles de production, avec les nouveaux
matriaux et les objectifs requis, le comportement d'une tle raboute est toutefois nettement plus
complexe que ce que les pr-validations avaient montr dans des conditions exprimentales particulires.
Des phnomnes de dtente et de plis de la tle lors de l'emboutissage ont en particulier gravement gn

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le dveloppement des portes de la Laguna II.


En fait, le cas des ouvrants montre quel point le transfert de technologies et de connaissances est un
concept problmatique : si une technologie nouvelle est teste sur d'autres projets ou dans d'autres
conditions, des problmes d'interaction peuvent survenir de manire imprvue, l o prcisment aucun
test n'avait t prvu. Comme il est impossible d'envisager de tester toutes les interactions potentielles, et
que les compromis sont toujours extrmement serrs dans un environnement aussi complexe que
l'automobile, l'ide de solutions pralablement valides, "sur tagre", est d'autant plus problmatique
qu'elle aura probablement contribu la faible attention que les concepteurs ont par la suite porte aux
signaux faibles.
En fin de compte, le cas du dmarrage de la Laguna II fait ressortir de manire exemplaire la nature des
risques en situation d'innovation : toute innovation introduit en effet, dans un environnement aussi
contraint que l'automobile, des risques par l'activation d'interactions problmatiques. Or, la difficult tient
ce que les innovations n'apparaissent pas toujours en tant que telles et surtout ce que les interactions
problmatiques sont inconnues a priori. Ensuite, les savoirs des concepteurs tant ncessairement limits,
les signaux sont souvent difficiles interprter dans le cas de phnomnes complexes et nouveaux. En
outre, les dispositifs de validation permettant de dtecter les problmes sont fatalement slectifs et
l'ensemble des interactions ne sont rellement testes que dans les conditions relles de production. Aussi
l'ide de valider totalement les innovations en amont apparat-elle doublement fallacieuse : d'une part, elle
suppose que l'ensemble des innovations introduites dans un projet aient t listes a priori, et d'autre part
elle nglige le fait que le domaine de validit des preuves en question est ncessairement rduit par
rapport aux conditions relles. En pratique, les ressources ncessaires ne peuvent donc tre entirement
circonscrites a priori, et des interactions imprvues peuvent rclamer des collaborations plus ouvertes.

119

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Si le cas de la Laguna met en lumire ces diffrents lments, il nous semble que ceux-ci ont en fait une
porte assez gnrale. On peut ainsi les retrouver au niveau des autres cas tudis : cet gard par
exemple, le dveloppement d'une plate-forme conjointe diffrents vhicules, a fortiori de diffrents
constructeurs, comporte des risques dmultiplis.

C- LES LIMITES DES SAVOIRS D'INTERFACE : UN CONSTAT QUI DPASSE LARGEMENT LE CAS
DE LA LAGUNA II

La situation initiale pour le dveloppement de la plate-forme B comportait aussi des risques importants.

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Le concept de plate-forme, qui vise intgrer au sein de mmes pices, des fonctionnalits et des niveaux
de prestations varis est cet gard trs ambitieux (C.1-). Mais les risques tiennent aussi ce que ce
concept implique de dcoupler le dveloppement d'une partie du vhicule avec le reste, ce qui revient
supposer les interactions entre les sous-ensembles matrises (C.2-). Nous verrons enfin que les
dimensions touches, et les interactions ncessaires pour les rsoudre, ne sont pas non plus identifies a
priori (C.3-).

C.1- L'intgration de diffrents scnarios induit un fort degr d'innovation sur plate-forme
A supposer que l'on puisse runir l'ensemble des prescriptions intgrer sur une mme plate-forme, celleci devrait alors rpondre des contraintes multiplies, voire antagonistes. L'intgration des diffrents
objectifs a t la source principale des difficults sur la plate-forme B. Par exemple, la climatisation a t
rapidement identifie comme une pice intressante commonaliser, au moins pour les marchs
europens, dune part parce que le positionnement de la climatisation (au centre du vhicule) conditionne
larchitecture de tout le compartiment avant (bloc moteur) et dautre part du fait des conomies
substantielles quon peut obtenir en choisissant un fournisseur commun.
Mais dans ce cas, le dessin de la climatisation doit prendre en compte larchitecture de chaque vhicule : en
loccurrence pour le march europen, le volume de la climatisation devait tre rduit lintersection des
volumes disponibles pour la climatisation dans cinq vhicules diffrents ! La conception du systme dair
conditionn multiplie les contraintes puisquil faut simultanment atteindre les objectifs du vhicule le plus
haut de gamme (modle silencieux, avec un fort dbit dair), tout en rduisant les cots au maximum et en
contraignant le volume son minimum. La climatisation doit ainsi rpondre des exigences
contradictoires : dans un cas, elle doit tre en effet bon march, peu encombrante, avec un dbit d'air

120

important contre un niveau sonore qu'on tolre assez lev ; dans l'autre cas, elle doit tre trs silencieuse,
avec un trs bon dbit, avec une marge de manuvre en revanche importante sur le prix et le volume.
L'intersection de ces deux ensembles de spcifications constitue un vritable dfi pour le concepteur, qui
ne pourra dvelopper une solution qu'en innovant radicalement. On voit ainsi les risques sous-jacents au
dveloppement dune plate-forme commune.

C.2- Le dcouplage entre la plate-forme et le reste du vhicule : une hypothse risque


L'hypothse centrale qui conduit mutualiser des plates-formes repose sur l'ide d'un dcouplage possible

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entre des lments suffisamment gnriques et des lments spcifiques. Grosso modo, les lments
contribuant singulariser la silhouette, le style d'un vhicule, ou la marque, ne pourront pas tre
communs. En revanche, la plupart des lments invisibles pour le client peuvent tre partags : la plateforme comporte ainsi a priori la base roulante, le chssis et les lments du soubassement.
Le primtre des lments que l'on peut partager reste pourtant assez indtermin. Il faut en effet
dvelopper des solutions compatibles avec chaque vhicule. Or, chaque pice du soubassement ne peut
tre conue indpendamment des pices du reste des vhicules. Les interactions sont fortes, et le plus
souvent, non connues d'avance. Comment, ds lors, dvelopper une plate-forme susceptible d'tre ensuite
transfre dans diffrents projets de vhicules ?
On retrouve ici la mme difficult par rapport la notion de transfert de technologie d'un projet l'autre :
l'ide d'une solution qu'on aurait dveloppe au pralable, et qui serait disponible pour tre ensuite
intgre dans diffrents projets (une "solution sur tagre") nous semble cet gard relativement
hypothtique. S'il s'agit effectivement de dcoupler la conception d'une partie du vhicule par rapport au
reste, alors il y a fort parier que la plate-forme dveloppe doive tre remise au point et rajuste pour
chaque nouveau vhicule.
En fait, la question est relativement simplifie dans la pratique. Les projets d'une plate-forme sont en effet
chelonns dans le temps. Les paramtres d'ensemble sont figs, intgrant, dans la mesure du possible, les
spcifications globales de tous les vhicules de la plate-forme, et la conception des pices est dtaille pour
le premier projet. Les procds de fabrication et les outils sont donc galement conus et mis au point
dans le cadre du premier projet. Par la suite, ces choix se transforment en autant de contraintes d'entre
pour les projets ultrieurs. Pour que l'espace des choix et les moyens d'action ne soient pas trop restreints,
il importe donc d'intgrer au maximum les spcificits de tous les projets lors du premier dveloppement.

121

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

On voit nanmoins poindre la fragilit d'une division squentielle du travail entre le dveloppement d'une
plate-forme et le dveloppement des projets. En outre, Nissan dessinait la plate-forme pour la Micra, sa
premire voiture, tandis que Renault dessinait la plate-forme pour tout un programme de la gamme
infrieure, ce qui accentuait encore les divergences dapproches. Nous n'avons malheureusement pas pu
analyser clairement la porte de ces risques au cours de notre tude sur la plate-forme B : le premier projet
n'tait en effet qu'au stade d'avant-projet et les quipes n'taient pas encore constitues lorsque notre
tude s'est termine. Il s'agit donc, d'aprs nous, d'un enjeu de recherche important pour la suite.

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C.3- Des solutions non connues : le primtre de la coopration en question


Un dernier lment mrite d'tre mentionn concernant les limites des savoirs en conception. Quand
l'option est prise de dvelopper une pice commune aux deux constructeurs, la solution finale n'est
videmment pas connue. C'est l'objet de la coopration que de dfinir l'ensemble des attributs, les
fonctionnalits, les paramtres techniques, les technologies employes, et jusqu'au nom du fournisseur
retenu.
Pour poursuivre sur l'exemple de la climatisation, un conflit est ainsi survenu alors que les principales
caractristiques de la climatisation commune avaient dj t dfinies. Ce conflit concernait le choix d'un
fournisseur. Il s'agissait alors de la premire slection conjointe de fournisseur pour l'Alliance. Les termes
du dbat peuvent tre rsums de la manire suivante :
-

Nissan avait dj engag, dans le cadre du projet de la March, des tudes avances sur la climatisation.
Un fournisseur trs proche de Nissan avait mme ralis des tudes spcifiques pour analyser la
faisabilit du nouveau cahier des charges. Lancer une nouvelle consultation supposait donc que
Nissan rompe l'affaire engage avec ce partenaire. En outre, dans le cadre du plan de restructuration
lanc par C. Ghosn (Nissan Revival Plan) Nissan cherchait rduire le prix des achats et demandait
ses fournisseurs de rduire leurs cots de manire drastique dans les deux annes venir, faute de
quoi ils se verraient exclus du panel. Dans ces conditions, leur retirer le march de la March revenait
les priver des possibilits d'amlioration et d'apprentissage qui leur taient demands.

De son ct, Renault avait des liens troits avec des partenaires europens, qui proposaient des
solutions premire vue beaucoup plus performantes que celles offertes par le partenaire de Nissan.
Renault a donc fortement pouss pour qu'une nouvelle consultation soit lance et pour que, selon les
mcanismes habituels, la meilleure proposition soit retenue.

122

La consultation dcide, les deux constructeurs ont longuement dbattu des critres d'valuation retenir
pour classer les propositions. Les manires de procder sont en effet trs diffrentes, mais les tensions
cachaient mal en fait des intrts plus profonds. La dfinition des attributs de chacune des solutions peut
influer sur des dimensions trs varies. En l'occurrence, le choix du partenaire ici pouvait interfrer avec
des engagements pralables, des projets connexes et des intrts parallles. Les choix de conception,
comme la dfinition des attributs d'une pice, influencent de ce fait beaucoup la motivation des
partenaires collaborer. L encore, il est difficile d'envisager l'ensemble des rpercussions possibles
lorsqu'on choisit au dpart de commonaliser une pice
En dfinitive, les difficults essentielles ne sont pas imputables, selon nous - ou pas seulement des
problmes de communication, ou un dficit de coopration entre les acteurs. Elles ne tiennent pas non

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plus essentiellement aux structures mises en place. Au contraire, notre thse est que la nature de l'activit
de conception, avec un degr d'innovation et de risque plus ou moins important, est la source des
problmes rencontrs. C'est la limite des savoirs, inhrente toute situation d'innovation, qui explique en
particulier les difficults. Chacun des choix de conception peut en effet perturber l'quilibre des
compromis existants, sans qu'il soit facile ni d'identifier les risques mergents, ni d'interprter les signaux
varis, et encore moins d'anticiper l'ampleur et la localisation des problmes ainsi engendrs. Cela signifie
d'une part que les moyens de validation en amont sont restreints, et d'autre part que les risques peuvent
tre largement sous-estims en amont.
Ces risques apparaissent avec une certaine vidence dans le cas des dveloppements automobiles que nous
avons tudis, qu'il s'agisse du dveloppement de la Laguna II ou de la plate-forme B. L'automobile
concentre en effet des contraintes un degr paroxysmique : les interactions y sont particulirement
denses et les compromis fragiles. Ceci tant, l'argument vaut plus gnralement pour une situation de
conception o les consquences des choix sont ncessairement difficiles apprhender a priori. On
pourrait ainsi illustrer les mmes "dcouvertes" tardives, les mmes surprises, dans le cas de la
multimodalit par exemple. La dfinition progressive de certaines prestations notamment se heurte des
obstacles imprvus et propage des contraintes nouvelles. Pour ne citer que quelques exemples simples :
lorsqu'un site multimodal dcide d'implanter un bureau d'information au cur de la station, c'est sans
compter sur le fait que rassembler des agents rattachs des modes diffrents va faire ressortir les
diffrences de statuts, notamment travers des lments en apparence anodins, comme les horaires des
pauses. De mme, lorsqu'il s'aperoit que deux modes emploient chacun un matre-chien pour surveiller la
nuit deux quais qui se font face, un comit de site dcide d'y remdier mais il dcouvre bientt la
complexit des montages juridiques et du code des marchs publics qui s'appliquent sur ces simples
prestations et a besoin alors de solliciter l'aide des juristes. L encore, les interactions entre les diffrents

123

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

lments de l'organisation font que le primtre des ressources mobilises volue, que des obstacles non
prvus apparaissent et que de nouveaux compromis doivent tre trouvs dans des marges de manuvre
assez troites, et a priori mal connues des exploitants.
En consquence, il y a un enjeu fort largir la reprsentation habituelle des modalits de coordination : la
coordination ne peut partir en gnral d'un objet dcompos, avec un principe de dlgation des experts
censs tre en mesure de remplir des objectifs sur des sous-ensembles indpendants les uns des autres.
Elle porte davantage sur le pilotage des processus d'apprentissage sur les interdpendances, sur les impacts
d'une innovation et plus gnralement sur les risques. Naturellement, les surprises, si elles sont pour partie
incontournables, sont d'autant plus probables que les objectifs viss par les partenaires sont ambitieux et
innovants. Nous avons mis en vidence l'accumulation de choix risqus qui avait conduit la DICAP une

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situation in fine incontrlable. Les risques rsultent de la combinaison entre le choix des objectifs et le
choix des modalits de la dlgation.
A cet gard, il convient de s'arrter sur le contenu de ce qui est dlgu. Dans les rgimes innovants, on ne
dlgue pas seulement la ralisation de certains objectifs pralablement fixs, mais aussi le processus
d'laboration des objectifs lui-mme. Curieusement, ce processus, bien qu'minemment critique, n'a pas
vraiment t tudi en tant que tel. C'est l'objet de la section suivante.

I-3. LES LIMITES DES SAVOIRS DE PRESCRIPTION : COMMENT DLGUER ?

Dans cette section, nous allons montrer que les objectifs sur lesquels travaillent les concepteurs, et qui leur
permettent de se coordonner ne sont pas donns a priori, mais concevoir. De nombreuses difficults de
la coopration semblent effectivement provenir du fait qu'on considre les spcifications comme
donnes : le niveau d'ambition des objectifs est pourtant un lment difficile dterminer pour des experts
dont les connaissances sont limites (A-). En outre, les dimensions qui permettent de spcifier un produit
(ses fonctions, ses prestations, etc.) sont elles-mmes issues d'une dmarche de conception qui est propre
chaque organisation. La coopration et la dlgation supposent donc que soient labors des langages
communs (B-). Mais l encore, la difficult de communiquer nous semble secondaire par rapport la
difficult concevoir effectivement les paramtres de conception, notamment lorsqu'il s'agit d'innovation
(C-).

124

A- LA DCLINAISON DES OBJECTIFS : UN EXERCICE DLICAT

Nous avons vu que non seulement la dtection des risques pouvait tre tardive, mais que les experts
s'engageaient aussi, dans le cas de l'automobile en particulier, sur des objectifs qu'ils s'taient eux-mmes
fixs et qui s'avraient ensuite difficiles atteindre. La manire dont sont fixs les objectifs est en fait
dlicate plus d'un titre. Elle peut tre critique parce que trop tmraire ou au contraire trop timore.
Dans le cas de la Laguna II, les objectifs extraordinairement ambitieux sont notre avis imputables une
crise du savoir des experts (A.1-). Plus gnralement, la dfinition des objectifs atteindre sur chacun des
sous-ensembles rsulte d'un processus fait de compromis et de suppositions, qui n'est pas lui-mme trs

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robuste (A.2-).

A.1- Crise des savoirs des experts


Dans le cas du dveloppement des ouvrants de la Laguna, notre tude a montr que l'ambition des
objectifs par ailleurs extrmement innovants tait excessive. Nous avons montr qu'elle rvlait ce
qu'Armand Hatchuel et Benot Weil avaient appel une "crise cache" des savoirs : les experts ne
disposaient en effet plus des connaissances ncessaires l'valuation des risques et de la faisabilit. Le
dprissement des savoirs des mtiers empiriques comme l'emboutissage ne s'est manifest que sous l'effet
de la conjonction de trois facteurs : lintroduction dun niveau important dinnovation, des cahiers des
charges ambitieux et des choix de partenaires risqus. D'aprs nous, il tait pourtant entam depuis
plusieurs annes, en raison de diffrentes orientations stratgiques de l'entreprise :
-

Dun ct, l'IPP (intgration produit/process) a permis de renforcer la coopration intermtiers, grce
au rapprochement physique de diffrents acteurs mtiers placs sous une mme tutelle, suscitant de
nouveaux apprentissages collectifs. Mais dans le mme temps, en dispersant les acteurs dun mme
mtier dans diffrentes units, elle a limit les apprentissages au sein du mtier ; en particulier dans le
cas des mtiers du process, qui navaient plus, bien souvent, quun seul reprsentant dans chaque unit
de base (UC). On a, cette occasion, sous-estim les dangers que faisaient peser de tels clatements
des communauts de mtier sur la dynamique de constitution des expertises.

Les mmes questions se posent propos du dcoupage entre directions cycles et hors cycles : si l'on
peut esprer quun expert process dveloppe des comptences de simulation en tant affect dans des
structures hors cycles, comment va-t-il dvelopper et entretenir des "savoir-faire" et des "savoir
comprendre" en matire de process sil nest plus confront lindustrialisation et au dmarrage de
nouveaux vhicules ?

D'autres dcisions stratgiques ont galement affect les dynamiques d'expertise dans le mtier de
l'emboutissage. Ainsi, des annes dexternalisation de la conception du process d'emboutissage,

125

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

combines une politique malthusienne en matire de recrutement, avaient eu des effets sur le
dveloppement des savoir-faire. Ces dcisions, qui pouvaient paratre pertinentes dans un contexte
stabilis, deviennent videmment plus discutables lorsque linnovation sacclre. En effet, dans un
contexte dinnovation intensive, les comptences en matire de process sont indispensables la fois
pour identifier en amont les risques lis linnovation, et en aval, pour diagnostiquer et rsoudre les
invitables problmes qui vont surgir.
Or, ces savoir-faire de process ne se reconstituent que trs lentement. En effet, ils sont difficilement
modlisables, et rsultent dabord de laccumulation dexpriences dindustrialisation et de dmarrage
(Bercot, Deconinck, Valeyre, 1996). Ds lors que lexprimentation est ralise chez les partenaires et que
simultanment on remplace des techniciens expriments par des responsables daffaire au profil plus

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gestionnaire, les risques de dperdition de ces comptences sont grands. Cest ce processus insidieux
rsultant d'objectifs difficiles tenir qui sest produit, selon nous, dans le cas des ouvrants.

A.2- La dclinaison des objectifs : le travail des experts


Dans un projet de vhicule, les cahiers des charges la base du travail des concepteurs sont souvent
considrs comme une donne d'entre alors que, loin d'tre spontans, ils rsultent l'vidence de
nombreuses discussions.
Ils font d'abord l'objet de ngociations intenses entre la direction de projet et les diffrents mtiers. A
fortiori lorsque diffrents constructeurs veulent dvelopper un vhicule ou une plate-forme commune, les
tractations sur les objectifs recherchs seront au centre des dbats. Pourtant l n'est pas, notre avis, la
principale difficult.
Un cahier des charges nonce les diffrents niveaux de prestations atteindre (fonctionnalits et
prestations transversales telles que l'acoustique, la scurit) et les caractristiques de chaque sousensemble en termes de poids, de volume, de cot, etc. Les valeurs fixes proviennent des objectifs
gnraux du vhicule, dploys ensuite par sous-ensembles. La dclinaison des objectifs est le travail, en
gnral, d'experts transversaux. Le responsable de la scurit doit par exemple dfinir les caractristiques
de toutes les pices de manire ce qu'une fois assembles, le comportement du vhicule garantisse une
dformation minimale de l'habitacle, la protection des lments les plus sensibles du compartiment
moteur, etc. Ces experts "transversaux" sont donc en grande partie les garants de la cohrence d'ensemble.
Ils ne doivent ni fixer des objectifs trop faibles, faute de quoi les objectifs globaux ne sont pas atteints, ni

126

fixer des objectifs trop levs pour minimiser les contraintes de dveloppement. Leur travail doit prendre
en compte les interdpendances, dont on a vu quel point elles pouvaient tre mconnues, et les multiples
contraintes qui psent sur les diffrents lments. L encore, les modles de dclinaison ne sont pas
entirement robustes et les prconisations sont contestables, notamment pour des prestations dont les
savoir-faire ne sont pas bien modliss, comme l'acoustique. L encore, l'expert raisonne sur un ensemble
de paramtres relativement restreint par rapport l'ensemble des critres potentiellement actifs.
Il y a donc intrinsquement une part de risque et d'incertitude, de ttonnement, dans la manire dont sont
dclins les objectifs. En outre, le niveau des objectifs n'est pas seul en cause : les dimensions considres,
les "grandeurs d'valuation", ou encore les paramtres de conception utiliss par les concepteurs, sont

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galement partiels et contestables.

B- DES CRITRES D'VALUATION PROPRES CHAQUE ORGANISATION

Les difficults de communication, lies notamment la distance gographique, aux obstacles de la langue
et aux diffrences culturelles, sont souvent mises en avant pour expliquer les problmes et les checs des
cooprations. De telles difficults sont en effet manifestes dans la collaboration entre Renault et Nissan
qui dcouvrent, en mme temps qu'ils apprennent travailler ensemble, les carts qui les sparent. Cela se
traduit en particulier par des quiproquos sur les mthodes de travail, et sur les rles de chacun18. Mais audel des rles et des routines organisationnelles, c'est plus fondamentalement la manire dont sont
encodes les connaissances qui diffre. Les paramtres qui servent encadrer la conception et qui
structurent un cahier des charges se rvlent par exemple profondment diffrents.
Les cahiers des charges ont en fait une fonction essentielle, celle de prescrire le travail des concepteurs et
de dfinir les critres sur lesquels les lments dvelopps seront valus. Lorsque Nissan transmet par
exemple les cahiers des charges de certaines pices de la plate-forme B, il s'agit de la liste des critres qui
lui permettront, in fine, de qualifier qu'une pice lui convient ou non. Or, deux problmes nous sont ici
apparus : d'une part, les critres ne peuvent tre lists de manire exhaustive (B.1-), et d'autre part, comme
rsultats d'un processus de conception, ils sont propres chaque entreprise (B.2-). En outre, comme les
critres ne sont pas toujours explicites, mais souvent enfouis dans les mmoires organisationnelles, la
dlgation ne peut pas les spcifier tous et cela introduit ainsi des risques supplmentaires (B.3-).

18 Ainsi par exemple, il est apparu que la fonction d'architecte ne recouvrait pas le mme sens chez les deux constructeurs, ce qui a
conduit diffrents malentendus.

127

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

B.1- Les limites lexhaustivit


Vus lextraordinaire complexit dun systme automobile et le nombre de variables quasiment infini quil
faut prendre en compte, viser lexplicitation exhaustive des contraintes et des objectifs nest pas raliste. La
transmission ne peut tre que slective. Comment s'opre cette slection ? Peut-on la contrler ?
Ces questions se sont poses avec force dans la conception de la plate-forme B : lors de son
dveloppement en effet, les quipes travaillaient ensemble pour la premire fois, ce qui a donn lieu de
nombreuses surprises. Les ingnieurs de Renault, qui travaillaient sur le pdalier, se sont ainsi aperus
loccasion dun audit de qualit assez tardif, que leurs homologues japonais ne calculaient pas les chanes
de cte (mthode statistique qui permet de fixer les tolrances de chaque pice et de matriser lors du
montage les jeux entre les pices). Il s'agissait pour Renault d'une mthode classique incontournable : il

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n'tait venu l'ide de personne de demander expressment Nissan de calculer les chanes de cote.
Pourtant les ingnieurs de Nissan ne l'utilisaient pas. Leur mthode de conception assurait en effet
autrement le contrle des jeux, de sorte que la question n'tait plus traiter au niveau de l'usine.

B.2- la spcificit des paramtres de conception


Lexemple du rservoir carburant est rvlateur dun autre obstacle. Dans ce cas en effet, les diffrences
dobjectifs ont t surmontes : le volume des rservoirs ntait pas le mme, mais pour les modles
europens, Renault a convaincu son partenaire daligner son standard sur les normes du march, avec une
contenance de 50 litres. Ils sont parvenus, avec plus ou moins de difficults et de concessions, s'accorder
sur un volume commun de contenance (50 litres au lieu de 42). Ils ont ensuite russi convenir d'un
procd industriel commun : Renault utilisait habituellement des rservoirs en plastique non pressuriss,
raliss par fluoration monocouche, tandis que Nissan utilisait des rservoirs sous pression (donc
ncessairement plus pais et plus solides) pour grer les vapeurs d'essences, raliss par extrudation
multicouches. A ce stade, les discussions entre les mtiers semblent donc avoir t excellentes.
Renault a montr qu'un systme non pressuris sans retour d'alimentation (par un calcul au plus juste de la
consommation d'essence) tait plus avantageux et Nissan a adopt cette solution (au moins pour
l'Europe). D'autres discussions intressantes ont eu lieu sur le canister, un petit instrument qui permet de
piger les vapeurs d'essence et de renvoyer de l'air propre dans l'atmosphre. Ensemble, Nissan et Renault
ont trouv l un moyen de standardiser la pice tout en gagnant du volume.
Toutefois, lors des discussions sur les solutions techniques, il sest avr que les modes de fixation du
rservoir taient incompatibles. Pour Nissan, un rservoir valid, cest--dire bien accroch, est un

128

rservoir qui rsiste un choc brutal, avec des procdures dessais spcifiques qui sont dailleurs
formalises, et que lon retrouve chez plusieurs constructeurs. Or, pour russir ces tests, la solution
consiste ajouter des sangles pour soutenir le rservoir. Pour Renault, ce test nest pas reprsentatif du
niveau effectif de scurit et le systme de sangles, extrmement coteux, est inutile. Malgr dexcellentes
discussions sur les modalits pratiques de fixation, et malgr les efforts dploys pour convaincre le
partenaire (au-del des dmonstrations techniques, Renault avait par exemple prouv que la plupart des
constructeurs europens nutilisaient pas de sangles pour les petites voitures et surtout que Toyota nen
utilisait pas non plus pour sa Yaris !), aucun compromis na t trouv et le rservoir n'a pas pu finalement
tre dvelopp en commun.
Les procds de fabrication et les modes de validation ont ainsi plusieurs reprises empch la conception

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commune dune pice. Cet exemple rvle les profondes diffrences derrire une mme spcification
fonctionnelle. En effet, pour un mme niveau de prestation, diffrentes solutions sont dveloppes par les
constructeurs : la fonction ou la prestation nest pas mesure par les mmes critres, ni exprime dans les
mmes dimensions ; les preuves de validation (tests, prototypes, simulation) sont compltement
dissemblables. La comparaison des spcifications se rvle alors plus complexe que prvue.
Dautres lments ont rencontr les mmes obstacles :
-

pour le bras de fixation du train avant, le cahier des charges de Nissan exige une rsistance trois fois
plus importante au freinage que celui de Renault. Pourtant, on saperoit aussi que Renault naccepte
aucune dformation plastique du bras l o Nissan tolre un certain niveau de plasticit. En outre, les
validations numriques que Renault fait subir aux bras nont rien voir avec lessai physique, dit du
mouton pendule de Nissan. Quel est alors le cahier des charges le plus svre ? La rponse cette
question est loin dtre triviale et demande des tudes approfondies qui ont t confies un
partenaire.

Pour la colonne de direction, les vibrations rpercutes dans le volant sont gnantes et on cherche
les limiter. Pour lun des constructeurs, cela se traduit par un plafond de la raideur dynamique,
exprime en daN/m, pour lautre par une limite de la frquence de vibration (en Hz). De nouveau, la
correspondance entre les deux chelles est en pratique trs complique et il faut mettre en uvre des
plans d'exprience relativement sophistiqus pour la dterminer.

Pour certains lments critiques, il faut alors renoncer comparer les cahiers des charges directement.

129

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

B.3- Les risques accrus de la commonalit : des cahiers des charges aux solutions techniques
Faute de correspondance entre les mesures et les critres utiliss, les concepteurs de la plate-forme
expriment alors directement les spcifications non plus en termes de prestations vises mais en termes de
spcifications techniques. Cette situation donne dailleurs un rle tout fait particulier aux partenaires :
que ce soit au cours dun appel doffres ou avec un partenaire expert, le fournisseur est parfois charg de
proposer une solution qui rponde deux cahiers des charges, de se prononcer sur sa faisabilit et den
estimer le cot par rapport aux solutions pour chaque ensemble de prescriptions.
L encore, on peut penser que cette dmarche multiplie les risques et rduit le spectre des solutions
techniquement envisageables. A noter que si ces diffrences de mthodes sont en gnral faciles

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identifier par les acteurs du projet (on s'aperoit rapidement des diffrences exprimes dans les cahiers des
charges), le problme se corse lorsque les cahiers des charges ne stipulent pas (ou plus) certaines mesures
ou procdures, qui sont cependant importantes pour l'intgration. Surtout, les diffrences dans les
manires de spcifier les pices ou les preuves de validation correspondantes montrent que les
spcifications et les paramtres de conception sont eux-mmes le rsultat dun processus de conception :
mme sils apparaissent gnralement naturels ceux qui les manipulent, la coopration en rvle la
contingence et se trouve du mme coup plus complexe.

C- DES PARAMTRES DE CONCEPTION INDTERMINS EN SITUATION D'INNOVATION

Dans les rgimes de conception plus innovants, on comprend mieux, ds lors, les difficults que doivent
affronter les concepteurs : chaque unit dcentralise aura charge non seulement de dvelopper des
sous-ensembles mais aussi d'en dfinir les caractristiques et les ambitions. Or, les ides sur les niveaux des
prestations atteindre peuvent videmment diverger. C'est l une premire source de tensions (C.1-). Mais
plus fondamentalement, au-del du consensus auquel il faut aboutir, il y a surtout des risques de
quiproquos car les spcifications ne sont pas donnes l'avance, mais vont se prciser progressivement
(C.2-). Dans ces conditions, il s'agit moins de dfendre le choix de critres existants que de rflchir la
manire de les poser, travail d'autant plus difficile que le concept vis est plus innovant (C.3-).

C.1- Des objectifs divergents


Lorsqu'on confie un groupe de travail le soin de dfinir les voies d'innovation des projets venir, on lui
dlgue surtout la charge de caractriser les lments du succs d'une innovation, le public auquel elle

130

s'adressera, les prestations qui permettront de singulariser nettement le projet des projets concurrents, etc.
Les critres de choix n'ont videmment aucune raison d'tre les mmes pour tous les partenaires, d'autant
plus que les cots et les risques supports par chacun dpendront de ces caractristiques.
Un exemple simple montre que la manire d'valuer le potentiel d'une innovation peut ainsi paralyser la
coopration, faute de consensus sur les critres retenir. Dans le cas de la collaboration entre Renault et
VDO sur le concept de "guidage bas cots", il est rapidement apparu des divergences de points de vue
entre les deux protagonistes. Pour VDO, il n'tait pas question de se lancer dans ce type de prestation bon
march, alors que cela constituait une dmarche stratgique pour Renault. En fait, au-del du libell, la
notion de guidage bas-cots restait hautement imprcise : qu'entendait-on par "bas cot" ? En termes
marketing, qui s'adresse cette innovation ? Ainsi, la collaboration tait bloque du fait de la divergence

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des points de vue sur les critres de performance. Les risques de divergence et de conflit s'avrent en fait
d'autant plus importants que les fonctionnalits restent en grande partie dfinir, et les scnarios
d'utilisation peu prcis. L'tude des lves a montr, grce l'laboration d'une matrice de criblage
(Auguiac et Goldbaum, 1999, Midler, 2000) que, parmi l'ensemble des solutions, les valuations Renault et
VDO pouvaient globalement tre cohrentes tout en diffrant critre de performance par critre de
performance : par exemple, la reconnaissance vocale tait une fonction considre comme importante
pour les experts de Renault, secondaire pour ceux de VDO
Ce qui ressort de cet exemple, c'est le caractre enfoui et implicite des dimensions d'valuation de chacun
des partenaires. En outre, les organisations parlent rarement d'une seule voix. Les membres du groupe de
travail Renault-VDO exprimaient ainsi leur conviction propre sans pour autant reflter la position globale
de leur entreprise : l encore, la "profondeur" de l'organisation, dont les acteurs sont galement varis,
avec des positions et des savoirs htrognes, ne doit pas tre occulte. L'htrognit des critres
d'valuation sera en tout cas d'autant plus forte que les critres ne seront pas tablis. Au-del du consensus
atteindre, il faut alors "dnaturaliser" les critres d'valuation : les spcifications sont concevoir, et les
dimensions qui permettent de les dfinir rsultent aussi de choix de conception.

C.2- Des spcifications instables


Pour montrer quel point le processus de conception destin laborer les spcifications est complexe, il
nous suffit de repartir de quelques exemples simples. Nous avons dj mentionn que le Laguna II avait
souffert des prconisations contraignantes adresses tardivement la DICAP. Dans le cas des ouvrants,
des volutions du design ou des renforcements de cahiers des charges (scurit, garantie anti-corrosion,
etc.) avaient ainsi t accepts jusqu'au dernier moment. De nouveaux critres avaient mme t introduits

131

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

pour valuer la solidit et la robustesse des portes lors des tout derniers audits de qualit : des validations
par "poummonage", "palpage" ou "tapotage", manifestement trs exprimentales, taient alors
instaures
Dans le cas de la plate-forme B, des difficults similaires sont apparues : la dlgation tait en fait
complique, voire bloque par le dcalage des plannings entre les diffrents modles. En effet, chez
Renault, les pr-tudes navaient pas encore eu lieu que Nissan disposait dj de dessins relativement
dtailles. Cela signifie que chez Renault, les objectifs fonctionnels, mme sils taient connus dans les
grandes lignes, ntaient pas encore dtaills, ni surtout dploys au niveau des diffrents lments de la
plate-forme. Or, le travail de dploiement des objectifs est un travail long et dlicat, nous l'avons signal.
Du coup, pour Nissan, les spcifications demandes par Renault taient souvent trs instables et ont

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profondment volu au fur et mesure que progressaient les tudes.


Ce risque ne doit dailleurs pas tre seulement attribu au dcalage des plannings mais plus gnralement
des modes de travail trs diffrents. Habituellement, et de plus en plus, les ingnieurs des avant-projets
travaillent essentiellement sur des listes ouvertes de solutions explorer, et pour lesquelles on autorise des
volutions tardives. Ici, il leur faut demble discuter sur des spcifications prcises pour saccorder avec
Nissan qui a fig ses objectifs de dveloppement et travaille dj sur des dessins de dtail. Linstabilit des
prconisations sera du reste un des principaux griefs des quipes de Nissan contre Renault, caricature
comme une socit qui ne sait pas ce quelle veut .

C.3- Dfinir les paramtres de conception : difficults et enjeux


Le problme nous semble cependant la fois beaucoup plus gnral et beaucoup plus radical : nous avons
constat de nombreuses reprises que les entreprises, face l'innovation, ne savaient pas ce qu'elles
voulaient, ou plutt qu'elles taient prcisment la recherche des moyens permettant de dfinir ce
qu'elles voulaient
Nombreux sont les exemples, en interne ou avec des cooprations externes, o de nouveaux concepts
mergent, mais o la traduction dans les cahiers des charges de l'objet n'est pas immdiate. Ainsi,
lorsqu'on introduit le concept de recyclabilit, comment concrtement les ingnieurs peuvent-ils intgrer
ce nouvel objectif dans leur conception ? Par quels indicateurs instrumenter la coordination des acteurs
(Aggeri, 1998) ? De mme, lorsque le design identifie comme enjeu d'innovation certaines thmatiques,
comme par exemple "un outil plus convivial", une "allure plus dynamique", etc., quel est le processus qui
permet de traduire cette image dans le travail des concepteurs ? Plus prcisment, nous allons montrer,

132

travers plusieurs exemples, que l'absence de critres constitue une source fondamentale de difficults dans
la coopration, mais que la dfinition des paramtres de conception reprsente l'inverse son principal
enjeu.
Lancer un prototype de test sans prciser les critres d'valuation ?
Le premier exemple provient de la coopration entre Telia et HP. Les difficults de ce cas sont en fait trs
gnrales : HP propose Telia d'exprimenter les fonctionnalits trs prometteuses de sa plate-forme EService. Telia, qui cherche prendre une nouvelle position dans le paysage des tlcommunications
comme fournisseur de services intgrs sur l'Internet sans fil, est videmment intress par le concept de
la plate-forme. Une exprimentation "grandeur nature" est alors dcide pour tester l'intrt de la plateforme. Pourtant, le type de services recherchs par Telia n'tait pas encore prcis ce stade. La rflexion

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n'en tait qu'au stade trs amont, seules quelques ides disperses et peu construites taient disponibles.
Du coup, HP devait adapter sa plate-forme pour accueillir une application prototype alors mme que les
critres d'valuation n'taient pas encore identifis.
De fait, ceux-ci ont considrablement volu : on dispose des plans d'valuation diffrentes dates. Alors
qu'en dcembre 99, les critres, trs imprcis, tenaient quelques attributs vagues ("tester l'opinion des
utilisateurs", la scurit d'accs, la fonction de positionnement), la liste s'est considrablement affine en
mai 2000, elle allait jusqu' prciser les types de serveurs requis pour mener l'exprimentation, les modes
de certificats de scurit, etc. On conoit bien le type de conflits sous-jacents dans ce type de situation :
une configuration "normale" de march n'aurait en tout cas probablement pas support une telle
indtermination a priori.
L'absence de critres de qualification a priori peut d'ailleurs paralyser les partenaires : la RATP, les
comits de site se sont trouvs pendant un long moment dsempars, non seulement parce que les modes
ne mesuraient pas les mmes grandeurs (de propret d'un site par exemple, ou pour qualifier la panne
d'une remonte mcanique), mais surtout parce que de nouvelles fonctions taient introduites, qui ne
renvoyaient rien de prcis. Ainsi, la gestion des situations perturbes tait un concept vague qui ne
donnait aucune prise ; aucun dysfonctionnement "visible" n'tait repr par les mesures habituellement
effectues dans les stations. Les dbats devenaient rapidement dsordonns, chacun ayant un avis et une
apprciation, mais sans qu'il soit possible de mandater clairement l'oprateur multimodal dlgu sur un
objectif quelconque. Au contraire, seuls certains modes sont parvenus sortir de ce type de dbat pour
entamer des enqutes auprs des voyageurs aprs des perturbations : il s'agissait en effet de dsigner les
dysfonctionnements, tels qu'ils taient perus par les usagers, pour structurer la coordination entre les
modes.

133

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

D- CONCLUSION : LES HYPOTHSES DE DCOUPLAGE ET DE DLGATION REVOIR

Dans les deux sections qui prcdent, nous avons montr ce qui d'aprs nous, tait la source
d'importantes difficults. Pour synthtiser notre propos et dgager des pistes de reformulation des
questions de coordination, il est intressant de revenir au formalisme original propos par Nam P. Suh
(D.1-). Celui-ci permet en effet de "visualiser" relativement simplement les problmes de dcouplage entre
sous-ensembles d'une part (D.2-) et les problmes de dlgation d'autre part (D.3-).

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D.1- L'axiomatique de Suh


Nam P. Suh est un ingnieur qui, confront au problme de lvaluation de grands programmes de
recherche et de conception technique dans le domaine aronautique, s'est intress aux principes
d'valuation d'un travail de conception. Critiquant notamment l'approche du 'systematic design' (Pahl et
Beitz, 1977 (trad anglaise 1988)) qui ne permet pas de dfinir la meilleure solution possible, il se propose
de montrer qu'il existe de bonnes et de mauvaises conceptions, et d'instrumenter la recherche des bonnes.
Pour cela, il propose une thorie axiomatique qui, si elle prsente des limites, est intressante par la
manire dont elle schmatise le travail de conception (Suh, 1990, Suh, 1999).
Dans ce modle, deux espaces sont distingus : d'une part, l'espace des objectifs fonctionnels (Functional
Requirements, FR19) et des contraintes qui psent sur la conception et d'autre part l'espace des paramtres de
conception (Design Parameters, DP20) comme ensemble des variables d'action. La conception revient alors
dcider de la valeur des paramtres de conception pour atteindre les objectifs fonctionnels.
Ainsi, le rsultat d'une conception pourra tre modlis par une matrice de transfert permettant de passer
des DP en spcifiant leur valeur aux FR : une telle modlisation permet de montrer d'une part que le fait
d'atteindre des objectifs dpend des actions sur l'ensemble des DP et d'autre part que le choix d'une valeur
d'un DP peut agir sur diffrents FR. Pour Suh, une conception sera bonne la condition qu'elle respecte
deux axiomes, qu'il appelle respectivement l'axiome d'indpendance ("Maintain the independence of the
functional requirements (FRs)") et l'axiome d'information ("minimize the information content of the design"). En
19 "Functional requirements are a minimum set of independent requirements that completely characterises the functional needs of
the product in the functional domain. By definition, each functional requirement (FR) is independent of every other FR at the
time the FRs are established".
20 "Design parameters are the key physical variables in the physical domain that characterise the design that satisfies the specified
FRs", (Suh, 1999)

134

d'autres termes, le premier principe respecter est de concevoir de manire ce que la matrice puisse tre
diagonale (au moins par blocs), c'est--dire de manire ce qu'en agissant sur un DP, on ne fasse varier
qu'un FR. Dans ce cas, on peut dcouper le travail, traiter l'action sur les DP sparment et dans n'importe
quel ordre : les paramtres de conception sont alors dcoupls les uns des autres. Ce principe est trs
intressant car il permet, en pratique, de voir que si l'on parvient une telle structure, on pourra alors
diviser le travail en autant de concepteurs qu'il y a de FR et que chacun pourra travailler de manire
autonome. Si ce principe n'est pas respect, l'ordre dans lequel les valeurs des DP seront fixes est
problmatique, ce qui peut rendre la re-conception lors dune modification trs dlicate. Le second axiome
est plus classique puisqu'il demande simplement que l'information ncessaire l'utilisateur pour se servir
du produit soit minimale.

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DP1
FR1
FR2

DP2
X

DPn
X

X
FRn

X
X
X

X
X
X
X

Cette formalisation est intressante car notre analyse peut tre interprte par rapport aux axiomes
prcdents. Nous avons montr qu'en situation de conception, les interactions entre DP et FR taient
gnralement mal connues et que le dcouplage de ce fait, tait trs difficile. D'autre part, nous avons
montr que les objectifs, formaliss par Suh sous la forme des FR, n'taient pas connus a priori, mais
devaient tre conus. Deux conclusions peuvent donc tre dduites de ce formalisme.

D.2- Premire conclusion : des dcouplages prcaires


En premier lieu, les produits ou les services sur lesquels portent la coopration sont souvent des systmes
complexes, dont les interactions entre les diffrentes composantes sont denses et mal connues, a fortiori
dans les rgimes de conception les plus innovants. Les liens entre les paramtres de conception et les
fonctions n'tant pas explicits, on retiendra ainsi du formalisme de Suh que la division complte d'un
systme complexe en sous-ensembles n'est possible que dans le cas, hautement improbable en pratique, o
il n'y a pas d'interdpendances entre les variables de conception. La coordination est d'autant plus
complexe que le rgime de conception est plus innovant : de fait, dans un tel contexte, la connaissance sur
les interactions potentielles entre les diffrents paramtres de conception tant mal matrise, les principes
sur la division du travail sont forcment remis en cause.

135

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Le dcouplage en sous-ensembles indpendants est donc difficile mettre en uvre en pratique,


d'autant plus que les acteurs, dots de savoirs limits, n'ont que peu de visibilit sur les
consquences de leurs choix sur les autres sous-ensembles. En d'autres termes, les interdpendances
entre acteurs, qu'elles rsultent des interactions entre pices d'un mme produit ou qu'elles rsultent
d'autres liens fonctionnels, sont des sources de risques d'autant plus importantes qu'on se trouve en
situation d'innovation : la nature des ressources et l'identit des acteurs du processus de conception sont
donc en partie indtermines a priori.

D.3- Seconde conclusion : la coopration ou l'absence de prescripteur a priori

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En second lieu, et en corollaire de ce qui prcde, la difficult des acteurs valuer les risques reflte en
fait leur difficult fixer des objectifs ralistes qui ne soient pas trop risqus. Plus gnralement, les
objectifs ne sont pas donns a priori, mais rsultent de ngociations, de compromis et d'efforts collectifs de
qualification des critres de qualit et des espaces fonctionnels des concepts d'innovation.
Les paramtres de conception, les leviers d'action des concepteurs ne sont dfinis qu'en fonction des
objectifs qu'ils visent. Or, ces spcifications qui reprsentent l'expression des besoins ou des dsirs de
l'utilisateur, ne sont pas dtermines d'emble mais constituent en elles-mmes un rsultat de conception.
Le second rsultat peut tre formul de la manire suivante : en rgime de conception innovant, la capacit
de prescription (de standardisation) sur les modalits et les objectifs du travail de chacun est limite, et du
coup, la possibilit de dlguer le travail est plus restreinte.

I I - V E R S D E N O U V E AU X P R I N C I P E S D E C O O R D I NA T I O N P O U R L ' E X P L O R A T I O N

Dans ces conditions, ce ne sont plus les mcanismes de coordination structurels qui doivent nous
intresser, mais les lacunes des savoirs dont nous avons soulign l'importance : la coordination doit se
comprendre comme la somme des moyens dploys de manire dynamique pour mener les apprentissages
collectifs ncessaires et pour pallier ces lacunes. Division du travail et dlgation doivent effectivement
tre replaces dans le cadre d'interprtation plus large propos par A. Hatchuel avec la notion de
prescription (Hatchuel et Weil, 1992, Hatchuel, 1995).
Par rapport aux doctrines managriales, il nous faut donc enrichir la reprsentation de la coordination, le
rgime de conception devenant le principal facteur de contingence de notre analyse :

136

en premier lieu, intressons-nous aux rgimes de conception o les objectifs sont effectivement tablis
et o la division du travail a dj t incorpore dans les organisations et les spcialisations des acteurs.
C'est le cas des projets de dveloppement et de co-dveloppement : les cahiers de charges sont tablis
par des acteurs identifis, et les experts de mtiers dj constitus sont ensuite chargs d'atteindre ces
spcifications. Dans ces conditions, le principal risque rside dans les interactions entre les zones
d'action des diffrents acteurs, a fortiori lorsque l'innovation vient perturber les repres existants. Pour
B. Weil, la coordination passe dans ces rgimes de conception par les dispositifs d'interaction
permettant de croiser les apprentissages, les espaces d'action de chaque acteur tant ncessairement
contraints par les prescriptions des autres acteurs sur un primtre donn (Weil, 1999). Ce sont alors
les dispositifs d'interaction et de prescription rciproque entre spcialistes qui constitueront le

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principal vecteur des apprentissages.


-

En second lieu, des rgimes de conception correspondent aux cas o les partenaires doivent
conjointement spcifier les produits qu'ils veulent dvelopper. Nous retrouvons ici le cas des platesformes conjointes, mais aussi en partie le cas de la multimodalit pour les prestations usuelles que les
oprateurs cherchent "commonaliser" (comme le nettoyage, la maintenance, le contrle de
voyageur) : le produit relve d'un concept globalement connu, mais dont il reste prcisment
dfinir les caractristiques, les dimensions et les attributs. Dans ces rgimes, le spectre des choix
oprer est largi et comprend notamment la dfinition des critres de division du travail. En d'autres
termes, les prescriptions rciproques pourront s'opposer sur un champ beaucoup plus vaste de
questions : l'enjeu sera alors d'laborer des compromis, mais aussi, pour trouver des solutions, d'ouvrir
l'espace des possibles et de nouvelles voies d'apprentissage.

En troisime lieu enfin, considrons les rgimes de conception o un champ d'innovation est
dfricher : dans ce cas, il n'est plus question ni de dlgation sur des spcifications prtablies, ni de
division du travail, ni mme d'acteurs pr-identifis. Les partenaires seront identifier, voire
"faonner" dans la mesure o de nouvelles expertises, de nouvelles mthodes et de nouvelles
organisations seront dvelopper. On trouve ici les champs d'innovation de la tlmatique
embarque, de l'Internet Mobile, ou les nouveaux services multimodaux des lieux de transport. Pour
F. Aggeri, ce sont aussi par les apprentissages collectifs que pourront s'oprer les cadrages ncessaires
et les mouvements de standardisation ncessaires la constitution d'un nouvel "ordre" de coopration
(Aggeri, 1998).

137

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

L'enjeu de cette section est de proposer un cadre pour rflchir aux leviers d'action, au-del de la simple
interprtation des crises et des difficults. Une fois les limites des modles organisationnels cernes, quels
sont les moyens identifiables pour guider le pilotage ? On abordera dans cette section ces trois rgimes de
conception successivement. Pour cerner les enjeux de la coordination au sens large, et les moyens de
pilotage, nous procderons chaque fois de la mme manire :
-

les sections prcdentes nous ayant montr que les difficults naissaient des connaissances limites sur
les obstacles et les interdpendances, nous essaierons de voir quels moyens les partenaires peuvent
dvelopper pour identifier les risques et les problmes au plus tt. La coordination, dans cette
perspective, sera vue sous l'angle des procds permettant de sonder rapidement des espaces plus ou
moins connus. La sonde21, en tant qu'instrument de navigation en terrain inconnu, donne ici une

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image des instruments permettant d'acclrer les apprentissages dans une direction particulire.
L'exploration se nourrit ainsi de "descentes acclres"22 dans l'arbre de conception, qui permettent
d'acqurir rapidement certaines connaissances utiles pour tablir la cartographie et guider les actions
futures. Nous discuterons de ces dispositifs comme premiers lments du pilotage (section A- de
chacun des rgimes).
-

Dans un second temps, dans la mesure o une action collective doit tre engage mme pour une
"descente rapide", nous nous intresserons aux moyens dont peut disposer le management pour
organiser le travail entre des acteurs varis. Il s'agit donc des leviers permettant de prescrire le travail
et les voies d'investigation, d'organiser concrtement ces investigations, mais aussi et surtout de
rorganiser le travail collectif au fur et mesure des apprentissages mens (section B- de chacun des
rgimes).

En particulier, dans tous les rgimes de conception, mais a fortiori dans le cas de l'exploration, l'enjeu
ne consiste pas seulement examiner un terrain inconnu, poser des sondes et acclrer les
apprentissages dans certaines directions. Il consiste surtout, partir des premires investigations,
"remonter dans l'arbre de conception" pour recadrer l'action vers des zones d'apprentissage plus
fcondes. La coordination s'valuera donc surtout l'aune des perspectives ouvertes par la
coopration et des zones d'apprentissage identifies. Le management a ainsi charge de formuler
l'objet de l'exploration tout moment du processus. Nous examinerons donc dans un troisime temps

Une sonde est bien l'"instrument [] qui sert mesurer la profondeur de l'eau et reconnatre la nature du fond"( Le Robert).
Dans la Thorie Unifie de la conception dveloppe par A. Hatchuel et B. Weil, ces descentes dans l'arbre correspondent
une spcification rapide d'un concept. Une descente acclre permet, non pas l'exploration systmatique des alternatives, mais de
dvelopper rapidement des connaissances associes.

21
22

138

les processus de capitalisation, tant des savoirs d'interface que des savoirs de prescription, et de
"rouverture" des capacits de prescription (section C- de chacun des rgimes).
Un tableau rcapitulatif pourra tre construit pas pas pour comparer les enjeux du pilotage selon les
diffrents rgimes (section D- de chacun des rgimes).
Ainsi, l'exploration apparatra bien comme un processus d'auscultation d'un espace, mais indissociable
d'un processus de dveloppement d'outils d'investigation ad hoc et d'un processus de prospection visant
ouvrir un nouvel espace d'action collective.

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II-1. DVELOPPER UN OBJET DONT L'ARCHITECTURE EST STABILISE

Dans les rgimes de conception o l'objet dvelopper est relativement bien connu, son architecture est
stable et les paramtres de conception sont identifis. Toutefois, la relative stabilit d'un tel rgime peut
tre trompeuse dans la mesure o les innovations peuvent tre invisibles, ou caches du fait des lacunes
des savoirs. La difficult majeure de la coordination tient en particulier, on l'a vu, aux limites des savoirs
sur les interactions. Du coup, ce type de rgime peut connatre des dsquilibres dans la mesure o tout ne
peut tre valid en amont.
L'enjeu est alors de reprer les interactions problmatiques, les risques potentiels, et de rsoudre les
interfrences. Cela est compliqu par le fait que les innovations ne sont pas immdiatement visibles et que
la vigilance des concepteurs est forcment restreinte. En outre, le cas du dmarrage de la DICAP souligne
un impratif supplmentaire : il est important en effet de dtecter les problmes le plus tt possible dans le
processus de conception. Les marges de manuvre sont en effet rduites au fur et mesure que le projet
avance et que les choix de conception sont arrts (Midler, 1993) : plus les interactions problmatiques
seront repres tardivement et plus il sera difficile de trouver une solution acceptable pour l'ensemble des
concepteurs. Surtout, partir du moment o sont lances les ralisations des outillages, il devient
extrmement coteux de modifier le dessin ou le process de fabrication d'une pice car cela implique
obligatoirement de revenir sur des investissements dj engags. En outre, les risques sont alors grands de
ne pouvoir tenir les dlais, d'autant que toute modification de la conception peut aussi activer d'autres
interactions, et entraner des effets en cascade sur les pices adjacentes.
Dvelopper un produit dans ce rgime de conception revient alors mener des cycles de rsolution de
problmes interdpendants. D'aprs Fujimoto et Thomke, l'enjeu est d'identifier et de rsoudre les
problmes le plus tt possible (early problem solving) (Fujimoto et Thomke, 2000). C'est d'ailleurs la logique

139

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

qui sous-tend toutes les dernires rationalisations de la conception automobile (Aggeri et Segrestin, 2001) :
l'ingnierie simultane et l'intgration produit-process pour prendre en compte ds le dessin des pices les
problmes de faisabilit industrielle, les nouveaux contrats de sous-traitant qui incitent les protagonistes
signaler au plus tt les problmes qu'ils dcouvrent (Garel, 1994), les dmarches de contractualisation
interne qui permettent une planification plus responsable des concepteurs (Nakhla et Soler, 1994), et
enfin, les dmarches multi-projets dans la mesure o elles permettent, en standardisant des lments
valids en amont, dacclrer les cycles de dveloppement et de rduire le flux de problmes nouveaux
susceptibles dintervenir.
Notre tude du dmarrage de la Laguna II a cependant montr que de telles dmarches ne parvenaient pas

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endiguer le flot de modifications, parfois trs lourdes, dans les phases des cycles de dveloppement.

A- LES PREUVES DE VALIDATION COMME OPPORTUNITS D'APPRENTISSAGE

Plus spcifiquement, ce sont les techniques d'alerte qu'il faut analyser de prs pour reprer les risques au
fur et mesure qu'ils mergent. Ces moyens sont des preuves de validation de diffrents ordres, qui vont
du jugement qualitatif jusqu'aux outils de calcul et de simulation numrique les plus sophistiqus, en
passant par l'avis d'un expert, la simple mise en garde ou les jugements formaliss (mesure de qualit),
les tests physiques et les prototypes. En particulier, lintroduction rcente d'outils numriques de
validation, de simulation et de maquettage virtuels permet de reprer, de tester et de valider beaucoup plus
tt les problmes de conception. La date de dtection des problmes dpend donc bien de toute une srie
d'vnements plus ou moins formaliss au cours du dveloppement.
Or, si les problmes sont rvls malgr tout tardivement, cela tient d'une part la nature des preuves de
validation elles-mmes et d'autre part la manire dont elles sont traites et l'attention qu'on y porte.

A.1- Les preuves de validation : instruments de contrle ou signaux faibles ?


Les preuves de validation ne constituent en effet gnralement que des signaux faibles. Nanmoins,
mme faibles, les signaux mis au cours de l'ensemble des preuves de validation constituent autant
d'alertes susceptibles d'veiller les doutes des concepteurs. Si les problmes sont dtects tardivement,
c'est donc aussi cause d'une faible attention porte ces signaux. L encore, plusieurs facteurs justifient
ce que Moisdon et Weil ont appel "l'vacuation collective des risques" : les concepteurs sont
gnralement engorgs par une multitude de signaux qu'ils ne peuvent traiter que de manire slective. Or,

140

les signaux pointent le plus frquemment des problmes aux chanes de causalit complexes dont l'origine
est obscure. Dans ces conditions, l'attention des concepteurs se portera d'abord sur les problmes qu'ils
savent rsoudre. Ils auront tendance mettre de ct provisoirement les preuves contestes ou les
signaux incertains. En particulier, ils vacuent souvent les problmes dont ils savent que des stratgies de
parade pourront tre mises en uvre au dernier moment : par exemple, les problmes d'acoustique sont
gnralement traits au dernier moment, non seulement parce que les phnomnes en cause sont trs
sensibles, et susceptibles d'voluer chaque modification faite au cours du dveloppement, voire de se
rsorber d'eux-mmes. Mais surtout, il sera toujours temps d'introduire, pour attnuer les
dysfonctionnements sonores par exemple, des masselottes diffrents endroits du vhicule.
En dfinitive, l'attention des concepteurs se porte d'abord sur les critres sur lesquels ils savent qu'ils

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seront jugs. Les preuves de validation sont cet gard le plus souvent considres comme des
moyens de vrifier l'avancement du projet et la conformit des pices aux cahiers des charges. En
tant qu'outils de contrle, les prototypes sont d'ailleurs une source importante de conflit : construire des
prototypes est en effet coteux et requiert beaucoup de temps. Le projet en demande rgulirement, aux
moments cls du processus, pour s'assurer de la bonne marche du projet. Par exemple, pour la DICAP,
livrer des pices IOD (issues doutillages dfinitifs) avant que la mise au point des outillages ne soit
acheve signifie livrer des pices mauvaises, et perdre un temps prcieux. Les dfauts mis en avant par les
centres de prototypage et d'essai sont donc contests, mais, pour respecter les exigences du contrle, on se
livre alors un jeu de retouche manuelle des prototypes : aussi l'utilit des prototypes issus des outillages
dfinitifs est-elle dtourne de l'intention de dpart, puisqu'aucune leon ne peut plus tre tire des pices
retouches. Mais surtout, ce travail de retouche se fait au dtriment du travail damlioration du process.
Dans cette situation, il est donc difficile de reprer o se situent les vrais problmes, la DICAP justifiant la
mauvaise qualit des prototypes par limportant travail de mise au point ncessaire. On retrouve la mme
situation dans les relations avec les fournisseurs : le fournisseur des outils d'emboutissage pour les
ouvrants a refus, plusieurs reprises, de livrer des prototypes. Les outils en rsine qui auraient d tre
livrs avant les outils dfinitifs n'ont pas t fournis, le fournisseur considrant que seuls les outils
dfinitifs permettraient d'entamer le processus de mise au point.

Dans ces conditions, les validations sur les ouvrants ont sans cesse t repousses et les signaux pointant
certains risques ont t longtemps contests. On peut donc s'interroger sur la fonction des preuves
de validation comme vecteur d'alerte efficace. En fait, pour qu'un signal soit effectif, il parat
ncessaire que l'preuve de validation, test ou prototype en particulier, n'ait pas t conue comme un
outil de contrle mais comme un dispositif d'alerte. Il ne s'agit pas, sachant les limites inhrentes aux

141

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

savoirs d'interface, de vrifier la conformit des pices avant la fin du processus de dveloppement et de
mise au point, mais il s'agit au contraire de saisir chaque preuve comme l'occasion d'un apprentissage sur
les interactions ventuellement problmatiques.

A.2- La validation comme stratgie d'apprentissage : la coordination par la suspicion gnralise


Les preuves de validation constituent donc un instrument de coordination trs important non seulement
pour s'assurer de la conformit des pices par rapport des objectifs, mais surtout pour dtecter les zones
d'interdpendance et donc, pour guider les apprentissages. La logique n'est pas la mme que celle
privilgie par un modle de coordination assur par un planning et une affectation des diffrents

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objectifs, avec ensuite un ajustement informel, de manire dcentralise. Il s'agit en effet de se placer dans
une posture d'apprentissage sur les risques et les couplages potentiels.
Il s'agit de concevoir le projet comme un dispositif d'apprentissage rparti et de leve de risque
progressive. Plutt qu'un accord de confiance entre les acteurs, on se trouve alors plutt dans un modle
que A. Hatchuel et B. Weil ont qualifi de modle de suspicion-accusation (Hatchuel et Weil, 1997,
Weil, 1999).
En pratique, cela passe par la multitude d'preuves de validation auxquelles est soumis le projet et qui
doivent permettre de mettre en vidence des interactions problmatiques entre composants. Quand un tel
vnement apparat, il permet d'activer certaines relations entre composants et de provoquer la
coordination entre les concepteurs concerns. B.Weil analyse ce cas de la manire suivante : "le rsultat d'un
essai met en cause un sous-ensemble. Soit le problme peut se rgler l'intrieur du sous-ensemble et personne d'autre n'en
entend parler, soit il implique des relations avec d'autres parties de la voiture. Les concepteurs du sous-ensemble se livrent
alors une enqute pour trouver quels sont les autres sous-ensembles impliqus. En fonction de leur reprsentation des
interactions ils vont suspecter tel ou tel sous-ensemble. Ils vont donc rencontrer les concepteurs qui en sont responsables, en les
"accusant" d'tre l'origine de la dfaillance, charge ceux-ci de se dfendre et de faire la preuve de leur "innocence". Grce
cette activation progressive des relations les concepteurs vont trouver ceux qui sont le mieux placs pour agir et modifier leur
conception" (p289, T1 (Weil, 1999)).

B- LES ENJEUX DU PILOTAGE : LA GESTION DES RISQUES

A priori, la faible attention aux signaux faibles et l'utilisation des preuves de validation comme moyens de
contrle sont videmment induites par un mode de management focalis sur le respect des engagements.

142

Ceci peut d'abord se lire au niveau des outils de reporting et de suivi du projet. Ainsi, les indicateurs
permettant de grer l'avancement du projet dans les phases aval consistent dans le suivi du nombre, du
cot et de l'origine des modifications. L'origine de la modification, qui permet d'affecter la responsabilit
d'une dpense supplmentaire une unit oprationnelle, est en fait non seulement extrmement difficile
tablir - la plupart des modifications rsultant de choix disperss et de phnomnes transversaux - mais
galement peu pertinente pour reprer les risques. De la mme manire, le nombre et le cot des
modifications sont assurment importants dans la logique de management par objectifs, mais de tels
indicateurs apparaissent a posteriori et ne permettent pas de reprer ni de lever les risques a priori. Les plans
de convergence, qui ont t dploys grande chelle pour apprcier plus finement le degr d'avancement
des projets et vrifier que les diffrents jalons ont t passs temps, nont pas davantage permis

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didentifier les risques. En effet, lanalyse a posteriori des plans de convergence a montr dune part que les
jalons pouvaient tre passs alors quil restait des problmes en suspens, et dautre part, que la lourdeur de
loutil qui reprsente lensemble des jalons sans les hirarchiser, ne permet pas au management de focaliser
son attention sur les risques principaux.
On observe ainsi un mode de management relativement homogne sur l'ensemble des primtres, quels
que soit les risques et les incertitudes. Les outils de reporting et de suivi ne permettent alors ni de reprer
les problmes mergents ou imprvus, ni de les hirarchiser.
Plus gnralement, cela tmoigne, dans le cas de la Laguna II, d'une drive assez nette de la gestion de
projet vers une gestion focalise sur les engagements (objectifs de prestation, mais surtout cots et dlais) :
-

aprs une priode de dveloppement tir par les progrs technologiques, la logique conomicogestionnaire semble l'avoir emport. Ainsi, les revues de projet ne s'arrtent plus sur le contenu des
questions techniques, sur lesquelles les experts sont responsabiliss, mais sur le respect des jalons et
des objectifs. On retrouve d'ailleurs une telle attitude chez les responsables d'affaires qui pilotent la
relation avec les principaux fournisseurs. Ainsi, dans le cas de l'outilleur d'emboutissage, aprs avoir
mis des rserves, les emboutisseurs internes ne sont plus intervenus que par l'intermdiaire du
responsable d'affaires dont le rle a visiblement surtout consist effectuer un pilotage conomique et
gestionnaire vis--vis du partenaire.

La logique de l'engagement est galement pousse l'extrme, dlaissant en quelque sorte la gestion
des interfaces et des problmes transversaux aux "interstices de l'organisation" (Weil, 1999). Ainsi, les
rserves mises initialement par les experts internes n'ont plus t suivies dans la mesure o le

143

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

partenaire s'tait engag remplir le cahier des charges. Les difficults prvisibles ont cet gard t
sous-estimes, chacun s'arrtant son domaine de responsabilit et faisant d'une certaine manire
confiance aux autres. La logique de la dlgation dans ces conditions s'est rvle nettement
insuffisante par rapport aux problmes transversaux.
En dfinitive, on peut considrer que la logique des engagements a largement contribu la faible
attention porte aux signaux d'alerte. En outre, si le management intervient surtout pour responsabiliser
les acteurs et pour contrler que les engagements sont bien respects, il n'a d'autre recours pour rgler un
problme que la pression et les incitations. Mais celles-ci sont en l'occurrence de peu d'effet dans un
contexte de forte innovation o il s'agit davantage de piloter les apprentissages collectifs. Nous avons au
contraire montr que, dans des rgimes de conception innovants, le succs du projet sera li sa capacit

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reprer les risques pour moduler, le cas chant, les ressources, les modalits du contrle et de suivi, voire
les principes de division du travail. Deux voies nous semblent alors ncessaires pour organiser un
management du risque.

B.1- Un management attentif aux risques techniques : zones risques et "reste valider"
Il apparat d'abord indispensable de rintroduire le souci du contenu dans les proccupations des
responsables. La distance des gestionnaires face aux risques techniques devrait au contraire probablement
laisser la place une gestion tourne vers l'identification et la leve collective des risques mergents.
Dans cette perspective, plusieurs voies peuvent tre utiles (Aggeri et Segrestin, 2002).
-

D'un ct, puisqu'il n'est pas possible de dcrire en amont tous les risques possibles, il est important
d'identifier les principaux gnrateurs de risques nouveaux. A partir de lanalyse dun certain nombre
de cas de modifications, nous en avons retenu quatre :
i-

Le degr d'innovation technique tel qu'il est peru au dbut du projet,

ii-

les partenaires, lorsqu'ils sont slectionns pour la premire fois dans le panel des
fournisseurs,

iii-

le renforcement des cahiers des charges au cours du dveloppement,

iv-

lintensit des interfaces.

Ces gnrateurs pourraient permettre d'orienter l'attention des gestionnaires et de moduler au


besoin la rpartition des ressources et des expertises selon la "criticit" des zones. Ils pourraient
galement servir de support des discussions collectives entre les mtiers et le projet et permettre
ainsi une animation continue tout au long de celui-ci.

144

D'un autre ct, les preuves de validation constituent de forts leviers de dtection des problmes,
mais nous avons vu qu'elles pouvaient tre contestables ou tout simplement lacunaires et donc passer
ct de certains problmes.

Paralllement l'identification des zones risques, il conviendrait galement de mieux structurer les
rapports entre l'amont et l'aval (DIMCAP et DIPCAP) afin didentifier partir de ce qui a t dj fait
en amont, outre le reste valider pour les projets, lors de lintroduction d'innovations. Ainsi, dans
l'exemple du raboutage laser, il nous semble qu'une analyse du mode de validation en amont de cette
innovation, de ce qui n'avait pas pu tre valid et des risques associs, puis d'un suivi de la leve des

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risques au cours du projet, aurait permis d'anticiper plus tt un certain nombre de problmes.
Enfin, ct de l'identification des zones risque et du pilotage par le "reste valider", la gestion des
risques dpend en dernier lieu de la capacit de la direction ragir aux situations critiques. Il apparat en
effet que lorsque les risques se rvlent, et a fortiori lorsqu'ils se rvlent tardivement, les capacits
d'intervention des responsables se limitent des injonctions respecter les engagements, des pressions,
voire des menaces sur les partenaires qui risquent d'tre exclus du panel de fournisseurs. Dans le cas des
ouvrants, ce n'est ni la pression ni les injonctions mais le fait de dlguer une quipe ad hoc et disponible
d'experts metteurs au point qui a permis de sortir de la crise. Cette capacit mobiliser des quipes
souples (Engwall et Svensson, 2001) est probablement d'autant plus cruciale dans les situations
indcidables o les responsables hirarchiques ne disposent que d'informations partielles et contradictoires
de la part d'experts sur des dossiers complexes et transversaux. Un tel dispositif, si la composition des
quipes est aussi pense dans une optique de capitalisation technique, aurait galement l'avantage de
dvelopper les apprentissages croiss entre les experts, partir de problmes concrets, et d'enrichir la
conception des projets d'innovation futurs.

B.2- Organiser les dynamiques d'apprentissage collectif : les retours d'exprience


Cela nous conduit au deuxime volet du management car nous avons soulign quel point la dcouverte
tardive des risques tait lie aux lacunes des savoirs en situation d'innovation, et probablement aux
dprissements des savoirs la suite de plusieurs dcisions de rorganisation (dcoupage de l'amont et de
l'aval, clatement des mtiers dans des units intgres par sous-systmes, externalisation). Ces
rorganisations structurelles, combines avec une logique de responsabilisation sur des domaines
circonscrits, tmoignent l encore d'une organisation davantage proccupe par le dveloppement de
projets court terme que de l'entretien et du dveloppement des savoirs techniques. La gestion des

145

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

comptences semble cet gard devoir tre reconsidre comme une priorit des organisations qui
cherchent tre innovantes.
Plusieurs lments vont d'ores et dj dans ce sens. Des filires de capitalisation technique ont ainsi t
exprimentes chez Renault (Weil, 1999), relayes ensuite par des clubs mtiers ou des groupes animant la
rflexion sur les stratgies des mtiers en amont (GSFA) (Sardas, 2000). L'important, pour ce type de
dispositif, est de runir des acteurs de l'amont, travaillant essentiellement sur des outils numriques et des
reprsentations abstraites des procds avec des acteurs industriels, disposant de savoirs plus empiriques
sur les processus rels. En outre, les apprentissages collectifs ne s'oprent rellement qu'en prenant prise
sur l'analyse de problmes concrets. Il nous semble que dans cette perspective, le retour d'exprience peut
constituer une forme active de capitalisation et d'entretien des savoirs. Si c'est l'occasion des projets que

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se constituent la plupart des savoirs de l'organisation, alors il importe en effet d'en assurer la prennisation
pour les projets ultrieurs. C'est d'ailleurs un enjeu d'autant plus important que les savoirs dvelopps chez
les partenaires dsormais entirement responsables des tudes et de la ralisation de sous-ensembles
complets, peuvent faire cruellement dfaut au constructeur qui risque ainsi de dilapider sa capacit de
prescription.

C- APPRENTISSAGES ET ROUVERTURES : PILOTER LA RECONSTITUTION DE SAVOIRS DES


MTIERS

Comme l'ont montr P. Le Masson et B. Weil, dans la ligne des travaux sur l'innovation rpte de V.
Chapel 23, les projets sont effectivement de bons vecteurs d'apprentissage : les rsultats d'un projet doivent
ainsi tre mesurs selon les produits qu'il livre, mais aussi selon les comptences qu'il aura permis
d'acqurir. Il nous apparat ici important d'insister sur les modalits concrtes permettant de tirer parti de
ces apprentissages, qui, loin d'tre spontans, doivent galement tre pilots.

23 V. Chapel a montr dans sa thse qu'une entreprise comme Tfal faisait reposer son modle de croissance sur une stratgie
originale et prudente d'innovation. Le modle de l'innovation rpte, tout en tant extrmement prudent puisque les innovations
mises sur le march ne font jamais courir l'entreprise qu'un risque (risque financier ou risque pour l'image de la marque) trs
matris, repose sur une dynamique d'innovation incrmentale : toute innovation lance un rythme lev et trs rapidement mise
sur le march, permet en fait l'entreprise d'enrichir ses connaissances pas pas. Ainsi, Tfal a dvelopp progressivement toute
une famille, voire plusieurs familles voisines de produits innovants. La gnalogie des produits permet de reconstituer des
trajectoires d'apprentissage incrmentales, le revtement anti-adhsif de la clbre pole Tfal a d'abord t appliqu des
accessoires culinaires varis (le gaufrier par exemple), puis a dbouch sur toute une gamme de produits pour "repas conviviaux",
et plus tard sur des produits de puriculture (Chapel, 1997, Chapel, 1999).

146

C.1- L'introduction de l'innovation : vers un processus contrl


Une premire voie consiste reprendre l'ide de ligne, propose par P. Le Masson et B. Weil : il s'agit en
effet, compte tenu des risques inhrents l'introduction d'une innovation dans un systme aussi contraint
que l'automobile, de penser l'innovation comme un processus contrl dans la dure, de manire mieux
articuler les liens entre les diffrents projets. L'ide de valider les innovations en amont, de les prparer de
manire ce qu'elles soient ensuite disponibles "sur tagre" pour les diffrents projets, doit ainsi laisser la
place des validations partielles, que B. Weil appelle des "demi-technologies". Il s'agit de technologies
dont certains paramtres restent dterminer et valider dans les conditions singulires de chaque projet.

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C.2- La remise plat des processus de validation


Une seconde voie consiste repenser les besoins en termes de validation. Lintgration de linnovation
depuis lamont jusquau dmarrage passe par une succession de boucles de conception/validation, o
chaque preuve de validation quil sagisse dun calcul, dune simulation, dun test, dun prototype va
servir valider certaines fonctions du produit, orienter le travail des concepteurs pour les amener
converger vers la performance attendue. Dans nos investigations, nous avons t frapps par :
-

la profusion et l'htrognit des preuves de validation (validation mtiers, qualit, scurit,


prototypes, etc.), qui se sont accumules et superposes dans le temps. On peut se poser la question
de la cohrence de toutes ces dmarches, au vu du cas de la Laguna II ;

le caractre contestable de certaines preuves par les concepteurs, avec la fois des dbats sur les
modes d'exprimentation et sur l'interprtation possibles des rsultats ;

le caractre fortement slectif et lacunaire, enfin, des dispositifs de validation, qui refltent avant tout
les problmes rencontrs par le pass et ne peuvent rvler les risques d'un type nouveau.

Il y a donc notre sens matire repenser les processus de validation de manire rgulire (Aggeri et
Segrestin, 2002).
En premier lieu, il serait utile de repenser la cohrence du dispositif global de validation pour le simplifier,
supprimer certains tests devenus obsoltes ou redondants. Pour lever des ambiguts qui sont porteuses de
conflits entre les acteurs, il pourrait tre utile surtout de distinguer clairement les preuves vocation de
contrle (preuves de vrification) des preuves d'alerte permettant d'identifier des risques nouveaux. Les
fonctions sont videmment diffrentes, les premires devant avant tout garantir la reprsentativit des
conditions par rapport aux situations relles des processus industrielles, tandis que les secondes seront
davantage cibles et orientes vers l'apprentissage.

147

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

En second lieu, il faudrait mener une rflexion sur les preuves ncessaires face l'innovation. Les
modles numriques utiliss, tout comme les paramtres servant l'valuation et l'interprtation des tests
ne correspondent probablement pas aux problmes nouveaux qui sont susceptibles de surgir en contexte
innovant. Sur des nouvelles technologies par exemple, les validations en amont restent partielles et les
simulations ne peuvent tre tout fait fiables dans la mesure o lon ne simule que ce que lon connat
dj. C'est l un point fondamental de ce type d'outils, qui doivent eux-mmes tre valids,
enrichis, modifis lors des volutions du systme technique.
Une telle remise plat des processus de validation, qui doit ncessairement associer les mtiers de
l'ingnierie et les services d'essai et de validation, peut d'ailleurs tre envisage de deux manires non

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exclusives l'une de l'autre : soit de manire rtrospective, partir dun projet dj termin, en se focalisant
sur les primtres qui se sont avrs les plus critiques ; soit, lorsque le projet venir comporte des
innovations importantes, de manire prospective (sorte d'AMDEC 24 de la validation) en s'intressant aux
"zones risque" qui auront t identifies pralablement. Quelle que soit la manire dont cette rflexion
est conduite, elle peut supporter un processus de remise en cause d'apprentissage fcond, capable de
rgnrer et de dvelopper les savoir-faire des concepteurs.

D- TABLEAU DE SYNTHSE

Rgime de
conception

Des apprentissages
cibls : enjeux et
techniques

Co-dveloppement Enjeu : apprendre sur les


d'un produit
interdpendances non
(architecture
connues a priori
stabilise)
Technique : Suspicion
pour dtecter les
problmes au plus tt

Organisation des
investigations :
Le rle du pilotage

Gestion des suites de


l'exploration et
rouverture

Gestion des risques :


- zones riques
- reste valider
- ractualisation des preuves
de validation

Processus contrl
d'innovation : Lignes
d'innovations
Gestion de la dynamique des
connaissances :
Post mortem des validations

Tableau 1 : Les enjeux de la pilotage, premier rgime de conception

24 AMDEC : Analyse de modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit. Cette mthode a pour objet l'amlioration de la
fiabilit et de la maintenabilit d'un moyen industriel au niveau de sa conception.

148

II-2. DVELOPPER UN DEMI-PRODUIT COMMUN DIFFRENTS PARTENAIRES

Intressons-nous maintenant un rgime de conception plus innovant. Les sources de difficults incluent
videmment celles du rgime prcdent, mais sont en fait plus larges. Pour rcapituler, les nouvelles
sources de difficults sont de deux ordres :
-

les spcifications ne sont pas entirement prcises a priori. L'enjeu de la coordination est prcisment
de les dfinir, c'est--dire d'tudier les conditions de leur faisabilit. Il ne s'agit donc pas seulement
d'identifier le plus rapidement possible les interdpendances potentiellement induites par certains
choix mais d'valuer aussi au plus vite l'impact des diffrentes alternatives possibles pour tablir le

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contour de ce qui est faisable.


-

Le problme est par ailleurs d'autant plus complexe que, les objectifs n'tant pas arrts, on se trouve
face une pluralit de prescripteurs potentiels. Chaque partenaire a en effet des desiderata propres,
mais qui sont susceptibles d'voluer en fonction des apprentissages mens sur les risques et les
obstacles.

Quels sont alors les principes de coordination permettant de faire face ce type de situation ? Quels sont
les enjeux en termes de pilotage par rapport au rgime prcdent ? Nous suivrons le mme plan que
prcdemment, pour finir galement sur les enjeux en termes d'apprentissage, la collaboration pouvant ici
conduire l'identification de nouvelles stratgies de synergie.

A- L'INSTRUMENTATION DE LA COORDINATION : "DESCENTES ACCLRES" ET COMPROMIS

L'enjeu, lorsque les cahiers des charges d'une plate-forme conjointe ou d'une fonction multimodale sont
construire, est de reprer moindre cot et rapidement, la fois l'espace des synergies possibles et les
moyens d'y parvenir. Pour cela, il nous semble qu'une comparaison terme terme a priori des solutions
propres chaque oprateur est une dmarche voue l'chec : l'ampleur des diffrences, la varit des
critres prendre en compte, risquent en effet de conduire les partenaires s'enliser dans un processus
sans fin. Au contraire, en arrtant trs rapidement les principes d'une architecture commune et une liste de
pices qui pourraient tre communes, Renault et Nissan ont fait le choix d'une exploration concrte, sur
une base ventuellement rvisable, des synergies possibles. De la mme manire, en invitant les comits de
site proposer rapidement des plans d'action pour rsoudre les dysfonctionnements locaux de
l'intermodalit, la RATP et la SNCF ont encourag une exprimentation rapide des espaces d'action
communs.

149

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

En dfinitive, puisque les connaissances sur les objectifs atteindre et les interdpendances sont limites,
il s'agit non pas d'en examiner minutieusement les contours, mais de cibler quelques problmes concrets
sur lesquels dvelopper des apprentissages rapides. L'expression de "descentes acclres" (dans l'arbre de
conception) forge par A. Hatchuel est ici clairante pour dsigner le passage stimul d'un concept abstrait
une exprimentation concrte capable de dgager des apprentissages importants pour la suite, quitte
"remonter" ensuite au niveau des concepts pour les rviser en fonction des apprentissages conduits.
Ce processus ne peut cependant se drouler de manire linaire. Du fait des connaissances limites, les
partenaires vont, nous l'avons dit, dcouvrir au fur et mesure les obstacles, les dimensions qui seront
touches et les risques induits par une telle stratgie. Il faut donc bien faire la distinction entre une

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dmarche de dveloppement sous contrainte de ressources, avec un cahier des charges prtabli et des
engagements prdfinis, et une dmarche d'tudes pour aller en reconnaissance, voir comment on peut
travailler ensemble et pour faire quoi.

A.1- L'exploration des diffrentes alternatives


La coordination correspond alors aux moyens de mener des investigations rapides et de parvenir des
compromis acceptables. Ainsi, partir de l'ide d'une information commune aux voyageurs, une des voies
naturelles concerne la signaltique : les modes tudieront rapidement la possibilit d'adopter une
signaltique commune, ce qui suppose de reprendre les chartes graphiques des rseaux et de renouveler
l'ensemble du dispositif d'information existant. Si l'on parvient chiffrer rapidement le cot d'une telle
opration et qu'une telle solution est acceptable au regard des dysfonctionnements, alors elle peut tre
mise en uvre. Au contraire, pour d'autres sites, il faut remonter un niveau suprieur : quelles
alternatives une signaltique commune pourraient rsorber les problmes considrs ? Il faut revenir la
nature du dysfonctionnement : d'o vient la complexit des cheminements des interconnexions, quels
types d'informations font vraiment dfaut ? Existe-t-il des erreurs ou les indications dlivres sont-elles
par moment contradictoires ? En creusant un peu, certains modes se sont aperus que les problmes
d'informations venaient du fait que les agents n'taient en mesure de renseigner les voyageurs que sur leur
propre mode. Quelles sont alors les diffrentes solutions envisageables ? Certains sites ont imagin former
leurs agents l'information pour les autres modes. L encore, il a t jug coteux et superflu de former
l'ensemble des agents l'ensemble des modes. En outre, un agent ne peut probablement pas tre
comptent sur l'ensemble des rseaux. Il faut alors envisager des dispositifs rduits pour circonscrire
l'information. De petits guides pratiques synthtisant l'information "indispensable" la multimodalit ont
t conus et distribus sur certains ples. D'autres sites ont opt pour des sances rgulires de formation

150

croise entre agents, chaque mode et chaque mtier prsentant tour de rle son mode d'organisation, ses
installations, ses quipements, etc. Enfin, d'autres sites encore ont imagin un dispositif original : un
bureau d'information centralis, ddi au site et l'information multimodale, o chaque mode serait
reprsent par un agent. Les "BIP", bureaux d'information multimodaux, ont ainsi fleuri La Dfense, la
Gare du Nord, etc., facilitant du mme coup le rapprochement et la connaissance mutuelle des agents
runis dans un mme bureau.
Cet exemple montre l'apparition progressive des attributs des solutions envisages, et les discussions
auxquelles elles donnent lieu. A chaque tape du processus de conception, des compromis sont laborer,
remettant ventuellement en cause les choix oprs prcdemment.

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Revenons l'exemple de la plate-forme de Renault et Nissan.

A.2- Explorer une solution, prouver les obstacles et repartir la recherche d'un compromis
La climatisation ou le compromis in extremis
L'ide de dvelopper une climatisation commune est rapidement apparue intressante dans la mesure o
les choix d'architecture de l'ensemble du bloc avant taient conditionns par une position centrale, plutt
que dporte sur un ct, de la climatisation. Ceci tant, les prestations vises par les deux constructeurs
taient sensiblement diffrentes, notamment du fait des climats trs htrognes des pays o les vhicules
taient destins. Il tait donc convenu que le principe d'une climatisation commune ne devait pas (trop)
dgrader les choix de prestations de chacun des constructeurs. On a d'ailleurs vu ce propos les
contraintes qu'induisait l'intgration de scnarios trs diffrents dans une mme climatisation.

A partir de l, il fut progressivement spcifi quelles seraient les parties communes et les parties
spcifiques :

151

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

toutes les sorties sur le tableau de bord, les parties visibles, seraient spcifiques, car touchant l'image
propre des constructeurs.

Le compresseur serait galement spcifique, Renault utilisant habituellement un systme de pistons,


tandis que Nissan avait l'habitude d'utiliser un systme de palettes rotatives25.

Une partie du condenseur devait galement tre spcifique.

Pour le reste, les lments seraient communs. Mais les tudes, confies Nissan, ont rvl tardivement
des problmes plus localiss. Ainsi, Renault avait suggr d'utiliser un petit tuyau pour vacuer les
condensats. Cette solution, a priori banale, apparaissait cependant trs originale pour Nissan, et demandait
des validations avances. Des problmes similaires sont apparus sur le mode de fixation de la

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climatisation.
Outre le conflit sur le choix du partenaire dont nous avons dj parl, les divergences sont apparues plus
fortes au niveau technique. Les tudes ont aussi but sur les moyens d'atteindre un quilibre satisfaisant
entre le dbit d'air et le niveau d'acoustique. On a dj mentionn que, pour ne pas dgrader ses exigences,
Renault a alors d s'investir dans les tudes de Nissan et propos des voies alternatives. On retrouve ici la
recherche d'un "compromis cratif", figure centrale dans l'analyse de la conception de B. Weil. Pour trouver
une solution dans un ensemble extrmement contraint, les concepteurs cherchent en effet rouvrir
l'espace des possibles en levant certaines contraintes pour tablir un compromis satisfaisant l'ensemble des
conditions recherches. Cela peut supposer de remettre en cause des choix pralables et de "remonter"
ainsi dans l'arbre des dcisions qui avaient progressivement faonn le systme.
La remise en cause des choix prcdents peut tre plus ou moins forte. Dans le cas de la climatisation, des
voies alternatives aux premires hypothses techniques ont permis de trouver une solution, "un
compromis". Mais dans le cas du rservoir, le problme de la fixation de celui-ci sur le soubassement a
conduit remettre en cause le choix initial d'un rservoir commun.
Le rservoir : un cas de renonciation
En optant a priori pour un rservoir carburant commun, les partenaires ont travaill ensemble, ils sont
parvenus avec plus ou moins de difficults et de concessions s'accorder sur un volume et des procds
industriels communs. Mais, comme nous l'avons signal, les relations extrieures au cercle de l'Alliance et
les liens avec les fournisseurs, ont entrav la coopration. A fortiori ici, Nissan industrialise ses rservoirs

25 Aujourdhui, une gamme de compresseurs est commune diffrentes plates-formes : cela est rendu possible notamment par la
commonalisation des moteurs. Sur la plate-forme B, les moteurs ntaient pas communs, lexception du petit moteur diesel.

152

en interne. Les discussions techniques aussi ont but in fine sur le choix du mode de fixation du rservoir.
Les partenaires ont finalement renonc dvelopper le rservoir ensemble.
En fait, le compromis n'est probablement pas possible sur toutes les pices a priori identifies comme
potentiellement communes. Lorsqu'ils dcident d'tudier la possibilit de dvelopper un rservoir
essence commun, Renault et Nissan cherchent voir dans quelle mesure leurs zones de spcification se
recouvrent, quelles sont les solutions susceptibles de rpondre aux contraintes de chacun, les moyens
requis en fonction des solutions possibles, mais quels sont aussi les espaces de "tolrance" et les zones de
risques acceptables pour chacun. Les tudes visent justement dterminer la possibilit et l'intrt
mutuel d'un tel compromis. Le problme rencontr sur le rservoir montre qu'il est regrettable que
l'obstacle a priori secondaire de la fixation annule en quelque sorte les tudes entreprises jusqu'alors :

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l'enjeu est donc encore une fois d'acclrer la dcouverte de tels obstacles afin de trouver des compromis
lgitimes. Le temps a ici manifestement jou un rle fondamental, le planning tant tellement contraignant
que Renault a essay de forcer le compromis en demandant un arbitrage des instances suprieures de
lAlliance, alors que Nissan ne pouvait prendre un tel risque. A plus long terme, si la remise en cause va
jusqu' la "dcommonalisation", l'enjeu consiste aussi garder en mmoire la raison de l'chec et
ventuellement ouvrir des pistes de recherche pour lever cet obstacle pour les projets ultrieurs.

B- LES ENJEUX DU PILOTAGE : LE MANAGEMENT CRITIQUE

En termes de pilotage, l'organisation de descentes acclres pour prouver au plus vite les obstacles et
permettre l'exploration des alternatives suppose une capacit d'orientation et de radaptation trs souple.
En outre, il s'agit de grer les problmes lis ce qu'on a appel la "profondeur" de l'organisation, chaque
partenaire n'ayant pas en effet un interlocuteur unique, mais se trouvant face toute une organisation dont
les diffrents niveaux peuvent tenir des discours diffrents sans tre visibles de l'interface Enfin, comme
dans le rgime de conception prcdent, l'un des enjeux du pilotage consiste organiser les apprentissages
croiss et construire les comptences ncessaires aux projets ultrieurs.

B.1- Une organisation souple et ractive, isomorphe au processus de conception


Nous venons de signaler combien la coordination reposait sur des choix prcaires et rvisables de
conception, permettant de sonder rapidement les obstacles et de repartir ensuite la recherche de
compromis alternatifs. L'organisation peut paratre cet gard exactement isomorphe ce mouvement.

153

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

On peut considrer en effet qu'un des facteurs du succs des compromis tient la flexibilit de
l'organisation : Renault, alors que les quipes projets ne sont pas encore constitues et que les quipes des
avant-projets sont tout juste naissantes, est en effet capable de ragir trs rapidement pour rpondre
l'avancement des projets de Nissan.
Plus prcisment, alors qu'on tait parti sur un principe de dlgation mutuelle du travail, les deux quipes
sont en mesure de rgnrer les modes de coordination en suivant le processus de conception :
-

dans le cas de la climatisation, Renault (co-pilote) s'est investi dans la recherche d'une solution
paralllement aux tudes que menait Nissan mais qui tait pris par l'urgence des dveloppements de
ses vhicules. On passe ainsi d'une principe de dlgation distance un principe de co-

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dveloppement actif.
-

Dans le cas du rservoir, on bascule d'un mode de dlgation un mode de dveloppement parallle
disjoint. Il faut alors, par rapport aux projections initiales, rvaluer les ressources ncessaires de
chaque ct.

Toutefois, ces revirements ne se font pas sans heurts et c'est la raison pour laquelle nous avons qualifi le
management de management critique. Revenir sur un choix de commonalit aprs plus semaines, voire
plusieurs mois d'tude, n'est videmment pas un choix neutre. Il engendre inluctablement certaines
tensions, a fortiori si l'un des partenaires se sent flou, les dcisions de son partenaire lui chappant. De la
mme manire, l'intervention massive du co-pilote dans les tudes de dveloppement part videmment
d'une intention louable et rpond aux exigences de solidarit. Pourtant, elle peut tre vcue par le pilote,
dbord et press par des dlais extrmement contraints, comme la manifestation d'un excs de zle : non
seulement elle rvle une certaine part de mfiance et une volont de surveillance, mais elle est surtout
perturbatrice. Le co-pilote rclame beaucoup d'informations, demande des essais supplmentaires, suggre
de nouvelles voies d'investigation, etc. Dans le cas de la climatisation en particulier, Nissan se satisfaisait
quant lui de la solution mise au point : les tudes supplmentaires, qui menaaient dangereusement la
tenue des dlais, n'taient destines qu'aux vhicules de Renault. Les tensions sont donc rapidement
devenues trs fortes. Pour le management, cela signifie qu'il faut tre en mesure de rviser et d'entriner de
nouvelles rpartitions des tches et des objectifs. Dit autrement, il faut naviguer dans un espace trs
turbulent, o les remises en cause et les abandons sont frquents : chaque fois, il faut veiller rtablir
une situation sur les bases d'un nouveau compromis, techniquement et socialement acceptable.

154

B.2- Des prescripteurs multiples et la profondeur des organisations : faire face aux crises de lgitimit
Or, qui y veille justement ? Qui pilote une organisation transversale aussi instable ? Chaque partenaire est
lgitime dfendre sa position et c'est la raison pour laquelle les compromis ne sont jamais assurs, mme
lorsque les tudes sur une pice commune sont quasiment acheves.
Ainsi le dialogue entre techniciens n'est gnralement pas en cause. Malgr certaines incomprhensions, il
ressort gnralement un climat de confiance et une excellente qualit de dialogue qui rappellent "l'hypercommunication" entre les techniciens la base (Moisdon et Weil, 1992, Moisdon et Weil, 1998). En
revanche, les revirements unilatraux et les dcisions irrversibles sont choquantes pour le partenaire
lorsqu'elles rsultent de processus de dcision purement internes, en faisant intervenir des proccupations

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extrieures l'Alliance. Chaque constructeur doit, en dehors ou paralllement l'Alliance, grer son propre
chancier de projets, ses relations avec des acteurs institutionnels varis, son image de marque, etc.
L'Alliance ne saurait tre une fin en soi et doit parfois s'effacer devant d'autres priorits, d'autant plus que
sa prennit est encore loin d'tre assure.
Ainsi, certaines dcisions vont-elles l'encontre des efforts de coopration :
-

tel mtier demande dcommonaliser une pice car il juge prfrable de dvelopper lui-mme la pice
plutt que de la dlguer afin de bnficier des rentes d'apprentissage et d'exprimenter une
technologie innovante.

Le design ou les reprsentants de l'image de la marque s'interposent dans certains choix de


commonalit craignant que la confidentialit ne soit dvoile sur certains lments qui singulariseront,
l'avenir, la marque par rapport ses concurrents.

La commonalisation entre les diffrentes gammes d'une mme marque peut aussi apparatre plus
importante que la commonalisation sur une seule gamme entre Renault et Nissan (c'est le cas
notamment des berceaux 26).

26 Le cas des berceaux. En octobre 1999, les concepteurs des berceaux s'taient mis d'accord sur un dveloppement par Nissan
d'un berceau de mme structure que ceux dvelopps par un partenaire de Renault pour une autre plate-forme sur un autre niveau
de gamme. Renault s'est aperu au dbut de l'anne 2000 en ralisant des essais de crash que les berceaux dvelopps par Nissan
posaient problme, notamment par l'intermdiaire d'une pice rajoute sur le longeron (l'add-on). Or, pour Renault il tait hors de
question de "ds-optimiser" la conception pour la bote automatique qui reprsente peine 1% des volumes en Europe : en Mai
2000, il demande donc dcommonaliser la pice. Mais d'autres raisons ont manifestement contribu ce rapatriement :
le partenaire de Renault, propritaire des dessins sur la premire plate-forme, voyait d'un mauvais il le partage avec Nissan
et ses fournisseurs du dveloppement de la technologie.
Pour Renault, il tait en outre important de favoriser une certaine standardisation entre ses diffrentes gammes, notamment
pour bnficier d'un effet d'apprentissage en "boucle courte" : Renault prfrait l'vidence confier le dveloppement de
l'ensemble au mme partenaire.
Ce "rapatriement" tardif du dveloppement des berceaux dans le giron de Renault a videmment laiss une certaine amertume
chez Nissan, qui y a vu une entorse la coopration.

155

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

On retrouve exactement les mmes difficults dans les comits de site, o, malgr un excellent dialogue
entre les exploitants, les dcisions d'investissement, les accords de mise disposition de personnel ou les
rvisions des procdures relevaient d'autres niveaux hirarchiques au sein des diffrents modes de
transport. Du coup, chacune des orientations identifies par les comits de site tait tributaire de l'aval de
diffrents acteurs parpills dont les priorits taient videmment trs diffrentes de celles des exploitants
locaux. Les responsables du design ou de la qualit favorisent ainsi en priorit la cohrence de leur rseau
d'appartenance par rapport la cohrence intermodale, bloquant les actions des comits de site. Les
directions de ligne, de la mme manire, prfrent la plupart du temps consacrer leurs ressources remplir
leurs contrats d'objectifs. D'o de nombreuses impasses et parfois un sentiment de paralysie assez fort, ds

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lors que l'opposition d'un seul mode peut suffire faire chouer une opration multimodale.

Dans ces conditions, il est extrmement dlicat de tenir la barre d'un management conjoint. Celui-ci est
reprsent par le comit de site pour la multimodalit, et par diffrentes instances transversales dans
l'Alliance Renault Nissan, comme le GAC (Global Alliance Committee) et plus particulirement au niveau
oprationnel de la plate-forme, la PMT (Platform Management Team). Mais de telles instances n'ont pas la
possibilit de dfinir une position commune autrement que par la ngociation et la concertation. En outre,
la PMT a connu des dbuts extrmement difficiles car elle est venue s'ajouter aux diffrentes directions de
projet sans relle lgitimit : outre la divergence des intrts et le fait que le management de projet n'est
pas pratiqu chez Nissan comme il l'est chez Renault, l'incertitude concernant la doctrine de la
coopration et les objectifs atteindre n'a pas facilit la mission de cette structure. Sa lgitimit a, de fait,
toujours t conteste. Elle a t instaure en janvier 2000 avec une mission oprationnelle mais sans tre
une instance de projet au sens o l'entendait Renault. C'est plutt une instance de coordination bi-cphale.
Elle a, de l'avis de tous, facilit la communication entre les compagnies et permis de mettre en relation les
bons interlocuteurs pour diffrentes questions. Cependant, dans les cas difficiles, il est apparu la plupart
du temps que les informations dlicates n'taient pas ncessairement remontes jusqu' elle et surtout, que
les dcisions taient prises dans chacune des entreprises, la mettant devant le fait accompli.
Son rle a ainsi pour une large part consist essayer de reprer les obstacles potentiels en amont et
encourager la recherche de compromis ou d'alternatives. Mais, faute de lgitimit, d'outils et de visibilit
sur les problmes en cause, elle est souvent intervenue trop tardivement. Dans certains cas
problmatiques, son intervention n'a pu se rsumer qu' une simple injonction faire le maximum pour
commonaliser davantage de pices.

156

En conclusion, un des enjeux majeurs pour le pilotage de ce type de coopration peut se rsumer de la
manire suivante : tant donne la "profondeur" des organisations et les contraintes respectives de chacun,
il est important d'asseoir une instance de pilotage commune capable d'acclrer les sondes, les recherches
d'obstacles, mais ensuite d'entriner de nouvelles orientations. Le management critique est celui qui, en
fonction des apprentissages, est capable d'instruire les cas de divergence, de favoriser la recherche de
compromis, mais aussi de faire admettre une rvision du primtre de la commonalit et une rvision de la
division du travail. On peut ainsi passer, selon les tapes de la collaboration, d'une dlgation un codveloppement actif et redessiner les modalits de la coordination. Il est donc non seulement ncessaire
d'avoir une capacit d'arbitrage forte, mais aussi de clarifier au plus tt le basculement d'une tape d'tudes
conjointes de faisabilit et d'intrts une phase de dveloppement o les choix techniques et

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organisationnels sont plus difficiles remettre en cause.

B.3- Au-del de la conception d'une organisation "flexible", organiser les apprentissages croiss
Un autre enjeu fondamental du pilotage consiste videmment stimuler des apprentissages croiss entre
les quipes. La premire plate-forme commune Renault et Nissan est ainsi vue comme un investissement
pour apprendre se connatre, et pour bnficier de comptences rputes complmentaires. De la mme
manire, la multimodalit apparat comme un vecteur important de modernisation et de formation des
quipes d'exploitation locale. Mais au-del, les premiers pas de la collaboration visent aussi dmontrer
l'intrt de celle-ci et construire les voies de collaborations futures. Dans ce sens, les apprentissages
doivent tre non seulement encourags mais trs largement soutenus et accompagns pour ouvrir des
espaces de coopration nouveaux.
Intercomprhension
Dans l'ensemble, "l'investissement" dans la comprhension du partenaire a largement port ses fruits.
L'opacit initiale des organisations, avec des rles diffrents, des modes de fonctionnement et des circuits
de dcision trs htrognes, a conduit de nombreux quiproquos et incomprhensions mutuelles. Mais le
plus souvent, ces problmes ont t compris et surmonts. L'engagement dans un projet commun a ici t
un vecteur fondamental dans cet effort de comprhension mutuelle, mme s'il demande le plus souvent
tre poursuivi au-del de la Plate-forme B. C'est ainsi que dans le cas du rservoir carburant, le travail
conjoint a continu pour identifier des critres de performances communs malgr la dcommonalisation
de la pice. De mme, des groupes de travail ou des retours d'exprience taient engags la fin de notre
intervention pour expliciter le rle des architectes au sein de chaque organisation ou pour travailler sur des
technologies.

157

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Les transferts de mthodologie


Plus prcisment, les rsultats de la plate-forme se mesurent l'aune des apprentissages conduits par
chacune des quipes. A cet gard, certaines mthodes et pratiques ont pu tre transfres plus ou moins
rapidement. Nissan a par exemple bnfici du savoir-faire des acheteurs de Renault et de leurs mthodes
en termes d'analyse des cots et d'analyse des marchs. Inversement, Renault a probablement beaucoup
appris des mthodes de standardisation japonaises ou encore du savoir-faire en matire de "carry over" et de
capitalisation technique.
On constate ainsi que les savoir-faire - premire catgorie de savoirs dans la typologie de Hatchuel et Weil,
c'est--dire savoirs assez codifis - se transmettent assez facilement lorsque les quipes travaillent sur des

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projets communs. Mais le problme est que la proximit des quipes l encore ne suffit pas stimuler les
apprentissages croiss pour des savoirs plus complexes, a fortiori quand le modle de la coordination
distance ne favorise pas la coopration sur des problmes communs. Comment alors stimuler et piloter de
tels apprentissages ? Quels sont, plus gnralement, les "remontes" et les rsultats capitalisables de telles
collaborations ?

C- APPRENTISSAGES ET ROUVERTURES DES ESPACES D'ACTION : RGNRER LES SAVOIRS


ET LES ESPACES DE SYNERGIE POSSIBLES

C.1- Rgnrer les savoirs des mtiers et les raisonnements de conception


S'il est relativement ais de dtecter les diffrences entre les mthodologies formalises, et de comparer
leurs performances respectives, les principales difficults rencontres dans le dveloppement de la plateforme relvent, comme on l'a vu, de diffrences plus profondes entre les raisonnements de conception.
Celles-ci se manifestent dans la manire de dfinir un cahier des charges, travers les grandeurs mesures
et les preuves de validation retenues. Les diffrences parfois fondamentales, comme dans le cas de la
colonne de direction, montrent que ces spcifications ne sont pas des donnes universelles, mais au
contraire des choix contingents, des rsultats de conception.
Dans ces conditions, vouloir intgrer des cahiers des charges suppose de dfinir des critres d'valuation
communs et de revenir la signification des mesures et des preuves de validation. Comment valuer la
fiabilit de la fixation du rservoir carburant sur le soubassement ? Qu'est-ce qu'une fixation fiable ? A

158

quelles preuves est-elle suppose rsister ? De mme, qu'est-ce qui caractrise le confort de la conduite,
qu'est-ce qu'une colonne de direction "agrable" ?
Engags dans ce travail de comparaison des cahiers des charges, les bureaux d'tudes sont amens
justifier, voire remettre en cause leurs modes d'valuation usuels. En ce sens, la coopration est un levier
de changement et d'apprentissage radical. Les raisonnements de conception qui sont l'origine des critres
de spcification apparaissent, pour la plupart, compltement enfouis dans les pratiques et la coopration
offre alors l'opportunit de les rinterroger et donc de rgnrer ses connaissances.
En termes d'organisation, ceci demande des dispositifs d'interaction "bilatraux", mtier par mtier. Un
important travail a ainsi t ralis pour harmoniser les critres de qualit acoustique et leurs procdures

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de validation, ce qui a conduit les partenaires remettre plat leurs modles habituels et modifier
sensiblement leur approche. Cette opration est trs proche de la "justification" qui permettrait deux
protagonistes de trouver un accord sur des principes suprieurs communs et des valeurs communes
(Boltanski et Thvenot, 1991). La coopration oblige alors, dans une certaine mesure, un examen de ses
propres connaissances pour justifier leur validit. C'est d'ailleurs sans doute principalement par ce biais, et
non par l'appropriation spontane des connaissances de l'autre, que la coopration est un vecteur
d'apprentissage efficace.
Les incomprhensions de dpart ont ainsi conduit les ingnieries entreprendre un travail systmatique
d'harmonisation des paramtres de conception et des cahiers des charges. Il s'agit l d'un rsultat
fondamental, la fois dans l'analyse des activits de conception et dans la comprhension des
phnomnes de coopration. Toutefois, ce travail de justification n'a videmment pas toujours t possible
dans le cadre de la plate-forme en raison des dlais restreints, et du reste, ce travail n'est jamais que partiel.
L'explicitation des raisonnements de conception ne peut s'amorcer qu' l'occasion d'un problme concret
constat par les deux partenaires. Il reste donc forcment des risques d'incomprhension, qui requirent
une grande vigilance et, de nouveau, une forte attention aux "signaux faibles".

C.2- Capitaliser sur les potentiels non exploits et les obstacles


Il y a donc un travail complmentaire de capitalisation. On a soulign l'importance des impasses et des
renoncements auxquels conduisaient invitablement de tels rgimes de conception. Pourtant, les tudes
conduites ne doivent pas tre "perdues" car elles renferment de nombreuses informations. En outre, elles
permettent de cerner l'espace des synergies possibles, d'une part en faisant ressortir la nature des obstacles
(d'ordre juridique, technique, institutionnel, etc.), d'autre part, en guidant les recherches mener pour

159

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

surmonter ces obstacles terme. Un dernier lment renforce l'importance de la capitalisation : il s'agit en
effet aussi, du point du vue du management des quipes, de mettre en vidence les progrs parcourus. Il
ne s'agit donc pas seulement de mmoriser les obstacles et les difficults, mais aussi d'expliciter les
volutions et les amliorations.
La connaissance dveloppe au cours de la collaboration demande donc tre partage de manire
explicite. Pour inscrire la connaissance dans des schmas rutilisables par la suite, la thorie unifie de la
conception donne de nouveau des pistes intressantes.
Sans nous arrter davantage sur ces moyens bien analyss par B. Weil (voir encadr), il convient cependant
de souligner que la collaboration ne porte rellement ses fruits que si les efforts de "descentes acclres"

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et de recherche de compromis sont doubls de cet effort de capitalisation qui conduit repositionner en
permanence l'objet mme de la coopration.
Organiser la capitalisation :
l'apport de la Thorie unifie de la conception
Dans la thorie, deux espaces sont en interaction : d'un ct l'espace des concepts de produits, et de l'autre l'espace
des savoirs, constitu de poches de connaissances plus ou moins disperses ou structures. L'espace des concepts se
prsente sous la forme d'une arborescence, chaque nud correspondant une partition du concept de dpart selon
un critre qui permet de gnrer des alternatives. A chaque tape du processus de spcification d'un concept, les
concepteurs activent des poches de connaissances qui modifient l'espace des choix. L'espace des connaissances est
galement explor sous la stimulation exerce par le dploiement d'un nouveau concept.
B. Weil a montr qu'une telle reprsentation pouvait servir de support pour favoriser les apprentissages croiss et
capitaliser les processus de conception. Il montre que la reprsentation arborescente permet de capitaliser (p235,
Tome 2, (Weil, 1999)) :
- Les rsultats de l'exploration d'un concept (les sommets, i.e. les solutions obtenues l'issue de l'exploration mais
aussi les sommets intermdiaires ; les prescriptions ou savoir-faire qui viendront alimenter la base de
connaissance, les interdits et les impasses pour viter de reprendre des explorations inutiles) ;
- L'itinraire, les choix et les raisons de ces choix (les contraintes, les exigences et les fonctions d'valuation pour
les rendre intelligibles et discutables ; la solidit de l'exploration ou l'attachement certains choix pour permettre
des remises en cause sur des points de faiblesse ; et les alternatives prometteuses qui n'ont pas t explores, les
conditions runir pour qu'elles puissent tre envisages)."

C.3- De la plate-forme au demi-produit commun


Ce travail peut alors conduire reconstruire trs substantiellement les connaissances des acteurs sur les
couplages de la voiture et rgnrer les comptences des architectes et des experts. Ds lors, la
coordination entre les quipes des deux partenaires va se poser en termes diffrents. Nous avons soulign
que les enjeux de cette coordination portaient sur deux lments essentiels :

160

d'une part, il s'agit de dfinir des spcifications communes de l'lment commun (composant,
module, systme ou plate-forme) plusieurs vhicules. Nous avons vu que cela posait plusieurs
problmes ds lors que les spcifications des vhicules concerns n'taient pas stabilises et
pouvaient tre antagonistes. Nous avons galement montr qu'entre deux constructeurs, l'lment
considr pouvait rpondre des raisonnements de conception diffrents et donc que les
fonctions assignes un lment donn pouvaient largement diffrer entre les constructeurs.

D'autre part, viser un lment commun plusieurs projets revient dcoupler la conception du
ou des vhicule(s) de la conception de cet lment. Compte tenu des lacunes des connaissances
sur les interactions que peuvent entretenir ces ensembles, ce dcouplage reste relativement
thorique. Il faut alors plutt s'interroger sur les paramtres de conception qui sont susceptibles

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d'tre figs en amont, sans perturber le dveloppement de l'ensemble.


On retrouve l les limites de la notion de transfert de technologie simple d'un projet l'autre et nous
sommes conduits une nouvelle reprsentation de ce type de projet. La modlisation de Suh nous montre
que la question revient dfinir les interactions entre les actions sur un paramtre de conception (les design
parameters ou DP de l'axiomatique de Suh) et les fonctions requises (les functional requirements ou FR)
atteintes. Quel est, par exemple, l'impact du choix de l'paisseur de la tle pour telle partie du
soubassement sur le bruit dans l'habitacle, sur le poids global, ? Le problme d'une plate-forme peut
tre reconsidr de la manire suivante : quels sont les paramtres que l'on peut figer sans trop rduire les
degrs de libert de conception et de faon pouvoir conserver un espace de prestation et de design
suffisamment vaste ?
Selon nous, rpondre ces questions suppose au pralable de se librer de la notion de plate-forme
comme ensemble de pices entirement spcifies, au profit nouveau de la notion de demi-produit
introduite par B. Weil (Weil, 1999). Le demi-produit est en effet un ensemble de paramtres dfinis et prvalids, mais ce n'est qu'un demi-produit car il laisse aux projets successifs le paramtrage final sur ce
premier ensemble de paramtres dans un espace de valeur donn et le choix des autres paramtres d'action
en fonction de leurs contraintes et de leurs objectifs. Dans ces conditions, il s'agit d'ordonnancer le
processus de conception en tablissant un ordre dans lequel les paramtres peuvent tre figs. Il est donc
ncessaire, dans cette perspective, de dvelopper des moyens de simulation et d'valuation rapide d'un
choix sur l'ensemble des paramtres.
Expos en ces termes, le problme mis en vidence est bien celui de l'articulation entre plusieurs
primtres et plusieurs acteurs (qui vont intervenir de manire diffre). En termes de coordination des

161

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

comptences, le concept de demi-produit est clairant car "il renvoie en fait l'tat des savoirs et des
connaissances accumuls sur un projet l'interface entre concepteur et utilisateur (ou destinataire) : le
demi-produit d'une part incorpore les connaissances stabilises en identifiant les paramtres auxquels il ne
faut plus toucher ; d'autre part, le demi-produit signale quels sont les paramtres sur lesquels d'autres
travaux sont ncessaires" (Le Masson, Hatchuel et Weil, 2000) De ce fait, le demi-produit constitue un
outil de coordination entre les concepteurs du sous-ensemble commun et les ensembles propres chaque
vhicule. Cela change radicalement le type d'interaction en cause : la coopration n'est plus alors une
ngociation entre les quipes projet pour dfinir les spcifications des pices, indpendamment des
contraintes que de telles spcifications induiraient ensuite, mais plutt un travail d'apprentissage conjoint
sur les interactions entre les DP et les FR, un travail d'valuation de l'impact d'un choix pour chaque

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vhicule.

D- TABLEAU DE SYNTHSE

Rgime de
conception

Apprentissages
cibls : enjeux et
techniques

Organisation des
investigations :
rle du pilotage

Co-dveloppement Enjeu : apprendre sur les Gestion des risques :


d'un produit
interdpendances non
- zones riques
connues a priori
- reste valider
- ractualisation des preuves
Techniques : Suspicion
de validation
pour dtecter les
problmes au plus tt
Conception d'un
sous-ensemble
commun
plusieurs projets,
recherche de
synergies

Enjeu : apprendre sur les Management critique :


- modes de coordination
objets communs
rvisables
(faisabilit, intrt),
identifier les risques et les - gestion des arbitrages,
instruction des divergences
conditions de mise en
et gestion de la lgitimit
uvre.
- organisation des
apprentissages croiss
Techniques : organiser
(intercomprhension et
des "descentes
transferts de mthodologie)
acclres" pour explorer
les alternatives et
construire des
compromis
Tableau 2 : Les enjeux du pilotage, second rgime de conception

162

Gestion des suites de


l'exploration et
rouverture
Processus contrl
d'innovation : Lignes
d'innovations
Gestion de la dynamique des
connaissances :
Post mortem des validations
Rgnration des savoirs et des
raisonnements de conception
Re-conception de l'espace des
synergies : demi-produit.

II-3. L'EXPLORATION D'UN CHAMP CONJOINT D'INNOVATION

L'exploration proprement dite est donc le simple prolongement des rgimes de conception prcdents.
Lorsqu'un concept innovant apparat, qui fait surgir des interdpendances possibles entre diffrents
partenaires, comment l'apprhender et comment le concrtiser ? Les partenaires effectivement
indispensables dpendront vraisemblablement du mode de concrtisation retenu ou plus exactement
imagin. Inversement, les solutions concrtes rpondant au concept initial ne pourront tre explores que
de manire conjointe en mobilisant des expertises varies. Le problme essentiel du rgime de conception
exploratoire correspond donc l'incertitude radicale : il s'agit de concevoir un produit ou un service, dans
un champ d'innovation donn, et du mme coup d'identifier les ressources ncessaires, y compris le cercle

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des partenaires avec lesquels cooprer. Par quoi commencer ? L'exploration risque la fois d'tre
paralysante et de demander des efforts qui n'aboutiront probablement jamais Par rapport aux rgimes
prcdents, l'enjeu n'est donc plus seulement de dtecter les interactions problmatiques le plus en amont
possible. Il n'est mme plus seulement d'tudier la faisabilit de solutions qu'il faut spcifier en parallle.
L'enjeu est de dterminer les caractristiques fonctionnelles, les dimensions et les paramtres de
conception ncessaires. Il ne s'agit plus de dcrire le ralisable court terme et dans quelles conditions,
mais d'tablir une cartographie d'un espace de possibles et des moyens ncessaires pour doter cet espace de
nouvelles dimensions.
Nous analyserons la coordination de ce rgime de conception atypique, quoique de plus en plus
stratgique, en suivant la mme dmarche que pour les rgimes prcdents. Nous montrerons d'abord que,
faute d'une reprsentation claire des enjeux de l'exploration, les acteurs se pigent et s'enferrent euxmmes souvent dans des chemins sans issue. Nous verrons que la notion de maquette est fconde pour
acclrer les apprentissages, comme l'tait la notion d'preuve de validation ou la notion de prototype dans
les rgimes prcdents (A-). Nous examinerons ensuite les moyens d'organiser en pratique l'action
collective autour de ces maquettes (B-) pour conclure sur la ncessit, plus forte encore ici que dans les
rgimes prcdents, de ne pas refermer l'espace des possibles, mais au contraire d'assurer la fcondit des
rsultats et la remonte dans l'arbre de conception pour recadrer l'action en fonction des premires
investigations (C-).

163

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?
A- L'INSTRUMENTATION DE L'EXPLORATION : LE MAQUETTAGE

Nous l'avons dj voqu : face un champ d'innovation explorer, les partenaires sont souvent pris au
dpourvu, ce qui se traduit soit par une sorte de paralysie, soit par une sorte de fuite vers des rgimes plus
prouvs :
-

que faire en effet face l'injonction d'inventer de nouvelles missions de service dans une gare, qui n'a
jamais t qu'un espace fonctionnel de transit ? Comment un oprateur de tlcommunication, qui se
dfinit comme un oprateur de transmission de donnes, peut-il ragir face l'ide qu'il se doit de
devenir un prestataire de services pour fournisseurs de service Internet ? Par quoi commencer ? On
pressent videmment la ncessit de s'allier avec des acteurs plus comptents ou dont les comptences

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sont complmentaires. Mais complmentaires de quoi prcisment et pour faire quoi ? Les comits de
site ne se sont pas, pour la plupart, risqus sur la piste de nouveaux services en station, mais se sont
gnralement contents de corriger les dysfonctionnements patents sans remodeler leurs fonctions
usuelles d'oprateurs de transport (nettoyage, signalisation). De manire plus simple, les modes
n'ont pas souhait investir dans des domaines pour lesquels aucun objectif ni aucun critre
d'valuation n'existait pour juger de leur action. Plus gnralement, on constate que, du fait de
l'incertitude, les partenaires ont du mal s'accorder ne serait-ce que sur la nature des services
dvelopper : en tmoignent les longues tergiversations de Renault et VDO autour des types de
services tlmatiques tudier

Inversement, l'ide vient rapidement de mettre en place un service ou de bricoler un produit pour
recueillir l'avis des utilisateurs (Akrich, 1998), engager des discussions et entamer ainsi un cycle
d'amliorations progressives et de spcifications du concept. L'ide est sduisante, mais on constate en
pratique que les acteurs se prennent rapidement au jeu du dveloppement : ayant dfini les
caractristiques du prototype en question, ils s'organisent et agissent comme pour dvelopper un
projet. Ainsi, Telia et certains intgrateurs de systmes se sont saisis de l'ide de dvelopper un service
de connexion sur des bases de donnes pour professionnels par l'intermdiaire du tlphone mobile.
Aprs avoir convaincu une banque de tenter l'exprimentation, des semaines de dveloppement ont
t ncessaires pour adopter les outils existants, reconfigurer les bases de donnes, dvelopper des
interfaces satisfaisantes, etc. pour aboutir une solution bricole sur mesure. Non seulement une telle
solution n'est pas transfrable, mais les apprentissages occasionns par son utilisation ont t assez
dcevants car la mise au point a t tout fait spcifique aux outils et aux configurations logicielles en
place.

164

De la mme manire, pour prospecter le champ des nouveaux services mobiles Internet, Telia, Ericsson et
HP ont choisi de mener une exprimentation pour valuer les possibilits offertes par une plate-forme
dveloppe par HP. Il s'agissait bien d'une valuation : l'exprimentation d'un service de suivi des
commandes d'une unit de maintenance via les tlphones portables devait permettre Telia de vrifier les
fonctionnalits et la facilit d'usage de la plate-forme. Comme dans les tests de vrification de la DICAP,
les dbats se sont concentrs autour du systme qui n'est pas au point, de la faible reprsentativit et des
mauvaises conditions de test : HP a regrett que l'exprimentation ait lieu en plein t alors que la plupart
des techniciens volontaires sont partis en vacances et que leurs ressources sont limites. De son ct, Telia
a dplor l'absence de documentation technique sur la plate-forme, et a constat que, si la plate-forme ne
cessait d'voluer, aucun test ne pouvait tre concluant. De fait, l'exprimentation a progressivement t
rduite un nombre trs restreint de fonctionnalits, les ressources alloues l'exprimentation tant trs

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contraintes. Les conclusions sont de manire gnrale dcevantes : les techniciens interrogs sur
l'utilisation de ce service via leur portable jugent avec svrit les pannes, la mauvaise ergonomie. Ils sont
aussi trs hostiles au fait d'tre suivis par GPS. Mais, comme nous l'avons not, que valent ces conclusions
alors que les critres d'valuation n'taient pas stipuls a priori ? Pourquoi avoir choisi cette
exprimentation plutt qu'une autre ? Quels taient les paramtres critiques qu'elle tait cense valider ?
Que pouvait-elle prouver ? Les modifications introduites sur la plate-forme pour mener bien cette
exprimentation ont-elles un quelconque degr de gnralit ou sont-elles spcifiques l'exprimentation ?
Qu'est-ce que les diffrentes parties pouvaient bien retirer d'une telle exprience ? Lancs dans le
dveloppement de l'exprience, les acteurs n'ont semble-t-il pas donn la priorit ces questions. Certes,
ils auront probablement beaucoup appris, chacun respectivement sur son domaine ou sur ses partenaires ;
mais les conclusions ne laissent en tout cas pas de perspective quant des collaborations futures en l'tat
actuel du dveloppement de la plate-forme. Pourtant, il nous semble que l'exprimentation n'avait pas t
pense en fonction du rgime de conception, mais plutt selon une logique de validation. D'o une
conclusion assez logique qui consiste ne pas poursuivre si la validation ne donne pas de rsultats
satisfaisants.
Face ces deux types de crise, on est conduit, pour rpondre aux enjeux de l'exploration, une autre
logique, intermdiaire entre la rflexion abstraite paralysante et l'exprimentation qui risque fort de
fourvoyer les acteurs. Cette logique repose sur la construction d'objets qui ne sont ni des produits finis, ni
mme des prototypes. Faute de connatre les paramtres du produit final, en raliser une premire version,
mme approximative, ne semble pas crucial. Il s'agit plutt de construire un objet qui permette
d'apprendre sur les paramtres et les fonctions utiles la ralisation du concept. Un tel objet
s'apparente une maquette : c'est non seulement un modle rduit (construit avec des moyens limits),
mais c'est aussi un modle destin aux tudes de prototypes. Une maquette en ce sens relve davantage de

165

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

l'bauche ou de l'esquisse, que du prototype. Voyons prsent quelles sont les bonnes proprits d'une
maquette d'exploration pour un concept d'innovation donn 27.

A.1- A l'image d'un concept car, donner un corps une ide


L'argument invoqu pour raliser des maquettes est souvent qu'elles permettront de faire ragir les usagers
potentiels et d'obtenir ainsi un retour pour ajuster les paramtres de l'objet raliser. Mais cette fonction
ne peut en fait jouer qu' un stade trs avanc du dveloppement, lorsque le produit ne demande que des
ajustements mineurs. Les retours des usagers "profanes" n'exprimeront en effet que ce que les
fonctionnalits qu'on met leur disposition leur permettent d'prouver. Ils ne pourront intervenir ni sur

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les manires de spcifier les fonctionnalits, ni sur les paramtres architecturaux qui apparatront pour eux
comme des donnes. En ce sens, l'implication des "usagers" en conception s'avre le plus souvent
dcevante et n'est pas approprie dans les phases exploratoires (Le Masson et Magnusson, 2002).
En revanche, la premire fonction d'une maquette est de donner un corps, une consistance une ide
abstraite. Mme restrictive, stylise ou simplement vocatrice, une incarnation d'un concept abstrait
renvoie aux acteurs une reprsentation diffrente de l'environnement. A la RATP, les exemples les plus
simples et de petites manifestations tangibles de nouveaux services contribuent changer la reprsentation
que les exploitants se font habituellement de leur fonction. Les exprimentations menes sur des sites
pilotes, et par une quipe spcialise dans l'innovation permettent ainsi de lgitimer une nouvelle mission
des transports publics.
Telle est aussi, dans un tout autre domaine, la fonction des concepts cars que les constructeurs automobiles
exposent dans les salons : dmonstration d'un savoir-faire de pointe et illustration des voitures du futur.
Un Concept Car synthtise ainsi l'tat des projections, alors mme que l'tat des technologies ne permet
probablement pas de les raliser en srie. Par exemple, Volvo a dvelopp un concept car entirement ddi
l'exploration des fonctions de la scurit. Ralis physiquement, un tel concept car donne ainsi voir
l'ensemble des options possibles, terme, en matire de scurit. Il pousse ainsi les limites de l'existant en
ouvrant de nouveaux espaces, proposant par exemple de ne plus protger seulement les passagers de la
voiture en cas de choc, mais galement les pitons par des airbags extrieurs

27 Une rflexion intressante sur la maquette comme support mthodologique l'exploration d'espaces fonctionnels est mene
dans le cadre d'une tude de l'Option Ingnierie de la Conception l'Ecole des Mines (Lapeyronnie et Macaire, 2002).

166

A.2- Instrumentation de l'exploration : du support d'interactions aux outils de conception


La reprsentation a ainsi galement une fonction de coordination, dans la mesure o elle constitue un
support d'interaction. Analysant les processus de conception par l'intermdiaire des dispositifs concrets
dans lesquels ils s'inscrivent, l'quipe du CRISTO a ainsi port une attention trs significative aux "objets
intermdiaires de conception" (Jeantet, 1998, Boujut et Blanco, 2000, Blanco, Garro et Jeantet, 1999).
Esquisses, croquis, reprsentations numriques ou prototypes, ces objets sont intermdiaires plus d'un
titre : non seulement ils fournissent des reprsentations provisoires d'un dveloppement, mais ils
permettent aussi la mdiation entre les protagonistes de la conception.
-

Les objets matriels offrent d'abord des prises aux concepteurs, qui, chacun de leur point de vue, vont

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traduire et enrichir progressivement les reprsentations provisoires du projet. En ce sens, les objets
intermdiaires sont vus comme des outils de relais entre les acteurs et comme des outils
d'apprentissage.
-

D'un autre ct, la particularit des objets "intermdiaires" est qu'ils peuvent tre transforms et
rapidement modifis, mais qu'ils cristallisent aussi les (des) traces de la conception dans un projet dont
les marges de manuvre se rduisent progressivement. Les choix de reprsentation rsultent ainsi de
compromis qui incarnent certains traits du projet. De ce point de vue, les objets intermdiaires de
conception ne fournissent pas de cl quant la manire de concevoir de telles incarnations : dans une
optique de conception ouverte et pour conserver la possibilit d'une rversibilit des restrictions
opres, il faudrait pouvoir justifier les choix de reprsentation oprs progressivement et conserver
une ide des alternatives possibles.

A ce stade, la question est la suivante : quelles sont les proprits qu'il est utile de faire ressortir lorsqu'on
labore des reprsentations, mme partielles et provisoires, d'un concept ? Comment exploiter les objets
intermdiaires en tant qu'outils de conception ? Sans fournir de rponse gnrale cette question
(vertigineuse !), l'analyse de quelques cas empiriques donne au minimum des pistes. Les exprimentations
d'exploration sont utiles dans la mesure o elles permettent de caractriser les paramtres fonctionnels et
les interdpendances entre les diffrentes dimensions, voire les ressources ncessaires et les limites
actuelles.
Identifier les paramtres fonctionnels
Si l'on revient en effet l'exemple du Concept Car dans l'automobile, le problme est de savoir quelles
fonctions y incorporer. P. Le Masson a montr que, contrairement une logique de dveloppement o le
projet correspondait un couple entre un principe technique et une solution, c'est la modlisation des
concepts gnrateurs de nouvelles lignes d'innovation qui pouvait supporter des stratgies efficaces

167

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

d'innovation (Le Masson, 2001). Par exemple, pour le pare-brise automobile, c'tait la modlisation du
vitrage comme une "membrane" qui permettait de conjuguer isolation et communication dans
l'automobile et qui ouvrait trois axes d'innovations majeures, autour de la notion de signal (quels sont ceux
que l'on souhaite limiter comme la pluie ou les rayonnements infrarouges responsables de l'chauffement,
ou au contraire favoriser, comme les ondes lectromagntiques du visible), autour de la notion d'isolation
des espaces que l'on peut recombiner de manire infinie, et enfin autour de la notion de variation
temporelle (la nature transmettante ou isolante pouvant tre variable ou permanente).
Ainsi, dans le groupe de travail mixte Renault-VDO, on a vu que plusieurs dysfonctionnements avaient
entrav le travail de ce groupe (confidentialit, modalit de pilotage du groupe). Toutefois, du point de vue
de la conception, il est intressant de voir la manire dont les concepts ont t slectionns conjointement,

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comment le partage des connaissances disponibles s'est organis et comment le travail d'exploration a t
organis. Sur le cas tudi, partir du concept "guidage bas cot", c'est bien la caractrisation du concept
de guidage bas cot que le groupe tchait d'arriver : qu'entendait-on par "bas cot" ? En termes marketing,
qui s'adressait cette innovation ? Le groupe, par les tudes qu'il allait mener, devait dfinir les paramtres
fonctionnels, les scnarios d'utilisation et les critres de performance. On voit ici que l'enjeu est de dfinir
le concept mme du demi-produit et de permettre des prescriptions croises (Hatchuel, 1994c).
De manire plus pragmatique, on peut interprter les diffrentes exprimentations menes dans les
comits de site comme autant de tentatives pour dgager certains traits fonctionnels d'un "bon espace de
transport" :
-

en essayant de dvelopper des services de transport sur mesure en fonction des vnements du
quartier, ou d'organiser les jonctions entre les modes de transport public et les autres modes de
transport, les comits de site ont ainsi mis en lumire une fonction du site comme un lment de
jonction entre l'espace urbain et le rseau. Par exemple, Massy, des services de bus spciaux ont t
mis en place pendant un temps, en collaboration avec l'opra de Massy, pour organiser les retours la
sortie des spectacles. De mme, des tentatives ont t menes pour articuler les services de transport
connexes (voitures prives, taxis, etc.) aux points d'accs des rseaux publics, par le biais d'une
organisation spatiale des flux, mais aussi par des combinaisons des titres de transport et des tickets de
parking. Dans le mme esprit, l'ide pour la RATP de devenir un loueur de vlos, permettant chaque
passager de poursuivre son chemin par d'autres moyens et de faciliter les incursions dans la ville relve
de la mme fonctionnalit : le ple d'changes se cherche ainsi une dimension de prolongement du
rseau dans la ville ou de la ville dans le rseau.

168

Inversement, le ple n'est pas seulement le point d'accs de la ville au rseau de transport. Il peut
devenir un guide pour le quartier dans lequel il s'insre. La Gare du Nord, qui accueille chaque jour
des milliers d'trangers, s'est ainsi intresse aux moyens d'apporter une assistance, y compris
touristique, aux passagers trangers dbarquant dans Paris. A La Dfense, la RATP et l'EPAD
(l'institution gestionnaire du quartier d'affaires) ont galement rflchi aux moyens de profiter du "sas"
que constitue le ple d'changes, pour donner des informations sur le quartier, les entreprises et les
services que l'on y trouve. Le ple d'changes comme fentre ouverte sur la ville, telle serait en
quelque sorte la seconde dimension fonctionnelle qui se dgagerait des expriences de terrain. Cette
ide a d'ailleurs t reprise ensuite dans la mise en place des "Bouquets de services", offrant dans
plusieurs sites un ensemble de services dont une "fentre sur la ville", sous la forme d'un cran

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d'information signalant le temps, les vnements marquants du quartier, etc.


-

D'autres sites ont plutt explor les espaces de services "internes". Il s'agissait de faciliter les
interconnexions et de valoriser les temps d'attente corrlatifs. Le ple fait alors figure d'espace o
diffrents services fonctionnels doivent tre disponibles. D'o l'ide de multiplier les commerces, les
botes aux lettres, mais aussi l'ide d'installer, en partenariat avec France Tlcom, des espaces de
"tltravail", quips de fax, d'ordinateurs relis Internet, etc. Pour aller plus loin, le Village Service
imagin sur le site de la Dfense cherchait organiser une permanence de diffrents services
administratifs (CNAM, permanence des Impts lors de la priode de dclaration des revenus par
exemple).

Enfin, le temps valoris n'est pas ncessairement un temps fonctionnel, mais peut tre galement un
temps de dtente ou de divertissement, o l'on pourrait mme souhaiter faire un dtour pour profiter
d'une animation exceptionnelle ! La Gare du Nord a essay de mettre en place des animations
spciales lors d'vnements comme la Coupe du Monde en 98, ou pour des oprations comme le
Tlthon. Dans la gare des Halles, le comit de site a expriment un dispositif d'agrment sonore par
la diffusion de programmes radio : la "radio orange", spcialement labore par des agents des
diffrents modes, combinant musique et informations. On retrouve aussi dans cette veine les journaux
de site, qui ont d'abord vu le jour dans quelques sites comme Massy et qui ont ensuite t relays
plus grande chelle par le journal "Ici Paris", distribu dans tout le rseau.

On voit ainsi se dgager plusieurs axes fonctionnels d'une nouvelle mission des lieux de transport, qui ne
sont plus seulement des lieux d'interconnexion, mais des lieux d'ouverture, de passage ou de mobilit, des
lieux o l'on s'informe, o l'on se dtend, o l'on prend son temps Bien qu'il ne s'agisse pas de produits,
mais de services, de telles exprimentations relvent bien de la maquette : on dpche quelques agents

169

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

pour mettre en place une opration ponctuelle ou pour organiser un service en "modle rduit", sur une
dure limite et avec des moyens restreints. C'est bien la discussion et les rflexions autour des problmes
concrets de ce type de dispositif qui vont permettre les apprentissages croiss entre les modes.
Naturellement, toutes ces oprations ne sont restes le plus souvent qu'au stade d'bauches. Elles ont t
discutes, parfois testes, mais rarement poursuivies, faute de ressources consenties par les modes, faute
de visibilit sur l'intrt suscit chez les voyageurs et surtout cause de nombreux obstacles qui se sont
rvls rdhibitoires pour les solutions envisages par les exploitants.
La reconnaissance des espaces d'innovation : un parcours d'claireur pour identifier les
ressources dvelopper
Encore une fois, le fait que les exprimentations ne soient pas prennises n'est pas un chec en soi.

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Certes, c 'est regrettable dans la mesure o cela risque de dmotiver les quipes qui voient leurs efforts et
leurs marges de manuvre rduits, nous reviendrons plus loin sur cet aspect managrial. Mais
l'identification des obstacles est aussi un des objectifs du maquettage de nouveaux services. Ainsi, il est
apparu ncessaire d'largir le comit de site de nouveaux partenaires : la police pour toutes les
animations d'envergure, les associations de commerants du quartier, la mairie et les organismes culturels,
la Poste ou France Tlcom pour imaginer des installations appropries, des bureaux de "tl-travail", les
gestionnaires des parking avoisinants, les fdrations de taxis...
Plus prcisment, les diffrentes exprimentations ont rvl des marges de manuvre troites : ainsi, les
rglementations juridiques dfinissant les espaces de responsabilit des diffrents oprateurs restreignaient
les possibilits de conduire des oprations conjointes. Rciproquement, les acteurs extrieurs ne pouvaient
envoyer librement leurs reprsentants dans les points services des ples d'changes. Plus gnralement,
une des fonctions essentielles de ces exprimentations a priori dsordonnes et fragiles consiste cibler les
obstacles et la teneur des interdpendances : vues de l'autre ct, elles rvlent les voies d'apprentissage et
de changement engager plus qu'elles ne constituent en elles-mmes le dploiement d'une stratgie
planifie de changement.
On retrouve le mme type d'apprentissage sur les ressources dvelopper dans d'autres cas :
-

ainsi, Telia et HP ont, au cours de leur exprimentation conjointe, saisi l'importance des problmes
d'authentification des clients, via des processus de certification complexes. HP a aussi pris la mesure
de l'htrognit des interfaces avec les tlphones de diffrents constructeurs, ce qui l'a conduit
envisager des services transversaux sur Internet, concevant la ncessit d'utiliser un type de langage de
dveloppement logiciel plus gnrique.

170

Pour Renault et VDO, il s'agit de prendre la mesure des reconceptions ncessairement induites par
l'introduction d'une innovation : pour le fournisseur, dans quelle mesure faudra-t-il reconcevoir le
systme de navigation pour l'intgrer dans l'automobile selon les prescriptions du constructeur ? Et
pour le constructeur, outre le fait qu'il faille produire les connaissances sur les usages permettant de
prescrire les bonnes orientations d'un systme de navigation embarqu (bas cot), la question qui se
pose lui est : dans quelle mesure reconcevoir l'environnement en fonction des contraintes
introduites par un systme de navigation en srie ?

Ainsi, les exprimentations et les sondes, les diffrents processus de maquettage nous semblent utiles pour
l'exploration dans la mesure o ils sont conus comme des instruments d'aide l'identification des
ressources et des partenaires ncessaires. Plus prcisment, ce sont des vecteurs de prescription des voies

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d'apprentissage futures.

B- LES ENJEUX DU PILOTAGE : ORGANISER LES MISSIONS D'EXPLORATION

Dans le rgime de conception prcdent, nous avons vu que le management de la coordination consistait
surtout organiser les interactions de manire isomorphe au processus de conception, avec des descentes
acclres et des remises en cause de choix prtablis. Le management tait donc "critique" car il devait
tre en mesure d'affirmer des rorientations de l'organisation alors mme que la lgitimit de ses
interventions tait souvent conteste. Dans le rgime plus exploratoire qui nous occupe ici, les tensions
sont en fait accentues, mais en mme temps libres de l'impratif de convergence qui caractrise tout
dveloppement de projet. Pour que l'organisation soit isomorphe au processus d'exploration, elle
s'apparente alors une mission, et de nouvelles modalits de pilotage et d'orientation mergent, l'enjeu
essentiel tant encore une fois de prserver la rversibilit des orientations pour toutes les parties
impliques dans l'exploration. Cela signifie notamment qu' tout moment du processus, les partenaires
doivent tre en mesure de tirer les leons de la mission et qu'ils ont optimis leurs apprentissages.

B.1- Des missions d'explorateurs claireurs


Le terme de mission, que nous avons dj utilis pour dsigner diffrentes choses (les missions du service
public) rend notre avis parfaitement compte de la problmatique organisationnelle en situation
d'exploration. En effet, nous l'avons dit, la coordination par la dlgation est empche du fait de l'absence
de savoirs de prescription. Il est d'autant plus difficile de partager le travail en sous-ensembles. Les
partenaires, dans les diffrents cas que nous analysons, ont ainsi t conduits confier des missions des
quipes transversales, envoyes en claireur (conformment l'tymologie du mot mission). Par rapport

171

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

un groupe qui serait dlgu pour une tche prcise, la mission est largie puisqu'il reviendra au groupe en
mission de dfinir la fois ses propres objets et les ressources qui lui seront ncessaires. Le GATM, les
comits de site ou le projet entre Telia, Ericsson et HP sont dans cette optique des missions dpches
pour explorer des champs d'innovation divers. A elles de rendre compte de leur dmarche, de justifier
leurs analyses et les constats auxquels elles parviennent quant aux espaces d'action futurs.
De telles missions ont plusieurs caractristiques :
-

Ce sont en premier lieu de petites structures ncessairement souples. Elles doivent pouvoir mener des
exprimentations atypiques par rapport aux fonctions et au fonctionnement habituel des entreprises
pour lesquelles elles uvrent. A ct de l'univers trs routinis des modes de transport, o l'ensemble
des oprations est stabilis dans des procdures prcises, les comits de site s'aventurent dans des

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espaces moins baliss en termes managriaux. En d'autres termes, pour explorer, les "bureaucraties"
traditionnelles comme la RATP ou la SNCF doivent scinder leur mode de fonctionnement en
donnant naissance des structures plus flexibles. L'organisation de ces structures droge aux
principes de coordination habituels : aucun objectif prcis ne leur sera fix, elles de dfinir leur
mode d'organisation pour dvelopper les apprentissages ncessaires. On a vu cet gard la varit des
modes de fonctionnement des diffrents comits de site selon la personnalit de leurs membres, selon
la configuration de leur ple et selon les ambitions qu'ils se fixaient eux-mmes.
-

En fait, de telles structures sont elles-mmes exprimentales. Leur prennit dpend ainsi des rsultats
de leurs dmarches mais aussi de leur capacit renouveler leurs objets et enclencher une
dynamique de coopration. Les comits de site se sont ainsi souvent avrs prcaires, s'enlisant dans
des dmarches formelles sans parvenir un objet de collaboration commun, d'autres s'essoufflant
faute de pouvoir rgnrer leur espace d'action. Ainsi, les missions de coopration exprimentent
aussi, voire surtout, un mode de collaboration : elles prouvent ainsi la possibilit de cooprer
plus grande chelle pour leurs organisations respectives.

Puisqu'elles ont charge de dterminer les voies possibles de concrtisation d'un concept et
d'identifier les ressources ncessaires ces fins, elles ont en outre la particularit d'tre tout
moment reconfigurables, et donc trs prcaires. En fonction des apprentissages, il faudra ainsi
ouvrir le primtre des participants de nouveaux acteurs. Au contraire, il se peut que leurs
conclusions amnent considrer que les partenaires prsents ne sont pas les bons : Renault et VDO
se sont ainsi clairement laiss la possibilit de ne pas conclure de marchs ensemble mme si les
travaux du GATM aboutissaient des pistes d'innovation commercialiser.

Cela ne va videmment pas sans poser de problmes : ainsi, l'volution des comits de site en parallle des
hirarchies des diffrents modes de transport pose des problmes pour le recrutement de personnels

172

multimodaux (quelques gestionnaires multimodaux ont en effet t dlgus temps plein sur les grands
ples durant les premires annes) et leur volution de carrire. De la mme manire, la dynamique de la
mission ne va pas de soi : les orientations ne peuvent reposer que sur le charisme et l'inventivit de
quelques individus. L'absence de cadres se rvle le plus souvent dstabilisante (ou en tout cas peu
motivante), a fortiori lorsque les objectifs n'apparaissent pas clairement. Ensuite, la "normalisation" ou la
gnralisation de ce type de fonctionnement est extrmement difficile : aprs quelques annes
d'exprimentation sur des sites pilotes, la RATP, en dployant le dispositif de la multimodalit sur plus
d'une soixantaine de ples, a probablement contribu asphyxier la dynamique propre des missions
comme structures ad hoc et exceptionnelles. Enfin, confier une mission tendue des units dcentralises
ne signifie pas pour autant les laisser dcider de toutes les orientations ni des ressources qu'elles comptent
mobiliser. En fait, les missions agissent comme des claireurs qui sont envoys pour reprer les lieux et

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ouvrir des voies d'action possibles, mais les dcisions concernant les orientations effectives et les suites
donner ne leur sont gnralement pas confies. On retrouve ici le mme problme de lgitimit d'une
structure o les dcideurs et les prescripteurs potentiels ne sont jamais identifis a priori, et o les
orientations de la mission doivent tre dcides conjointement.
On observe ainsi un double niveau de coordination, et, au-del de la mission, une structure de
concertation et d'orientation intervient. Son rle reste pour une large part dterminer, mais il apparat
d'ores et dj central.

B.2- Un pilotage d'orientation et de support


Du fait des modalits particulires de fonctionnement des missions d'exploration, les entreprises
partenaires doivent s'entendre pour leur donner des orientations communes, pour motiver les participants
et les inciter se hasarder sur des chemins inconnus, prendre des risques. Les modes de reporting et
d'valuation doivent donc tre cet gard renouvels. En particulier, il est important que dans chaque
entreprise, soient reconnus d'une manire ou d'une autre les rsultats d'une mission par rapport aux
difficults rencontres.
Avaliser des dcisions conjointes
Ensuite, puisqu'il y a plusieurs dcideurs in fine, des structures de concertation un niveau lev sont
instaures. Dans le cas de la RATP et de la SNCF, une telle structure permettant d'avaliser les orientations
des comits de site et au besoin d'accorder des moyens supplmentaires a t trs longue se mettre en
place. Tout s'est pass comme si la coopration au niveau oprationnel des comits de site avait port le
dialogue entre les directions. Mais un tel dialogue est indispensable car nous avons vu que laisser les

173

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

diffrents modes dcider indpendamment les uns des autres revenait priver les comits de site de tout
moyen d'action. Ainsi, c'est l'occasion de grands travaux de ramnagement sur la Gare du Nord qu'un
pilotage double niveau a t instaur : le comit de site rend compte de ses dmarches et de ses actions
auprs d'un comit de direction qui fixe les orientations, entrine les plans d'action de manire concerte
et value a posteriori les rsultats de la mission.
Ce double niveau est dans les autres cas introduit d'emble : Renault et VDO sont convenus d'un comit
de pilotage en mme temps qu'ils ont organis le fonctionnement du groupe de travail sur la tlmatique
multimdia (le GATM) et mandat un pilote du groupe. Les diffrents groupes mixtes de travail rendent
ainsi compte devant un comit de pilotage compos de reprsentants du marketing, des tudes et des
achats pour Renault, de leurs homologues chez VDO et du pilotage du GATM. Ce comit de pilotage doit

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ainsi valider (ou refuser) les propositions de nouvelles prestations ainsi que le calendrier de dveloppement
et le business model correspondants, notamment en validant les dispositions concernant le partage des
risques de dveloppement entre le constructeur et l'quipementier. Il doit galement donner les nouvelles
orientations pour les tudes de nouveaux concepts de prestation, faire le point sur l'avancement des tudes
et arbitrer, le cas chant, les points litigieux entre les membres du groupe de travail (Midler, 2000).
De la mme manire, Telia, Ericsson et HP ont organis leur exploration en mandatant des quipes qui
devaient collaborer et rendre compte devant un comit de pilotage (steering committee), qui tait en outre
charg de statuer sur l'opportunit de collaborations futures. C'est notamment ce niveau que se
ngocient les contributions de chacun et les possibilits de conclure des contrats commerciaux. Mais dans
ce cas, l'ventualit ne s'est pas prsente, la mission ayant conclu ngativement ses tudes sur la plateforme de HP.
Apporter des soutiens d'expertise
En outre, les missions pointent, nous l'avons dit, des lacunes de comptences et des besoins en ressources
indisponibles. Cela donne, notre avis, un rle crucial au pilotage : la plupart des expertises ncessaires
pour dbloquer un problme juridique ou financier par exemple, ne sont pas du ressort des niveaux
oprationnels. L'appui des niveaux suprieurs s'avre alors dterminant. Dans le cas de la RATP, les
obstacles identifis doivent tre pris en charge par des missions parallles et spcialises : ainsi, les
volutions ncessaires des conventions juridiques signes dans les grands complexes depuis des dcennies,
et devenues obsoltes, demandaient l'intervention des juristes des deux entreprises. C'est aux hirarchies
d'apporter des expertises ponctuelles quand le besoin s'en fait sentir au niveau des achats par exemple (et
sur le code des marchs publics en particulier). A charge aussi pour les comits de pilotage de relayer la

174

recherche et de mener des investigations parallles pour apporter des informations utiles ou pour rsoudre
des problmes indits.
Un trait ressort en tout cas avec force de ce type d'organisation : nous avons soulign en premire partie
l'instabilit des cooprations en situation d'innovation, on voit ici que la prcarit est pour ainsi dire
organise. En effet, selon les rsultats des missions dpches par les partenaires, chacun pourra convenir
de sortir du jeu tout moment. Cela renforce donc l'importance d'une capitalisation permanente des
rsultats de la collaboration, que ceux-ci soient positifs ou non.

B.3- Au-del de l'organisation des missions, organiser les synthses et la capitalisation permanente

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On ne reviendra pas sur l'importance de la capitalisation, dont les enjeux sont naturellement dmultiplis
en situation d'exploration par rapport aux rgimes de conception prcdents. La capitalisation en
particulier doit galement porter sur les partenaires, leurs attitudes plus ou moins coopratives et la qualit
du dialogue.
En revanche, il convient d'insister sur l'importance d'une rflexion sur les rsultats des missions. En effet,
les missions en soi rapportent des informations, elles produisent des connaissances sur de nouveaux
espaces d'action, les alternatives, les risques associs chacune et les potentiels. Alors que les comits de
site dmultiplient sur le terrain les techniques de "sondes" dans diffrentes directions, le travail de
modlisation des paramtres fonctionnels doit ensuite tre relay au niveau des directions. Dans
l'ensemble, il nous semble que cet effort de synthse des connaissances produites pour laborer une
dmarche cohrente de la multimodalit ou des services en station a fait dfaut. Pour qu'elle soit oprante,
il nous semble que l'exploration doit tre suivie d'un effort d'valuation, de validation et de rorientation,
le cas chant, des dmarches htrognes pour reconstituer une logique d'ensemble dans le rseau. Les
changes inter-ples ont ainsi probablement manqu, non seulement pour pratiquer des changes d'ides,
mais aussi pour confronter les diffrentes alternatives, et rflchir aux paramtres les plus appropris et
aux critres de contingence. C'est une des raisons qui expliquent l'essoufflement de la plupart des ples.
Cette rflexion est d'autant plus utile que les exprimentations, conduites de manire dcentralise,
doivent conserver un caractre rversible, sans restreindre le concept de multimodalit la reprsentation
qu'en donnent les maquettes. Mais conserver le souci de ne pas refermer l'espace des actions pour au
contraire tablir une cartographie des espaces des possibles, suppose d'tre en mesure par la suite de
renvoyer une phase de dcision et de convergence. Le rle des hirarchies respectives devient alors
primordial.

175

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Aprs un temps d'exprimentation, il devient ncessaire pour les ples d'tre soutenus par des cadrages
qui, partir des rsultats remonts du terrain, reformulent les dispositifs multimodaux. On met ainsi en
vidence des cycles d'oscillations entre des degrs plus ou moins contextuels ou plus ou moins gnraux.
A partir des expriences locales, une modlisation plus gnrale de la modalit et de l'espace fonctionnel
de la gare doit tre dgage. En capitalisant sur l'ensemble des exprimentations locales les diffrents types
d'obstacles, de voies de progrs et sur les partenaires, un discours doit donc tre labor, formalisant des
outils, explicitant des objectifs et des critres d'valuation, qui permettent ensuite de revenir vers les
diffrents niveaux d'action locale pour restructurer les relations et rgnrer les dynamiques d'action.

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Le processus d'apprentissage multimodal


gnral,
abstrait

- capitalisation des acquis


- reconception des principes
principes

4
2

rgles, outils
3

Expriences des ples


Exprimentations pilotes
(La Dfense, Bobigny)

singulier,
contextuel

C- APPRENTISSAGES ET ROUVERTURES : LA QUALIFICATION DE NOUVEAUX ESPACES DE


COOPRATION

Les activits de l'exploration visent donc prescrire de nouvelles investigations et identifier de nouvelles
voies d'apprentissage. Cet objectif vaut d'ailleurs aussi bien en interne (entre les designers et les ingnieurs
par exemple) qu'entre un constructeur et son fournisseur ou encore qu'entre deux constructeurs qui
souhaiteraient dvelopper des technologies nouvelles ou de nouveaux produits en commun. Du coup,
nous sommes compltement sortis de la problmatique d'une coordination base sur un dcoupage
pralable des tches avec des interfaces bien spcifies. Au contraire, la coopration porte sur la dfinition
des objectifs atteindre ; la vritable question est donc : quel peut tre le demi-produit sur lequel
cooprer ? Dit autrement, la coopration vise dsigner les nouveaux objets de la coordination, les
nouveaux demi-produits de conception. Il s'agit d'un processus de division des processus d'apprentissage.

176

Nous pouvons donc caractriser ce modle d'interaction comme un modle de prescriptions croises avec
des missions et des apprentissages rpartis.
Insistons encore sur un point : si l'exploration vise ici caractriser les paramtres fonctionnels (les FR au
sens de Suh), les paramtres de conception (les DP) et les ressources ncessaires, y compris en termes de
comptences et de partenaires, elle doit clairement tre distingue du dveloppement. La particularit
d'une maquette est qu'elle laisse ouverte la possibilit de dvelopper (ou pas) par la suite un produit
similaire ou au contraire trs diffrent si le maquettage permet de reformuler en profondeur les paramtres
fonctionnels et les paramtres de conception. On ne se situe donc pas dans un processus qui prluderait
d'une certaine manire des dveloppements et des cooprations venir. Non seulement nous avons
soulign les piges d'une tendance s'engouffrer trop rapidement dans une logique de dveloppement,
mais en plus une telle reprsentation serait contraire aux enjeux de l'exploration : les partenaires qui

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collaborent pour explorer un champ nouveau cherchent cartographier un espace et veillent prcisment
ne pas restreindre l'espace des possibles, mais l'largir : il faut donc tre trs attentif ne pas cristalliser
les choix ni restreindre l'espace des reprsentations de manire irrversible.

C.1- Au-del des descentes acclres, recomposer la cartographie du champ d'innovation.


Au-del de la capitalisation sur l'tat actuel des possibilits et des obstacles, l'exploration permet la
requalification des objets de coopration. L'espace d'action conjoint est ainsi spcifi. Dans le cas de la
multimodalit, plusieurs lments ont t entrins, qui ont transform la fois les acteurs, leurs objectifs
et leurs comptences.
-

Diffrents degrs d'exigence ont t prciss, depuis la remise en conformit des ples, pour lutter
contre les dysfonctionnements sur les fonctions usuelles d'un lieu de transport, jusqu' une
concertation ncessairement permanente pour l'animation des ples. On distingue ainsi d'abord les
objectifs obligatoires de coordination sur des fonctions essentielles de scurit par exemple (dispositifs
d'alerte communs, procdures d'intervention en cas d'incendie, exercice d'vacuation) : pour cellesci, la solidarit des modes est indispensable et elles doivent tre intgres aux contrats d'objectifs de
chacun des modes et tre routinises. D'autre part, on identifie des fonctions nouvelles d'animation et
de service par exemple, dont les dimensions et les critres d'valuation sont prciss. Entre les deux,
on dfinit aussi les critres et les procdures permettant de qualifier les dysfonctionnements lis la
propagation d'une perturbation et les moyens d'y faire face. Il s'agit donc de rendre obligatoires
certaines fonctions multimodales de base, et d'encourager, de manire slective, le dveloppement de
pratiques multimodales innovantes.

177

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

Aprs avoir dploy le dispositif de gestion multimodal de manire uniforme sur toute une srie de
ples, la RATP, en accord avec la SNCF, a reconsidr la ncessit d'un tel dispositif.
L'exprimentation a ainsi permis d'affiner les critres de contingence pour diffrencier les besoins au
niveau des ples. Ont ainsi t distingus les "grands" ples, de configuration complexe, avec des taux
de frquentation trs importants, et les petits ples. Dans ces derniers, seules des oprations de
correction des dysfonctionnements patents lis aux interconnexions suffisent. Les comits de site
n'ont donc pas vocation y tre prennes. Dans les ples plus importants, un comit de site
permanent est institu, avec un comit de pilotage charg d'insuffler une dynamique en identifiant les
nouvelles orientations d'exploration et en entrinant les plans d'action mettre en uvre. La rvision
des procdures peut alors tre instaure comme une procdure normalise.

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Plus prcisment, l'occasion de la rdaction d'une nouvelle convention commune d'exploitation sur
la Gare du Nord, un schma de coordination multimodal a t dtaill. Selon les fonctions, les
modalits de la coordination et le primtre des zones multimodales peuvent varier. Le principe
consistant diffrencier les zones selon les fonctions considres a ainsi t longuement dbattu. La
proposition visait ainsi distinguer des "zones d'exploitation exclusives", o chaque oprateur tait
seul responsable de son organisation et de la manire dont il spcifiait ses prestations, des zones
d'exploitation commune (des espaces communs de rglementation spciale comme les bureaux
d'information multimodaux) et des zones multimodales pour certaines fonctions o les oprateurs
devaient convenir ensemble des principes de coordination et des objectifs.

Surtout, la rflexion mene sur la convention a t l'occasion de spcifier un modle de coopration


dynamique, avec une organisation multimodale capable de grer les volutions des procdures et
d'impulser une dynamique de "changement permanent", le comit de pilotage donnant rgulirement
de nouvelles missions au comit de site. Cette rflexion a donn lieu un groupe de travail auquel
nous avons particip pour laborer une norme de qualit (franaise puis europenne) et certifier la
gestion multimodale des lieux de transport. Une telle norme dfinit un ensemble d'exigences avec des
critres d'efficacit intermodale, des moyens pour les mesurer et surtout des moyens pour les rviser28.

28 les critres de qualit multimodale. Dsormais, ils sont regroups en 8 familles (disponibilit, accessibilit, informations,
facilit des parcours et des correspondances, politiques clients, confort, scurit, impact environnemental). Pour obtenir la
certification, la norme prvoit : "il est essentiel que les parties soient capables didentifier et de comprendre pleinement les critres
de qualit dont elles sont responsables et quelles soient conscientes des responsabilits respectives de chacun des autres
intervenants. Le processus dattribution des responsabilits constitue un objectif important. () Il est fortement recommand de
conclure un accord contenant les lments suivants et attribuant la responsabilit de chacun des lments : objectifs communs,
attentes des clients (choix des mthodes), tablissement des objectifs (analyse des contraintes, choix des critres cibler, choix
de la mthode de mesure) qualit ralise (actions correctives) et qualit perue par le client". Ce document, tout comme la
convention d'exploitation sur Gare du Nord, peut ainsi tre conu comme un moteur de rvision des objectifs et des procdures.

178

C.2- Au-del de la spcification des nouveaux objets, la qualification de nouveaux espaces d'exploration
Ensuite, et pour aller plus loin, la modlisation peut permettre la qualification de nouveaux thtres
d'exploration. C'est l que l'on retrouve vritablement la notion d'expansion des mondes connus,
caractristiques de l'exploration.
-

Dans le cas de la coopration entre Renault et Nissan, ce processus d'expansion a pris plusieurs
formes, en se dployant dans diffrentes directions, depuis les systmes d'information intgrs
jusqu'aux synergies entre systmes industriels. Mais on peut penser qu'une nouvelle dmarche
d'exploration sur la nature du demi-produit, en tant que nouvelle qualification de la notion de plate-

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forme, pouvait aussi tre lance en tant que telle.


-

Concernant la multimodalit, un enjeu central serait de recadrer le processus de coopration autour


des nouveaux services. Ds lors que de nouveaux objets d'exploitation ont permis de faonner des
relations stabilises entre les oprateurs de transport, comment relancer la rflexion sur l'innovation
avec des partenaires extrieurs le cas chant ?

Concernant la tlmatique embarque, on a vu qu'un groupe de travail pourrait se constituer sur les
nouveaux concepts d'architecture permettant d'intgrer dans les gnrations futures de nouveaux
services.

De mme, dans le cas de l'Internet mobile, diffrentes pistes d'investigation pourraient tre relances,
soit autour des nouveaux usages, des moyens d'impulser de nouveaux services, sur l'ergonomie des
tlphones des prochaines gnrations, ou encore sur l'architecture des plates-formes ncessaires la
conception de services transversaux plusieurs oprateurs.

Aussi, si le maquettage est indispensable pour engager un processus de rflexion sur un champ
d'innovation, il ne faut cependant pas assimiler le concept la maquette (l'animation d'un site multimodal
ne saurait tre compare l'organisation d'une fte). Pour maquetter, disons qu'on aura besoin d'oprer
certaines restrictions, de travailler avec certains partenaires, mais la capitalisation des choix et des
restrictions opres dans l'action de maquettage devra tre un souci constant pour rouvrir, le cas chant,
d'autres voies d'exploration. On peut penser que ce souci a fait dfaut dans les collaborations que nous
avons tudies. La valeur du processus de "descentes acclres", qui peut d'ailleurs s'arrter tout
moment, tient ainsi aux lments de cartographie d'un champ d'innovation qu'il permet de dgager, mais
aussi et surtout la fcondit des recadrages successifs qu'il permet d'oprer sur les voies d'investigation.

179

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?
D- TABLEAU DE SYNTHSE

Rgime de
conception

Apprentissages
cibls : enjeux et
techniques

Organisation des
investigations :
rle du pilotage

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

Co-dveloppement Enjeu : apprendre sur les Gestion des risques :


d'un produit
interdpendances non
- zones riques
connues a priori
- reste valider
- ractualisation des preuves
Technique : Suspicion
de validation
pour dtecter les
problmes au plus tt
Conception d'un
sous-ensemble
commun
plusieurs projets,
recherche de
synergies

Enjeu : apprendre sur les


objets communs
(faisabilit, intrt),
identifier les risques et les
conditions de mise en
uvre.
Techniques : organiser
des "descentes
acclres" pour explorer
les alternatives et
construire des
compromis

Exploration d'un
concept innovant

Enjeu : reprer
opportunits et risques,
dfinir les critres de
performance et les
dimensions de
spcification

Management critique :
- organisation rvisable
- gestion des arbitrages,
instruction des divergences
et gestion de la lgitimit
- organisation des
apprentissages croiss
(intercomprhension et
transferts de mthodologie)

Pilotage d'une "mission" :


- organisation ad hoc
- orientation
des
cibles
d'apprentissage
- soutien d'expertise
- synthse et capitalisation
rgulires

Techniques : maquettes
pour spcifier les
paramtres fonctionnels
et identifier les
ressources ncessaires
Tableau 3 : les enjeux du pilotage, troisime rgime de conception

180

Gestion des suites de


l'exploration et
rouverture
Processus contrl
d'innovation : Lignes
d'innovations
Gestion de la dynamique des
connaissances :
Post mortem des validations
Rgnration des savoirs et des
raisonnements de conception
Re-conception de l'espace des
synergies : demi-produit.

Qualification des nouveaux


critres d'valuation et
cartographie du champ
d'innovation.
Identification des nouvelles
voies d'apprentissage et des
futurs espaces d'exploration
Qualification des nouveaux
espaces de coopration.

I I I - C O N C L U S I O N : L ' E X P L O R A T I O N O U L A C O N S T RU C T I O N D E V I RT UA L I T S
A C T UA L I S E R

En conclusion, les rgimes de conception s'embotent comme des poupes russes, l'exploration
correspondant au rgime o l'ensemble des dispositifs de coordination, acteurs, objets et organisation,
sont concevoir. Nous avons montr les limites des thories usuelles de la coordination lorsqu'il s'agit de
faire face de telles situations. L'exploration est une activit collective qui appelle de nouveaux modes
d'interaction. Ainsi, l'exploration apparat comme le lieu o s'esquissent et s'laborent les capacits des
actions collectives futures, tant par la spcification des concepts que par la production des ressources

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

ncessaires.
A ce stade, trois types de conclusion nous semblent importantes, que nous aborderons successivement :
-

d'abord, cette partie nous a permis de mettre en vidence un mouvement de rationalisation des modes
de coordination, de nouvelles mthodes apparaissant en fonction des rgimes de conception (section
V.1-) ;

ensuite, il apparat que la coopration dans les rgimes de conception innovants constitue le lieu o
s'laborent effectivement les virtualits, les actions possibles et les ressources ncessaires : les rsultats
d'une coopration d'exploration ne s'valuent pas en fonction des produits dvelopps ou des
rsultats commerciaux. Ils s'valuent l'aune des potentiels dvoils, c'est--dire des nouveaux espaces
d'apprentissages identifis (section V.2-).

Enfin, la coordination n'est manifestement pas neutre par rapport la dimension de la cohsion,
puisqu'en prcisant les concepts, les potentiels et les risques d'un champ d'innovation, les acteurs
construisent leurs prfrences et ventuellement les objets capables de constituer un intrt commun.
Nous nous intresserons donc dans un dernier temps aux interfrences entre coordination et
cohsion, telles qu'elles apparaissent l'issue de cette partie (section V.3-).

III-1. DES MOUVEMENTS DE RATIONALISATION DE LA COORDINATION SELON LES


RGIMES DE CONCEPTION

Dans cette partie, nous avons largement insist sur l'importance de l'instrumentation de gestion comme
support la coordination. Les outils de gestion, et plus gnralement les routines de l'organisation et les
conventions sont en effet structurantes dans la mesure o d'une part ils tendent conformer les
comportements, et o d'autre part ils rsument des savoirs partags entre diffrents acteurs. Dans
l'ouvrage collectif coordonn par Jean-Claude Moisdon, les chercheurs du CGS ont cependant montr que
la nature des outils de gestion avait profondment volu : d'abord, ils ne sont pas normatifs, au sens

181

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

d'une rgle ou d'une convention, puisqu'ils sont principalement "censs instruire les choix, les orienter ou
les valuer". Mais surtout, dans son introduction, J.-C. Moisdon remarque que la prolifration des outils de
gestion correspond une transformation de leur fonction, une transition d'un mode de conformation
un mode d'exploration du rel (Moisdon, 1997).
L'ouvrage montre ainsi que les outils de gestion peuvent exister sous diffrents modes :
-

leur premier mode d'existence tente de formaliser une reprsentation de l'organisation selon des
hypothses qui se rvlent plus ou moins loignes de la ralit concrte : la modlistion prise en
dfaut met ainsi jour les fonctionnements rels de l'organisation et sert ainsi de mode d'investigation
du rel.

Leur second mode d'existence renvoie au processus de leur construction : ncessairement

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

approximatives et conventionnelles, les formalisations d'un outil de gestion ne valent qu'en tant que
support d'une reprsentation partage et donnent lieu en ce sens des dbats et des ngociations qui
permettent de piloter le changement.
-

Leur troisime mode d'existence renvoie l'exploration du rel, de nouvelles reprsentations ouvrant
la voie de nouvelles stratgies d'action. En fait, l'outil de gestion constitue gnralement une
reprsentation provisoire autour de laquelle "les acteurs entreprennent par des "apprentissages
croiss" l'exploration des liens qui les unissent, des conditions de leurs activits, de la signification
mme des termes qu'ils manipulent et des chemins par lesquels ils peuvent voluer."

Nous nous sommes placs dans cette perspective, en regardant les outils de gestion comme des
formalisations de l'activit organise, mais aussi et plus gnralement, en nous intressant aux mcanismes
soutenant l'exploration. Nous avons ainsi mis en vidence une gamme d'instruments dcliner selon les
rgimes de conception. De l'outil de contrle de conformit, l'preuve de validation devient un outil
d'alerte en situation innovante. Ensuite, les prototypes comme outils d'investigation et supports
d'interaction, puis les maquettes comme instruments de reprsentation destins esquisser des
modlisations, permettent aussi de mener des actions pour anticiper les risques, sonder par avance des
lieux que l'on n'a pas encore atteints.
L'exploration apparat donc bien comme un processus de conception non seulement d'un objet mais
galement de l'instrumentation organisationnelle qui va avec. Si le rgime de conception nous semble tre
la variable de diffrenciation essentielle de cet outillage, deux points mritent notre attention.

182

A- COHRENCE ENTRE INSTRUMENTATION DE LA COORDINATION ET RGIME DE


CONCEPTION

En premier lieu, si l'instrumentation et les modalits de la coordination sont concevoir au fur et mesure
que l'exploration se droule, cela signifie aussi - et nous avons largement insist sur ce point - qu'elles sont
aussi amenes voluer, tre rvises, enrichies et rgnres. La manire dont elles sont conues est
cet gard dterminante : les essayeurs d'un centre d'tudes ou de dveloppement ne verront que ce que
leur banc d'essai leur permettra de voir, et le potier qui voudrait concevoir une nouvelle forme de vase
devra imaginer et raliser un nouveau tour, avec de nouvelles dimensions La cartographie dont on
dispose n'est la plupart du temps qu'un cartogramme ne reprsentant que les informations qu'on y a mises.

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

Or, fondamentalement, les problmes semblent surtout survenir lorsque les modalits de la coordination
et cette instrumentation sont dcales par rapport au rgime de conception. Nous avons montr les
problmes qui survenaient quand, malgr le degr d'innovation d'un projet, on se servait des preuves de
validation comme des outils de contrle (sur la Laguna II) ou bien quand on y voyait un outil d'valuation
plutt qu'un outil de conception (chez Telia). La cohrence entre l'instrumentation de la coordination et le
rgime de conception doit donc l'vidence tre surveille, d'autant plus que ce dernier est ncessairement
volutif.

B- DES MODALITS DE COORDINATION DYNAMIQUES ET RVISABLES

En second lieu, les nouveaux outils que l'on a mis en vidence pour les rgimes les plus innovants relvent
galement d'une dynamique : la maquette organisationnelle est elle-mme exprimentale et l'on comprend
mieux, ds lors, l'instabilit des structures lorsqu'il s'agit d'accompagner l'mergence de nouveaux champs.
Comme le rsume A. Hatchuel, "parce qu'il s'agit de raliser une chose dont on sait qu'on ne sait pas tout, la
division du travail en conception ne peut s'appuyer sur une connaissance pralable des tches qui serait
dtenue par un acteur central" : l'organisation d'une activit collective repose donc toujours sur une
catgorisation forcment prcaire, mais nanmoins indispensable pour engager cette activit (Hatchuel,
1999).
Le modle d'interactions entre les acteurs est ainsi d'autant plus prcaire que le rgime de conception est
innovant et les relations interentreprises sont donc d'autant plus sujettes tre recomposes. On est donc
dans des environnement fragiles o tout semble tre rvisable et rviser en permanence.

183

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?
III-2. LA CONSTRUCTION DES CAPACITS D'ACTION ET DE NOUVEAUX ESPACES D'ACTION

Ce qui ressort, nous semble-t-il, de cette partie, c'est la nature trs particulire des rsultats viss dans les
rgimes d'exploration. Il ne s'agit plus en effet de dvelopper des produits ou de rpondre une question
pose. Dans les rgimes stabiliss, on cherche anticiper les interactions problmatiques entre diffrents
lments connus ; dans les rgimes plus innovants, on mne des tudes spcifiques, on part en
reconnaissance des zones de tolrance aux risques ; et trs en amont, on cherche apprhender un monde
dont les dimensions restent dcouvrir. En d'autres termes, il s'agit de construire les virtualits qu'on
pourra dans un futur plus ou moins proche actualiser, c'est--dire raliser ventuellement.
-

Il s'agit d'abord de spcifier le concept de dpart et de qualifier les paramtres fonctionnels du champ

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

d'innovation. En ce sens, le premier rsultat de l'exploration est de prciser les dimensions des espaces
dans lesquels pourraient se drouler l'avenir des actions collectives nouvelles.
-

Il s'agit ensuite de rgnrer les connaissances et les modes de raisonnement. On a montr que les
rgimes de conception innovants se caractrisaient par les lacunes des savoirs d'interface (sur les
interdpendances entre les objets, entre les acteurs ou entre les diffrentes dimensions d'un problme)
et des savoirs de prescription (sur la nature des objectifs). Le second rsultat de l'exploration se
mesure donc par rapport aux connaissances nouvelles ou renouveles, ainsi qu'aux nouvelles voies
d'apprentissage. L encore, l'exploration contribue redistribuer les comptences et rorienter les
capacits d'action.

En prcisant les concepts, leurs potentiels et leurs risques, en enrichissant les savoirs disponibles et en
rorientant les stratgies d'apprentissage et de dveloppement, l'exploration a une troisime consquence
sur les prfrences des acteurs et, ventuellement, sur les intrts qu'ils peuvent construire en commun.
Ds lors qu'on se place en situation d'exploration, la coordination ne peut tre considre
indpendamment de ses effets sur la sphre de la cohsion.

III-3. LA

CONSTITUTION

D'INTRTS

ET

DE

COLLECTIFS

UN

COROLLAIRE

DE

L'EXPLORATION

Tout au long de cette partie, nous avons examin les problmes de la coordination, sans prendre en
compte a priori les considrations de la cohsion. Pourtant, y regarder de plus prs, cette dimension tait
omniprsente. Nous allons revenir sur trois points particuliers : d'abord, sans occulter la dimension des
intrts de chaque partie et les divergences possibles, cette partie a surtout mis en vidence la trajectoire
par laquelle se constituaient des intrts, privs ou collectifs, qui n'taient pas prdtermins (A-). Ensuite,

184

il apparat que chacun des choix et des options en matire de coordination n'est pas neutre par rapport la
sphre de lgitimit des cooprations, mais en constituent la base (B-). Enfin, les collectifs apparaissent en
phase d'exploration non comme des entits pralablement repres, mais comme des entits mergentes
que la coordination contribue fortement faonner (C-). Nous reviendrons plus longuement sur les
interfrences entre coordination et cohsion dans notre quatrime partie, mais il convient, l'issue de cette
tude sur les nouvelles modalits de coordination en rgime d'exploration, de souligner la manire dont
celles-ci cadrent la cohsion.

A- LES INTRTS : UNE DIMENSION COMPRISE DANS L'OBJET DE L'EXPLORATION

Nous n'avons pas en effet occult les problmes de divergence d'intrts : sur la plate-forme B, nous

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

avons au contraire soulign les ruptures auxquelles de telles divergences conduisaient, par exemple sur le
choix d'un fournisseur, ou sur le niveau de prestation atteindre. De mme, les modes de transport ne
cautionnent pas toujours les actions engages par les comits de site car ils n'y voient pas l des actions
capables de rpondre leurs intrts : cette attitude risque videmment d'enliser la dynamique des comits
de site. Nous avons aussi soulign les problmes lis au manque de lgitimit d'une instance d'arbitrage,
aussi bien la RATP que dans l'Alliance Renault-Nissan. Pourtant, notre analyse a consist montrer qu'il
s'agissait moins de divergences tablies entre des intrts connus, qu'une incertitude sur des prfrences
qu'il s'agissait d'explorer. Nous avons ainsi t conduits dnaturaliser les critres d'efficacit qui
orientaient les stratgies des acteurs pour mettre en vidence le processus d'apprentissage sur les critres
de performance des nouveaux champs.
Ainsi, l'exploration peut tre galement vue comme le moyen de tester des intrts, d'examiner dans quelle
mesure les intrts des parties se recouvrent et d'valuer quelles sont les zones de risque acceptables pour
chacune des parties.

B- L'IMPACT DES CHOIX DE COORDINATION SUR LES ESPACES FUTURS D'ACTION COMMUNE

Dans cette perspective, les choix en matire de coordination jouent un rle dcisif dans la constitution des
intrts de chacun, et a fortiori dans l'mergence d'un ventuel intrt commun.
En effet, les choix des modes de coordination, comme les choix des modalits de rpartition du travail,
dterminent en partie les apprentissages des parties et donc les rsultats qu'elles jugent valorisables. De
mme, la manire dont elles oprent pour capitaliser les connaissances produites au cours des

185

Partie 2 : Les mcanismes de coordination ; quels principes pour les situations d'exploration ?

exprimentations et des "descentes acclres" conditionne les apprentissages et donc le capital dont
chaque partie se dote au cours du processus de coopration.
Plus fondamentalement cependant, les choix faits sur les orientations des "sondes" et des descentes
acclres, la manire de guider les exprimentations et les spcifications que l'on dfinit pour des
maquettes comme outils de conception, oprent ncessairement des restrictions par rapport l'espace a
priori infini des possibles. Du coup, l'valuation que font in fine les acteurs des projets de collaboration
apparat fortement tributaire de la manire dont sont oprs ces choix. Si Telia juge finalement inutile de
poursuivre la coopration avec HP, c'est probablement en partie parce que les exprimentations qu'ils ont
menes leur donnaient voir leur relation comme une relation de client fournisseur et n'ont pas ouvert

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

de nouvelles perspectives d'action commune.

C- LA "RATIONALIT INTERACTIVE" DES PARTENARIATS DEXPLORATION

Les modalits de la coordination sont galement le moteur de l'mergence des collectifs, de la slection ou
au contraire de l'exclusion de certains partenaires.
On voit ici comment les trajectoires des entreprises interfrent les unes avec les autres en situation
d'exploration. La notion de trajectoire est emprunte la thorie volutionniste, l'entreprise tant
constitue d'individus distincts et dots de caractristiques cognitives diffrentes. Les entreprises voluent
par les apprentissages qu'elles mettent en uvre et en fonction des chemins technologiques (path
dependancy) et des contraintes de slection dans lesquels elles voluent. Dans cette perspective, l'innovation
est le rsultat d'une exploration mene dans un monde de possibles, de virtualits, qui n'est pas d'emble
familier, avec des acteurs qui ont en outre leurs propres opinions et reprsentations des enjeux. La thorie
volutionniste a ainsi permis de dpasser l'image de trajectoire planifie : elle dpend au contraire des
connaissances des acteurs et de leur histoire. Les acteurs sont vus comme des acteurs rflexifs, mais leur
conduite est structure par l'ensemble des processus de dcision et des routines de leur organisation. Ces
routines voluent grce un processus de slection qui permet d'liminer les routines inefficaces : les
acteurs valuent de manire rflexive et critique leurs routines et sont conduits les corriger (double-loop),
mme si une telle slection n'est jamais exhaustive et ne peut balayer qu'une fraction seulement des
routines possibles (Nelson, 1987).
En fait, par rapport cette reprsentation volutionniste, il nous semble que les trajectoires des entreprises
qui sont amenes interagir ne peuvent tre ni planifies, ni simplement adaptatives. Les acteurs ne se
contentent pas de corriger leurs routines et les dysfonctionnements. Ils orientent aussi dlibrment leurs

186

actions vers l'exploration de champs nouveaux et influencent de cette manire non seulement leurs
orientations stratgiques, mais galement la dynamique de leurs comptences et de celles de leurs
partenaires. Dans cette mesure, il nous semble que lorsque Yves Doz analyse la coopration comme des
cycles de rvaluation et d'ajustement des objectifs et des modes de coordination des acteurs en fonction
des apprentissages (Doz, 1996, Doz et Hamel, 1998), il ne s'agit pas tant d'un processus d'adaptation
progressive des ambitions de chacun, que d'une "rationalit interactive", selon l'expression de Jean-Pierre
Ponssard (Ponssard, 1994).
Les acteurs ont ainsi chacun leur rationalit, mais celle-ci n'est pas fige. Au contraire leurs intrts se
cherchent et l'exploration est l'activit par laquelle ils sondent la possibilit d'un intrt commun avec
d'autres et laborent des concepts capables de supporter un tel intrt commun. La rationalit des acteurs

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

qui interagissent peut, au gr des vnements et des apprentissages, voluer pour converger vers une
rationalit commune. Ce n'est pas selon des rationalits prsupposes et prdtermines que les acteurs
vont interagir, mais c'est plutt l'occasion de certaines interactions que leur rationalit pourra devenir
une rationalit commune. Ainsi, l'exploration scelle le collectif de l'Alliance lorsque celle-ci roriente l'objet
de la coopration pour tenir compte des contraintes et des intrts de chacun. Mais l'ide d'un point focal
vers lequel convergerait diffrents acteurs est minemment fragile en situation trs exploratoire : on voit
aussi que l'exploration peut conduire exclure des partenaires (l'outilleur des presses d'emboutissage sur la
Laguna II pour Renault, ou HP pour Telia dans le domaine de l'Internet mobile). Qu'elle conduise faire
merger un intrt collectif ou au contraire qu'elle conclue l'inanit d'une coopration future,
l'exploration est en tout cas le lieu de germination, le vivier des collectifs venir. L encore en tout cas,
elle doit tre vue comme l'action qui construit les conditions et les capacits des actions collectives venir.

187

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

TROISIME PARTIE :
LES CONDITIONS DE L'EXPLORATION
COLLECTIVE ; VERS UN AFFECTIO PRO
SOCIO ?

189

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

TROISIME PARTIE : LES CONDITIONS DE L'EXPLORATION COLLECTIVE ; VERS UN


AFFECTIO PRO SOCIO ?

189

I- APERU DES THSES CLASSIQUES : LA DFINITION DU CADRE DE COHSION COMME PRREQUIS POUR
L'ACTION

I-1. La cohsion considre comme distribution initiale de droits et d'obligations mutuelles

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

194

A- L'entreprise comme arrangement particulier des droits : la thorie des droits rsiduels

195

B- Les formes hybrides comme arrangements particuliers de droits et devoirs

196

C- Des mcanismes d'autorit prive pour complter les contrats

197

I-2. Discussion sur les prfrences : des dterminants des cadres de cohsion ?

199

A- Les communauts de rfrence : acteurs stratgiques et identits collectives

199

B- L'analyse des conventions : des principes de justification au "vide rationnel"

201

I-3. Conclusion : vers l'exploration des prfrences


II- L'INDTERMINATION DES CADRES DE COHSION DANS LES RGIMES INNOVANTS
II-1. Le projet Laguna II : les dfaillances des techniques contractuelles

202
204
205

A- Le contrat d'entreprise : un cadre infaillible ?

205

B- Les drives sur le projet de la Laguna II

207

C- Vers des principes plus souples : comment grer les tudes avant-contrat ?

208

II-2. La plate-forme B et la multimodalit : des principes de cohsion en mergence

209

A- Des cadres gnraux de cohsion

210

B- Des projets visant l'mergence d'un intrt commun : un cadre de cohsion ncessairement ouvert

212

II-3. Les enjeux de l'exploration : prserver un cadre de cohsion ouvert

217

A- Explorer ses prfrences ou viter tout engagement

217

B- Le durcissement de l'indtermination

220

C- Conclusion : des formes de cohsion prcaires pour l'exploration

222

III- ENGAGER L'ACTION SANS S'ENGAGER : UNE GAGEURE ?


III-1. Une cohsion ouverte au risque d'entraver l'action ?

223
224

A- L'incertitude sur les rsultats freine l'implication des acteurs

224

B- L'incertitude sur les contributions et les responsabilits modre les ambitions communes

226

C- Les difficults du mandatement

227

III-2. Engagement dans l'action et dsengagement : des actes lourds de consquences

190

193

228

A- Des dsengagements problmatiques : deux exemples sur la plate-forme B

229

B- L'exploration aux frontires du dveloppement : les dfauts d'une instance d'arbitrage

230

C- L'exploration ou les risques de rupture de pourparlers

230

III-3. Conclusion : le double sens de l'engagement

231

A- Les effets juridiques des actions d'exploration

231

B- L'incompltude du droit : une notion discutable

232

IV- DE NOUVEAUX DISPOSITIFS DE COHSION : DE L'AFFECTIO SOCIETATIS L'AFFECTIO PRO SOCIO ?

233

IV-1. Le fonctionnement d'un collectif d'exploration : le rle d'une instance de pilotage conjointe

234

A- Organiser la rcursivit des engagements

235

B- Grer les effets des missions conjointes

236

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

IV-2. Le pilotage de l'volution temporelle du cadre de cohsion

237

A- La transition vers d'autres rgimes de conception

237

B- Grer la temporalit de la gense du cadre de cohsion

238

C- Les partenariats d'exploration comme cadres d'mergence de la cohsion : une association pro socio

240

V- CONCLUSION : L'EXPLORATION OU LA CONSTRUCTION DES CONDITIONS DE COLLECTIFS FUTURS

241

V-1. Le cadre de cohsion : un vritable objet de gestion

241

V-2. La formation des conditions d'action et de nouveaux espaces de coopration

242

V-3. L'orientation des voies d'action : l'influence de la cohsion sur l'exploration

243

A- Les choix de cohsion comme obstacles ventuels l'action

243

B- La construction des intrts comme vecteur de reconception des objets de coopration

243

191

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

En tudiant, dans la partie prcdente, l'impact des rgimes de conception sur les mcanismes de
coordination, nous avons montr l'influence des modalits de coordination sur la cohsion dans les
rgimes de conception innovants. Les intrts des parties apparaissent non pas comme des donnes
connues, mais comme des lments qu'il faut identifier, valuer, et, le cas chant, construire avec ses
partenaires. En situation d'exploration, les acteurs cherchent cerner les risques et les potentiels d'un
concept novateur : ils cherchent mieux connatre les dterminants de leurs prfrences respectives et, du
mme coup, les partenaires qu'ils solliciteront. Le rgime de conception a donc un impact fort sur le cadre
de cohsion. Dans ces conditions, une analyse plus prcise des modalits de cohsion selon les rgimes de

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

conception est ncessaire.


Comme nous l'avons dfinie en premire partie, la cohsion correspond l'ensemble des lments
permettant d'apprhender une collection d'individus comme un collectif. A priori, ce qui est mme de
souder le collectif renvoie une communaut d'intrts (le 'common purpose' de Barnard), alors mme que les
individus ont chacun des intrts et des intentions propres, ventuellement incompatibles ou divergents.
Le cadre de cohsion est alors l'expression d'un systme de lgitimit qui permet d'engager et
d'accompagner une action collective. La communaut d'intrts n'apparat viable que lorsque certaines
conditions sont runies pour transformer les intrts de chacun en droits lgitimes et en prrogatives,
l'inviolabilit d'une promesse en tant l'exemple le plus frappant.
A cet gard, les cadres de cohsion sont gnralement considrs comme des prrequis de l'action
collective. Nous passerons rapidement en revue, dans une premire section, certaines thses classiques sur
la question. Nous verrons notamment comment l'action collective y apparat en grande partie dtermine
par le cadre de cohsion, sans que la nature des intrts ne soit vraiment discute. Les diffrentes notions
de prfrences, d'intrts ou des besoins ont pourtant fait l'objet d'importants efforts de clarification.
Ainsi, au-del d'une conception fonde sur la satisfaction de "besoins", les prfrences semblent dpendre
de nombreux facteurs subjectifs, de l'exprience, et des situations concrtes, et ces facteurs peuvent entrer
en contradiction les uns avec les autres. Les prfrences s'apparentent plutt des connaissances, qui
rsultent de processus d'apprentissage et de jeux de pouvoir : "there are basic value judgments, assessments of
what the interests of an actor and the actor's motives for action are in a specified situation and operational goals setting
objectives to be reached. The more operational and precise judgments are, the more they constrain and orient behavior" (p.
51 (Grandori, 2001)).
Aprs avoir donn un rapide aperu des thories sur ce point (section I-), notre question sera alors la
suivante : d'un point de vue gestionnaire, le problme n'est pas de constater l'mergence de nouveaux

192

collectifs ou l'existence d'un cadre de cohsion. Il s'agit plutt, pour piloter l'exploration, de se doter de
cadres de cohsion prenant en compte l'incertitude a priori sur les prfrences. Quels sont les leviers
d'action en termes de cohsion, pour autoriser des processus collectifs d'exploration ? Quelles sont les
caractristiques des cadres de cohsion en rgime d'innovation, et comment engager l'action pour explorer
les intrts de chacun ?
De nouveau, l'tude de diffrents cas empiriques va nous conduire rfuter la thse classique selon
laquelle le cadre de cohsion, qu'il soit contractuel ou conventionnel, est dtermin par rapport des
intrts connus avant d'engager l'action. Au contraire, il nous semble que la rversibilit, voire
l'indtermination du cadre de cohsion, peut tre une condition de l'exploration. Plus prcisment,
plusieurs configurations peuvent tre distingues : soit le projet de collaboration parat a priori bien cadr,

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soit les parties sont d'ores et dj lies les unes aux autres et cherchent par consquent construire un
intrt conjoint sur de nouveaux objets ; soit, pour finir, elles explorent un concept vraiment nouveau et
ne sont pas ncessairement attaches les unes aux autres, mais partent simplement en reconnaissance des
dterminants de leurs propres prfrences (section II-).
En contrepartie, l'indtermination est source de difficults importantes : elle peut bloquer l'action
conjointe et par suite, gner l'laboration d'un intrt commun. En outre, l'indtermination ne signifie pas
pour autant que l'action d'exploration se droule en dehors de tout cadre de cohsion : au contraire, les
effets juridiques apparaissent consubstantiels l'activit mene. En ce sens, nous montrerons qu'il ne s'agit
pas de relativiser l'importance les cadres juridiques. La notion d'incompltude des contrats nous semble
discutable, le problme n'tant pas de rduire l'incertitude mais de rsoudre ce dilemme (engager une
action conjointe sans s'engager) en concevant un cadre de cohsion appropri (section III-).
Nous verrons enfin comment les parties imaginent et structurent en pratique de nouveaux dispositifs,
notamment contractuels, pour soutenir l'exploration des intrts des acteurs et matriser des trajectoires de
coopration (section IV-).

I - A P E R U D E S T H S E S C L A S S I Q U E S : LA D F I N I T I O N D U C A D R E D E C O H S I O N
COMME PRREQUIS POUR L'ACTION

Si on laisse de ct les proccupations concernant l'organisation des interactions concrtes entre les
individus pour s'intresser aux conditions d'une coopration, on est d'emble amen s'interroger sur les
formes de collectif qui existent dans le paysage conomique. Si l'on considre notamment les collectifs
sous l'angle des systmes de lgitimit qui fondent leur action collective, des catgories trs varies

193

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

apparaissent. Rappelons que nous analysons ici ces systmes de lgitimit comme l'ensemble des
dispositifs qui permettent de rsoudre les litiges ventuels avec, en particulier, (i) des rgles d'entres et de
sorties, (ii) des modalits de rpartition des rsultats, de partage des opportunits et d'assomption du
risque et enfin, (iii) des sphres de lgitimit de chacun.
Plutt que d'essayer de dnombrer ces diverses catgories - ce qui serait hors de notre porte - on peut
remarquer que la plupart des thses considrent le systme de cohsion comme un prsuppos de l'action
collective. Il est d'abord vu comme un tat pralable de distribution des droits de chacun, que les acteurs
peuvent convenir, par diffrents dispositifs contractuels, de s'changer. Mais d'autres cadres de cohsion
peuvent merger des lacunes de ces dispositifs. Que ce soit par des dispositifs juridiques, des rgles
formelles ou d'autres cadres conventionnels de rfrence, les systmes de lgitimit apparaissent toujours

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comme des cadres de l'action, sans que la nature des intrts des acteurs soit vritablement mise en
question (section I.1-).
Or, quelle est la nature de ces intrts ? Les prfrences sont-elles toujours des dterminants stabiliss de
l'action collective ? Sont-elles toujours explicites ? Nous discuterons dans un second temps de la nature
des prfrences et des intrts, en particulier dans les situations d'exploration (section I.2-). La thorie des
conventions est cet gard trs intressante, mais ne fournit pas, d'aprs nous, les cls du pilotage des
processus d'exploration.

I-1. LA

COHSION

CONSIDRE

COMME

DISTRIBUTION

INITIALE

DE

DROITS

ET

D'OBLIGATIONS MUTUELLES

On a dj soulign en premire partie que la coopration, vue sous l'angle de relations entre acteurs aux
intrts divergents, supposait d'habitude des dispositifs stabilisant les comportements. La coopration est
en effet problmatique ds que les comportements et les tats possibles du futur ne sont pas entirement
connus. Pour que l'action soit possible, les dispositifs de cohsion doivent alors tre dfinis afin de
garantir les intrts de chacun par des droits lgitimes.
Par exemple, les rapports d'autorit confrent certains individus le pouvoir de faire ou de dcider de
certaines choses. L'allocation a priori des richesses entre des individus fonde aussi leurs droits inalinables
de proprit sur ces biens. Possesseurs lgitimes de pouvoirs de dcision sur certaines classes d'action et
possesseurs lgitimes de biens dont ils peuvent jouir et disposer, les acteurs entretiennent des relations
prdtermines par ces conditions initiales. En particulier, ils peuvent cder ces droits contre d'autres, le
march exprimant alors la capacit mme de l'usage de ces droits. Ainsi, au-del de droits subjectifs
primitifs (droit de proprit par la succession, autorit charismatique, etc.), les droits constituent selon

194

Weber, le point de dpart de l'activit juridique des individus qui sont amens conclure des contrats (les
"contrats-fonctions") pour changer des droits (Weber, 1922 (trad.1986 )).
En conomie, l'importance des contrats tient surtout aux incertitudes inhrentes ces changes. Ds que
les produits ne sont plus des biens standards mais des biens complexes, personnaliss, ds qu'ils sont
innovants, que l'environnement peut voluer de manire imprvisible et qu'en outre, les comportements
des acteurs, limits rationnellement et opportunistes, peuvent jouer sur les asymtries d'information,
l'change ne peut se satisfaire d'une transaction instantane. L'change comporte alors des risques et en
particulier des risques de litiges. Il est alors ncessaire de donner aux acteurs des garanties suffisantes sur
leurs droits, et en particulier sur leurs droits de proprit. Telle est en quelque sorte la fonction
primordiale des contrats. Mais que ce soit via des contrats garantissant des droits lgitimes (A-) ou via des

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mcanismes alternatifs de cohsion comme ceux des "formes hybrides" (B-), nous voudrions ici montrer
comment les dispositifs de cohsion apparaissent toujours comme des cadres qui circonscrivent l'action et
la structurent ex ante.

A- L'ENTREPRISE COMME ARRANGEMENT PARTICULIER DES DROITS : LA THORIE DES DROITS


RSIDUELS

tablir des contrats "contingents complets" capables de surmonter les sources d'incertitude est impossible
ou du moins trop coteux pour tre envisageable. L'incompltude des contrats serait alors l'origine de la
varit des formes de relations et en particulier de l'intgration hirarchique.
Pourtant, on ne sort pas du cadre du contrat en quittant la sphre du march : au contraire, le contrat
devient l'lment central de l'analyse no-institutionnelle. Simplement, les contrats se diversifient, voluant
vers des formes de relations plus long terme o la subordination hirarchique permet par exemple de
surmonter la contingence et les asymtries d'information. Les relations apparaissent alors encadres par
des contrats qui garantissent des droits rpartis initialement entre les individus et qui dfinissent les
moyens de rsoudre les ventuels litiges. La thorie des droits de proprit et la thorie des cots de
transaction s'inscrivent dans cette perspective.
Certains conomistes ont ainsi vu non seulement le march, mais galement la firme, comme la rsultante
des allocations initiales des droits de proprit. Cependant, comme le soulignent Jensen et Meckling, le
problme dans l'entreprise dpasse une conception simple des droits de proprit : "what is important for the
problems adressed here is that the specification of individual rights determines how costs and rewards will be allocated among
the participants in any organization. Since the specification of rights is generally affected through contracting (implicit as well
as explicit), individual behabior in organizations, including the behavior of managers, will depend on the nature of these
contracts" (Jensen et Meckling, 1976).

195

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

Leur article, qui a fait l'objet de plusieurs publications, part de l'ide que, si la firme est efficiente en tant
qu'quipe collective de production, les risques "moraux" de faire "cavalier libre" lorsque la surveillance a
un cot prohibitif, doivent tre compenss par des contrats appropris. Alchian et Demetz (Alchian et
Demetz, 1972) avaient introduit l'ide du "moniteur" qui bnficie de certains droits prfrentiels rsiduels
sur les rsultats de l'action collective. Ce moniteur est incit contrler au mieux les performances de
chacun des membres. Il a notamment le droit d'observer, de contrler les comportements, mais aussi de
passer de nouveaux contrats avec les dtenteurs de ressources, de changer la composition de l'quipe de
production, et de rengocier les contrats. De mme que Jensen et Meckling s'intressent aux droits
respectifs entre les managers (insiders) et les investisseurs externes (outsiders), Fama et Jensen analysent les
comportements internes d'une organisation partir des modalits dfinissant contractuellement

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l'assomption du risque et les droits de dcision : l'attribution des "crances rsiduelles" permet d'inciter les
comportements alors que l'affectation des droits de dcision donne naissance aux fonctions de direction et
de contrle (Fama et Jensen, 1983a). Plus prcisment : "the central contracts in any organization specify (1) the
nature of residual claims and (2) the allocation of the steps of the decision process among agents" (Fama et Jensen,
1983b).

B- LES FORMES HYBRIDES COMME ARRANGEMENTS PARTICULIERS DE DROITS ET DEVOIRS

Si dans cette conception, c'est la structure de cohsion qui dtermine l'efficience de la firme, il faut noter
que les contrats ne sont pas prtablis mais concevoir. C'est d'ailleurs ainsi que les envisage Williamson
quand il cherche dterminer la structure optimale de gouvernance en fonction de la nature des
transactions (Williamson, 1994, Williamson, 1993). Pour lui, par exemple, les propritaires d'actifs
spcifiques ont intrt poursuivre la relation puisque les dpenses engages ne sont que faiblement
recouvrables pour d'autres applications. Ce sont plus gnralement les cots de transaction induits par les
contrats, par leurs ngociations et par les moyens ncessaires leur suivi, qui expliquent alors les
diffrentes structures de gouvernance. L'intgration au sein d'une mme entreprise relve d'un type de
contrat particulier, qui, au lieu d'engager les acteurs sur des objectifs prcis court terme, dfinit des rgles
de subordination permettant de surmonter les contingences, les litiges et les problmes d'asymtrie
d'information.
Pour E. Brousseau, la thorie des cots de transaction dfinit un contrat comme "une structure de
rgulation articulant un mcanisme de direction, des procdures de contrle et un systme d'incitation au
respect des termes du contrat" (Brousseau, 1993).
Partant de cette perspective, les cooprations entre entreprises, "les formes hybrides" qui combinent
comptition et collaboration, s'interprtent aussi comme des arrangements contractuels particuliers pour

196

rpartir ex ante les droits entre partenaires. Quelle que soit la nature des relations, l'essence de la
coopration reste la mme, savoir " le fait que les parties acceptent un certain degr d'obligation et
donc fournissent en contrepartie un certain degr de garantie quant leur conduite future" (Richardson,
1972). Dans ce type d'arrangement contractuel (contrat "no-classique"), les prix jouent un rle moindre,
mais plusieurs clauses permettent d'encadrer l'incertitude et la complmentarit des actifs spcifiques. On
trouve par exemple (Mnard, 1997) :
-

des contrats long terme ou renouvellement quasi-automatique,

des procdures qui sont fixes pour grer la spcificit des actifs (procdures d'harmonisation des
prix, instances pour grer les consquences d'un vnement imprvu, procdure de rvlation de

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l'information, procdure de contrle rciproque) ;


-

des clauses de sauvegarde et d'adaptation (avec des "zones de tolrance") ;

des procdures d'arbitrage pour viter le recours au tribunal en cas de litiges non prvus.

Dans chacune de ces configurations, les acteurs se dfinissent a priori par les ressources dont ils disposent
et par les droits que ces ressources leur donnent et que les contrats leur garantissent : les modalits de
cohsion sont dfinies ex ante, mais elles sont en gnral difficiles mettre en uvre dans des situations de
forte incertitude. Aussi, pour Mnard, les clauses contractuelles appellent gnralement des modalits de
pilotage complmentaires.

C- DES MCANISMES D'AUTORIT PRIVE POUR COMPLTER LES CONTRATS

Pour les formes hybrides, Mnard montre partir de cas empiriques varis que les modalits de pilotage
consistent, partir d'une allocation de ressources entre acteurs autonomes, en la mise en place d'une
autorit prive. Nous y avons dj fait rfrence dans la premire partie : l'autorit renvoie la "dlgation
par des entits juridiquement distinctes du pouvoir de dcision sur une sous-classe de leur domaine
d'action". Il s'agit d'un transfert intentionnel, ex ante, mais toujours rversible, d'un pouvoir ou d'un droit
(Mnard, 1997). Ce mcanisme permet l'adaptation des mcanismes de coordination en fonction des
contingences imprvisibles a priori.
On trouve videmment de nombreux dispositifs qui jouent le mme rle, complmentaires ou alternatifs
aux dispositifs formels. Ainsi, les conventions sont des rgles informelles par rapport auxquelles de
nombreux acteurs, qui ne se connaissent pas forcment, peuvent coordonner leurs actions. De la mme
manire, de trs nombreux travaux ont soulign l'importance des relations interpersonnelles et de la
confiance comme mcanisme de cohsion efficace. "La confiance se dfinit classiquement par le fait que,
pour entreprendre une action, l'agent A s'en remet ce qu'un agent B dit, promet ou fait, sans chercher
vrifier ou contrler par lui-mme ce que B dit, promet ou fait", rsume M. Callon ((Callon, Lascoumes
et Barthe, 2001), p.332). Dans cette optique, la confiance, loin d'tre spontane, se construit sur des

197

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

dispositifs appropris tels que les mcanismes de certification, les effets de rputation et des lments de
sanction (Karpik, 1996)
B. Baudry synthtise les formes de relations par le tableau suivant :

Incitation

Contrat moyen terme explicite


Incitation l'innovation
Mise en concurrence chaque contrat
Dispositif d'assurance qualit
-

Autorit

Contrat court terme


Directives
Contrles
Sanctions

Confiance

Contexte social
Rciprocit
Relations personnelles

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Tableau 4 : les formes de relations interentreprises (Baudry, 1995), p. 99

L encore, quelle que soit la forme considre, les acteurs se dotent ex ante d'un cadre stabilisant leurs
prrogatives et leurs obligations mutuelles. Le cadre d'analyse est certes enrichi, mais reste fond sur la
mme hypothse selon laquelle la cohsion doit tre dfinie de manire pralable l'action. Ainsi
(Brousseau, 1996) et (De Bandt, 1996) considrent par exemple que plus la visibilit sur la finalit de la
coopration est faible, plus la confiance entre les partenaires est ncessaire pour entamer une action
collaborative.
Ainsi, les thories prcdentes font toujours tat de dispositifs de cohsion prciss ex ante. Qu'il s'agisse
de procdures lgales, prives ou relationnelles, le problme est toujours de garantir des intrts, des droits
et le respect de certaines obligations mutuelles. Cela est obtenu par une convention formelle ou bien par
un simple accord des volonts. Comme l'crit Domat (cit par (Gazzaniga, 1992), p 174, origine de l'alina
1er de l'article 1107 du Code civil), tout accord de volont cre le contrat, "toutes les conventions, soit
qu'elles aient ou n'aient point un nom, ont toujours leur effet et elles obligent ce qui est convenu" :
-

Ainsi, si elle n'est pas proprement parler lgale, l'autorit telle que la dfinit C. Mnard vise dfinir
a priori un systme de cohsion "complet" par la rpartition lgitime des droits prexistants : on reste
dans le cadre d'une configuration qui se caractrise par l'allocation pralable, mme si rversible, des
droits (de proprit et de dcision) et des obligations mutuelles des parties.

La confiance appelle la mme remarque : en dfinitive, accepter de s'en remettre quelqu'un d'autre
pour entreprendre une action sans remettre en question son jugement ou sa prescription revient,
comme dans le cas d'un lien de subordination hirarchique, ne pas r-interroger la lgitimit de ce
jugement ou de cette prescription.

198

Pour rsumer, l'ensemble des analyses prcdentes nous semble reposer sur une hypothse selon laquelle
les termes de l'acceptable, les intrts, les droits, bref, les systmes de cohsion, sont dfinis pralablement
l'action.

I-2. DISCUSSION

SUR

LES

PRFRENCES :

DES

DTERMINANTS

DES

CADRES

DE

COHSION ?

Cette hypothse nous semble peu compatible avec la logique d'exploration : l'innovation dstabilise
l'espace des prfrences possibles ; mais plus fondamentalement, si les entreprises se livrent des activits
d'exploration, c'est prcisment parce qu'elles ne connaissent pas a priori leurs prfrences, et cherchent

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les apprhender.
A cet gard, il nous semble important de rappeler l'avance des travaux thoriques sur la notion de
prfrences. Les intrts des acteurs ne correspondent plus seulement la maximisation d'une ressource,
les prfrences sont aussi subjectives et contingentes aux situations d'action. En particulier, plusieurs
travaux sont intressants dans la mesure o ils tudient l'influence du collectif sur la stratgie mise en
uvre par les acteurs (A-) et la construction de nouvelles valeurs collectives (B-). D'ailleurs, les
prfrences ne sont plus seulement dynamiques, mais aussi ventuellement ignores : la thorie des
conventions voque ainsi des situations d'action collective o les prfrences sont ignores (C-).

A- LES COMMUNAUTS DE RFRENCE : ACTEURS STRATGIQUES ET IDENTITS


COLLECTIVES

Vers des prfrences collectives


Alors que l'conomie traditionnelle s'attache dceler dans les collectifs les mcanismes qui permettent
d'aligner les intrts de diffrents individus, tant donnes les prfrences de chacun, des systmes de
lgitimit collectifs se dgagent, donnant un sens l'ide de prfrences collectives. Certains vont mme
jusqu' considrer que les prfrences collectives sont l'origine des prfrences individuelles. Elles ne
dcoulent pas de la simple adjonction de multiples prfrences individuelles, mais au contraire, pour Searle
par exemple (Searle, 1995), il existe des "intentions collectives" dont drivent les objectifs et les intrts
particuliers. Searle propose de considrer l'intention collective comme un "phnomne primitif", autour
duquel s'organiserait la cohsion d'un collectif.
De manire plus nuance, il s'agit surtout de voir comment peuvent se construire des cadres de lgitimit
alternatifs la rationalit conomique classique consistant maximiser une utilit.

199

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

De la rgulation la construction de nouvelles identits collectives


Au sein d'une organisation, les rgles ne sont jamais entirement contraignantes. L'analyse de Crozier et
Friedberg (Crozier et Friedberg, 1977, Crozier, 1971) a t dterminante sur ce point, mettant en lumire
les zones de libert des agents : mme soumis des rgles, ces derniers bnficient d'un certain pouvoir
grce aux zones d'incertitude que leur confre leur comptence propre. Loin d'tre entirement
subordonns leur responsable hirarchique, les acteurs dveloppent ainsi des comportements
stratgiques l o l'incertitude leur en fournit l'opportunit. Dans cette analyse, l'organisation est perue
comme le rsultat de jeux de pouvoir o chaque groupe d'acteurs lutte pour maintenir, voire accrotre sa

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zone d'influence.
Crozier et Friedberg reconnaissent ainsi des logiques et des stratgies propres aux groupes professionnels.
Pour eux, un contrat n'est jamais conclu de manire unilatrale29, mais rsulte de ngociations dans
lesquelles les rapports de pouvoir resurgissent avec force. Les rgles ne sont donc pas imposes mais les
comportements dcoulent cependant des positionnements des acteurs dans l'organisation.
En allant plus loin, l'analyse de la rgulation conjointe montre quel point les organisations sont capables
non seulement de changer les rgles du jeu, mais aussi les valeurs et les fondements du cadre de lgitimit.
Jean-Daniel Reynaud tudie la manire dont voluent les rgles. Il a recours pour cela au concept de
"rgulation sociale". Ce concept renvoie l'ensemble des mcanismes d'ajustement que le collectif met en
uvre pour maintenir sa cohsion et s'adapter son environnement. Les rgles ne sont donc pas
immuables mais sujettes la rgulation. Celle-ci est soit autonome, c'est--dire interne au groupe luimme, soit de contrle, c'est--dire impose au groupe de l'extrieur (par des responsables hirarchiques
dans le cas d'une entreprise). Le collectif apparat ainsi comme le sige de ngociations permanentes qui se
soldent par l'laboration de rgles et de rfrences communes (Reynaud, 1988, Reynaud, 1989).
Les acteurs combinent ainsi diffrentes rationalits : "les acteurs [] poursuivent de manire ( peu prs)
cohrente des fins conformes leurs prfrences, mais aussi, au moins partiellement, [acceptent] de servir
des fins qui sont celles de l'organisation elle-mme" (p.11). La rgulation est donc un vecteur de cration
d'acteurs sociaux dont les prfrences voluent : "elle constitue un acteur collectif en l'insrant dans un jeu
social. Elle n'est pas la consquence d'un rassemblement ni mme le simple rsultat de convictions
communes prtablies, mais l'laboration d'une stratgie collective" (Reynaud, 1988).

29 Il faudrait cependant mettre part les contrats d'adhsion : dans des relations collectives en particulier, la volont des parties
peut n'tre que partiellement explicite dans les contrats. Quand on achte un billet de train ou quand on est recrut, le contrat
n'est pas vraiment issu d'une ngociation bilatrale, mais on est plus ou moins contraint d'adhrer aux termes du contrat propos.
Aussi l'expression des "contrats d'adhsion" a-t-elle soulev, au dbut du 20me sicle, de nombreux dbats : s'agit-il vraiment d'un
contrat, alors que l'autonomie et le principe de consentement des parties sont entachs (Gazzaniga, 1992) ?

200

Le courant de recherche impuls par l'quipe de R. Sainsaulieu a poursuivi cet effort d'analyse. En raction
contre une vision de l'entreprise comme systme de rapports dsquilibrs de production, ce courant se
dtache de l'analyse stratgique en mettant en vidence la formation d'identits collectives et de
communauts de rfrence dans l'entreprise. Il montre que de nouvelles rfrences peuvent se constituer
et de nouveaux cadres de cohsion merger. Les logiques de comportement sont davantage issues de
caractristiques culturelles dont la cohrence est construite au sein mme de l'entreprise (Sainsaulieu et
Segrestin, 1986, Sainsaulieu, 1996). Celle-ci apparat alors comme une vritable "institution", capable de
structurer les liens sociaux et de forger des valeurs collectives, et soucieuse de "faire sens dans la socit",
voire de contribuer de manire dcisive aux transformations sociales (Segrestin, 1992).

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B- L'ANALYSE DES CONVENTIONS : DES PRINCIPES DE JUSTIFICATION AU "VIDE RATIONNEL"

L'appartenance une communaut peut ainsi trouver des justifications varies. L'une d'elles,
particulirement importante, nous semble rsider dans les conventions sociales. Bien que nous l'ayons dj
voqu, il est important de prciser l'apport de ce courant. Rejetant les hypothses micro-conomiques, le
courant d'tudes sur les conventions a insist sur l'existence d'accords implicites ou de rfrences
partages, fondant une relation entre des individus. Il est n d'une perspective volutionniste s'intressant
la fois la nature des savoirs, aux conditions de leur mergence dans une organisation et l'articulation
des logiques individuelles et collectives par l'intermdiaire des savoirs partags (Eymard-Duvernay, 1994,
Favereau, 1994).

La recherche d'un accord sur des principes communs


Le courant conventionnaliste donne lieu de multiples directions de recherche, dont Gomez donne une
cartographie intressante (Gomez, 1994). Toutefois, on peut donner une dfinition gnrique de la
convention, sans trop trahir les diffrentes options. La convention est ainsi dfinie comme une rgle
supportant la coordination des comportements, avec trois caractristiques majeures (Batifoulier et De
Larquier, 2001) : la convention prsente un caractre ncessairement arbitraire, sans qu'on puisse juger de
son efficacit ; la convention n'est que rarement explicite et sa dfinition, le plus souvent, reste vague ; et
contrairement au sens que lui prtait Weber, la convention n'est pas ncessairement assortie de sanctions
explicites en cas de non-respect, mme si des menaces implicites peuvent exister. Une convention assure
non seulement la compatibilit des comportements individuels, mais plus gnralement elle rend possible
la coopration malgr un dficit d'information, et fonde des modles de comportements pratiques en
"rsumant des savoirs et permettant aux agents qui n'en disposent pas d'adopter les comportements qu'ils
suivraient s'ils avaient ces connaissances" (Favereau, 1989).

201

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

Outre le fait qu'elle permet de penser la pluralit des critres d'efficacit, la thorie des conventions permet
de penser la dynamique des conventions. L'apprentissage en est le moteur essentiel dans la mesure o les
acteurs, dots d'une capacit rflexive, peuvent adapter les rgles, par mutation et slection. Surtout, ils
sont amens dlibrer des valeurs et des mta-prfrences (avec d'autres critres que celui de Pareto, par
exemple) et arbitrer entre des conceptions parfois exclusives les unes des autres. On retrouve encore ici
l'ide de Boltanski et Thvenot selon laquelle l'action collective serait rendue possible par l'accord sur des
"principes suprieurs communs" (Boltanski et Thvenot, 1991, Boltanski et Thvenot, 1987) et selon
laquelle les conflits peuvent conduire changer de principe.

Les limites de la justification : l'accord sur des prfrences ignores

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Mais pour notre propos, l'ide fondamentale de la thorie des conventions est que, paralllement aux
critres de prfrences et de calculs caractrisant les individus, les conventions contribuent la cohsion
d'un groupe par le vide rationnel qu'elles permettent de prserver.
Selon P.-Y. Gomez en effet, le courant des conventionnalistes s'interroge sur le "savoir comme
hermneutique produisant le sens de l'efficacit", donc sur les processus de rationalisation et de
justification, l'acte de donner une raison une action. Mais dans un tel systme de rationalisation, les
acteurs seraient rapidement inhibs par une situation de forte incertitude. L'action collective est donc
rendue possible, malgr les calculs individuels, par la capacit de poser des limites la justification. La
cohsion d'un ensemble d'acteurs n'est alors envisageable qu' partir du moment o certaines actions sont
acceptes sans tre justifies. "Ce que j'appelle convention, crit Gomez, est une structure sociale
reprable qui prend en charge le partage, par des groupes d'acteurs, de "vides rationnels" et d'un systme
symbolique qui relient les adopteurs d'une mme convention" (Gomez, 1998). Ainsi, de mme que Searle
voquait la "ralit primitive" des intentions collectives, les conventionnalistes considrent que
l'articulation entre des acteurs calculateurs et un collectif tient l'existence "d'vidences naturelles" qui
fonctionnent comme des normes sociales.

I-3. CONCLUSION : VERS L'EXPLORATION DES PRFRENCES

Ici, la cohsion est dtermine par un cadre conventionnel sans que l'on puisse juger de son optimalit ou
de son efficacit. Les critres d'efficacit peuvent donc tre inconnus, les prfrences peuvent tre
ignores. En tout cas elles sont "tues". Si l'analyse des conventions tient toujours la prdtermination du
cadre de cohsion (des vidences partages) pour la condition sine qua non de l'action collective, elle
reconnat que les prfrences ou les intrts ne sont pas ncessairement connus.

202

Mais la dynamique des prfrences reste le point noir de ces approches. Or, les transformations des
prfrences sont en l'occurrence invitables : "dans les situations d'incertitude, d'mergence, aucune
prfrence n'est stable, aucun critre de jugement n'est solidement tabli"((Callon, Lascoumes et Barthe,
2001), p. 334). M. Callon a montr que dans les "rseaux mergents", les prfrences n'taient que des
rsultats de traductions provisoires et constamment rengocies d'intrts distants, incertains et instables
(Callon, 1999).
Les thories prcdentes sont donc difficiles mettre en uvre dans la mesure o, comme le note A.
Hatchuel, "tout comportement humain, toute praxis, ne prend une "direction" et ne nous est intelligible
qu'au travers des savoirs ou des perceptions mobiliss dans un contexte donn. Il ne suffit pas de dire que
tel ou tel acteur poursuit son intrt, son honneur ou une logique de puissance, il importe autant de

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comprendre comment cet acteur "sait ou a du mal savoir" ce qu'est son intrt, son honneur et sa
puissance, comment il "sait ou a du mal savoir" aussi que l'action qu'il entreprend peut aboutir avec "une
certaine chance" ses fins, notamment lorsqu'elle engage la raction d'autrui" (Hatchuel, 1995). Dans ces
conditions, les cadres de cohsion doivent tenir compte de cette ignorance fondamentale sur les intrts
respectifs des parties : quels sont les intrts que vont dfendre quels contrats ? Quelles sont les
conventions qui vont soutenir la cohsion entre les acteurs en situation d'exploration ?
A ce stade, l'enjeu pour nous est le suivant : dans les rgimes de conception innovants, les cadres de
cohsion ne peuvent plus tre tablis a priori en faisant comme si les objectifs et les intrts satisfaire
taient connus. Mais on ne peut pas non plus se contenter, d'un point de vue gestionnaire, de constater
l'instabilit des prfrences. L'exploration requiert aussi que soit conue et organise la cohsion : engager
un partenariat pour explorer un nouveau champ d'action suppose ncessairement de s'intresser la
nature prospective de l'action par rapport aux prfrences des acteurs, et la possibilit de construire un
intrt commun.
tant donne l'incertitude sur les prfrences, et l'objectif tant de mieux connatre ces prfrences, de
quels cadres de cohsion faut-il se doter pour engager l'action ? C'est la question que nous allons
maintenant aborder en analysant diffrents cas empiriques. A partir du moment o les acteurs cherchent
explorer leurs prfrences individuelles et n'ont d'autre intrt commun que d'engager cette exploration
ensemble, on peut penser que, contrairement aux thories qui prcdent, le cadre de cohsion n'est pas
prdfini pour structurer l'action. Au contraire, il doit tre suffisamment indtermin pour laisser l'action
se dvelopper. Tout le problme est ensuite de grer le niveau de cette indtermination.

203

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

II- L'INDTERM INATION

DES

CADRES

DE

COHSION

DA N S

LES

RGIMES

I N N OVA N T S

Comment dfinir ex ante des modalits de cohsion (assomption du risque, partage des rsultats, sphre de
lgitimit) en situation d'incertitude et d'innovation ? Peut-on reprer par exemple, dans les cas que nous
analysons, des dispositions permettant d'tablir a priori des rgles, conventionnelles ou juridiques, de
dfinir des principes de cohsion ? Plus largement, qu'est-ce qui permet aux acteurs de se slectionner
mutuellement et d'engager une action collective sur la dure, malgr les risques et les incertitudes sur leurs
propres prfrences ? Parmi les diffrentes configurations, on repre des rgles trs varies. Nous allons
tenter d'en caractriser les principes pour souligner combien les situations d'exploration sont empreintes

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d'indtermination.
Notre thse cherche en effet rfuter l'ide selon laquelle, faute de pouvoir rdiger des contrats complets,
les acteurs s'accordent a priori sur d'autres modalits (autorit prive, intgration hirarchique) de
rpartition des responsabilits et des obligations mutuelles, de manire stabiliser des modalits de
rsolution des litiges, quitte les revoir ultrieurement. Au contraire, dans les rgimes de conception les
plus innovants, l'enjeu n'est-il pas de prserver une certaine ouverture ?
Tel est le plan que nous avons adopt pour suivre dans cette section la progression vers les configurations
les plus incertaines :
-

nous examinerons d'abord le cas de la Laguna II qui est un projet a priori bien spcifi. Nous verrons
que, malgr des techniques sophistiques pour aligner les intrts des acteurs, l'innovation vient
percuter un cadre de cohsion probablement trop rigide. Il apparat alors ncessaire, dans la mesure
o le projet est assez innovant, d'assouplir les principes de cohsion et de porter davantage d'attention
sur les phases exploratoires qui prcdent la signature du contrat entre le constructeur et ses
partenaires (section II-1.). En ce sens, la question est de savoir comment concevoir un cadre de
cohsion suffisamment souple pour identifier risques et intrts mutuels ?

C'est ce que nous pourrons envisager dans un second temps, en nous intressant au rgime de
conception plus innovant des cas de la plate-forme B et de la multimodalit. Dans ces cas, les
partenaires sont d'une certaine manire dj lis les uns aux autres. Il s'agit alors de construire un
espace d'intrt commun, un bien commun. Les projets entrepris, s'ils sont innovants, n'engagent pas
les directions de manire formelle. Au contraire, ils s'inscrivent dans des schmas de cohsion
indicatifs et prcaires : l'indtermination est d'une certaine manire ncessaire pour explorer les zones
de synergie, les espaces d'intrts congruents et les risques acceptables. De cette manire, le cadre de
cohsion n'est pas entirement fig, mais il laisse une grande place l'exploration et la rvision des
modalits de cohsion, en fonction des apprentissages (section II-2.).

204

Dans un troisime temps, nous tudierons les cas o les partenaires explorent des champs tout fait
nouveaux. C'est alors l'incertitude radicale qui prvaut quant leurs intrts et aux partenariats qui
s'avreront intressants. Dans les cas du GATM et du partenariat entre Telia, Ericsson et HP, toute
tentative visant tablir ex ante des modalits de cohsion prcises risquerait d'tre restrictive, voire
d'empcher l'action collective. L'enjeu semble plutt de conserver un ensemble de cohsion le plus
ouvert possible, sans prsumer des modalits futures de rpartition des droits et des obligations
mutuelles, pour apprendre sur ses propres prfrences plutt que pour construire les conditions d'un
intrt commun (section II-3.).

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II-1. LE PROJET LAGUNA II : LES DFAILLANCES DES TECHNIQUES CONTRACTUELLES

Dans le cas de la Laguna II, les modalits de slection et de suivi des partenaires sont bien encadres par
plusieurs techniques juridiques et gestionnaires (A-). Pourtant, les difficults rencontres montrent que ces
techniques, comme celle du devis, se heurtent aux lacunes des connaissances et au degr d'innovation, et
contribuent aux drives constates (B-). En situation d'innovation, il apparat ainsi ncessaire d'assouplir le
cadre (C-).

A- LE CONTRAT D'ENTREPRISE : UN CADRE INFAILLIBLE ?

Le cadre de cohsion reliant les constructeurs automobiles aux quipementiers est bien rod, mais il faut
reconnatre qu'avec le dveloppement de l'ingnierie concourante, slectionner un partenaire et lui confier
les tudes et la ralisation de sous-ensembles complets de la voiture demandent de srieuses garanties. Le
dispositif contractuel reste bas sur des techniques trs anciennes, qui se sont progressivement enrichies et
sophistiques. En particulier, les procdures d'appel d'offres permettant de slectionner les fournisseurs
sur des critres de plus en plus fournis, sont aujourd'hui trs sophistiques. Le devis reste cependant la
pice matresse du dispositif de cohsion.

Le devis : l'instrument de garantie indispensable


Technique trs ancienne, le devis permet en effet au matre d'ouvrage de "louer" les comptences d'un
entrepreneur en lui dlguant certaines oprations. Le contrat d'entreprise est issu de la notion de louage
d'ouvrage. "Le louage d'ouvrage est un contrat par lequel l'une des parties s'engage faire quelque chose
pour l'autre, moyennant un prix convenu entre elles" (art. 1710, Code Civil). Contrairement au
mandatement, le matre d'ouvrage n'est pas li juridiquement aux actes de l'entrepreneur ; contrairement
au contrat de travail, c'est l'entrepreneur qui est responsable et assume les risques ; enfin, contrairement

205

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

une vente simple, l'entrepreneur intervient selon les spcifications et les demandes trs spcifiques du
matre d'ouvrage 30. Le fait de convenir d'un prix en amont, alors mme que les ouvrages en question
comportent bien des incertitudes, permet assurment de limiter les risques pour le matre d'ouvrage. C'est
ici qu'intervient la technique du devis. Celui-ci fournit un "tat gnralement dtaill d'ouvrages ou de
travaux excuter, avec indication des prix". Il n'est pas ncessairement trs prcis, mais permet de dcrire
les travaux effectuer et d'estimer leur cot. En outre, cette technique permet :
-

d'engager l'action avec un partenaire qui a dmontr et fait preuve de son savoir-faire. Le devis
constitue alors l'aboutissement d'une tude descriptive spcialement ralise pour les besoins du
matre d'ouvrage,

de slectionner le meilleur parti en confrontant les devis,

d'aligner les intrts en donnant des garanties utiles pour des oprations o, le plus souvent, le matre

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d'ouvrage n'aura pas les comptences pour juger de la bonne foi de l'entrepreneur. On se trouve dans
une situation d'asymtrie d'information forte, mais l'entrepreneur qui l'on demande de proposer un
cot prvisionnel, se trouve incit, s'il est retenu, faire concider exactement les devis estimatifs et les
cots effectifs des travaux.
Le devis est donc bien, comme le note H. Vrin qui a tudi les corps d'ingnieurs dans l'histoire, la pice
matresse permettant d'aligner l'intrt gnral sur les intrts particuliers : "la science de l'ingnieur
assujettie aux contraintes conomiques et politiques doit trouver les voies du meilleur choix possible"
(Vrin, 1993).

Les adaptations rcentes dans le secteur automobile


Les responsabilits sont alors clairement rparties entre l'entrepreneur et le matre d'ouvrage. Aujourd'hui,
la technique s'est perfectionne, avec des modalits de rvision des engagements et de la rpartition des
cots en cas d'alas imprvus, mais surtout avec la coopration en amont des parties. En restreignant
l'appel d'offres un petit nombre de fournisseurs dj agrs, le constructeur automobile se donne la
possibilit de slectionner son partenaire en fonction d'tudes qui auront t menes en amont en troite
interaction avec les parties. Les fournisseurs sont ainsi impliqus trs tt de manire ce qu'ils disposent
du maximum d'informations et qu'ils travaillent avec les mtiers internes pour laborer une proposition la
plus ajuste possible aux contraintes et aux exigences du projet.
Pour Midler, alors que la sous-traitance traditionnelle reposait sur des spcifications techniques dtailles
et une mise en concurrence la plus large possible pour stimuler la recherche de performances, elle
permettait certes de simplifier les litiges en cas de contestation, mais ne permettait pas de valoriser la

30

Voir l'ouvrage de synthse sur "Le contrat d'entreprise" (Delebecque, 1993).

206

comptence pourtant cruciale des fournisseurs. Les nouveaux principes reposent donc d'aprs lui la fois
sur une responsabilisation plus importante sur des critres globaux et sur une intgration et une
communication plus troites entre les quipes de dveloppement (Midler, Garel et Kesseler, 1997).

B- LES DRIVES SUR LE PROJET DE LA LAGUNA II

Ces nouveaux principes ont t globalement adopts dans le cas de la Laguna II. Pourtant, dans le cas des
outils d'emboutissage en particulier, on peut considrer que le dispositif s'est rigidifi et a conduit
certaines drives. Aussi apparat-il en dfinitive relativement inadapt un niveau lev d'innovation.

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Le dficit de connaissances pour tablir un devis et s'engager sur des tudes prvisionnelles
Dans le cas des outils d'emboutissage, les outilleurs ont pris des risques formidables pour rpondre
l'appel d'offres : ils ont fait des propositions trs ambitieuses pour tre slectionns. Or, les risques pris
ce niveau se sont rvls, on l'a vu, incompatibles avec la stratgie d'innovation du constructeur :
-

l'ide de spcifier l'avance les objectifs, et de valider en amont les hypothses de dveloppement sur
lesquelles les partenaires pourraient ensuite s'engager, a t largement rfute dans la seconde partie.
On a montr d'abord que l'innovation ne pouvait tre introduite sans activer de multiples interactions,
imprvisibles au lancement du projet. Ensuite, comment le partenaire peut-il prsenter un devis fiable
alors mme que les spcifications du constructeur sont constamment en train d'voluer ?

Surtout, il faut noter que les principes de rpartition des cots, et notamment les principes
d'affectation des responsabilits, quant toute modification par rapport aux tudes prliminaires,
n'ont pas pu fonctionner : nous avons montr quel point il tait illusoire de rechercher un acteur
responsable qui imputer les cots, dans un contexte o les problmes les plus aigus rsultent
d'interactions complexes et de la conjonction de choix oprs diffrents niveaux des organisations.
Les principes de rpartition des cots ne peuvent prendre en considration toutes les modifications de
mise au point, pour la plupart invisibles pour le constructeur. La fin du projet s'est ainsi solde par
une implication beaucoup plus importante que prvue du constructeur, l'imputation des cots,
devenue secondaire par rapport au critre des dlais, n'tant ngocie qu'ex post sur des bases
ncessairement plus arbitraires.

La drive des engagements : les effets pervers d'un cadre de cohsion fig

207

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

On peut mme aller plus loin et souligner les effets pervers des modalits de cohsion prdtermines.
Alors que le constructeur est normalement charg de donner des spcifications compltes au plus tt, le
partenaire est charg de livrer les outils conformes : partir du moment o le contrat est sign, il est libre
de s'organiser comme il le souhaite, et ne doit respecter que certaines chances, comme la livraison de
prototypes. On a bien vu dans le cas de la DICAP que cette autonomie du fournisseur, dans la ligne des
principes du 'Black Box Sourcing', avait contribu limiter la visibilit que le constructeur pouvait avoir des
risques.
Malgr l'importance d'interactions troites et d'une solidarit conjointe entre constructeurs et partenaires
(Midler, 1997, Midler, 1993, Kesseler, 1998, Garel, 1998), on a assist dans le cas de la Laguna II une
tendance inverse et la logique des engagements a t rigidifie. L'outilleur a ici t responsabilis sur des

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engagements fermes partir d'tudes prvisionnelles prcaires. Cet engagement a contribu dtriorer la
situation. Malgr les rserves et la prudence auxquelles invitait le degr d'innovation sur les ouvrants, les
experts en charge du secteur chez le constructeur ont pris acte de cet engagement sur des rsultats et n'ont
suivi l'volution du projet que de manire distante, essentiellement de manire conomique et gestionnaire.
Le partenaire a ainsi pu masquer les difficults qu'il rencontrait jusqu'au dernier moment, justifiant aussi le
fait de ne pas livrer certains prototypes pour limiter les cots et tenter de respecter les contraintes
budgtaires qui lui taient fixes.

C- VERS DES PRINCIPES PLUS SOUPLES : COMMENT GRER LES TUDES AVANT-CONTRAT ?

Les difficults de la Laguna II relvent clairement du fait que les acteurs n'ont pas pris conscience du
rgime d'innovation de leur projet. Ils ont ainsi appliqu les modalits de coordination et de cohsion des
projets classiques, les quipementiers cherchant tout prix remporter l'appel d'offres, le constructeur
cherchant minimiser ses frais, amliorer les performances de son vhicule tout en rduisant les dlais
On est conduit, dans les projets innovants, s'extraire d'un cadre o les allocations des droits et les
obligations mutuelles seraient entirement figes partir du moment o le contrat est sign. On retrouve
au contraire des modalits plus souples et rvisables qu'a analyses M. Nakhla en interne sur une longue
priode chez Renault, en mettant en vidence une volution vers des objectifs-cibles rvisables et des
procdures d'allocation des budgets et de provision flexibles (Nakhla et Soler, 1996, Nakhla et Sardas,
1999, Nakhla, 2001).
D'un ct, les rsultats de la Laguna II plaident en faveur de critres de responsabilit plus souples et plus
solidaires entre les partenaires, solidarit qui s'inscrit en faux contre la rpartition a priori des risques et des
cots. La solidarit suppose du coup non seulement une certaine transparence, mais aussi un droit de

208

regard explicite du constructeur sur l'tat d'avancement des travaux chez ses partenaires. Inversement, cela
implique aussi le droit pour le fournisseur d'obtenir des moyens supplmentaires lorsque la situation se
rvle plus critique que prvu : ainsi, en acceptant de renforcer les exigences des cahiers des charges, ou en
constatant que les choix d'architecture, de garnissage et de design n'taient pas figs, Renault aurait d
accorder davantage de soutien au partenaire en suivant les risques et en renforant au besoin les
ressources.
D'un autre ct, il apparat que la technique du devis et la rupture provoque par la slection et
l'engagement d'un partenaire doivent tre amnages. Il faut en effet permettre de renforcer l'tude des
risques par rapport aux solutions envisages en amont pour identifier les intrts de chacun et les risques
communs. On est donc amen s'intresser aux situations o les partenaires ne sont pas encore

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slectionns et aux moyens de faire travailler ensemble des partenaires qui ignorent s'ils concluront in fine
un contrat. Comment, en d'autres termes, encadrer les phases d'avant-contrat, et responsabiliser les
partenaires sans pour autant dfinir des engagements trop stricts ? L'incertitude "technique" est double,
durant cette priode dcisive, d'une incertitude sur la cohsion : les partenaires n'ont pas d'obligation les
uns envers les autres, les obligations mutuelles de chacun sont incertaines et les incitations difficiles
mettre en uvre ; mais il est certain qu'ils cherchent les moyens de parvenir un accord : les partenaires
seront notamment prts prendre davantage de risques pour remporter le contrat.
C'est cette priode pralable aux contrats, durant laquelle les partenaires doivent investir sans visibilit sur
les chances d'aboutir, qui demande donc probablement une attention et un effort de rationalisation accrus.
Nous allons voir prsent quelles sont les voies possibles pour piloter la cohsion dans les rgimes de
conception plus innovants.

II-2. LA PLATE-FORME B ET LA MULTIMODALIT : DES PRINCIPES DE COHSION EN


MERGENCE

Le caractre irrsolu des modalits concrtes de cohsion est finalement ce qui frappe le plus lorsqu'on
s'intresse aux cas plus innovants. Encore une fois, souligner cette indtermination ne revient pas nier le
cadre, juridique ou conventionnel, dans lequel s'inscrivent les relations : celui-ci existe toujours et conserve
des effets structurants. Ainsi, les partenaires possdent chacun des ressources sur lesquels leurs droits de
proprit sont tablis, ils sont surtout autonomes et disposent ainsi de leur libert de dcision.
Le cas de la multimodalit et celui du dveloppement de la premire plate-forme entre Renault et Nissan
diffrent du cas prcdent. Ici en effet, les partenaires sont de facto lis les uns aux autres, par
l'interconnexion des modes ou par la prise de participation de Renault dans le capital de Nissan. On se

209

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

trouve ainsi dans des cadres gnraux de cohsion qui ont t historiquement mis en place pour assurer
des objectifs stratgiques ou oprationnels clairs (A-).
Pourtant, les collectifs ainsi crs ne sont pas viables par eux-mmes : les ples doivent reconstruire leur
mode d'exploitation de manire transversale pour assurer leurs fonctions lmentaires, et l'Alliance ne
tiendra que si les partenaires sont capables de mettre en vidence et d'exploiter les synergies dont elle est
porteuse. En d'autres termes, les collectifs n'apparaissent effectifs que s'ils sont en mesure d'identifier un
objet commun, c'est--dire de construire les bases d'un intrt commun. Il nous semble que l'exploration,
partir d'un projet concret impuls la base, joue prcisment ce rle. Dans la partie prcdente, nous
avons montr que la conduite des exprimentations ou le dveloppement de la plate-forme constituaient
ainsi des opportunits pour valuer les synergies potentielles, les risques acceptables et prciser le concept

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intressant pour chacun des partenaires. Nous allons montrer que ce processus de construction d'un
intrt commun se droule non pas dans un cadre de cohsion prdtermin, mais au contraire dans un
espace relativement ouvert, partir de principes de cohsion indicatifs et prcaires (B-).

A- DES CADRES GNRAUX DE COHSION

Des cadrages forts entre la RATP et la SNCF


Ainsi, les relations entre la RATP et la SNCF sont codifies par tout un ensemble de rgles, relevant la
fois du droit public et d'institutions charges de l'organisation gnrale des transports publics. Tout un
ensemble de lois et de dcrets codifie le fonctionnement de ce qui a d'abord t (1949) l'ORTP (office
rgional des transports parisiens), puis le STP (syndicat des transports parisiens) avant de devenir, le 14
dcembre 2000, le STIF (syndicat des transports en Ile de France). Une telle institution runit, outre l'Etat,
la rgion, les dpartements concerns sous l'autorit du prfet, les reprsentants des oprateurs de
transport. Elle joue un rle essentiel dans la coordination des oprateurs en fixant les conditions gnrales
d'exploitation, les itinraires, les frquences et la dure des services rendre ; mais aussi en grant
l'quilibre financier et en fixant les tarifs. Le STIF approuve ainsi les contrats triennaux dfinissant les
obligations mutuelles entre lui (essentiellement des obligations de financement) et les oprateurs (des
obligations en termes d'offre et de qualit de service). L'institution joue galement un rle important pour
la modernisation des rseaux, les grands projets et les tudes prospectives visant ramnager les rseaux
dans la rgion.
Vis--vis de cette institution, les diffrents modes de transport ont donc des obligations strictes et se
trouvent aussi en concurrence par rapport aux subventions. Mais le cadre de leurs relations ne se rsume
pas l'intermdiaire de cette institution. L'exploitation des lignes et des stations d'interconnexion donne
galement lieu des conventions lgales de concession (lorsqu'un oprateur est propritaire des espaces et

210

concde, pour les besoins de l'exploitation, une partie de son domaine d'autres oprateurs) et de
coordination. Les conventions d'exploitation commune fixent notamment les dtails ncessaires la
coordination technique mais aussi l'affectation des responsabilits selon des partitions gographiques et
fonctionnelles prcises (Graff, 2000) 31.

Le groupe Renault Nissan


De la mme manire, la prise de participation de Renault dans le groupe de Nissan a videmment des
effets juridiques puissants. Bien que la notion de groupe reste encore difficile apprhender d'un point de
vue juridique (Hannoun, 1991), les deux constructeurs se trouvent ds la signature de l'accord, le 27 mars
1999, tenus l'un envers l'autre par tout un ensemble d'obligations mutuelles et de responsabilits. Sans qu'il

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y ait vraisemblablement cration d'une nouvelle personnalit morale, le groupe introduit de fait une unit
dans les pouvoirs de dcision et le mode de gouvernement des entreprises.
A ct du groupe proprement dit, il faut souligner la naissance de l'Alliance : celle-ci n'est pas vraiment
une entit juridique, mais plutt la qualification d'un partenariat pour mettre en place des projets
conjoints, projets qui ne rentrent pas ncessairement dans le modle du groupe en tant que prise de
participation capitalistique. Ainsi, au-del des structures globales de cohsion rgissant les rapports entre
les deux entreprises, quel est le rgime de cohsion propre aux projets en question ? Quelles sont les
modalits concrtes dtermines par la formation de l'Alliance ? Il nous semble que, de mme que le
projet de comits de site a merg de manire dcentralise et en marge des dispositions juridiques
stabilises, le projet d'une plate-forme commune a pris naissance dans un cadre relativement indtermin
quant au partage des contributions et des rsultats. Nous allons maintenant prciser ce cadre et nous
reviendrons (IV-2.B-) sur les volutions des relations entre Renault et Nissan.

31 Des premires conventions d'exploitation commune des complexes d'interconnexion (la premire convention remonte 1864,
pour l'ouverture le la ligne transfontalire entre la France et l'espace sur le complexe Irun-Hendaye) aux conventions rcentes, il
s'agit toujours de fixer les rgles d'exploitation : affermage, entretien des tronons de lignes communs, gestion des manuvres et
changement d'essieux Du fait des interdpendances, les conventions d'exploitation stipulent aussi dans quelles conditions du
personnel peut tre dtach chez l'oprateur tranger pour donner les prescriptions concernant les trains en provenance ou
destination de son pays. La convention est ainsi un moyen de dfinir les droits et les obligations de chaque oprateur : l'entretien
des installations est assur par l'oprateur franais sur le tronon de la ligne Hendaye-Irun uniquement sur la partie de territoire
franaise, mais chaque rseau "a le droit de faire inspecter et vrifier l'entretien de la voie qu'il exploite." De mme, toute
opration d'amnagement doit obtenir une "entente pralable". Chaque dpense concernant des travaux sur les parties communes
doit tre gre par des cls de rpartition particulires (mais on trouve aussi un compte commun Ble). Surtout, les
responsabilits, en cas d'accident sont prcisment stipules : entre Hendaye et Irun, la responsabilit incombe l'oprateur sur
son territoire national, mme si une faute exclusive de l'autre rseau est prouve. A Ble au contraire, tous les dgts ou les
dommages sont imputs la SNCF sur la ligne afferme. On voit ainsi que chaque convention est rendue possible par une
connaissance assez prcise (horaire, matriel, prescription), et inversement que le fait de rpartir des droits et des risques est le
moyen de permettre des trains de passer la frontire.

211

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

B- DES PROJETS VISANT L'MERGENCE D'UN INTRT COMMUN : UN CADRE DE COHSION


NCESSAIREMENT OUVERT

Dans les deux cas, les principes de cohsion ont t expriments et ont connu une priode de gestation
assez longue. Nous allons voir que, durant les premires phases, ces principes n'ont jamais t que des
principes indicatifs : pour constituer de vritables engagements, il et fallu que les partenaires disposent de
connaissances importantes quant aux risques qu'ils prenaient et aux rsultats escompts. Cherchant
justement encadrer des apprentissages sur ces lments, les principes de cohsion ne reposaient sur
aucun engagement et ont t sujets d'importantes volutions. Nous verrons que ces principes ne
pouvaient tre pralablement fixs, et nous montrerons en quoi il tait ncessaire de laisser un cadre a
priori ouvert. L'enjeu est ensuite de guider les apprentissages pour faire merger des modalits

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d'assomption des risques et de partage des rsultats, voire, le cas chant, une autorit lgitime d'arbitrage.

Modalits d'assomption du risque et partage des rsultats : des principes mergents et prcaires
De l'ide de mutualisation multimodale
Les principes de mutualisation des cots la RATP n'ont t explicits qu'au terme d'un long processus
prospectif avec des quipes de recherche.
Ces principes retenaient l'ide d'une mutualisation des moyens que les modes confieraient un oprateur
dlgu pour certaines missions transversales. En pratique, ce principe de cohsion n'a quasiment pas t
appliqu : tout le travail des comits de site a au contraire consist valuer les intrts de chacun et
tudier les conditions d'une exploitation multimodale. En fonction des oprations envisages, des
modalits singulires de rpartition des cots peuvent tre envisages, et c'est l'objet des comits de site
que d'valuer les alternatives du point de vue de leur mode d'appartenance. En ce sens, leur travail ne
partait pas de principes clairement prtablis de partage des cots et des rsultats, mais consistait plutt
dterminer les rsultats potentiels, les cots qu'ils induiraient et les modifications apporter au cadre
juridique existant.
D'une cohsion implicite au pr-contrat : les hsitations de la plate-forme B
Dans le cas de la plate-forme B, les principes de rpartition des contributions respectives n'ont pas t
discuts pendant longtemps. Implicitement, le principe concernant le partage des cots et des rsultats
tait fond sur l'ide que le travail de dveloppement serait partag de manire relativement quitable
d'une part, et que d'autre part chacun en tirerait avantage dans la mesure o les frais de dveloppement et
d'industrialisation seraient considrablement rduits.

212

Les modalits de la cohsion ne semblent pas avoir t plus prcises que cela durant les premiers mois.
Mme lorsque les modalits de partage du travail ont t prcises, la question des contributions
respectives n'a pas t formellement dbattue. Ce n'est que beaucoup plus tard, lorsque les pices
communes entraient dans une phase de dveloppement engageant des investissements, lorsque les tudes
communes risquaient d'empcher Nissan de respecter son planning ou Renault de respecter ses cahiers
des charges, que les dbats ont rellement commenc. Il est significatif toutefois que le pr-contrat de la
plate-forme n'ait t sign qu'en avril 2000.
Du reste, le pr-contrat ne fige pas d'engagements mutuels mais indique des cibles de commonalit, les
prestations vises et les objectifs de la plate-forme sur les grandes dimensions de performance (poids,

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

prix).
Concernant le partage des cots, les principes initiaux n'ont pas rsist l'preuve des premiers mois de
collaboration. On s'en aperoit la lecture du pr-contrat, sign en avril 2000. Ce n'est qu' cette date en
effet qu'taient runies les informations minimales ncessaires relatives au primtre probable de la plateforme, aux cots et aux contributions de chacun. Plusieurs questions taient souleves cette occasion,
notamment sur le partage des cots : diffrentes alternatives sont listes dans le document, rclamant un
arbitrage sur les principes d'valuation et de rpartition. Du fait de l'volution des pratiques et de la plateforme, il s'agit en effet de passer de l'ide d'une rpartition quitable celle d'un partage plus explicite des
cots, soit en fonction des volumes produits par chacune des marques, soit de manire galitaire (partage
50-50). Quelle que ft l'alternative retenue, il fallait recenser les charges pour les partager. Mais sur quelle
priode valuer alors les cots induits par le dveloppement d'une plate-forme ? Fallait-il inclure ou non
les heures d'encadrement ? Les dpenses lies aux dplacements ? Fallait-il valoriser, et si oui, par quelle
mthode, les transferts de savoir-faire ?
Ensuite la frontire entre les dpenses lies des pices communes et celle lies aux pices
spcifiques est videmment trs difficile tablir. En particulier, des dbats inattendus surviennent :
comment traiter l'ventualit qu'un constructeur rutilise par la suite une pice dveloppe spcifiquement
par son partenaire, ou l'ventualit qu'un constructeur rutilise une variante d'un composant qui change la
rpartition des volumes ? Le pr-contrat prcise : "Practically, we have not succeeded yet to clearly differentiate
common and specific costs" et renvoie la dcision sur les principes au contrat. Concernant les cots
d'investissement dans la ralisation des outillages, les rgles sont plus claires : une rgle permettant de
dfinir un outil commun est arrte ("a tool is common if parts produced by the considered tool are effectively mounted
on both Renault and Nissan vehicles"), le cot tant partag au prorata des volumes produits. Enfin, un dbat
est survenu concernant les apports initiaux ("les gnes de la plate-forme") et les cots assums par les
constructeurs avant la signature de lAlliance (tudes architecturales). Nissan a refus de prendre en
compte ces cots, bien que larchitecture de la plate-forme soit reprise des avant-projets de Renault. Bien

213

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

que le partage de ces cots soit justifi du point de vue de la proprit intellectuelle, Renault a finalement
accept de ne pas partager ces cots, considrant que le sentiment dun partage quilibr tait en dfinitive
plus important et que Nissan avait galement dpens beaucoup pour ses tudes davant-contrat, mme si
celles-ci n'avaient pas t utilises.
De part et d'autre, l'intrt poursuivre les efforts de collaboration dpendait videmment des rsultats
qu'en escomptait chaque constructeur. L encore, les tudes prliminaires ne partaient pas de conditions
prdtermines de rpartition des rsultats ou des synergies, mais plutt de l'ide que chacun bnficierait
de la plate-forme. Pourtant, progressivement, des volutions ont d tre prises en compte, notamment
parce que les intrts ne se chiffraient pas seulement en termes conomiques (cots d'achat d'une
pice rduits par les effets de volume par exemple), mais aussi en termes d'apprentissage, ou par rapport

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aux risques pris sur le respect des engagements dans le cadre de chacun des projets.
Les phases prliminaires de collaboration sont des phases d'tudes conjointes indispensables
l'identification des potentiels et des risques. Les rgles d'allocation des risques et des responsabilits sont
durant toute cette priode inluctablement confuses : elles restent dterminer, de mme que les bnfices
potentiels restent valuer et qu'ils ne dpendent pas seulement du partage d'un rsultat clairement
mesurable.

La prcarit de la cohsion ou l'absence d'autorit lgitime


En dfinitive, les processus mergents de coopration entre les parties consistent, dans les deux cas,
runir les acteurs autour d'un projet encore mal cern, mais relativement circonscrit. Les acteurs
conviennent ainsi de travailler ensemble sur un projet de manire dterminer les conditions et valuer
le primtre de ce qu'ils pourront accepter ou ngocier terme. Dit autrement, le cadre de cohsion se
rsume des procdures de runion, dont nous montrerons d'ailleurs l'efficacit. Mais l encore, tout reste
dterminer : la frquence des runions, les membres concerns, les structures Dans le cas de la
multimodalit, la constitution des comits de site a t l'lment dclencheur, mme si par la suite, de
nouveaux participants ont pu tre inclus, ou de nouvelles procdures adoptes. Dans le cas de la plateforme B, les quipes mixtes (Cross Functional Teams) proposes au dbut, ont galement permis la mise en
marche du processus de reconnaissance mutuelle, d'identification des interlocuteurs, mme si par la suite,
les procdures de division du travail ont chang le fonctionnement concret de la coopration.
Un processus engag de manire dcentralise
Au niveau oprationnel, on peut donc dire que la runion est le principe fondateur de la coordination et
que l encore, la maturation et l'adaptation des procdures ont t les caractristiques essentielles du
processus de collaboration. Mais qu'en est-il de la cohsion ? La simple concertation suffit-elle

214

dvelopper des projets risqus ? De manire plus prcise, comment ont t pilots ces processus
d'adaptation et de maturation ? Comment les orientations conjointes ont-elles t entrines ? S'intresser
la cohsion implique de regarder les niveaux hirarchiques suprieurs : pour en revenir au cas de la
RATP, les propositions des comits de site dpendent en effet in fine du consentement des hirarchies
respectives, les divergences de point de vue supposent galement un arbitrage au niveau suprieur et il ne
suffit pas de runir les quipes pour que surviennent des compromis acceptables. Nous avons montr au
contraire la multiplicit des obstacles que rencontraient les quipes oprationnelles dans la partie
prcdente.
La difficile gense d'une structure de concertation
Dans le cas de la multimodalit, l'hypothse initiale de la direction de la RATP consistait dlguer aux

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exploitants des ples l'initiative de la coopration. En ce sens, les comits de site taient les seules
structures de concertation, les diffrents modes et a fortiori les diffrents oprateurs conservant leur
complte autonomie. Cette hypothse tait probablement la seule tenable dans un contexte o les modes
venaient d'acqurir une certaine indpendance pour grer leurs ressources et dfinir leurs objectifs. C'tait
aussi le meilleur moyen de faire passer l'ide d'une coopration par site fondamentalement nouvelle et
d'viter le choc d'une restructuration trop radicale. Inversement, cela signifiait que les modes n'taient pas
tenus les uns envers les autres par une quelconque obligation. Par exemple, ils n'taient pas tenus a priori
de cotiser pour les dcisions ou les propositions issues des comits de site et il n'y avait pas d'instance de
dcision capable d'arbitrer ou de forcer la dcision d'un mode rticent. Le refus d'un seul mode suffisait
bloquer toute proposition.
Dans le cas de la plate-forme B, on retrouve la mme indtermination : outre la collaboration au niveau
oprationnel, chaque projet et a fortiori chaque constructeur conserve son entire autonomie de dcision.
La plate-forme ne devait tre qu'un moyen de servir les intrts des projets, mais non une fin en soi. Dans
ces conditions, durant les premiers mois au moins, chaque constructeur conservait la possibilit de se
dsengager du processus de commonalisation sur chacune des pices. Plus tard, en janvier 2000, une
instance de pilotage de la plate-forme a t introduite : la PMT (Platform Management Team) a cependant,
nous l'avons vu, connu de trs fortes difficults. Elle a notamment manqu de lgitimit par rapport aux
hirarchies des projets et des mtiers et n'a pas eu la visibilit ncessaire pour jouer effectivement un rle
dcisionnel conjoint (voir partie 2, section II-2. B-2.). Elle n'a pas en tout cas jou le rle d'une instance
d'arbitrage capable d'imposer des choix communs aux deux parties : de fait, la coopration sur plusieurs
pices a t stoppe en cours de dveloppement.
Des structures de gouvernance en construction ?
Ainsi, ce qui caractrise d'aprs nous la cohsion de ce type de projet, au moins son dbut, c'est surtout
l'absence d'engagement mutuel ou d'autorit suprieure. Les parties conservent leur complte autonomie.

215

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

Certes, il existe toujours des conventions, ne serait-ce que des codes de "bonne conduite", structurant les
relations. Ceux-ci ont d'ailleurs notre avis extrmement bien fonctionn dans les deux cas, chacune des
organisations se montrant trs proccupe des contraintes de son partenaire et trs attentionne.
De mme, il existe des instances et des procdures forant la concertation en cas de litige. Les instances de
direction du groupe Renault-Nissan (comme le GAC, Global Alliance Committee) ont ainsi t amenes
trancher certaines dcisions lorsque les mtiers ne parvenaient pas s'entendre sur un compromis. La
RATP et la SNCF ont galement runi les hirarchies de leurs modes lorsque certaines dcisions
importantes devaient tre adoptes pour dbloquer une situation.

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Il n'en reste pas moins que les premires phases de la collaboration semblent marques par des
engagements mutuels trs prcaires et par l'autonomie des partenaires. Le projet de multimodalit comme
le projet de plate-forme commune partent initialement non pas d'un contrat clair, avec des engagements
rciproques dtermins, mais plutt de modles relativement indtermins quant aux risques, aux
bnfices et au pouvoir de dcision. Tout se passe comme si les acteurs se laissaient la possibilit de
contracter ou non. Le fait que les partenaires conservent leur autonomie est d'ailleurs une manire de
spcifier la cohsion. Mais il s'agit bien alors d'une cohsion qui conserve une texture foncirement
ouverte. Certains modles sont suggrs et sont l'vidence ncessaires (runions de travail, principe de
commonalit, de mutualisation, partage quitable du travail), mais restent indicatifs, largement irrsolus.
Leur lgitimit n'est pas acquise ; elle est sans cesse remise en question. Il s'agit alors moins de rviser les
conditions initiales que de donner un corps des hypothses, de spcifier les modalits de la cohsion par
rapport la tournure concrte que prend le projet en question : il s'agit tout simplement d'explorer la
pertinence d'un objet commun partir d'un projet donn localement, pour, le cas chant, dgager des
voies de collaboration plus innovantes sur des objets plus ambitieux.
En outre, nous y reviendrons, la collaboration a progressivement conduit faonner des rgles conjointes,
voire formaliser des structures de dcision conjointes et des engagements mutuels. Les sphres de
dcision lgitimes sont devenues du mme coup plus confuses au fur et mesure que les projets
progressaient : alors que chacune des parties dispose a priori d'une entire autonomie concernant le choix
de commonaliser ou non une pice, les responsabilits deviennent plus mles lorsque les tudes
progressent. Dans le cas de la multimodalit, les runions du comit de pilotage, au niveau des directions
respectives, ont ainsi t introduites la Gare du Nord pour soutenir, orienter, et entriner des dcisions
conjointes sur proposition du comit de site.

216

II-3. LES ENJEUX DE L'EXPLORATION : PRSERVER UN CADRE DE COHSION OUVERT

En prenant appui sur les cas empiriques les plus exploratoires que nous tudions (GATM et Internet
mobile), nous allons tenter de montrer que l'indtermination du cadre de cohsion est ncessaire en
situation d'exploration, mme si nous devrons ensuite nuancer cette hypothse pour prciser le cadre
pertinent.
Dans de tels cas en effet, la problmatique est encore diffrente de celle des situations prcdentes : les
partenaires, mme s'ils entretiennent par ailleurs des relations, commerciales ou autres, ne sont pas lis les
uns envers les autres par rapport un nouveau champ d'innovation en mergence. Leur intrt commun
se situe donc trs court terme sur des exprimentations locales pour explorer un domaine o ils ne
peuvent partir en reconnaissance seuls. Mais chacun d'eux cherche avant tout apprendre sur ses propres

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prfrences, et non construire un objet commun pour des collaborations futures. Il s'agit donc
simplement d'engager une action, mais tant donnes les incertitudes, l'un des enjeux forts est justement
de prserver son autonomie et de ne pas se lier certains partenaires plutt qu' d'autres.
Du coup, nous allons montrer dans un premier temps que l'irrsolution des droits et des obligations est
invitable, voire indispensable pour engager l'action dans de telles situations : faute de connaissance et de
prfrences stabilises, les partenaires cherchent prserver une texture de cohsion la plus rversible
possible (A-). Dans un second temps, nous verrons que cela se traduit dans les deux cas empiriques cits
par un durcissement des caractres dgags dans les rgimes prcdents : il n'y a gure d'autre rgle de
cohsion que celle qui permet chaque partenaire de se rtracter (B-). Enfin, dans un dernier temps, nous
tenterons de montrer comment, l encore, l'un des rsultats escompts est d'orienter les cadres de
collaboration futurs, avec les partenaires d'exploration ou avec d'autres ; il s'agit de fonder les conditions
d'une cohsion par rapport au concept mergent (C-).

A- EXPLORER SES PRFRENCES OU VITER TOUT ENGAGEMENT

En situation d'exploration, puisque les acteurs cherchent cartographier les potentiels et les risques
associs un nouvel espace d'action, ils cherchent aussi caractriser les critres de performance et
d'efficacit de leur action et les ressources dont ils pourraient avoir besoin. Il leur est impossible de dfinir
les modalits prcises de rpartition des responsabilits et des bnfices, faute de connatre les critres
correspondants. On retrouve ici l'ide mise en avant par F. Aggeri selon laquelle, pour dterminer le
"business model" d'une nouvelle conomie de la fin de vie des vhicules, un ensemble de conditions doivent
tre runies, et notamment un ensemble de savoirs sur les alternatives technologiques, les cots induits par
chacune d'elles et les potentiels de valorisation. Dans cet exemple portant sur l'environnement, c'est la
puissance publique se chargeait de faire en sorte que ces conditions soient runies, en initiant une
dynamique de concertation et d'analyse collective par l'intermdiaire des accords volontaires. Le systme

217

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

de cohsion relve alors d'une responsabilit collective a priori, mais sans qu'un tel principe de solidarit
soit "dur". Les accords volontaires reposent avant tout sur l'implication dlibre des acteurs et donc sur
les incitations qu'ils trouvent engager un processus d'exploration (Aggeri, 1998). Dans les cas o les
acteurs privs ne sont contraints d'aucune manire par un tiers collaborer, le flou sur les conditions
initiales de cohsion ressort avec encore plus d'acuit.
En l'occurrence, l'incertitude porte aussi sur leurs prfrences vis--vis de leurs partenaires : l'ignorance
partage a priori les incite donc viter toute forme d'attachement exclusif.
Cette attitude est peut-tre le signe d'un rflexe de prudence, mais elle semble parfaitement justifie quand
il s'agit d'engager un travail d'exploration conjoint, et cela pour deux raisons : d'un ct, contraindre les

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partenaires se lier mutuellement pourrait tre dissuasif et empcher toute collaboration ; d'un autre ct,
essayer de prciser par avance les modalits de cohsion, d'assomption du risque et de partage des
bnfices pourrait contraindre les orientations d'exploration de manire restrictive.

L'engagement dissuasif
Si l'on reprend le cas de la plate-forme B, le climat induit par la prise de participation par un constructeur
franais est vcu par un constructeur japonais comme une sorte de traumatisme. L'ide d'une coopration
oprationnelle n'est acceptable et plausible que dans la mesure o elle permet de dgager un intrt
commun sans remettre en cause l'autonomie de chacun. Aussi la direction de Renault s'est-elle largement
rpandue sur le concept d'un groupe binational quilibr. Dans l'esprit des membres de Nissan, si Renault
avait cherch d'emble structurer les rgles d'une coopration qui transcenderait les intrts des
entreprises au profit d'un intrt commun, cela aurait probablement t peru comme une volont de
prendre l'ascendant. On peut facilement imaginer la vive raction de blocage des membres de Nissan.
Renault l'a bien compris, qui a pris d'infinies prcautions sur la manire de prsenter les projets communs
comme le fruit d'une collaboration quilibre et qui ne verraient le jour que si preuve tait faite qu'ils
bnficieraient chacun des partenaires.
On comprend dans ces conditions que la subjectivit des partenaires puisse tre dterminante et surtout
qu'expliciter des engagements mutuels a priori ne puisse aller qu' l'encontre des ambitions communes.
Parler d'emble des modalits de partage des cots sur les pices de la plate-forme quivaudrait prendre
acte de la ralisation inluctable du projet. Or, c'est le contraire qu'il s'agit de garantir. L'enjeu est d'assurer
(ou de rassurer) les partenaires qu'ils conservent leur autonomie stratgique et que la rciprocit devra tre
tablie chaque instant.

218

De la mme manire, on retrouve l'ide qu'un modle trop engageant aurait t nfaste l'mergence du
processus de coopration entre les modes de la RATP, et a fortiori avec la SNCF. Faute de connatre leurs
prfrences sur un objet construire, les acteurs tmoignent d'une extrme rticence s'engager dans un
processus trop cadr. C'est l'une des conclusions de Doz, Olk et Ring. Selon eux, le fait de trop cadrer, ou
de trop concevoir le domaine de consensus a priori peut tre nfaste : "Learning outcomes in networks will be
inhibited by narrowly defined consensus, unrealistic expectations of continuity, and over-engineering of network structure" (p.
254 (Doz, Olk et Ring, 2000)).
Comment imaginer alors, que des partenaires qui collaborent pour mettre jour les critres de slection
mutuelle, puissent s'engager a priori ? Comment imaginer que la collaboration puisse dbuter par la
dfinition d'un contrat ou d'obligations mutuelles ? Si VDO travaille avec Renault sur de nouvelles

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applications de tlmatiques embarques, cela est le rsultat de bonnes relations passes, mais VDO reste
un quipementier qui a vocation fournir des constructeurs varis, de mme que Renault pourrait
travailler sur de telles applications avec des concurrents de VDO. De la mme manire, si Telia travaille
avec HP ou avec certains intgrateurs de systmes, ces choix sont en partie arbitraires, contingents et lis
au fait qu'au mme moment, chacun cherchait renouveler son positionnement stratgique en dfrichant
de nouveaux champs d'innovation. Certes, la rdaction des contrats pose de nombreux problmes, elle
introduit des tensions et complique les rapports avec les tudes de faisabilit (Mangematin, 1993). Elle a
donc un cot lev. Mais auparavant, il faut considrer que les conditions pour engager l'action reposent
ici sur la possibilit de prserver l'incertitude quant aux relations futures. Il ne s'agit pas non plus du vide
rationnel dont parle Gomez et qui signale une vidence partage, mais bien au contraire d'un vide explicite
comme incertitude reconnue.

Stipuler des modalits de cohsion : le risque de restreindre le champ d'exploration


L'incertitude comme vecteur d'mulation ?
On sait la manire dont la dfinition des contrats bilatraux peut influencer les comportements des agents.
La thorie des cots de transaction est en dfinitive base sur la prise en compte des effets ex post de la
conclusion des contrats, qui incitent les agents se comporter de manire plus ou moins cooprative. De
mme, la notion de "backward induction" en thorie des contrats introduit un raisonnement similaire : les
agents se comportent en fonction des bnfices qu'ils peuvent escompter dans les conditions fixes par les
contrats. En fonction de ces prvisions, ils sont donc amens, a priori cette fois, moduler leur
engagement et dcider de s'impliquer ou non dans un processus collaboratif (Grossman et Hart, 1986,
Hart, 2002).

219

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

On imagine alors aisment que la conclusion ex ante d'un engagement mutuel dvelopper toute
application issue du GATM en commun aurait peut-tre mouss le zle du fournisseur Mais
l'argument dcisif se situe ailleurs.
Le cadre de relation influence la conduite des exprimentations
Dcider a priori des modalits de partage et de compensation peut contraindre les voies par lesquelles
l'action sera mene. Si Renault et Nissan s'taient engags initialement sur des critres de rpartition des
charges de travail, cela aurait demand par la suite des ajustements incessants. Un tel cadre se serait mme
rapidement transform en un vritable carcan. Mme de simples principes indicatifs peuvent s'avrer
contraignants. Ainsi par exemple, malgr le caractre minemment ouvert de la lettre d'intention signe
avec HP et Ericsson, les responsables du projet chez Telia conservaient l'ide qu'il s'agissait d'valuer les

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potentialits de la plate-forme dveloppe par HP avant de conclure une ventuelle transaction.


Implicitement, les partenaires se mettaient dans une relation de client-fournisseur potentielle, HP ayant
pour ambition de faire valoir son savoir-faire et la qualit de son produit, Telia se plaant dans une
position d'acheteur suspicieux. Du coup, la manire dont a t conduit le projet exprimental a largement
t influence par cette hypothse, restrictive, sur la cohsion.
On entrevoit, travers ces exemples varis, l'enjeu d'une cohsion dlibrment ouverte, vitant tout
engagement, pour soutenir l'implication des acteurs dans l'action. Nous allons voir de manire plus prcise
comment cela se traduit dans les modalits de cohsion.

B- LE DURCISSEMENT DE L'INDTERMINATION

Conditions ncessaires de l'implication des acteurs dans l'exploration, la rversibilit et l'ouverture du


cadre de cohsion se manifestent essentiellement de deux manires. On voit ainsi que les contributions de
chacun et les rsultats pour chacun ne font l'objet d'aucune anticipation, mais sont dfinis au fur et
mesure de la collaboration. De mme, le seul engagement mutuel qui semble rsister aux rgimes
d'exploration consiste paradoxalement dans la possibilit de se dsengager de la coopration.

Contributions et bnfices : des modalits de cohsion dfinir de manire contingente


Caractrise par la rationalit interactive, l'exploration amne reconsidrer chaque pas les intrts, les
prfrences et les risques associs un projet ou plutt l'une des alternatives de concrtisation d'un
concept. Plutt que de dfinir alors des contrats a priori qu'on pourrait (qu'il faudrait vraisemblablement)
rviser tout instant, les acteurs semblent dans la pratique prfrer un processus prudent, o les droits et
les obligations mutuelles restent indtermins. Ainsi, entre Renault et VDO, aucun accord pralable ne
dfinit a priori le partage des ressources ncessaires au fonctionnement du GATM. De la mme manire,

220

aucune convention n'arrte ni les contributions de chacun, ni les modalits d'appropriation d'ventuels
rsultats de manire prcise entre Telia, HP et Ericsson.
En fait, le principe qui prvaut est le suivant : au fur et mesure de l'exploration et des rsultats des
exprimentations, les partenaires auront dfinir au cas par cas et chaque tape leur implication et ce
quoi ils consentent pour l'tape suivante. Autrement dit, les modalits de cohsion ne sont pas
prdtermines, mais devront tre prcises de manire contingente, en fonction des positions relatives
des acteurs. Par rapport aux rgimes de conception prcdents, on se trouve donc face un renforcement
de l'indtermination : les conventions n'noncent aucun principe, pas mme indicatif, si ce n'est celui de la
concertation o chacun pourra faire valoir sa propre position. L'autonomie des partenaires ne s'en trouve

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en dfinitive que renforce.

L'autonomie raffirme des partenaires : le dsengagement possible comme seul engagement


Le second trait remarquable quant la cohsion en rgime d'exploration rside dans la garantie donne
chaque partenaire sur la possibilit de se dsengager du processus de collaboration. L encore, l'enjeu est
important puisqu'un des rsultats de l'exploration peut conduire identifier de nouvelles orientations ou
prfrer d'autres partenaires. Du coup, on se trouve face une sorte de paradoxe trange : les partenaires
s'engagent respecter la parfaite autonomie de chacun. Cela se traduit de deux faons :
-

chacun des choix qui sera fait au cours du processus de collaboration devra recevoir l'assentiment
unanime des partenaires. Cela signifie qu' chaque tape du processus, les nouvelles orientations
prendre doivent tre dbattues en commun et dcides ensemble, tout particulirement en ce qui
concerne l'implication et les contributions de chacun. Ainsi, aucune action, aucun investissement
conjoint ne peut tre envisag sans l'accord unanime des parties.

Bien qu'il n'y ait pas proprement parler de contrat entre les partenaires (une lettre d'intention dans
un cas32, un simple accord de partenariat dans l'autre), il est explicitement fait mention, dans les
"rgles du jeu", de la possibilit de se dsengager tout moment, et notamment si les prfrences
viennent diverger sur le contenu des oprations mener. Les lves tudiant le GATM l'ont bien
mis en vidence : VDO peut tudier des prestations juges intressantes in fine, mais le constructeur se
rserve la possibilit de lancer une consultation pour leur commercialisation et ne pas retenir VDO. Si
telle est la rgle, les lves remarquent cependant qu'il s'agit l d'un scnario de crise : "le GATM ne
converge alors pas vers un optimum commun ; si VDO a tudi la prestation avec Renault, avant le
tour de table, il doit alors tre "meilleur" que les autres fournisseurs sur cette prestation grce

32 La porte juridique, nous y reviendrons, d'une lettre d'intention, peut en effet tre discute : voir (Mousseron, Guibal et
Mainguy, 2001)

221

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

l'exprience acquise en travaillant avec Renault, grce aussi l'avance en temps acquise en travaillant
dj au sein du GATM sur cette prestation" (Auguiac et Goldbaum, 1999).
Dans ces conditions, on pourrait dire que le seul moyen prvu pour rsoudre les litiges dans les rgimes
d'exploration consiste dans le dsengagement possible des partenaires. Autant dire que la prcarit est
alors une donne incontournable du problme !

C- CONCLUSION : DES FORMES DE COHSION PRCAIRES POUR L'EXPLORATION

De ce qui prcde, et en guise de synthse intermdiaire, on peut caractriser le systme de cohsion des

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rgimes d'exploration par leur prcarit et l'indtermination des rgles.

Des formes de cohsion diffrentes des formes hybrides


On a montr que la cohsion ne reposait pas sur des contrats fixant a priori les termes des engagements
mutuels, les prrogatives et les obligations mutuelles. Plus fondamentalement, le systme de cohsion qui
se dgage ce stade diffre profondment des formes de coopration hybrides telles qu'elles sont
analyses par les conomistes.
Contrairement ce que montre l'analyse courante des formes hybrides, on n'assiste pas, pour compenser
l'incertitude radicale des acteurs, l'introduction de mcanismes d'autorit ou d'arbitrage. Les partenaires
ne se dlguent pas le pouvoir de dcision sur une classe de problmes donne. Si les formes hybrides
sont dfinies par la capacit des acteurs mettre en place un dispositif d'autorit permettant aux acteurs de
surmonter les contingences et les incertitudes radicales, l'exploration renvoie une situation sensiblement
diffrente.
La rgle qui prvaut, en termes de cohsion, consiste plutt raffirmer l'autonomie des parties. Celles-ci
se constituent en assemble, en quelque sorte, pour dlibrer des orientations donner aux missions
d'exploration, et aux suites ventuelles. La coopration s'organise ncessairement autour d'un horizon
contingent : chaque tape du processus, les ressources apportes par chacun sont discutes. Les rsultats,
ce stade, sont surtout valorisables, on l'a dit, sous la forme d'apprentissages dont chaque partie devra
tirer parti. Mais chaque partie est en quelque sorte libre de tirer les conclusions qu'elle veut des rsultats
rapports par ces missions, et peut notamment choisir de ne pas poursuivre la collaboration.
Tout simplement, il faut considrer qu' partir d'un intrt commun trs court terme sur l'exploration
conjointe, l'objet d'une collaboration terme reste construire, les partenaires cherchant se rserver la
possibilit de rorienter leurs investigations et leurs partenaires. En ce sens, le pacte de cohsion vise, dans les

222

cas les plus exploratoires, prserver l'ouverture, la rengociation possible et ventuellement l'obligation
de ngocier si une opportunit rsulte de la collaboration.

En rgime d'exploration, comment identifier un "common purpose" ?


Par rapport aux analyses de Doz et Hamel (Doz, 1996, Doz et Hamel, 1998), il nous semble que
l'exploration pousse plus loin la dynamique des contrats face aux apprentissages. Dans certaines situations
en effet, les conditions initiales peuvent tre extraordinairement "pauvres" (bien que potentiellement
riches !). Il ne s'agit pas alors de rajuster les clauses du contrat initial, mais plus fondamentalement, il
s'agit de construire les conditions d'une cohsion minimale, malgr l'incertitude. Faute d'engagement et
d'autorit prive, les litiges se soldent avant tout par le dsengagement des partenaires : d'o une prcarit

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videmment renforce des partenariats d'exploration.


Dans ces conditions, les partenaires n'ont pas encore tiss de vritables liens les uns avec les autres. Les
prfrences collectives existent uniquement dans le souhait d'explorer des champs d'innovation communs,
mais les prfrences individuelles sont elles-mmes explorer. Si la possibilit de se dsengager revt une
telle importance, c'est nos yeux parce que l'objet commun est encore en devenir.

I I I - E N G A G E R L ' A C T I O N S A N S S ' E N G A G E R : UN E G A G E U R E ?

D'aprs ce qui prcde, plus le rgime de conception est innovant et plus la cohsion est indtermine,
c'est--dire plus les partenaires chercheront, malgr leurs interdpendances, conserver leur autonomie et
prserver leur capacit de retrait. De telles situations sont difficiles grer : le paradoxe est qu'elles
incitent les partenaires engager l'action (il faut bien agir pour voir les potentiels et explorer l'espace
d'action possible) et veiller en mme temps ne pas s'engager Dans cette section, nous allons voir
quels sont les effets de l'indtermination des structures de cohsion en matire de pilotage. Nous allons en
particulier examiner comment se gre la prcarit inhrente ce type de situation. On verra ainsi comment
la cohsion, ouverte pour les besoins de la coordination, influence en retour les modes de coordination.
Nous suivrons pour cela le plan suivant : nous constaterons d'abord que la prcarit est source de dangers.
Si c'est la possibilit de retrait qui permet d'engager l'action, elle peut galement freiner, voire empcher
l'action (section III.1-). Ensuite, nous verrons que l'une des difficults tient en particulier au fait que la
frontire est tnue entre un espace d'exploration o l'on cherche prserver la cohsion ouverte et un
espace de dveloppement o la convergence requiert au contraire des engagements forts : nous serons
alors conduits considrer que toute action induit des obligations et n'est pas neutre par rapport au cadre

223

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

de cohsion (section III.2-). Ainsi, mme dans une situation d'exploration empreinte d'indtermination, les
acteurs ne sont pas affranchis de toute obligation ; d'o le besoin renforc de rflchir aux conditions de
l'action collective dans ce type de rgime exploratoire ; ce sera l'objet de la section suivante.

III-1. UNE COHSION OUVERTE AU RISQUE D'ENTRAVER L'ACTION ?

Dans la section prcdente, nous nous sommes attachs montrer comment les contrats formels ou
informels pouvaient restreindre a priori le champ d'exploration, et comment, dans la pratique, des modles
de cohsion plutt indtermins se dgageaient. Dans ces modles, les modalits d'assomption des risques,
de rpartition des rsultats, taient incertains et les partenaires, avant tout autonomes, n'taient pas
assujettis les uns aux autres par quelque obligation que ce soit. Les conditions pour engager l'exploration

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tiendraient donc surtout la rversibilit et la possibilit de dcider, au fur et mesure, de son


implication, des modalits de coordination, etc. C'est donc la possibilit de se dsengager qui permet
d'engager l'action dans une situation trs incertaine
Une telle hypothse va l'encontre des modles classiques de cohsion. Les contrats, les conventions ou
autres dispositifs de rgulation, justement parce que la situation est incertaine, y sont considrs comme
les conditions indispensables pour engager une action collective risque. Nous avons montr leur rle
dterminant : que se passe-t-il alors quand la cohsion se caractrise avant tout par son indtermination ?
Sans prtendre l'exhaustivit, nous allons donner quelques exemples, issus des cas empiriques, de ces
consquences restrictives pour l'action, car il apparat que les acteurs ont de justes raisons d'tre timors.
Nous verrons successivement que l'indtermination non seulement freine l'implication des acteurs, mais
rduit aussi leurs ambitions et le spectre des actions envisages, de mme qu'elle peut empcher certaines
modalits de coordination.

A- L'INCERTITUDE SUR LES RSULTATS FREINE L'IMPLICATION DES ACTEURS

Les cooprations ont souvent t dcrites comme des chevaux de Troyes (Garette, 1997) et la crainte de
comportements opportunistes est bien relle en situation d'innovation o la rapidit d'excution est tout
fait discriminante. Plus les conditions de cohsion sont indtermines, et plus les acteurs se montrent
prudents. En recherche et dveloppement, il existe maintenant de nombreux moyens de partager les
rsultats, depuis les systmes de proprit disjointe ou partage jusqu'aux systmes de coproprit ou de
proprit collective (Cassier et Foray, 1999). Mais en l'absence de telles rgles, les risques de ne pas
bnficier des rsultats enrayent videmment le processus de coopration. La rversibilit des
engagements tend renforcer encore ces risques. Nous en donnerons deux illustrations, concernant la
capacit de communication et de partage d'informations d'une part, et concernant la capacit de dfinir un
objet commun d'autre part.

224

La hantise de la confidentialit
Faute d'engagement mutuel, les relations entre VDO et Renault au sein du GATM taient par exemple
assez tendues. La hantise de la confidentialit a littralement crisp les partenaires sur certaines questions,
et notamment sur des donnes conomiques. Alors que les lves cherchaient constituer une base de
donnes commune pour capitaliser les rsultats des travaux exploratoires du groupe, il a t impossible de
mettre en uvre cette base, les rticences dues aux problmes de confidentialit des donnes juges
hautement stratgiques, n'ayant pu tre surmontes ni d'un ct ni de l'autre.
De la mme manire, le cas de la plate-forme B met en vidence la mme hantise face l'exploitation

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opportuniste d'un savoir-faire confidentiel. Comme les deux marques sont censes tre autonomes, et
donc concurrentes, et puisque l'avenir de l'Alliance reste incertain, la question du partage des informations
confidentielles est un point nvralgique. Le cas des siges est cet gard symptomatique.
Bien que les siges ne fassent pas partie a priori du primtre de la plate-forme, il a t question de
dvelopper une armature commune aux modles des deux marques. Dans le cas des siges, plusieurs
facteurs plaidaient en faveur d'un dveloppement commun : un rapide benchmarking montrait que les siges
de Nissan revenaient beaucoup plus cher que ceux de Renault pour des prestations sensiblement
quivalentes. D'autre part, l'effet volume pouvait tre significatif, notamment en Europe, dans la
ngociation avec le fournisseur slectionn. Enfin, le march europen demande des fonctionnalits
spcifiques par rapport au march japonais, ce qui obligeait de toute faon Nissan dessiner deux fois des
siges. Les tudes mettaient en vidence que la commonalisation des siges en Europe tait extrmement
conomique.
Si l'intrt conomique en faire une pice commune tait dmontr, en revanche, il est apparu que les
ingnieurs ne pouvaient partager le dveloppement des siges sans risquer de rvler des informations
stratgiques sur le style intrieur particulirement novateur des futurs vhicules. Les responsables du
design et du marketing ont donc demand ce que soit arrte la coopration sur les siges.
L'exemple est particulirement frappant dans la mesure o les siges touchent, on s'en doute, l'image
mme de la marque. Cependant, la problmatique qu'il met en vidence est plus gnrale : les fonctions
d'un vhicule sont rarement indpendantes les unes des autres et le fait de commonaliser une pice du
soubassement peut galement poser des problmes de confidentialit, dont les limites sont toujours floues.

225

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

Des projets conjoints comme moyens d'exploration, et non comme fins communes
Le manque de visibilit sur les retours possibles est galement susceptible de bloquer l'action. Plus le cadre
de cohsion est incertain et plus, paradoxalement, les acteurs demandent tre convaincus des avantages
concrets qu'ils peuvent tirer des diffrents projets avant de s'engager dans l'action.
Plusieurs tentatives de collaboration de Telia avec des intgrateurs de systmes n'ont pu ainsi aboutir faute
d'un cadre de cohsion clair : certains intgrateurs de systmes souhaitaient tre rmunrs comme
prestataires de services. Ils demandaient par-l que le cadre de cohsion soit clarifi au dpart sur la base
d'un contrat classique de prestation, du fait des incertitudes sur les rsultats de telles exprimentations. Or,
pour Telia, qui ignorait le rsultat potentiel de ces tudes, il tait hors de question d'investir davantage que
par la mise disposition de moyens humains et techniques. L'exploration a donc t empche et c'est

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aussi par ce biais que s'est opre la slection des partenaires


Plus fondamentalement et plus en amont, le groupe GATM illustre aussi cette difficult s'engager dans
un processus d'tudes commun lorsqu'aucun engagement mutuel n'en garantit l'issue. Renault peut
s'adresser diffrents quipementiers de mme que VDO est un acteur qui fournit diffrents
constructeurs. Les membres du GATM auraient sans doute pu convenir de spcifications conjointes pour
des innovations qui seraient commercialises en commun. Mais l'exploration ne dbouchant pas
ncessairement sur un contrat, les caractristiques des innovations tudier devaient alors s'inscrire
exactement dans les stratgies de chacun. D'o probablement la difficult s'entendre sur les critres de
performances "utiles" ou intressants des prestations tudier. L'objet commun, dans un contexte de
prcarit aussi forte, doit avant tout servir la stratgie des membres, sans quoi l'accord est extrmement
dlicat.

B- L'INCERTITUDE SUR LES CONTRIBUTIONS ET LES RESPONSABILITS MODRE LES


AMBITIONS COMMUNES

Le manque de visibilit sur les risques et les implications est une source de blocage vidente. Celle-ci est
naturellement renforce quand les rsultats sont en outre incertains et que le partenaire tout moment
peut se drober. C'est la raison pour laquelle les contrats stipulent habituellement dans quelle mesure les
acteurs sont solidaires, et si leur responsabilit est limite ou indfinie. La crainte de rentrer dans un
engrenage dont on ne matriserait ni les limites ni les consquences bloque ainsi l'action, aussi bien chez
VDO que chez Telia. En premier lieu, c'est l'opacit de la mission et de ses mandres ou ses complications
ventuelles qui freinent l'implication des acteurs ; en second lieu, c'est l'absence de convictions quant au
soutien des collaborateurs qui peut conduire mousser la curiosit des "claireurs" Si les acteurs ne
sont pas incits par des signes explicites de reconnaissance, ils sont naturellement enclins freiner leur

226

implication, comme ce fut le cas par exemple pour les exploitants qui n'avaient aucune indication sur les
retours de leurs efforts et qui taient de manire rcurrente confronts des refus de la part de l'une des
hirarchies.
Outre les garanties morales qui jouent un rle important, comme on le voit par exemple dans les relations
entre Renault et Nissan, l'indtermination place ainsi les acteurs dans des situations dlicates et
l'exploration passe alors souvent au second plan par rapport aux priorits de chacun, tels que les impratifs
des projets.
Cela nous conduit revenir sur les difficults de la dlgation. Nous avons vu dans la seconde partie que
les possibilits de dlguer un partenaire taient entraves par les limites des connaissances sur les

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interdpendances et des connaissances de prescription. Ici, nous allons voir que la coordination est
galement gne par l'indtermination de la cohsion.

C- LES DIFFICULTS DU MANDATEMENT

En fait, l'action collective n'est pas seulement difficile engager : l'indtermination des droits et des
obligations mutuelles empche aussi l'organisation collective de fonctionner selon certaines dispositions
classiques. Cela dcoule des points prcdents :
-

d'un ct, celui qui dlgue n'a pas de garantie sur ce qu'il obtiendra. Que ce soit dans le cas de la
plate-forme B ou dans le cas de la multimodalit, la dlgation tait difficile mettre en uvre du fait
de l'absence d'engagement. Les possibilits de contrle sont en effet rduites : le co-pilote sur la plateforme B ne dispose d'aucune prrogative lui permettant de contrler, au risque de perturber,
l'avancement du travail de son partenaire. En outre, il n'a pas non plus de droit de rclamation si les
rsultats ne lui donnent pas satisfaction.

De l'autre ct, pour celui qui est dlgu pour raliser ou tudier quelque chose, les garanties font
galement dfaut sur les ressources dont il pourra disposer, sur les limites de son implication et sur le
problme de savoir qui incombera la responsabilit en cas de difficults.

La dlgation est donc entrave par l'absence de garantie et d'engagement mutuel, et ce constat nous parat
dterminant bien qu'assez naturel. C'est une difficult majeure des processus d'exploration, qui bloque les
possibilits d'action collective.
Cela se traduit d'ailleurs par des consquences varies. L'une d'elles concerne l'impossibilit de traiter avec
des partenaires tiers au nom du collectif qui n'est qu'mergent. Pour reprendre un vocabulaire juridique,
tant qu'il n'y a pas de personnalit morale attache au groupement de coopration, il n'y a pas non plus de

227

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

reprsentant lgitime du groupement. Ainsi, les comits de site se trouvaient dans l'impossibilit de
conclure des contrats communs avec des prestataires communs. Mais plus simplement, lorsqu'il s'agissait
d'entamer des discussions avec des tiers (municipalit, association des commerants d'un quartier, etc.), se
posait toujours la question de la reprsentativit de l'interlocuteur qui ne pouvait pas engager en son nom
le collectif du comit de site. Mme si l'exemple peut paratre anecdotique, on mesure la porte des
difficults dues un cadre de cohsion indtermin. C'est d'ailleurs ce qui a conduit Renault et Nissan, par
la suite, crer une structure juridique commune pour grer les contrats avec les fournisseurs communs.
Ces remarques nous conduisent considrer l'volution des structures d'exploration. Ds que l'exploration
s'avre fructueuse ou prometteuse ou quand il s'agit de ngocier avec des partenaires externes, il faut en
effet solidifier la relation ou structurer davantage la cohsion pour surmonter les difficults prcdentes.

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De manire plus gnrale, on ne peut engager une action collective d'exploration sans tre toujours la
frontire d'un processus de dveloppement pour lequel les garanties mutuelles deviennent indispensables.
De nouveau, cette frontire tnue qu'on avait souligne dans le cas du dmarrage de la Laguna II entre les
phases pr-contractuelles et les phases de dveloppement, resurgit : il convient de voir dans quelle mesure
la rversibilit des choix et l'autonomie des partenaires peut alors avoir des consquences ngatives non
seulement sur l'engagement du processus de coopration, mais sur son droulement lui-mme.

III-2. ENGAGEMENT DANS L'ACTION ET DSENGAGEMENT : DES ACTES LOURDS DE


CONSQUENCES

En fait, si l'action est difficile engager du fait des risques et de l'incertitude sur la cohsion du collectif,
l'indtermination de la cohsion se fait surtout sentir lorsque celle-ci ne fonctionne plus, c'est--dire
lorsqu'elle ne permet pas de rsoudre d'ventuels conflits. Lorsque les partenaires disposent d'une
complte autonomie, les litiges ou les dsaccords se soldent simplement par la sparation, le
dsengagement et l'arrt de la coopration. Mais la sparation n'est pas si simple en ralit car une fois
l'action engage, le dsengagement n'est pas neutre. Pour le montrer, nous verrons que l'exploration n'est
pas dissociable de processus d'investissements et de dveloppement qui engagent les partenaires. Nous
donnerons quelques exemples de situations de dsengagement, qui, parce qu'elles frlent des situations de
prestations de service ou de dveloppement, peuvent conduire des litiges (A-). Nous verrons que
l'indtermination de la cohsion et en particulier l'absence de structure d'arbitrage deviennent critiques (B).
Plus gnralement, nous verrons que l'action collective induit invitablement des effets de responsabilits
conjointes et des effets juridiques qui, s'ils sont ignors, peuvent mener au conflit (C-).

228

A- DES DSENGAGEMENTS PROBLMATIQUES : DEUX EXEMPLES SUR LA PLATE-FORME B

On a dj soulign et justifi la possibilit de se dsengager pour les partenaires impliqus dans des tudes
de reconnaissance : dans la mesure o ils tudient la possibilit et l'intrt potentiel d'un dveloppement
commun sur une pice donne, il semble lgitime que Renault ou Nissan puissent renoncer s'ils
dcouvrent, au cours de leur apprentissage, des obstacles imprvus ou des voies plus intressantes. Pour
mmoire, rappelons que les berceaux ont ainsi t "dcommonaliss" tardivement : a priori Renault
souhaitait reprendre le pilotage de cette pice non seulement pour ne pas contraindre une pice du fait de
la bote automatique qui ne concerne qu'un faible volume de vente. Mais dans le fond, il s'agissait surtout
de conserver la matrise d'un dessin dont son partenaire tait propritaire et de bnficier des
apprentissages en boucles rapides sur les diffrentes gammes internes de Renault.

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Inversement, lorsque Nissan tait pilote du dveloppement de la colonne de direction, la difficult de la


mise au point de cette pice rendait la situation critique : comme pour la climatisation, les exigences de
Renault en termes de performances taient beaucoup plus fortes que celles de Nissan. Or, si la pice ne
donnait pas satisfaction Renault, Nissan se satisfaisait de l'tat de dveloppement et tait surtout soumis
une pression trs forte du fait des dlais de dveloppement : il tait extrmement urgent de trouver une
solution pour lui. Si Renault ne s'tait pas fortement impliqu dans les phases finales du dveloppement, la
dlgation du dveloppement de cette pice aurait pu s'apparenter de la prestation de service. On a dans
le cas de la climatisation comme dans le cas de la colonne de direction vit la dcommonalisation in
extremis.
Que faut-il retenir de tels exemples ? Dans les deux cas, le dsengagement aurait t lgitime puisqu'aucun
engagement n'tait expressment formul entre les partenaires. Pourtant, ce stade du dveloppement, on
n'est plus dans une situation o les partenaires cooprent "pour voir" Ils se trouvent pris dans des
plannings de dveloppement sous contraintes d'objectifs et de rsultats. Le dsengagement s'avre alors
extrmement coteux :
-

dcommonaliser revient en effet, pour les acteurs sur le terrain, rduire nant les efforts de
coopration prcdents,

cela suppose en outre de relancer des tudes pour adapter les pices chacun des constructeurs et
chacun des projets, les contraintes n'tant plus les mmes et les compromis trs diffrents ;

cela suppose ventuellement de relancer un nouveau processus de consultation et de ngociations


avec des fournisseurs, voire de rengocier les modifications de volumes avec le partenaire dj
slectionn : cela gnre videmment des cots considrables.

Cela implique enfin de revoir le processus industriel et les investissements, alors mme que la
ralisation des outillages a peut-tre dj commenc.

229

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

Ce qui frappe ici, c'est le contraste entre la ncessit d'une cohsion ouverte dans les phases amont et le
passage, quasiment invisible, une situation verrouille o le dsengagement se rvle extrmement
coteux.

B- L'EXPLORATION AUX FRONTIRES DU DVELOPPEMENT : LES DFAUTS D'UNE INSTANCE


D'ARBITRAGE

Or, c'est l une caractristique essentielle du processus d'exploration : on a insist dans la partie 2 sur la
coordination, sur le fait que l'exploration ne pouvait rester un processus abstrait de rflexion thorique.
Explorer un champ d'innovation suppose de mettre au point des exprimentations, d'engager des
dveloppements rduits, de maquetter des produits, etc. L'exploration, comme elle est indissociable de

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"descentes" dans l'arbre de conception, se confond trs rapidement avec des processus de dveloppement.
On a alors soulign les risques de telles confusions, mais ici, il faut bien voir que l'exploration demande
d'engager des moyens, mme rduits, et peut dboucher, le cas chant, sur de vritables projets. On
retrouve alors l'ide de Williamson d'une "transformation fondamentale" par laquelle les acteurs, en
procdant des investissements spcifiques, se lient les uns aux autres de manire quasiment irrversible.
D'o la difficult d'un tel processus : l'exploration ncessite un espace de cohsion ouvert, mais peut
basculer en l'espace d'un instant dans un processus de dveloppement irrversible, o les dsengagements
deviennent alors conflictuels. Car dans le cas de la Plate-forme B, les dcisions de dsengagement
unilatrales d'un partenaire ne peuvent tre tempres ou ngocies : la PMT, on l'a dit, n'avait pas la
lgitimit ncessaire pour jouer le rle d'une instance d'arbitrage capable d'imposer des solutions dans
"l'intrt gnral".

C- L'EXPLORATION OU LES RISQUES DE RUPTURE DE POURPARLERS

Le cas de la plate-forme B est probablement paroxysmique car c'est simultanment un projet de


reconnaissance et d'exploration mutuelle, et un projet de dveloppement vritable, duquel sont tributaires
des projets de vhicules planifis. Mais la problmatique prcdente vaut plus gnralement. Il ne s'agit
d'ailleurs pas seulement d'irrversibilits cres par des investissements. La coopration, en tant qu'action
conjointe, modifie en diffrents points le cadre de cohsion.
Ainsi par exemple, les responsabilits des constructeurs sont-elles lies car Renault a ncessairement
influenc la stratgie de Nissan par le biais du groupe. De la mme manire, en repensant conjointement
les procdures de gestion des risques, d'vacuation et de scurit des ples d'changes, les modes de
transport se sont de facto lis par une responsabilit solidaire. Plus gnralement, partir du moment o les
acteurs acceptent de s'engager dans une action collective d'exploration, ils sont amens se demander des

230

services mutuels, s'indiquer des prescriptions rciproques, orienter chacun leurs stratgies en fonction
des potentiels dgags Toutes ces actions ont des effets juridiques importants. La perspective de
nouveaux espaces de coopration tant la finalit de l'exploration, tout dsengagement risque alors de
s'apparenter une rupture unilatrale abusive. En droit, on parle notamment - nous y reviendrons - de
rupture abusive de pourparlers.

III-3. CONCLUSION : LE DOUBLE SENS DE L'ENGAGEMENT

Pour rsumer notre raisonnement ce stade, rappelons-en les diffrentes tapes :


-

l'exploration, en tant qu'activit collective de cartographie des obstacles et des potentiels de champs
d'action communs nouveaux, requiert la possibilit d'engager rapidement et de manire cible des

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actions de reconnaissance, que l'on peut au besoin rorienter en fonction des apprentissages.
-

Du coup, il faut absolument prserver un cadre de cohsion ouvert, car les acteurs peuvent tre
conduits prfrer d'autres voies d'action, d'autres partenaires, etc. Tout engagement a priori risque
mme de limiter les possibilits d'exploration.

Inversement, l'indtermination des droits, qui donne voir les relations entre partenaires comme des
relations pr-contractuelles, impose des limites. L'action ne pourra tre que prudente, difficile
engager, voire timore et restreinte certaines modalits de coordination.

La difficult majeure de l'exploration apparat alors de la manire suivante : pour explorer un champ
d'innovation, il faut pouvoir engager des actions collectives de reconnaissance. Mais l'engagement
dans l'action n'est pas neutre d'un point de vue juridique et en particulier il engage aussi les acteurs les
uns envers les autres.

On voit quel point la polysmie du mot "engagement" joue ici. Celle-ci est bien rendue par la dfinition
suivante :
"Engagement a suivi l'volution smantique du verbe, partir de ses deux valeurs de base. Comme terme de droit (1184-1186), il
dsigne l'action de mettre (qqch.) en gage, lier par un contrat, puis de se lier par une promesse (1283). Il s'emploie l'poque
classique (depuis 1580) propos de ce qui pousse agir d'une certaine faon, aujourd'hui de l'tat d'une personne engage dans
une liaison, etc. (1665) ou d'une situation sociale qui implique des obligations (1671).
* A la fin du XVIIe s., engagement dsigne le fait d'entrer dans un passage troit, puis l'introduction d'une unit militaire dans une
bataille et ce combat lui-mme.
* Le mot, d'aprs engag, dsigne spcialement (v. 1945) l'attitude de l'intellectuel, de l'artiste qui met sa pense ou son art au
service d'une cause".
(Rey, 2000))

A- LES EFFETS JURIDIQUES DES ACTIONS D'EXPLORATION

L'action cre donc des droits et des obligations, y compris quand on n'a convenu d'aucune obligation a
priori. Si l'on dsigne par contrats les systmes des effets juridiques qui se dveloppent entre deux ou
plusieurs personnes qui ont convenu de quelque chose, alors force est de constater que les effets

231

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

juridiques dbordent des contrats. Loin d'tre en dehors du droit, les rgimes d'exploration pourraient
bien s'inscrire dans des cadres de lgitimit structurs par des dispositifs juridiques d'un type original en
mergence. L'analyse des cas empiriques les plus novateurs fournit quelques lments montrant comment
les parties peuvent grer le dilemme d'engager l'action sans s'engager trop avant. Nous les prsentons dans
la section suivante. Mais auparavant, la notion d'indtermination mrite d'tre prcise, de mme que la
notion d'incompltude des contrats mrite d'tre discute.

B- L'INCOMPLTUDE DU DROIT : UNE NOTION DISCUTABLE

L'incompltude des contrats est en effet un concept majeur de l'difice thorique conomique. Cet intrt
est d'ailleurs renforc par la prolifration actuelle du droit, se spcialisant sans cesse, s'adaptant des

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contextes toujours plus varis et construisant alors un difice d'autant plus complexe et opaque pour les
non initis (Ferry, 1990). A cette "juridiciarisation" de l'conomie correspond aussi une demande de droit
toujours plus forte, tmoignant des lacunes des institutions juridiques (Rob, 1999).
Toutefois, considrer que c'est l'incompltude du cadre juridique et les "blancs" laisss par les contrats qui
sont l'origine de mcanismes parallles de cohsion peut tre discut. Pour certains, "l'incompltude [des
contrats] n'est pas le problme, c'est la solution", car elle permet des modes relationnels alternatifs
(Favereau, 1997). Mais si les conventions ne revtent pas ncessairement la forme d'un contrat juridique,
on a probablement trop vite tendance rejeter les institutions juridiques en considrant leurs cots, la
lourdeur du contentieux et leur caractre trop rigide face aux contraintes de la vie conomique. Macaulay,
en insistant sur l'ide que les acteurs conomiques vitent, autant que possible, le recours aux dispositifs et
aux sanctions lgales, ouvre ainsi la voie l'ide d'un pluralisme d'ordres lgitimes, et de mcanismes de
rgulations autonomes (Macaulay, 1963). Mme s'ils ont bti leur modlisation thorique sur le contrat, les
conomistes voient ainsi souvent dans les institutions juridiques une source inopportune de procdures et
de contraintes. Pourtant l'incompltude des contrats ne doit pas tre vue comme une pathologie, mais au
contraire comme "ouvrant la voie une flexibilit des accords" (Serverin, 1996, Kirat, 2002).
Les contrats assurent pleinement leur fonction du fait de leur "texture ouverte", dans la mesure o les
litiges sont vits. En fait, T. Kirat montre qu'il existe justement de nombreux dispositifs juridiques qui
permettent de prendre en compte et de traiter "l'imprvision" conomique : alors qu'un contrat est
incomplet au sens conomique ds qu'il reste des incertitudes sur les tats du futur, le contrat au sens
juridique est au contraire complet puisqu'il inclut des mcansimes d'ajustement ad hoc : "l'vnement non
prvu, qu'il soit de type connu ou non, ne met pas les parties cocontractantes dans l'incertitude quant
leurs obligations respectives" (Kirat, 2002).

232

Pour ce qui nous concerne, cette remarque est importante car, tandis que les thories rappeles au dbut
de cette partie cherchent les moyens pour complter les contrats qu'elles jugent fondamentalement
incomplets, nous privilgierons au contraire une position inverse : est-il bien ncessaire de complter ces
contrats ? D'une part, leur incompltude reste discutable : on peut raisonnablement considrer que le
cadre juridique demeure une rfrence fondamentale dans toute action collective. Ce n'est pas une
contrainte, mais un cadre qui laisse au contraire la possibilit aux acteurs de mettre en place, dans
l'exercice de leur libert contractuelle, des dispositifs de coordination ajusts leurs besoins 33. D'autre
part, comme nous venons de le voir, l'indtermination peut tre fructueuse, voire ncessaire, dans la
mesure o le problme n'est pas ncessairement de rduire l'incertitude. Au contraire, les prfrences
n'tant pas connues a priori ni stabilises, alors tout dispositif de cohsion prdtermin risque d'tre

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restrictif.
En revanche, cela confirme notre sens l'hypothse selon laquelle les protagonistes en rgime de
conception trs innovant ne se situent pas dans des systmes de lgitimit entirement dtermins. Ils ont
donc grer les effets de leurs actions, en prservant leur autonomie, mais aussi en grant les
consquences, leur engagement et les rsultats de la coopration au fur et mesure qu'ils apparaissent. Si
l'exploration ne se situe pas en dehors des cadres juridiques, les avant-contrats permettent-ils de soutenir la
gageure ? Ou bien d'autres dispositifs mergent-ils ? C'est le problme que nous allons maintenant
considrer.

I V - D E N O U V E A U X D I S P O S I T I F S D E C O H S I O N : D E L ' A F F EC T IO S O C I E TA T IS

L ' A F F E C T I O P RO S O C I O ?

"A whole series of issues within the institutional framework still awaits investigation. [...] Even the conceptual foundations of
a logic of association await development. How do the logics of contract, hierarchy, and association differ in practice ? Is it
necessary for sponsors to adopt a common philosophy in managing an alliance or network - that is, a common of mix of
market, administrative, and association logics ?" (Osborn et Hagedoorn, 1997)
Quel cadre de cohsion peut en effet convenir l'exploration ? Nous avons, tout au long de cette partie,
tent de faire ressortir le paradoxe : les partenaires, en tentant d'examiner les potentialits d'un nouvel
espace d'action, sont la recherche la fois d'un objet commun et des possibilits de le traiter ensemble.
Pour cela, ils doivent mener des actions d'exploration qui les engagent ncessairement, alors mme qu'un
des enjeux forts, tant donne l'instabilit de leurs prfrences et des rsultats de leurs apprentissages, est
Voir dans cette perspective le numro spcial de la Revue Franaise de Gestion, dj cit : RFG, 1990, vol. 81, NovembreDcembre.

33

233

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

de prserver la possibilit de se dsengager. La citation suivante, issue de (Mousseron, Guibal et Mainguy,


2001), rsume bien le paradoxe :
"cette analyse la recherche de l'intention de l'une ou l'autre partie de crer des effets juridiques n'est
pas facilite par le comportement ambigu voire antagoniste des futurs partenaires : ils dsirent chacun
ngocier de manire trs approfondie tout en prenant pour eux-mmes le strict minimum d'engagements
mais en veillant ce que l'autre non seulement ne rompe pas mais encore s'engage ds que possible De
plus, les futurs partenaires ne savent pas toujours s'ils peuvent avoir confiance l'un dans l'autre. La rgle
semble mme plutt tre la mfiance" (Ph. Marchandise, La Libre Ngociation : droits et obligations des
ngociateurs, in ABJE, Le juriste dans la ngociation, p.8, n.11).

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Comment ds lors, sortir de l'ornire ? Au-del de cette mfiance, il nous semble que les cas empiriques
que nous avons mobiliss fournissent quelques lments de rponse qui tmoignent d'un profond
mouvement de rationalisation du cadre de cohsion des partenariats d'exploration : celui-ci apparat
comme un cadre capable de grer la dynamique des relations, leur horizon contingent par rapport aux
rsultats des missions, et comme un cadre capable de piloter la gense de collectifs autour d'intrts
communs mergents. Ces lments ne sont pas seulement juridiques, mais galement gestionnaires. Divers
protocoles d'accord se dgagent de l'examen des pratiques. Nous allons examiner comment engager
l'action malgr l'incertitude des partenaires sur leurs propres prfrences et laborer les conditions des
espaces de cohsion venir.
Le problme est de concevoir un cadre de cohsion qui permette d'engager des actions, sachant que
l'objet, ses paramtres, les critres d'valuation, les prfrences et le business model dans lequel il s'insrera ne
sont pas encore dtermins. Les objectifs des partenaires et ceux du collectif peuvent donc
considrablement voluer dans leur formulation, leur ambition, et leurs interdpendances. Dans ces
conditions, on a vu l'importance du consentement volontaire des parties s'entendre sur les orientations
d'une mission d'exploration conjointe, mais sans engagement de leur part sur la suite. C'est la base
imprative du cadre de cohsion. Ayant dfini les moyens de remplir ces conditions, nous pourrons
revenir sur les moyens d'encadrer les effets des actions collectives, les risques pris par chacun des
partenaires et de matriser la manire dont sont rpartis les rsultats.

IV-1. LE

FONCTIONNEMENT

D'UN

COLLECTIF

D'EXPLORATION :

LE

RLE

D'UNE

INSTANCE DE PILOTAGE CONJOINTE

Le premier enjeu est de s'entendre, pour lancer un partenariat, sur la nature des premires missions
d'exploration. Que ce soit dans la lettre d'intention entre Telia, Ericsson et HP ou dans le cas du GATM,
l'organe essentiel au fonctionnement de la collaboration consiste dans une instance de pilotage : c'est le

234

comit de pilotage du GATM (avec des responsables du marketing, des achats, des tudes pour Renault,
des responsables de l'unit ddie Renault pour VDO et le pilote du groupe oprationnel), et c'est le
steering committee pour le partenariat Ericsson-HP-Telia. Cette instance runit des membres des directions
de chaque partenaire ; elle est ds lors lgitime engager l'action.
-

En premier lieu, l'institution d'un tel organe de coopration ne stipule que des runions de travail en
vue de dgager des opportunits conjointes. Davantage qu'un objectif d'accord sur les termes d'un
contrat (transaction ou prestation dtermines), il s'agit de piloter conjointement une mission
d'exploration, dont les orientations et les objets d'tudes sont rvisables : la lettre d'intention de Telia
avec ses partenaires ne prvoit dans le fond que la conduite de projets pilotes, avec un calendrier et la

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composition d'un groupe de pilotage.


-

En second lieu, les partenaires, runis dans une telle instance de pilotage conjointe, ont donc la
possibilit de "mandater" ou de missionner un groupe de travail, avec, le cas chant, un pilote charg
de rendre compte devant le comit (comit de pilotage dans le cas du GATM, steering committee dans le
cas de l'alliance Ericsson, HP, Telia) ; cela permet d'viter les problmes lis au manque de lgitimit
des acteurs et des instances de dcision.

Enfin, chacune de leurs runions, les membres de l'instance de pilotage sont chargs d'valuer les
rsultats des missions, de rorienter le cas chant les missions conjointes. De cette manire, soit ils
arbitrent sur des positions communes, soit ils entrinent l'arrt d'une mission. C'est ainsi que
l'exploration prend en charge aussi la gestion de l'entre, de la slection, ou de la sortie des partenaires.

Une telle structure n'a rien d'original, mais permet de surmonter les difficults que nous avions voques,
comme le manque de lgitimit d'une structure conjointe. En outre, les partenaires ont des pouvoirs de
dcision vraisemblablement quivalents, mais surtout, ils conservent leur autonomie. Cela permet donc de
grer de manire dynamique leur implication et les rsultats.

A- ORGANISER LA RCURSIVIT DES ENGAGEMENTS

Face aux risques d'enclencher des engrenages d'engagement mutuel difficiles matriser, la structure de
pilotage, en raffirmant l'autonomie et le ncessaire consentement des partenaires, permet de contrler
tout moment l'implication des partenaires. A chaque runion, ceux-ci font le point sur l'avancement des
travaux et des exprimentations, en tirent des conclusions sur la marche suivre : on se retrouve bien dans
le cadre d'une rationalit interactive, o les stratgies se construisent pas pas, sans pour autant tre
simplement adaptatives.

235

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

En particulier, les risques de ruptures de pourparlers sont limits ds lors que chaque runion tablit
clairement le mandat de missions communes et modestes : ce quoi chacun s'engage est donc matris pas
pas.

B- GRER LES EFFETS DES MISSIONS CONJOINTES

Enfin, tant charge de dfinir clairement les orientations des exprimentations conduire et des
questions rsoudre, l'instance de pilotage donne aux units oprationnelles des critres d'valuation
clairs. Il apparat ncessaire, on l'a vu, de signifier les lments de reconnaissance chacun des membres
mandats et les limites de leurs mandats. Une des difficults ce stade est de ne pas marginaliser les

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membres des groupes de travail dans des sphres parallles aux hirarchies classiques (Wacheux, 1996).
En responsabilisant l'instance de pilotage, les units oprationnelles risquent moins de s'essouffler
dterminer elles-mmes l'objet de leur mission et convaincre ensuite leur hirarchie respective. Il nous
semble qu'un gage de succs est au contraire d'entriner au fur et mesure les progrs accomplis et les
rsultats obtenus, qu'ils aboutissent l'arrt ou la poursuite de la collaboration. A cet gard, la
capitalisation joue un rle fondamental, mais il s'agit surtout de qualifier chaque tape du processus les
nouvelles dimensions du champ d'innovation. Ce processus de qualification, tel que nous l'avons dcrit
dans le cas de la multimodalit, garantit un retour et permet d'entriner les avances.
Paralllement, l'autre enjeu de l'exploration consiste grer les effets engendrs par l'action collective.
D'un ct, l'action peut tre bloque si un des partenaires cherche s'approprier de manire opportuniste
les opportunits ouvertes par l'exploration. De l'autre ct, l'action peut aussi tre bloque si les acteurs
ont le sentiment d'exposer leurs comptences et leurs savoirs sans garantie suffisante. Enfin, et surtout,
l'action collective peut, malgr l'intention des acteurs, entraner des obligations mutuelles et des
engagements par dfaut poursuivre, avec les mmes partenaires, la coopration. Face ces diffrents
risques, les missions d'exploration doivent tre pilotes de manire matriser les effets qu'elles sont
susceptibles d'enclencher. Les clauses stipules dans les lettres d'intention que nous avons lues sont
importantes. Qu'il s'agisse de pacte de prfrence, de droit de premier refus ou tout simplement
d'obligation conditionnelle ngocier en cas de rsultats dcouverts conjointement et valorisables (par
exemple, une opportunit de commercialiser une innovation), diverses techniques permettent de sadapter
lmergence de nouveaux droits ou de nouvelles responsabilits et assurent chaque partenaire un
certain contrle des rsultats. Naturellement, cela n'vite pas les risques de tensions ou le fait que chaque
partenaire puisse dceler des intrts propres sans les partager. Les risques de l'exploration ne sont
l'vidence pas dissous, mais ils se trouvent encadrs. En particulier, des clauses de confidentialit, de
bonne foi et de loyaut rciproque, que nous retrouvons aussi bien entre Renault et Nissan, VDO et
Renault ou Telia et HP, jouent un rle important. Toutefois, l'essentiel tient encore une fois probablement

236

au rle de l'instance de pilotage qui, en dfinissant les orientations des missions conjointes d'exploration,
peut discuter des moyens de grer les effets ventuels : comment seront pris en charge les surcots
ventuels de la construction d'un prototype ? Quelles procdures permettront d'valuer les consquences,
au niveau de la coopration, des apprentissages mens lors des premires missions ? Comment seront
discuts les droits de chacun si de nouvelles opportunits sont ainsi dtectes ?
Ainsi, l'instance de pilotage doit grer de manire dynamique l'orientation des actions coopratives et les
effets qu'elles engendrent du point de vue de la cohsion, les risques et les opportunits, pour dfinir de
manire progressive les droits et les obligations des partenaires les uns vis--vis des autres. Le pilotage joue
ici un rle majeur et trs nettement diffrent des dispositifs de cohsion traditionnels pour lesquels les
obligations, les droits et les objets sont pralablement identifis. La maquette institutionnelle suggre par

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l'observation empirique donne un cadre d'engagement progressif et conditionnel apte attnuer le


tiraillement entre la volont d'engager des actions et la crainte de s'engager. Se dgage en tout cas un
principe de construction progressive des lments constitutifs de la cohsion, pour lequel la temporalit
est une dimension centrale.

IV-2. LE PILOTAGE DE L'VOLUTION TEMPORELLE DU CADRE DE COHSION

La dynamique des relations doit effectivement tre examine avec soin. Nous avons vu que l'action
collective crait ncessairement des interdpendances et des effets juridiques que les partenaires devaient
grer. Plus fondamentalement, l'exploration serait incomplte si elle ne prenait pas en charge la gestion du
changement vers d'autres rgimes de conception, et si elle n'assumait pas notamment la transition entre
des phases trs amont et des phases de dveloppement. Dans ces conditions, le cadre de cohsion doit
tre en mesure d'endogniser le changement. Il s'agit de piloter la temporalit non seulement des
missions d'exploration, mais des rgles du jeu elles-mmes. De nouveau, considrer le problme sous
l'angle d'enjeux de pouvoir et de logiques stratgiques nous parat rducteur.
Comme nous l'avons vu, ce sont la dfinition des missions, des objets de coopration, la rcursivit des
engagements et les effets des actions qui doivent tre grs en premier lieu. Nous allons ici insister sur le
fait que le cadre d'exploration doit aussi assurer la transition vers des rgimes o les partenaires s'engagent
mutuellement, ou bien autoriser la gense de nouvelles structures de cohsion.

A- LA TRANSITION VERS D'AUTRES RGIMES DE CONCEPTION

On a vu qu'en situation d'exploration, les partenaires pouvaient normalement dcider l'arrt de leurs
relations. Inversement, ils peuvent, s'ils identifient de nouveaux espaces d'action conjoints, basculer trs
vite dans des rgimes de conception plus stabiliss, requrant des cadres de cohsion plus forts. En ce

237

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

sens, la dgnrescence des relations de coopration peut tre considre comme naturelle ou souhaitable
dans la mesure o elle traduit une gestion efficace de la trajectoire collective de cohsion. Contrairement
(Rullire et Torre, 1995), nous pensons que la coopration ne se caractrise pas par la prservation de
l'autonomie des partenaires, mais par leur capacit rviser les systmes de lgitimit dans lesquels ils
s'inscrivent.
De nombreux exemples illustrent ainsi la transition opre, grce l'exploration collective, vers des
rgimes plus stabiliss avec des modalits de cohsion originales.
-

Ainsi, dans le cas de la multimodalit, les comits de site sont amens qualifier des critres de qualit
communs sur lesquels s'engager mutuellement. De nouveaux contrats d'objectifs peuvent alors tre

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signs, et des moyens de contrle engags par les comits de pilotage. De la mme manire, le passage
vers un rgime normalis o l'exploitation multimodale fait l'objet d'une certification atteste d'une
transition qu'il a fallu piloter, d'une part au travers de nouvelles conventions d'exploitation par site, et
d'autre part au niveau des directions des modes qui s'impliquent aussi dans le respect des nouveaux
objectifs.
-

De mme, d'une phase de reconnaissance mutuelle trs incertaine quant aux potentiels et aux
obstacles, les concepteurs de Renault et de Nissan sont trs rapidement passs un stade de
dveloppement o les investissements limitaient les possibilits de retour en arrire. Il faut alors tre
en mesure d'acter cette transition et de dfinir les nouvelles conditions de toute modification.

Enfin, si le GATM ou Telia avaient identifi lors de leur collaboration exploratoire des opportunits
d'applications commercialiser, alors il aurait fallu assurer le passage vers une phase de
commercialisation, avec ventuellement appel d'offres, devis et engagement mutuel sur des termes
plus prcis.

B- GRER LA TEMPORALIT DE LA GENSE DU CADRE DE COHSION

Plus fondamentalement, l'exploration doit tre vue comme un lieu o s'laborent les conditions de
cohsion des collaborations futures. Dans cette perspective, certains auteurs ont montr que les
partenaires concluaient gnralement des contrats limits, quitte les renouveler. Qu'il s'agisse de contrats
cadres ou de martingales de contrats qui permettent, chaque nouveau contrat, de rviser l'objet de la
coopration et les termes de la cohsion, on conserve ici un lien durable entre des partenaires qui finissent
par constituer des sortes de "clubs" (Estades, Joly et Mangematin, 1996).
La notion de club est intressante dans la mesure o elle permet effectivement d'endogniser les
possibilits de transformation des principes de cohsion. Pour nous, le cadre de cohsion de l'exploration
doit prendre en charge cette capacit d'volution :

238

la RATP et la SNCF sont ainsi amenes exercer un retour sur les rgles juridiques qui encadrent
leurs relations, que ce soit les rgles d'affectation des responsabilits territoriales de leurs agents
d'exploitation, ou que ce soit par exemple (de manire plus improbable) les codes de passation de
marchs publics avec un prestataire commun

De mme, Nissan et Renault sont amens transformer les structures de leur Alliance. D'une entit
sans existence juridique trs claire, l'Alliance a ainsi gnr, au gr des apprentissages et des crises
survenus au cours du dveloppement de la plate-forme B, de nouvelles structures. Parmi les
manifestations les plus remarquables de cette volution, nous avons dj mentionn les rgles de
partage des cots, les rgles de confidentialit et les rgles de slection d'un partenaire extrieur. On
peut aussi souligner qu'une organisation commune d'achats a t introduite : en avril 2001, RNPO, la
premire socit de l'Alliance (Renault-Nissan Purchasing Organization) dtenue parit a t cre pour

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couvrir terme, 70% des achats des deux groupes et rduire une facture combine s'levant 50
milliards de dollars. Ensuite, l'harmonisation des systmes informatiques des deux groupes l'chelle
du monde a t entame avec la cration d'une entit spciale en septembre 2001 (RNIO). Mais
surtout, le projet annonc officiellement le 30 octobre 2001 nonce trois objectifs :
-

renforcer l'intrt mutuel des deux partenaires (Renault augmente sa participation dans le
capital de Nissan de 36,8 44,4% et Nissan entre dans celui de Renault hauteur de 15%,
sans droit de vote, l'Etat franais rduisant sa propre participation de 25%)

prserver l'identit et l'autonomie des deux groupes, qui restent chacun matres de leur activit
oprationnelle ;

renforcer le management stratgique du groupe Renault-Nissan avec la cration de RenaultNissan BV, une socit de management de droit nerlandais dtenue parit. Cette socit
constitue ds lors le vritable centre de commandement stratgique de l'Alliance et de la
coordination des activits un niveau global. Elle est dote de rels pouvoirs juridiques et est
la seule habilite prendre des dcisions stratgiques, en se substituant au Comit stratgique
(le GAC), et la seule responsable des socits cres conjointement 34.

Ainsi, les partenaires doivent grer la temporalit de leur coopration et peuvent convenir, le cas chant,
soit de mettre un terme leur collaboration, soit dtablir un contrat mieux mme d'encadrer des
relations qui demanderaient davantage de garanties mutuelles. Apparat ainsi un nouvel objet de gestion,
paralllement aux trajectoires d'apprentissage : les trajectoires des relations et les rgles de constitution des
collectifs de coopration. La particularit du cadre de cohsion de l'exploration tient alors surtout son
Il faut noter le caractre novateur en droit de cet aspect. Renault Nissan BV "exerce ses pouvoirs de coordination stratgique
l'gard de Nissan par le moyen d'un contrat de management, le Code du Commerce japonais autorisant les dlgations, partielles
ou totales, de pouvoirs d'un organe social un tiers. A l'gard de Renault, l'instrument de pouvoir de Renault Nissan BV est de
nature diffrente ; Renault apportera son activit industrielle une SAS dtenue 100% et les statuts de celle-ci prvoient que
certaines dcisions, celles relevant de la coordination stratgique, sont de la seule comptence de Renault Nissan BV" (Cozian,
Viandier et Deboissy, 2002).

34

239

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

caractre minemment dynamique. On peut y voir les principes mmes d'une simple association, au sens
classique du terme, dans la mesure o, comme le rappelle R. Sue, dans le champ de l'conomie solidaire,
l'association permet un engagement conditionnel "distanci" des acteurs dans diffrentes communauts.
L'association, comme cadre d'exploration, correspond bien la maquette que nous venons d'esquisser tout
simplement parce que les socitaires sont "libres ensemble", avec la possibilit de dnoncer tout
moment, de ngocier, de dlibrer, d'dicter ou non, les rgles de vie commune (Sue, 2001).

C- LES PARTENARIATS D'EXPLORATION COMME CADRES D'MERGENCE DE LA COHSION :


UNE ASSOCIATION PRO SOCIO

En fait, le processus de coopration ne doit pas tre vu comme un processus linaire, mais comme un

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processus itratif, d'apprentissage, de ngociations, de remises en cause et de modification. Il sagit bien


dorganiser avant tout la rcursivit du processus dlaboration de la cohsion. Encore une fois,
l'exploration n'est pas l'apanage d'un cercle d'acteurs donns, ni d'un moment particulier, mais tout rgime
de conception comporte une part d'exploration. En insistant sur l'importance d'un rgime spcial des
partenariats d'exploration, nous avons simplement voulu montrer combien le cadre de cohsion n'tait pas
un pralable l'action collective, mais un espace concevoir et explorer. L'association d'exploration
constitue bien un espace d'mergence des principes de cohsion, un cadre de gense des principes
associatifs : comme l'crit R. Sue, "le contrat n'est alors plus fondateur mais est la consquence ventuelle
de l'association pralable".
En considrant une phase de coopration ddie l'exploration, ce n'est pas une phase pr-contractuelle
qu'on caractrise car cette phase ne vise pas ncessairement dboucher sur un contrat ni ngocier le
partage d'un rsultat, mais bien un temps de reconnaissance. L'ambition est simplement de partir en
reconnaissance, plusieurs, des possibilits, des conditions et des objets soutenables pour l'mergence
d'une relation. Alors que la notion d'affectio societatis est du point de vue juridique une condition ncessaire
pour former une socit, nous proposons de parler propos des partenariats d'exploration d'affectio pro
socio : il s'agit en effet de se doter des conditions ncessaires l'ventuelle mergence d'un intrt commun.
Celui-ci ne prexiste pas, mais ce sont les actions engages qui le font advenir. Ainsi, l'association pro socio
constituerait un cadre primaire dont pourraient natre des intrts et des objets communs.

240

V - C O N C L U S I O N : L ' E X P L O R A T I O N O U L A C O N S T RU C T IO N D E S C O N D I T I O N S D E
COLLECTIFS FUTURS

Nous avons montr que les thories classiques, dans la mesure o elles tenaient pour tablis les intrts
individuels et les objectifs stratgiques des cooprations, taient insuffisantes pour rendre compte des
pratiques de coopration en rgime innovant. L'exploration en particulier est une activit qui appelle de
nouveaux cadres de cohsion pour prendre en compte le fait que les prfrences ne sont pas donnes mais
constituent elles-mmes des objets d'exploration sur lesquels les partenaires vont chercher stimuler leurs
apprentissages.
Dans ces conditions, nous souhaiterions mettre l'accent sur trois conclusions possibles, qui refltent trait

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pour trait celles auxquelles nous aboutissions dans la partie prcdente :


-

d'une part, les cas empiriques nous ont permis de dgager, par leur htrognit et les rgularits
qu'ils montrent, un mouvement de rationalisation des modalits de cohsion pour encadrer les
partenariats d'exploration (section V.1-) ;

d'autre part, les rsultats d'un processus d'exploration conjointe constituent les bases des actions
collectives possibles : l'exploration forge ainsi les conditions de cohsion future, c'est le moment o se
reprent les acteurs et o se constituent les objectifs, quitte reconcevoir les contours des objets
communs (section V.2-).

Ainsi, la cohsion n'est pas sans influence sur la sphre de la coordination car elle fournit les
conditions pour engager l'action d'exploration et gnre les cadres de l'action future. Nous
examinerons plus prcisment dans un dernier temps les interfrences entre cohsion et coordination
telles que cette partie nous les montre (section V.3-).

V-1. LE CADRE DE COHSION : UN VRITABLE OBJET DE GESTION

Il n'est probablement pas utile de revenir longuement sur ce point, toute cette partie ayant cherch le
mettre en vidence. Le dilemme de la coopration, en situation d'innovation, est de permettre aux acteurs
de s'engager dans l'action sans s'engager mutuellement. Dans cette optique, le rgime de conception joue
un rle de diffrenciation central, le cadre de cohsion adopt devant tre cohrent avec ce dernier, ni trop
indtermin pour ne pas entraver l'implication, ni trop rigide pour ne pas obstruer la conduite de l'action
collective (comme dans le cas du dmarrage de la Laguna II).
Nous avons en particulier signal les lments de rationalisation qui mergent travers les pratiques pour
rpondre ce dilemme dans les espaces les plus exploratoires : une instance de pilotage qui ne s'assimile
pas une dlgation d'autorit, mais une runion d'acteurs souverains dans leurs choix d'implication,
dfinition des objets d'exploration et orientation des missions conjointes, gestion des effets des actions

241

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

collectives, pilotage des trajectoires et gestion des dbouchs de l'exploration. A cet gard, nous avons
soulign le caractre minemment dynamique du cadre de cohsion. Celui-ci doit pouvoir voluer en
fonction du rgime de conception et des apprentissages mens par chacune des parties. Les acteurs
doivent aussi pouvoir solidifier les relations, ou au contraire les interrompre, former d'autres collectifs et
conduire leur propre martingale de cooprations. La dimension temporelle est donc centrale dans ce type
de coopration. Un cadre d'association pro socio se dgage alors, qui peut accueillir des actions d'exploration
trs en amont. Ce cadre permet non seulement d'identifier les partenariats d'exploration et de qualifier leur
mode de lgitimit, mais il aide aussi en pratique grer le mode de cohsion.
V-2. LA

FORMATION

DES

CONDITIONS

D'ACTION

ET

DE

NOUVEAUX

ESPACES

DE

COOPRATION

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L encore, ce qui ressort de cette partie, c'est la varit et l'importance des rsultats viss par l'exploration.
On voit qu'il ne s'agit pas seulement de dfinir le cadre d'une transaction donne, de slectionner le
"meilleur" partenaire en interne ou en externe, ou de choisir l'arrangement institutionnel ou contractuel le
plus efficient pour une opration connue. Dans les rgimes relativement stabiliss, on cherchera comment
concilier engagements fermes et innovations en assouplissant les rgles et en largissant la sphre de la
coopration par rapport aux contrats de coopration classiques. Dans les rgimes plus innovants o les
partenaires sont d'une certaine manire dj connects les uns aux autres, il pourra s'agir d'identifier,
l'aide d'un projet local et circonscrit, les conditions d'un intrt commun capable de rendre viable et de
fortifier le collectif. Enfin, trs en amont, alors que les partenaires ne cherchent qu' apprhender leurs
propres prfrences, il s'agira surtout pour eux de dfinir les zones acceptables de leur implication et les
orientations de leurs trajectoires de coopration sur des champs nouveaux.
Ainsi, ce sont bien les conditions mmes de l'action qui sont en germe ici :
-

l'exploration vise qualifier les dterminants des intrts et des prfrences par rapport un concept
ou un projet plus ou moins spcifi,

ensuite, elle vise rgnrer, en fonction des apprentissages conduits, les cadres de cohsion et les
systmes de lgitimit auxquels adhreront les acteurs. Le second rsultat de l'exploration, en matire
de cohsion, concerne donc les collectifs gnrs ou les exclusions de certains partenaires,
ventuellement au profit d'autres partenaires.

Cela signifie qu'en dessinant les collectifs et les intrts, l'exploration contribue redfinir les concepts
potentiellement intressants mais aussi les ressources disponibles et les objectifs de la coopration. L
encore, ds lors qu'on se place en situation d'exploration, la cohsion ne se conoit qu'avec ses effets sur la
dimension de la coordination.

242

V-3. L'ORIENTATION

DES

VOIES

D'ACTION :

L'INFLUENCE

DE

LA

COHSION

SUR

L'EXPLORATION

Tout au long de cette partie, nous avons montr comment les choix de cohsion pouvaient contraindre ou
faciliter la coordination. Nous allons ici insister sur deux points qui nous semblent essentiels, avant de
revenir, dans la quatrime partie, sur le couplage entre cohsion et coordination.

A- LES CHOIX DE COHSION COMME OBSTACLES VENTUELS L'ACTION

Nous avons d'abord insist sur le fait que les modalits de cohsion, si elles taient trop rigides par rapport
au rgime d'innovation, pouvaient contribuer occulter les risques. De mme, les choix de cohsion
peuvent galement se rvler difficiles concilier avec certains modles de coordination. Ainsi, le principe

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de mutualisation dans les comits de sites multimodaux s'est trouv inapplicable : du fait de l'ignorance sur
les projets des comits de site, les modes se refusent videmment donner leur blanc-seing aux comits
sans savoir comment seront utiliss les fonds ! Aussi les comits de site ont-ils d au coup par coup
chercher convaincre l'ensemble des modes de cotiser pour les projets qu'ils prsentaient. Du fait de
l'indtermination des critres, cela s'est rapidement traduit par un certain essoufflement des ples qui ne
parvenaient pas recueillir l'assentiment de tous les modes et se trouvaient systmatiquement bloqus.
A l'inverse, les choix de modles de cohsion dlibrment ouverts, avec des possibilits explicites de
dsengagement, ont galement des effets sur la manire dont se droule l'action collective. Ainsi, dans le
cas de la coopration entre Renault et VDO, les partenaires ont cherch dvelopper des applications qui
rpondaient strictement leur mode d'valuation stratgique des applications. Du coup, les partenaires ont
eu beaucoup de mal s'entendre sur la nature des applications dvelopper, faute d'avoir une perspective
commune de commercialisation. Plus gnralement, l'indtermination du modle de cohsion freine
l'engagement dans l'action, on l'a vu, et empche en particulier certaines modalits de coordination comme
la dlgation, en raison de problmes de confidentialit ou d'incertitudes trop fortes sur les retours
attendre. En particulier, dans le cas de la multimodalit, cette indtermination rendait impossible le
mandatement d'un interlocuteur unique auprs des acteurs tiers.

B- LA CONSTRUCTION DES INTRTS COMME VECTEUR DE RECONCEPTION DES OBJETS DE


COOPRATION

De manire plus significative, alors que les partenaires cherchent constituer (ou reconstituer) des intrts
communs localement pour rendre viable leur association de fait, comme dans le cas des ples d'changes
ou de la plate-forme Renault-Nissan, la trajectoire de coopration part d'un projet relativement modeste,
mme s'il peut comporter des dimensions trs innovantes. Ainsi, le projet de dvelopper une plate-forme

243

Partie 3 : Les conditions de l'exploration collective ; vers un affectio pro socio ?

commune apparat comme une stratgie pour rapprocher les quipes et sceller des intrts sur des
synergies que l'on pourrait rendre manifestes et qui donneraient un sens incontestable l'Alliance.
Dans ces cas, l'exploration part d'un cadre assez ouvert de cohsion, o les principes sont a priori trs
souples et assez prcaires. Elle vise dfinir les conditions des intrts partags. C'est ainsi que Renault et
Nissan ont progressivement affin le primtre de la plate-forme sur des pices dont la commonalisation,
grosso modo, comportait des avantages pour les deux parties. Plus tard, ils ont rvis le concept mme de
plate-forme et reformul leur objet de coopration pour tenir compte davantage des intrts et des
problmatiques mis en lumire par la coopration sur la premire plate-forme (stratgie de systmatisation,
etc.). On voit alors que la constitution d'un intrt peut conduire remodeler les contours et les critres de

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performances de l'objet de la coopration.


Dans la mesure o c'est l'exploration qui conduira qualifier les objets et les espaces fonctionnels des
actions futures, la cohsion est la condition qui autorise l'exploration de champs nouveaux. Qu'elle
conduise rompre une relation, construire de nouveaux collectifs ou sceller des intrts communs,
l'exploration part d'un cadre de cohsion prcaire pour en construire de nouveaux.

244

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PARTIE QUATRE :
LES TECHNIQUES DE GESTION
ENTRE COORDINATION ET COHSION

245

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

PARTIE QUATRE : LES TECHNIQUES DE GESTION ENTRE COORDINATION ET COHSION 245


I- LA DOUBLE PRCARIT : DES SITUATIONS DE COUPLAGE FORT ENTRE COORDINATION ET COHSION 248
I-1. L'influence de la coordination sur la cohsion
A- coordination donne, la cohsion est dtermine : la rgle de "l'efficience compare"

248

B- Concevoir la coordination pour gnrer de nouveaux cadres de cohsion

250

I-2. L'impact de la cohsion sur la coordination

251

B- Concevoir la cohsion pour gnrer de nouveaux objets de coordination

252

II-1. Varit des conditions initiales

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251

A- Un cadre de cohsion donn circonscrit les possibilits de coordination

II- LES PARTENARIATS D'EXPLORATION : LMENTS DE TYPOLOGIES

253
254

A- L'intention d'exploration

254

B- Types d'exploration

254

II-2. Typologies des crises

256

A- La double indtermination : les risques de paralysie de la coopration

256

B- Incompatibilit avec le rgime de conception

257

C- Des acteurs aux vises divergentes ?

258

II-3. Typologie des "dbouchs" des partenariats d'exploration

259

A- La convergence vers un quilibre stable

259

B- L'expansion vers de nouveaux espaces

261

III- VERS UNE INGNIERIE DU COUPLAGE ?


III-1. La philosophie gestionnaire : grer des trajectoires d'exploration

263
265

A- Grer la valeur poursuivie : identification et circonscription des zones d'exploration

266

B- Grer le confinement et ses propagations : le couplage en action

271

C- Les conditions de reprsentations partages

274

III-2. Substrats formels de l'exploration : outils de qualification et de rvision

275

A- Les instruments de la rcursivit : retour sur le management critique

276

B- La gestion de la valeur : les instruments de qualification

276

III-3. Les figures d'acteur du management critique : le dilemme des balanciers

278

A- Centraliser ou non ? O situer le foyer de la coopration ?

279

B- La nature des comptences du pilote

280

III-4. Conclusion : les partenariats d'exploration comme lieu de formation des stratgies

246

248

283

Aprs avoir tudi successivement les modalits de coordination et de cohsion en fonction des rgimes
de conception, il apparat que les partenariats d'exploration constituent bien une forme particulire de
coopration, caractrise par une double prcarit. L'indtermination porte en effet la fois sur les
modalits de coordination et sur les modalits de cohsion. On observe d'ailleurs un certain paralllisme
entre les mthodes de pilotage sur chacune de ces dimensions : l'exploration d'un concept innovant passe
par des missions dont l'organisation droge aux principes habituels pour dvelopper des apprentissages
cibls en un temps limit. En fonction de ces apprentissages, il s'agit alors de recadrer l'espace
d'exploration pas pas et de redfinir les axes de collaboration. Paralllement, l'exploration des
prfrences et des conditions d'un intrt commun passe par des collaborations prudentes, limites dans le

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temps et encadres par des rgles de fonctionnement spcifiques pour permettre la rvision des
engagements et la gestion des sorties. Les engagements sont le plus souvent conditionnels et progressifs
pour piloter la trajectoire des relations en fonction des apprentissages mens, et pour matriser les effets
des actions menes en commun.
Au-del de ce paralllisme, la double prcarit se caractrise surtout par les interdpendances entre les
deux dimensions. En situation d'exploration, une seule des deux dimensions ne suffit plus dcrire les
problmatiques. Les deux dimensions s'influencent mutuellement : la cohsion est le fond autant que la
forme, le cadre autant que le rsultat, de la coordination. Dans cette partie, nous allons montrer que le
couplage entre les deux dimensions constitue alors un lment central du pilotage des partenariats
d'exploration, chaque dimension devant tre gre en prenant en compte l'incertitude et les volutions de
l'autre dimension (section I-).
La dualit de l'exploration permet alors de caractriser plus finement les partenariats d'exploration. On
peut reprer diffrents types dexploration, qui prennent forme dans diffrents contextes. On peut alors
tenter de prciser les conditions de leur mergence et de leur fin, ainsi que la nature des crises qu'ils sont
susceptibles de rencontrer (section II-).
D'une certaine manire, en dcrivant les facteurs de leur instabilit, nous ne cherchons pas seulement
valuer de manire ex post s'ils doivent tre considrs comme des succs ou des checs, mais identifier
les leviers d'action pertinents pour grer le couplage entre coordination et cohsion. Ainsi, le
dveloppement des partenariats d'exploration ncessite des technologies managriales spcifiques. En
mobilisant la dfinition d'A. Hatchuel et de B. Weil des techniques managriales comme trois lments en
interaction - une philosophie gestionnaire, un substrat technique et une vision simplifie des relations
organisationnelles (Hatchuel et Weil, 1992) - nous mettrons en vidence quels sont d'aprs nous, les
enjeux de la rationalisation en cours dans les pratiques de coopration (section III-).

247

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

I- LA

DOUBLE

PRCARIT :

DES

S I T UA T I O N S

DE

COUPLAGE

F O RT

ENTRE

C O O R D I NA T I O N E T C O H S I O N

Habituellement, dans les rgimes de conception suffisamment stabiliss, la plupart des lments prendre
en compte au niveau de la coordination ou de la cohsion sont stabiliss. Les connaissances et les critres
d'efficacit sont ainsi gnralement des donnes qui dterminent les enjeux et les formes de coopration.
De mme, la plupart du temps, les actions se droulent dans un cadre de relations et de cohsion
dtermin. Cela justifie que les thories traditionnelles se rfrent l'une seule des dimensions en
considrant l'autre comme donne. Dans la premire partie, nous avons insist sur le fait que les lectures
gestionnaires ont tendance considrer les cooprations dans des cadres d'intrts stabiliss et de

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cohsion prdfinie. Inversement, il est apparu que les lectures conomiques ou sociologiques
s'intressaient surtout aux situations o les connaissances et les critres d'efficacit taient donns, pour
analyser les rapports conflictuels et les moyens d'aligner les intrts des acteurs en prsence.
Un tel dcouplage n'est cependant possible que dans certaines conditions. En outre, mme dans une
situation stabilise, rien n'empche de remettre en cause les dimensions connues : il est toujours possible
d'explorer de nouveaux champs d'innovation et de rouvrir des donnes jusqu'ici considres comme
figes.
Dans cette section, nous allons synthtiser, partir des lments dgags dans les parties prcdentes, les
interdpendances entre coordination et cohsion et nous allons montrer comment un couplage fort est
rintroduit par l'exploration. Nous verrons ainsi que la coordination n'est pas seulement un cadre fig qui
permet de slectionner les modalits de cohsion appropries, mais aussi un ensemble de leviers
permettant de gnrer de nouveaux collectifs d'action (section I.1-). De mme, nous montrerons que la
cohsion ne circonscrit pas seulement les modalits de coordination, mais permet aussi d'largir les
perspectives d'action (section I.2-).

I-1. L'INFLUENCE DE LA COORDINATION SUR LA COHSION

A- COORDINATION DONNE, LA COHSION EST DTERMINE : LA RGLE DE "L'EFFICIENCE


COMPARE"

Une manire d'aborder les relations de coopration, qui est traditionnellement celle des conomistes,
consiste partir des connaissances dont disposent les acteurs. En gnral, ceux-ci ont des expertises
multiples et les facteurs d'efficacit sont stabiliss. Dans ces conditions, il semble possible de constituer un

248

collectif et de l'organiser de manire atteindre un objectif donn. De telles situations sont courantes. Les
projets automobiles sont par exemple des projets suffisamment spcifis pour que des appels d'offres
soient lancs sur la conception de certains sous-ensembles : les constructeurs peuvent ainsi constituer un
collectif d'acteurs et dfinir les termes des contrats de co-dveloppement de manire rduire les cots
tout en optimisant les performances du vhicule.
Ds lors, grer une coopration revient choisir les partenaires, dterminer les modalits de cohsion,
dcider des allocations de ressources et du partage du rsultat. Une branche de l'conomie s'est d'ailleurs
dveloppe, dite de "l'efficience compare" (Ravix, 1996) : lorsque les critres d'efficacit sont stabiliss,
on peut alors bien dcoupler les deux dimensions pour un projet de dveloppement donn, et s'interroger
sur la "meilleure" structure de gouvernance, le collectif idal ou le meilleur dispositif de cohsion. On peut
notamment comparer, comme le font certains conomistes, les alternatives du Make or Buy, et raisonner

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sur la seule dimension de la cohsion : on choisit entre les diffrentes formes d'agencements
institutionnels (march, firme, coopration) pour organiser les activits productives. Dans cette optique,
on raisonne sur des situations o, les modalits de coordination et la nature des activits tant stabilises,
on peut valuer l'efficacit globale qui dcoule des choix de cohsion et des incitations qu'ils procurent aux
diffrentes parties.
Cependant, les intrts des acteurs ne se restreignent pas aux ressources financires qui leur sont
accordes. Deux lments nous semblent plus importants dans les situations d'innovation.
-

Les rentes de la coopration ne se mesurent pas seulement par les bnfices que chacun en retire, mais
aussi par les "rentes d'apprentissage" (Hatchuel et Le Masson, 2001). Ainsi par exemple, la division du
travail dtermine les intrts des constructeurs dans le dveloppement de la plate-forme B puisqu'elle
dfinit la possibilit pour chacun d'entre eux de bnficier des "rentes d'apprentissage" : dans la
mesure o la production de nouveaux savoirs en conception s'effectue principalement travers des
interactions permanentes entre experts autour de l'analyse et de la rsolution collective de problmes
concrets, alors il y a un enjeu stratgique pour chaque entreprise conserver en interne ces
dynamiques d'apprentissage, qui constituent un capital prcieux, plutt que de les dlguer.

De mme, la coordination ne se rsume pas aux choix de division du travail. Elle comprend aussi la
formulation de l'objet de la coopration, et le cas chant, de l'objet d'une investigation conjointe.
Cette formulation est apparue dterminante dans le processus de constitution du collectif et des
opportunits possibles pour chacune des parties. Dans cette optique, ce n'est plus par les bnfices
directs que la coordination dtermine l'espace de cohsion possible, ni mme par les rentes
d'apprentissage, mais plus fondamentalement par les espaces d'apprentissage qu'elle ouvre. Dans le cas
de Telia par exemple, le choix des exprimentations conduire a t dterminant quant aux
opportunits d'apprentissage que les acteurs pouvaient envisager sur l'Internet mobile. Dit autrement,

249

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

la manire de dfinir l'espace d'exploration, de positionner les sondes ou de dterminer les


exprimentations conduire circonscrit aussi les retours que chaque partie peut attendre de la
coopration.
Ainsi, les choix de coordination, ds lors qu'ils sont effectus, dlimitent l'espace de cohsion possible.
Cependant, le raisonnement prcdent montre bien que la coordination ne peut plus tre vue, en rgime
de conception innovante, comme une donne stabilise, mais bien comme une dimension concevoir.
C'est alors que le couplage entre les deux dimensions apparat.

B- CONCEVOIR LA COORDINATION POUR GNRER DE NOUVEAUX CADRES DE COHSION

Dans les situations de conception innovante en effet, le vritable problme se pose quand les lacunes des

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connaissances ne permettent plus d'effectuer les choix de cohsion appropris. Nous avons bien vu dans
le cas de la DICAP par exemple, que les incitations, la gestion des relations et l'enrlement ne suffisaient
plus pour rsoudre les problmes de conception. Les problmes viennent en effet des lacunes des
connaissances, que ces lacunes concernent leurs intrts respectifs, leurs comptences respectives, ou
encore les comptences requises pour mener l'investigation. Il s'agit alors prcisment de rgnrer les
connaissances, de rouvrir les opportunits d'apprentissage, et de dfinir l'objet d'investigation pour
permettre la constitution d'un collectif.
-

Dans le cas Renault-Nissan, il s'agissait par exemple de dfinir des exprimentations prudentes pour
identifier les potentialits du champ considr, redfinir les fonctionnalits du concept initial et
apprhender les voies d'apprentissage ncessaire. Ainsi, Renault et Nissan se sont lancs dans un
dveloppement conjoint afin d'identifier des zones de synergies possibles dans le dveloppement de
leurs vhicules respectifs. La reformulation pas pas du primtre de la plate-forme, de ses
caractristiques et de la manire dont tait partag le travail a progressivement permis d'identifier et de
construire un nouvel espace de cohsion et d'envisager de nouvelles actions conjointes : travaux de
recherche conjoints pour rgnrer les critres de validation, programme d'intgration des fonctions
achats, dveloppement de nouveaux systmes d'information conjoints

Dans le cas de Telia, les choix de coordination auraient pu conduire une reprsentation trs
diffrente des enjeux pour chacun des partenaires engags. Les exprimentations sur l'Internet
pouvaient tre conues non pas comme des prototypes de validation, mais comme des maquettes
permettant de cerner les intrts conjoints ou les zones d'opportunits pour chacun des partenaires.
Considre de cette manire, la collaboration entre Ericsson, HP et Telia pouvait non seulement aider
constituer un intrt commun sur le champ de l'Internet mobile, mais aussi plus gnralement,
permettre chacun d'identifier de nouvelles voies d'investigation, et donc de nouveaux partenariats
possibles.

250

Dans cette perspective, les modalits de coordination doivent tre conues de manire lancer les
apprentissages en fonction des prfrences des acteurs et pour rgnrer les possibilits d'adhsion un
objet commun. Les acteurs ne choisissent pas seulement parmi des alternatives de cohsion par rapport
des donnes stabilises de coordination. Ils cherchent au contraire gnrer les alternatives possibles de
coordination, ainsi que la nature de l'objet et les modalits de division du travail. Ainsi, plus l'on souhaite
se placer dans un rgime de conception innovant et plus les deux dimensions seront ncessairement
couples l'une l'autre.

I-2. L'IMPACT DE LA COHSION SUR LA COORDINATION

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A- UN CADRE DE COHSION DONN CIRCONSCRIT LES POSSIBILITS DE COORDINATION

Inversement, une autre faon de considrer les cooprations, qui est plutt celle des gestionnaires, consiste
s'intresser davantage aux dispositifs de coordination et aux moyens d'encadrer les apprentissages
organisationnels, tant donns les intrts des acteurs et les relations dans lesquelles ils s'insrent. La
cohsion est en effet souvent une base de dpart, qui permet un certain dcouplage. Les conditions de
l'action tant stabilises, elles circonscrivent alors les actions possibles, d'une part par les prfrences des
acteurs impliqus, et d'autre part par la manire dont sont rpartis les ressources et les droits des acteurs.
Ainsi :
-

les relations tant dj formes, les prfrences des acteurs a priori conditionnent videmment
l'valuation des objectifs et les actions envisages. Les projets collectifs ne pourront tre engags que
dans la mesure o ils rpondent un certain intrt pralable chez les partenaires. Ils seront mme
dfinis en fonction de ce que chacun croit tre son intrt.

La troisime partie nous a montr par ailleurs comment des modalits trop rigides par rapport au
rgime de conception pouvaient restreindre le champ des actions et des apprentissages. Le choix des
partenaires, la manire de les impliquer, de les intresser et la dfinition de leur sphre de lgitimit et
d'autonomie peuvent retenir les acteurs de s'impliquer. La relation entre HP et Telia tant rduite
une relation de fournisseur client, les exprimentations s'apparentaient alors des preuves pour
tester les fonctionnalits de la plate-forme E-Service et les apprentissages possibles sur les
fonctionnalits en cause taient d'emble limits. De mme, la plupart des entreprises contactes par
Telia pour travailler sur des exprimentations d'Internet mobile ont refus de s'engager dans l'action.
Cela s'explique soit parce qu'elles attendaient un retour immdiat de leur engagement et demandaient
tre payes, soit parce que les modalits de cohsion taient trop indtermines et restreignaient
l'engagement dans l'action ; il devient en effet difficile de faire confiance ou de mandater un
partenaire, comme il devient contre-productif de collaborer avec des partenaires dont on ignore s'ils
ne vont pas se retirer du jeu ds que possible. On en a vu des illustrations aussi bien dans le
partenariat entre la RATP et la SNCF, que dans le cas de Renault-Nissan ou de Renault-VDO.

251

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

B- CONCEVOIR LA COHSION POUR GNRER DE NOUVEAUX OBJETS DE COORDINATION

Voir le cadre de cohsion comme fig peut alors poser des problmes lorsque l'objet d'investigation de la
coopration n'est pas clair. La plupart du temps, on constate, impuissant, le dsengagement d'un acteur
d'une coopration exploratoire en invoquant simplement la divergence des intrts. Pourtant, l'enjeu dans
un rgime d'innovation, consiste au contraire rgnrer les prfrences des acteurs, la nature du collectif
et les modalits de cohsion qui ne sont pas ncessairement figes. Il s'agit de concevoir de nouvelles
conditions d'engagement mutuel et d'ouvrir de nouvelles perspectives d'intrts conjoints. Dans le cas de
Renault et Nissan par exemple, l'introduction de l'Alliance ouvre ainsi la possibilit de concevoir de
nouveaux objets communs, avec des lments contractuels dfinis progressivement et de manire
contingente. Plutt que de constater les intrts, le pilotage de la coopration consiste alors, dans les

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situations exploratoires, gnrer des alternatives aux modes de cohsion donns en fonction des
apprentissages mener.
Le tableau suivant synthtise les conditions dans lesquelles, en rgime d'innovation, coordination et
cohsion ne peuvent plus tre dcouples, mais sont indissociables et co-dtermines.
La dtermination en rgime stabilis

En situation d'exploration, le couplage peut ouvrir des


espaces d'action

Lorsque les connaissances sont disponibles, les critres


d'efficacit et lobjet de la coopration prtablis, il est
possible de :
choisir le collectif impliqu,
dfinir les modalits de partage des rsultats,
rpartir les rentes et les opportunits d'apprentissage.

Pour construire de nouveaux collectifs d'action, il s'agit


de :
rgnrer les connaissances,
rgnrer les opportunits et les voies d'apprentissage,
redfinir l'objet d'investigation et les synergies possibles.

Lorsque les relations et les prfrences des acteurs sont


prdfinies, il est possible de :
choisir des projets pour lesquels les intrts des parties
sont compatibles,
inciter les comportements des partenaires.

Pour permettre l'action conjointe, il s'agit de :


rgnrer les prfrences,
rviser le primtre du collectif et les conditions
d'engagement,
constituer un intrt commun.

Tableau 5 : les interactions entre coordination et cohsion

Ainsi, en situation d'exploration, les deux dimensions ne sont ni rductibles l'une l'autre, ni entirement
corrles l'une l'autre. Elles doivent tre conues en intgrant l'influence de chacune sur l'autre. La
lecture de la coopration en fonction de cette double dimension est indispensable pour restituer une
certaine marge de manuvre la gestion des cooprations les plus exploratoires. Les dimensions rvises,
ou entirement renouveles par la coopration ne concernent alors plus seulement le concept qui motive
l'exploration ou les connaissances disponibles, mais aussi les critres de performances, les modes de
coordination et la nature des collectifs : l'exploration n'est pas un jeu d'checs o les rgles tant donnes,
les acteurs dfinissent leur stratgie l'un par rapport l'autre. Au contraire, l'exploration collective est une
interaction travers laquelle on peut renouveler les rgles du jeu, la nature des pions, la forme de
l'chiquier et jusqu' l'identit des joueurs

252

Ainsi, les raisonnements "tronqus", qui stipulent a priori qu'une des dimensions est stabilise, apparaissent
bien restrictifs. Pour rouvrir les possibilits d'exploration et partir en reconnaissance de nouveaux champs
d'innovation, les connaissances disponibles ne sont plus suffisantes, de mme que les prfrences ne sont
plus suffisamment claires. Les deux dimensions, aussi prcaires l'une que l'autre, sont alors troitement
couples. Faute de prendre en compte et de grer en tant que tel ce couplage, les cooprations risquent de
n'tre plus soutenables. Cependant, la rouverture simultane des choix sur les deux dimensions place les
acteurs dans une situation extraordinairement prcaire, et extrmement difficile piloter. Comment faire
face des situations o tout choix sur l'une des dimensions se rpercute sur l'autre dimension ?

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I I - L E S PA RT E N A R I A T S D ' E X P L O R A T I O N : L M E N T S D E T Y P O L O G I E S

En caractrisant les partenariats d'exploration par le couplage entre des modalits de coordination et de
cohsion simultanment indtermines, on peut tenter de prciser et de styliser les formes de partenariats
d'exploration. En effet, il nous apparat clairement que le partenariat d'exploration ne dsigne pas une
catgorie homogne, mais un panel de situations extrmement varies.
-

En premier lieu, nous nous intresserons aux conditions d'engagement dans l'exploration. Aprs avoir
remarqu que celle-ci demandait une certaine intention, nous distinguerons diffrentes conditions
initiales, qui apparaissent fortement structurantes quant aux orientations gnrales du processus de
coopration. Nous essaierons de les caractriser en montrant qu'en fonction des cas considrs, on a
affaire tantt une exploration d'un champ d'innovation ou d'un concept, tantt une exploration
des dterminants des prfrences et des conditions d'un intrt commun. Nous pourrons alors
distinguer diffrents types de partenariats d'exploration, selon la nature de l'exploration vise, tant
entendu que celle-ci peut voluer et combiner les deux types prcdents (section II.1-).

Ensuite, nous nous efforcerons de prciser la nature des crises qu'affrontent les diffrents partenariats
d'exploration. Nous verrons cet gard que la qualification usuelle des crises peut tre problmatique
(section II.2-).

Enfin, il convient d'examiner les issues possibles des partenariats d'exploration. Nous avons
mentionn que la rupture des relations ne signifiait pas ncessairement l'chec de l'exploration.
Comment alors se termine une phase d'exploration ? A quoi aboutit-elle ? Nous retrouverons ici l'ide
que les partenariats d'exploration constituent le lieu de germination des espaces d'actions futures et
forment donc une sorte de cadre primaire de coopration dont dcouleraient les autres formes
(section II.3-).

253

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

De cette manire, nous cherchons approfondir ou complter la modlisation du partenariat


d'exploration en prenant en compte les interactions entre la coordination et la cohsion. C'est partir de
cette modlisation que nous essaierons, dans la section suivante, d'identifier les stratgies de pilotage
possibles.

II-1. VARIT DES CONDITIONS INITIALES

A- L'INTENTION D'EXPLORATION

On a dj soulign plusieurs reprises que l'exploration n'tait ni le fait de quelques acteurs bien identifis,
ni le fait de partenaires spcialement mandats, mais plus gnralement, qu'elle concernait toute activit

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collective pour peu que celle-ci soit innovante. Le terme de partenariat d'exploration renvoie donc moins
une situation prcise qu' un panel de situations extrmement varies. Plus prcisment, le caractre
innovant n'est pas une qualit intrinsque d'une situation ou d'une activit. Toute situation recle un
potentiel d'exploration dans la mesure o l'on peut dcider de remettre en cause les paramtres qui la
caractrisent (et de rintroduire une forme de couplage). Dans le cours du dveloppement d'un produit,
on peut ainsi rinterroger les fonctionnalits vises du produit, remettre en cause le profil des partenaires,
explorer des modles conceptuels alternatifs pour remplir les mmes fonctions, etc. Certaines surprises
peuvent mme obliger, comme dans le cas de la Laguna II, actionner des paramtres d'action qui
jusqu'ici apparaissaient comme des donnes stabilises.
Cependant, l'acte de remettre en cause certains choix ou certaines donnes pour explorer de nouveaux
espaces n'est pas anodin. On pourrait chercher viter une telle situation et prfrer des situations
stabilises en figeant un certain nombre de dimensions. La RATP et la SNCF pouvaient par exemple
convenir d'harmoniser leurs modes d'exploitation des gares sans pour autant remettre en cause la nature
des services et la fonction de l'exploitation. Aussi l'exploration ne se fait-elle pas par hasard mais dessein
et demande une certaine intention. Cette intention n'est d'ailleurs pas toujours partage par tous les acteurs
concerns. Nous reviendrons sur ce point lorsque nous analyserons les crises des partenariats
d'exploration.

B- TYPES D'EXPLORATION

A partir des diffrents cas empiriques mobiliss ici et de la grille coordination/cohsion, on peut
schmatiquement distinguer deux types de partenariats d'exploration, selon l'lment qui leur donne leur
impulsion initiale.
-

Dans un premier cas de figure, il s'agira d'explorer le potentiel d'un nouveau concept. L'introduction
d'un nouveau concept ou la modification d'un concept existant correspond l'mergence de

254

nouveaux savoirs : les critres de performances voluent dans les transports publics, rvlant les
lacunes du dispositif d'exploitation des complexes d'changes ; les acteurs dcouvrent de nouveaux
usages, ou acquirent des connaissances qui les poussent rorienter leur positionnement stratgique,
comme Telia par exemple, qui a anticip l'volution des usages en matire de tlcommunication.
L'apparition d'un nouveau concept dstabilise les connaissances disponibles. Diffrents acteurs
cherchent se rapprocher pour apprhender ce concept. L'exploration est alors oriente vers un
champ d'innovation. Toutefois, au sein de cette catgorie, les situations peuvent tre trs varies. Il
faudrait en effet prendre en compte le nombre d'acteurs impliqus, la nature de leurs comptences
respectives, les interdpendances qui les lient et les relations qu'ils ont dj noues Un grand
nombre de facteurs rentre donc en ligne de compte pour caractriser le niveau d'exploration
lorsqu'elle est oriente vers d'un champ d'innovation.

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

L'exploration peut au contraire tre impulse, non pas par une nouvelle connaissance, mais par une
volution dans la sphre de cohsion. Ainsi, la prise de participation de Renault dans le capital de
Nissan appelle un autre type d'exploration. Il s'agira dans de tels cas d'explorer la nature des synergies
pouvant rendre viable le collectif ainsi cr. L encore, l'mergence d'un nouveau collectif dstabilise
les connaissances disponibles et les intrts de chacun. Il faudrait ensuite distinguer les partenariats de
cette catgorie selon le positionnement stratgique des acteurs, leurs comptences, etc. Mais
l'exploration reste dans ce cas de figure oriente vers la reconnaissance de sphres d'intrts et de
nouveaux collectifs.

Dans ces deux cas de figure, on reste bien dans une situation d'exploration, telle qu'on l'avait caractrise
en premire partie : c'est une activit qui porte sur un champ innovant et c'est une dmarche visant
examiner, parcourir, cartographier l'espace potentiellement ouvert par la nouvelle donne, que celle-ci
concerne la sphre de la coordination ou de la cohsion. On a ainsi une vue plus fine des situations
d'exploration, en distinguant d'une part l'exploration oriente vers la cartographie des potentiels d'un concept et
d'autre part l'exploration oriente vers la cartographie d'un potentiel intrt commun

35.

Dans le premier cas, on

cherchera acclrer les apprentissages sur les objets communs, mais aussi sur les ressources ncessaires
et sur le collectif appropri, pour redfinir en retour le concept initial et les voies d'apprentissage
conduire. Dans le second cas au contraire, on cherchera apprendre sur les intrts de chacun, le type de
synergie possible entre les diffrents acteurs pour redfinir en retour les sphres de cohsion et les
concepts qui les sous-tendent.
Une telle distinction est videmment un peu trop tranche, et le plus souvent, les situations concrtes
combineront les deux formes d'exploration prcdentes. Ainsi, par exemple, dans le cas des accords
35 On retrouve ainsi la distinction propose par Albert David, au sujet des innovations managriales, entre les "innovations
orientes Connaissances" (IOC, innovations concernant les connaissances produites, "indpendamment des transformations
organisationnelles que leur utilisation suppose) et les "innovations orientes Relations" (IOR, innovations qui s'adressent d'abord
aux relations, qui dcrivent une forme d'organisation particulire des relations entre les acteurs), celles-ci dlimitant les deux
extrmes d'un continuum d'innovations managriales mixtes (David, 1996).

255

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

volontaires sur le recyclage des vhicules en fin de vie, l'tat avait incit la cration d'une solidarit entre
tous les acteurs, trs nombreux, du secteur, de manire ce qu'ils pilotent ensemble la fois les
apprentissages sur le concept de recyclage, les solutions envisageables et les intrts communs. Les
accords volontaires visaient alors stimuler simultanment la cration d'un collectif autour d'un objet
commun et l'exploration de ce nouvel objet (Aggeri, 1998). VDO et Renault cherchent aussi construite
simultanment un collectif (le GATM et, le cas chant, des contrats futurs) et un objet commun (le
champ de la tlmatique embarque). Ce cas correspond en quelque sorte un degr d'exploration
maximal o toutes les dimensions sont explorer en mme temps.

II-2. TYPOLOGIES DES CRISES

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L'ide de croiser les deux dimensions apparat ce stade naturelle pour bien saisir comment se
dveloppent concrtement les trajectoires de coopration. On retrouve l'ide exprime par A. Hatchuel et
B. Weil, selon laquelle l'apprentissage collectif ne peut se comprendre que si l'on retrace la fois "les
ressources perues comme disponibles ou absentes [et] les relations perues comme acceptables ou
intenables" (Hatchuel et Weil, 1996). Mais les deux dimensions ne sont pas ncessairement au mme stade
d'incertitude, et l'une et l'autre peuvent tre plus ou moins stabilises tandis que l'on explore l'une plus que
l'autre. La distinction des types d'exploration peut alors clarifier l'analyse des difficults et des conditions
du dcouplage. Nous allons passer en revue trois crises possibles. Une telle typologie n'est pas exhaustive,
mais donne notre sens un bon aperu des difficults de l'exploration par rapport des rgimes de
conception plus stabiliss.

A- LA DOUBLE INDTERMINATION : LES RISQUES DE PARALYSIE DE LA COOPRATION

On a vu que la rversibilit et l'indtermination des cadres de cohsion constituaient d'une certaine


manire une condition pour engager l'exploration alors que les partenaires partaient en reconnaissance de
leurs propres intrts. Inversement, les comits de site n'ont-ils pas t, pour certains d'entre eux,
compltement paralyss par l'absence d'indication en matire de coordination, l'absence d'orientation des
apprentissages conduire et l'indtermination du cadre de cohsion ? De la mme manire, les groupes de
travail du GATM entre Renault et VDO ont t soumis cette double prcarit : il leur revenait de
slectionner les applications tudier, sans que les critres soient prciss, mais il tait d'emble tabli que
VDO et Renault ne contracteraient pas ncessairement ensemble.
Ces exemples ont t confronts simultanment une indtermination de la nature des objets concevables
(quelles applications, quels services, quels critres de performances ?) et une indtermination des
intrts ou des collectifs btir (avec la possibilit de se dsengager, la recherche de ses propres
prfrences prvalant sur la construction d'un objet commun).

256

Dans notre typologie des configurations d'exploration, de telles situations se rvlent videmment les plus
problmatiques : nous parlerons alors de double indtermination, l'incertitude tant radicale sur les deux
dimensions. Un des enjeux consiste donc, au niveau du pilotage, grer la double prcarit, sans sombrer
dans la double indtermination. Nous verrons dans la troisime section ce que cela signifie en pratique.

B- INCOMPATIBILIT AVEC LE RGIME DE CONCEPTION

S'il faut veiller ne pas sombrer dans l'indtermination radicale, en revanche on a vu que les problmes
taient souvent lis des choix de coordination ou de cohsion restrictifs par rapport au rgime de
conception. Dans les parties 2 et 3, c'est la cohrence entre le rgime de conception, les modalits de
coordination et les dispositifs de cohsion qui est apparue dterminante. Les crises nous sont alors

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apparues pour une large part dtermines par un dfaut d'intelligibilit du degr d'innovation en cause.
Cela se traduit par une incompatibilit entre les choix de coordination et de cohsion :
-

ainsi par exemple, la plupart des innovations critiques sur la Laguna II n'tant pas visibles pour le
management, des modles de cohsion assez stricts ont t mis en uvre. On a montr comment la
logique des engagements dans ce projet avait alors eu des effets pervers sur la dynamique des
apprentissages collectifs et sur la dtection des risques : la logique renforce des engagements des
fournisseurs vis--vis des responsables de la conception chez Renault et de ces derniers vis--vis de la
direction de projet avait contribu au manque de visibilit et l'engorgement critique en fin de cycle
de dveloppement. Dans ce cas, les choix en matire de cohsion taient manifestement restrictifs par
rapport au rgime de conception.

Inversement, dans le cas de Telia, ce sont les choix des exprimentations conduire qui se sont avrs
rducteurs. Comme Renault utilisait les prototypes pour vrifier la conformit des pices par rapport
aux engagements, Telia se servait de la maquette pour valuer les fonctionnalits de la plate-forme
logicielle de HP. Or, les paramtres d'valuation taient eux-mmes concevoir, et cela a contribu
bloquer les relations entre HP et Telia dans un schma de fournisseur client. La maquette n'tait pas
vue comme un outil de conception des nouvelles fonctionnalits : l'valuation ngative de Telia a
conduit in fine rompre la collaboration sans que des apprentissages aient vraiment t conduits de
part et d'autre, et sans qu'un intrt commun ait pu se dgager.

Ces crises, frquentes, rsultent de choix antrieurs qui restreignent l'espace des possibles. Cependant, les
tensions entre le rgime de conception et les choix de coordination ou de cohsion peuvent aussi venir
d'intentions divergentes entre les acteurs.

257

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

C- DES ACTEURS AUX VISES DIVERGENTES ?

Reconnatre en effet que le terrain de la collaboration n'est pas vierge a priori, mais que les partenaires sont
chacun dots d'une identit, d'une exprience et de prfrences particulires, c'est d'emble reconnatre
qu'ils n'ont ni ncessairement la mme reprsentation des enjeux, ni les mmes proccupations.
Alors que HP cherche surtout promouvoir, pour la vendre, sa plate-forme logicielle auprs d'un
oprateur de tlcommunications comme Telia, Telia cherche au contraire explorer la nature des services
fournir pour repositionner son offre comme oprateur d'Internet partir des potentialits du mobile.
Dans ce cas, les partenaires ne se reprsentent pas les enjeux de la mme manire, et ne se placent pas
dans le mme rgime de conception. Du coup, les oprations qu'ils souhaitent mener ensemble sont
sujettes de forts quiproquos36 et les opinions sur les exprimentations conduire, la nature des validations,

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les spcifications des maquettes monter risquent de diverger.


La convergence des intentions n'a rien de spontan et ne se dcrte pas. On peut difficilement occulter
cette difficult inhrente toute coopration. Non seulement les acteurs peuvent dissimuler leurs
intentions vritables, mais surtout, l'explicitation des intentions de chacun est parfois difficile. Les
observateurs constatent souvent les divergences comme des donnes intangibles, contre lesquelles on ne
peut rien. Toutefois, il faut remarquer que la convergence des intentions n'est pas toujours ncessaire.
Pour engager une exploration conjointe, les acteurs ont simplement besoin de reconnatre a minima leurs
intentions respectives pour identifier une zone sur laquelle elles seraient compatibles. En outre, nous
avons soulign que les divergences pouvaient davantage tenir aux incertitudes qu' de rels dsaccords.
Ainsi, dans les rgimes innovants, les prfrences n'tant pas forcment connues l'avance, elles doivent
justement faire l'objet d'un travail d'apprentissage. En d'autres termes, ce type de crise tient parfois
l'incapacit qualifier la nature du partenariat comme un processus dlibrment exploratoire. Le
problme relve alors :
-

soit de la difficult clarifier ce que l'on explore, c'est--dire formuler un concept commun comme
un enjeu d'apprentissages croiss et collectifs, sur lequel, ventuellement, les acteurs peuvent avoir des
ambitions propres et des problmatiques prives,

soit de la difficult cerner le rgime de conception en cause. L'identification du rgime de


conception et du type d'exploration apparat cet gard indispensable pour fonder une reprsentation
partage des enjeux.

Voir cet gard l'tude du quiproquo comme forme d'un dialogue biais par des concepts et des bases de connaissances
htrognes, d'aprs la thorie unifie de la conception (Szpirglas, 2001).

36

258

Typologie des crises de l'exploration collective


Double indtermination

L'indtermination simultane de la coordination et de la


cohsion peut entraner la paralysie ou l'enlisement de la
collaboration.

Couplage problmatique entre les modalits de coordination et


le cadre de cohsion

La crise tient des choix restrictifs sur l'une des dimensions par
rapport au rgime de conception. Les interfrences entre les
deux dimensions risquent alors de bloquer les trajectoires de
coopration.

Dissymtries entre les vises des partenaires

Les intrts et les objectifs sont moins divergents a priori


qu'incertains.

Tableau 6 : typologie des crises

En revanche, l'arrt d'un partenariat d'exploration correspond-il une crise ? A ce stade, il apparat que les
partenariats d'exploration ne peuvent constituer des fins en soi et ne peuvent tre considrs de manire
isole. Leur caractristique fondamentale est de btir les capacits d'actions futures et en ce sens, leur

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succs ou leur chec ne pourra tre valu qu'en fonction des espaces d'action qu'ils contribuent ouvrir.
Il est donc intressant de s'arrter sur les dbouchs possibles des partenariats d'exploration.

II-3. TYPOLOGIE DES "DBOUCHS" DES PARTENARIATS D'EXPLORATION

Pourquoi et dans quelles conditions un partenariat d'exploration est-il termin ? Un partenariat


d'exploration peut naturellement tre arrt par le fait d'une crise de la typologie prcdente. Dans la
mesure o il ne contribue pas, ou pas suffisamment, tablir la cartographie d'un nouveau champ
d'innovation ou constituer un intrt commun avec certains partenaires, il peut tout simplement tre
suspendu.
Un partenariat d'exploration part gnralement d'un champ d'innovation mal formul, d'un espace
dfricher et conduit identifier des pistes d'action grce la reconnaissance du terrain et la conception
de nouveaux objets et de nouvelles opportunits. Ainsi, nous avons dit que l'action, pour tre engage,
devait restreindre l'espace de coordination et l'espace de cohsion : certains partenaires doivent tre
choisis, et, selon leurs intentions respectives, une premire srie d'actions doit tre lance avec une
formulation prliminaire du concept, des dispositifs exprimentaux particuliers, et une division du travail
provisoire. Grce aux apprentissages conduits travers cette premire srie d'actions, les acteurs peuvent
alors revenir sur le champ d'innovation, reformuler les pistes d'investigation et relancer une nouvelle srie
d'actions. Un partenariat d'exploration se termine alors de deux manires : soit par la convergence vers un
quilibre stable (A-), soit par la divergence vers d'autres sphres d'exploration (B-).

A- LA CONVERGENCE VERS UN QUILIBRE STABLE

Dans un premier cas de figure, l'exploration conduira identifier des objets de coordination et des intrts
suffisamment stabiliss pour rintgrer des formes de coopration plus classiques, comme des contrats

259

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

commerciaux, ou comme l'intgration dans une mme structure. Cette volution, que certains ont pu
qualifier de "dgnrescence" (Rullire et Torre, 1995), nous semble assez naturelle et intressante. Dans
ce cas en effet, le partenariat d'exploration a contribu identifier un objet ou un collectif sur lequel les
partenaires peuvent solidifier leur coopration. Les partenariats d'exploration apparaissent alors comme
une forme primaire de coopration qui tend se spcifier en se stabilisant dans des formes plus
traditionnelles.
On peut prciser la nature de cette convergence. Deux possibilits s'offrent en effet : les partenaires
peuvent parvenir dfinir un objet stabilis et stabiliser leur cadre de cohsion ; ils peuvent au contraire
suspendre leur relation au profit d'autres collectifs, sur des objets diffrents ou identiques.
-

S'ils conviennent ensemble des spcifications d'un produit dvelopper, comme l'a fait Renault avant
la signature d'un contrat avec chacun de ses fournisseurs pour la Laguna II, les partenaires peuvent

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dfinir les modalits de partage du travail, les dlais de dveloppement, les objectifs atteindre, et
fixer ainsi les termes d'un contrat. On passe alors d'une situation d'exploration, o les acteurs
prcisent les spcifications du produit tout en cherchant les partenaires appropris, une situation
contractuelle classique. On sort alors de la double prcarit. Renault et VDO, comme Telia et HP,
auraient ainsi pu s'entendre sur un contrat commercial de dveloppement pour une application
particulire.
-

Inversement, les partenaires, sans que le produit ou l'objet de la coopration soit trs circonscrit,
peuvent intgrer des schmas de cohsion stabiliss, fixant leurs droits et leurs obligations mutuelles.
D'une certaine manire, l'volution des relations entre Nissan et Renault relve de ce schma. Au fur
et mesure du processus de coopration, les deux partenaires ont en effet pu valuer leurs intrts
respectifs et les synergies possibles de l'Alliance. Sans restreindre le champ des actions conjointes
possibles, ils ont ainsi instaur de nouvelles structures juridiques (RNOP, RNIO, RN-BV), des
socits communes, qui ont solidifi le dispositif plutt indtermin qu'tait l'Alliance ses dbuts.

Avec les mmes partenaires


Avec d'autres partenaires

Stabilisation de l'objet et des modalits


de coordination
Identification d'un produit ou d'un service
dvelopper et signature d'un contrat
(ex. Laguna II)
Lancement d'un appel d'offres sur un cahier
des charges spcifi
(ex. Renault-VDO)

Tableau 7 : la convergence d'un partenariat d'exploration

260

Stabilisation des intrts et des modalits


de cohsion
Solidification des relations et intgration
d'une structure stabilise
(ex. Renault-Nissan, socit intgre, JV)
Identification d'intrts disjoints et recherche
de partenaires diffrents

En solidifiant soit l'objet et les obligations respectives par rapport cet objet, soit l'association en tant que
telle avec un cadre de cohsion mieux dfini, les partenaires quittent le partenariat d'exploration pour des
schmas plus classiques et sortent ainsi de la double prcarit. C'est une premire volution possible, qui
leur permet de revenir en quelque sorte des schmas de coopration plus stables, et dans des rgimes de
conception moins incertains.
Exploration du mode
de coordination

PE0

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Socit commune

Convergence
Modalits de
coordination spcifies

Co-dveloppement
Collectif stabilis

Exploration du cadre de cohsion

Figure 5 : la convergence d'un partenariat d'exploration

On peut remarquer encore une fois que les partenariats de Renault et VDO sur la tlmatique embarque
ou de Telia avec Ericsson et HP auraient pu suivre une volution similaire. Nous avons, dans les parties
prcdentes, montr les raisons pour lesquelles d'aprs nous, tel n'avait pas t le cas. En revanche, ces cas
montrent aussi la varit des situations stabilises auxquelles ils auraient pu aboutir. Comme nous l'avons
dj mentionn, l'exploration se caractrise par l'indtermination a priori des concepts, du cadre de
coordination et du business model (qui sera le client ou le fournisseur de qui et pour quel produit ?) :
l'exploration vise prcisment identifier les diffrentes alternatives, pour en valuer les risques et les
intrts correspondants, ainsi que les comptences ncessaires. En d'autres termes, l'exploration, si elle
peut dboucher sur une forme de coopration "solidifie", a aussi pour fonction de gnrer des
alternatives qui ne prexistent pas.

B- L'EXPANSION VERS DE NOUVEAUX ESPACES

L'exploration peut en effet gnrer de nouveaux espaces et conduire des rorientations profondes, des
objets et/ou des collectifs. Les partenariats d'exploration ont alors des retombes multiples ou peuvent
dboucher sur d'autres partenariats d'exploration : nous parlerons alors de divergence ou d'expansion.
L encore, en s'appuyant sur la dcomposition coordination/cohsion, on peut distinguer diffrents types
d'expansion possibles selon que le partenariat d'exploration dbouche, ou non, sur l'identification de

261

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

nouveaux champs d'investigation, de nouvelles modalits de cohsion, et selon que cette expansion est
ralise avec les mmes ou avec de nouveaux partenaires.
-

L'exploration peut d'abord conduire identifier de nouveaux champs d'innovation. On voit ainsi les
partenaires reformuler le concept initial pour l'adopter leurs proccupations et leurs capacits, en
fonction des apprentissages conduits. Renault et Nissan, par exemple, s'taient d'abord mis d'accord
sur l'ide de concevoir et de fabriquer des plates-formes communes. Leur coopration a cependant
mis en vidence d'autres synergies possibles, sous d'autres modalits, et avec d'autres modles de
coordination et de cohsion. Surtout, aprs le dveloppement rapide de la premire plate-forme, les
deux partenaires sont en mesure de redfinir le concept de plate-forme par rapport leurs objectifs et
leurs intrts communs. Plus gnralement, les connaissances gnres peuvent donner voir de

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nouveaux espaces d'exploration potentiellement trs intressants.


-

Ensuite, l'exploration peut conduire les partenaires rviser leurs prfrences et leurs critres
d'efficacit. Dans ce cas, et tout en poursuivant l'exploration sur le mme champ d'innovation, ils
peuvent dcider de continuer l'exploration avec d'autres partenaires. C'est d'ailleurs une possibilit qui
tait explicitement prvue la fois entre VDO et Renault et entre Telia et ses partenaires. On assiste
ainsi, la suite de l'exploration, la gense de nouveaux collectifs.

Avec les mmes partenaires

Avec d'autres partenaires

Expansion vers de nouveaux champs et


de nouvelles modalits de coordination
Identification de nouvelles voies
d'apprentissage et de nouveaux champs
explorer

Identification de nouvelles opportunits


et de nouvelles modalits de cohsion
Identification de nouvelles prfrences et
exploration de nouveaux modes de synergies
pour constituer un nouvel intrt commun
(ex. multimodalit)

Recherche de nouvelles comptences au-del Recherche de partenaires diffrents pour


du partenariat initial
explorer d'autres synergies (ex. multimodalit
avec des partenaires extrieurs, mairie,
commerants)

Tableau 8 : l'expansion d'un partenariat d'exploration

Qu'il s'agisse de la gense de nouveaux champs d'action, de l'identification de nouveaux espaces


d'apprentissage, ou qu'il s'agisse de la gense de nouvelles relations, un partenariat d'exploration apparat
ainsi d'autant plus russi qu'il gnre des alternatives plus riches.

262

Exploration du mode
de coordination

Expansion

PE0

Modalits de
coordination spcifies

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Collectif stabilis

Exploration du cadre de cohsion

Figure 6: l'expansion d'un partenariat d'exploration

On voit bien, travers cette rapide typologie des issues, que l'instabilit des partenariats d'exploration et
leur arrt ne correspondent pas ncessairement une dgnrescence ngative. L'instabilit est un
corollaire de l'indtermination. Mais les partenariats d'exploration s'valuent moins en fonction de la
prennit des relations que des ouvertures qu'elles gnrent, en rgnrant les concepts, les connaissances
et les stratgies d'apprentissage. De mme, au niveau de la cohsion, le dsengagement d'un partenariat ne
signifie pas forcment qu'il y ait conflit ! Au contraire, cela traduit encore la dynamique des relations et des
identits des partenaires, qui les pousse soit vers de nouvelles orientations, soit vers une solidification des
engagements mutuels.
L encore, la vritable crise se manifeste non pas lorsque les relations s'arrtent ou se transforment mais
lorsque le couplage ne permet pas de guider les apprentissages utiles pour les actions futures. L'chec
correspond des trajectoires non matrises o les transitions ne permettent pas d'apprentissages fconds.
D'o la question qui va naturellement proccuper le gestionnaire : comment piloter les trajectoires
d'exploration, et les transitions entre phase de divergence et de convergence ?

III- VERS UNE I NGNIERIE DU COUPLAGE ?

Malgr la varit des situations qu'ils recouvrent, les partenariats d'exploration font apparatre des
constantes. Nous avons tent d'en donner une modlisation schmatique, par le rgime de conception et
travers la dcomposition suivant les deux dimensions coordination et cohsion. Cette description ne vise
pas seulement valuer le rsultat des partenariats, ni mme seulement expliquer, a posteriori, les causes

263

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

des dfaillances. De telles caractristiques influent sur la manire de piloter ces partenariats, et le pilotage
s'avre d'autant plus ncessaire que l'incertitude concerne simultanment les deux dimensions de
coordination et de cohsion (situation de double prcarit). C'est en tout cas ce que suggrent les crises
rencontres : sans pilotage, les partenaires risquent d'tre victimes de la double indtermination. De mme,
l'intention d'exploration et la valeur du partenariat pour chacun des partenaires sont ncessairement des
projections qui ne sont pas d'emble partages par les acteurs (crise des vises divergentes). En outre, la
cohrence entre les choix de coordination, de cohsion et cette valeur poursuivie doit tre galement gre

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avec soin, faute de quoi les partenaires risquent une crise du couplage.
Typologie des crises de l'exploration collective
Double indtermination

Enjeux
Identification et circonscription de l'espace d'exploration

Couplage problmatique entre les modalits de coordination et


le cadre de cohsion

Gestion du couplage et quilibre entre coordination et cohsion

Dissymtries entre les vises des partenaires

Construction de reprsentations partages

Tableau 9 : les enjeux du pilotage

Il s'agit donc de dgager, partir de la caractrisation prcdente, certains principes de pilotage en


situation de double prcarit. Si les partenariats sont effectivement appels se dvelopper, alors de
nouvelles techniques de management devront tre adoptes et mises au point. Nous allons tenter de poser
les lments qui nous paraissent importants pour le dveloppement de tels instruments de pilotage. Plus
prcisment, nous allons nous interroger dans cette section sur les principes qui vont aider expliciter le
rgime de conception, identifier un espace d'exploration et le circonscrire, pour grer ensuite les
transitions vers d'autres partenariats ou d'autres rgimes de conception.
Pour cela, nous allons nous appuyer sur la faon dont A. Hatchuel et B. Weil ont dfini les techniques
managriales (Hatchuel et Weil, 1992) 37. Que ce soit pour l'organisation scientifique du travail de Taylor,
pour la gestion de production assiste par ordinateur ou pour la vague des systmes-experts, A. Hatchuel
et B. Weil ont montr que chacune des "vagues de rationalisation" avait t accompagne du
dveloppement de nouvelles techniques managriales. Celles-ci, gnralement formalises dans des
"substrats" particuliers, incarnent la fois une certaine "philosophie gestionnaire de l'action" et une
"vision simplifie des relations" et des acteurs. Ils montrent que toute technique managriale peut en fait
tre analyse selon cette caractrisation tripartite, dont les composantes sont interdpendantes :
-

la "philosophie gestionnaire" dsigne l'espace de progrs et d'apprentissage vis. Nous soutiendrons


que la notion de philosophie renvoie, en situation d'exploration collective, l'identification de la
valeur poursuivie et la proccupation d'quilibrer en permanence les choix de coordination et de
cohsion malgr la double prcarit.

37

Voir pp. 122-126.

264

Le "substrat formel" dsigne les lments sur lesquels s'appuie la rationalisation et qui rsument d'une
certaine manire les connaissances dont on dispose un moment donn (mesures, plans d'exprience,
systmes d'information).

Enfin, la "vision simplifie des relations organisationnelles" renvoie aux "figures d'acteurs" qui
animent cette rationalisation, leur rle, leurs comptences, leur lgitimit et leur identit : les
techniques seraient en effet "muettes si elles ne se dfinissaient pas travers une scne dont les
personnages viennent expliciter les rles que doivent tenir un petit nombre d'acteurs, sommairement,
voire caricaturalement dfinis" (p. 125 (Hatchuel et Weil, 1992)).

Cette dcomposition peut nous aider rpertorier les enjeux et les moyens de la rationalisation dont sont

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porteurs les partenariats d'exploration. Nous en dduirons aussi des pistes de recherche sur la question du
pilotage de tels partenariats.

III-1. LA PHILOSOPHIE GESTIONNAIRE : GRER DES TRAJECTOIRES D'EXPLORATION

La particularit des partenariats d'exploration, et c'est en cela qu'ils nous semblent relever d'une pratique
novatrice, est qu'ils doivent identifier un potentiel de valeur et dfinir ses modes de mise en uvre. En
effet, la nature des "rsultats" viss est elle-mme explorer : elle peut porter, nous l'avons vu, sur la
reconnaissance d'un champ d'innovation donn, sur la constitution d'un intrt commun avec des
partenaires donns. Elle peut aussi muter et dboucher sur l'identification de nouveaux champs
d'exploration. Ainsi, chaque instant, en fonction des rsultats des actions menes et des apprentissages
produits, les partenaires ont se demander ce qu'ils cherchent apprendre, quel espace ils explorent. La
philosophie gestionnaire reflte donc avant tout cette interrogation majeure. C'est l'intelligibilit de la
valeur recherche qui est ici dterminante, dans la mesure o elle conditionne la fois la dfinition des
concepts, la qualification des dispositifs organisationnels et le primtre du collectif ainsi que le modle de
cohsion.
Pour reprendre les termes d'A. Hatchuel, l'exploration nous invite "dpasser la vision classique qui
conoit la coopration comme un ensemble d'actions tournes vers des objectifs communs. En effet une
telle dfinition se place la fin du processus qui a permis de dfinir et de partager les actions et les
objectifs, et considre le problme comme rsolu. En revanche, la nature du processus de coopration
apparat bien mieux ds lors qu'on s'intresse aux apprentissages "croiss" qui permettent chaque acteur
de construire ses propres objectifs tout en interagissant avec son partenaire, interaction qui signifie pour
nous, influence mutuelle des apprentissages. [] Cooprer c'est donc explorer ce qu'il peut y avoir comme coopration
possible entre des partenaires. Cette rcursivit de la dfinition est invitable"(p106, (Hatchuel, 1996a)).

265

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

Or, pour "explorer l'espace des espaces explorer", il faut lancer des actions restreintes. Il convient de
focaliser l'apprentissage pour raccourcir les boucles d'apprentissage et rgnrer les espaces d'exploration
pertinents. La philosophie gestionnaire doit donc s'attacher piloter deux mouvements en parallle : d'une
part, elle doit dfinir les pistes pour circonscrire des "descentes acclres" et mener des apprentissages
cibls en neutralisant certaines dimensions ; d'autre part elle doit reconcevoir l'espace d'exploration en
fonction de ces descentes acclres. La philosophie gestionnaire se traduit donc essentiellement par le
pilotage des trajectoires d'exploration, par confinements et rouvertures rpts.
A cet gard, l'observation de certaines stratgies empiriques est intressante. Nous allons commencer par
montrer comment les entreprises peuvent grer ces restrictions en circonscrivant temporairement une des
dimensions (A-). Nous verrons ensuite que paralllement cela suppose un rquilibrage permanent pour
prendre en compte les interdpendances entre les deux dimensions (B-). Nous finirons cette section par

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des remarques sur la tension qui peut rsulter des rorientations permanentes et sur difficults alors
d'expliciter une cible d'exploration en situation d'incertitude (C-).

A- GRER LA VALEUR POURSUIVIE : IDENTIFICATION ET CIRCONSCRIPTION DES ZONES


D'EXPLORATION

Si l'intention d'explorer de nouveaux champs d'exploration ncessite de rouvrir simultanment les choix
possibles sur les deux dimensions de la coordination et de la cohsion, en revanche, l'exploration ne peut
tre mene tous azimuts et sans un pilotage troit des dynamiques d'apprentissage. Bien plus, si tous les
paramtres sont simultanment ouverts, l'injonction d'explorer de nouveaux services ou de nouvelles
applications laisse les acteurs dmunis.
Nous pensons qu'il y a d'abord un enjeu identifier et dlimiter le rgime de conception vis sur
chacune des dimensions (divergence ou convergence partir de conditions initiales). Sur chacune des
dimensions, il y a aussi un enjeu prciser la nature des apprentissages mener (l'espace d'exploration).
D'une certaine manire on peut penser que moins le champ est dtermin au dpart, plus il est ncessaire
de cerner des voies d'apprentissage de manire prudente pour engager l'action. Plus le champ
d'exploration est ouvert a priori, et plus il est ncessaire de circonscrire la "mission" en dlimitant un
espace d'investigation prcis, quitte le redfinir par la suite. On peut se demander quel est le degr de
rversibilit ou d'irrversibilit induit par de telles restrictions, mais on voit en tout cas se dgager l'ide
d'un espace d'exploration fragment en une srie de sous-espaces d'investigation.
D'aprs nous, l'exploration d'un champ trs ouvert passe par une srie de missions repositionnes les unes
par rapport aux autres, une srie des restrictions dlibres de l'espace. Au sein de ces espaces, l'enjeu est
alors de tirer rapidement des "rentes d'apprentissages" pour recadrer le champ d'innovation, reformuler les

266

prfrences et rorienter les sondes d'exploration. En particulier, il faudra reformuler lobjet


dinvestigation non seulement par rapport aux apprentissages mens, mais aussi par rapport aux cadres de
lgitimit crs.
Les stratgies que l'on voit l'uvre la RATP ou dans l'Alliance Renault Nissan semblent assez
astucieuses. Les partenaires tentent d'orienter leur exploration soit vers la cohsion en circonscrivant la
nature du projet de collaboration, soit vers la coordination en dlimitant un cadre de cohsion provisoire.
Il semble alors possible de piloter des trajectoires l o sinon, tout serait perptuellement instable. En
travaillant sur des maquettes cibles, en mandatant des missions d'expertise sur des sujets restreints ou au
contraire en dfinissant un cadre d'association o les partenaires peuvent engager l'action en temprant les
problmes d'intrts potentiellement divergents, il s'agit de restreindre la varit et la variabilit d'une des
dimensions pour s'atteler l'exploration sur un espace donn. C'est, l'chelle des trajectoires, la mme

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stratgie que l'on observe pour les cas de la multimodalit et de la plate-forme commune Renault et
Nissan.

La trajectoire de la RATP : de la mission prospective aux comits locaux sur des fonctions primaires
Dans le cas de la RATP, il s'est d'abord agi, notre avis, d'explorer les conditions et la faisabilit d'une
nouvelle mission de services en station : les modes tant runis, site par site, le problme tait de spcifier
la nature des services en question et d'en apprcier la faisabilit. A ce premier stade, on peut considrer
que la cohsion ne posait pas de problmes (le collectif tait tout dsign et les rapports entre modes
stabiliss depuis longtemps) tandis que l'exploration portait surtout sur la nature du concept et les modes
de coordination (exploration oriente coordination).
Pourtant, rapidement, alors que les comits de site taient mis en place sur plusieurs dizaines de ples, la
logique s'est inverse. Alors qu'il n'tait pas question de lier les modes au niveau de leur direction sur des
services indtermins, au niveau local, l'intrt commun des exploitants travailler ensemble n'allait pas de
soi. Il s'agissait alors surtout d'engager la coopration sur des fonctions lmentaires (nettoyage,
maintenance, contrle du territoire, etc.) de manire reconstituer localement des objets communs et
mettre en vidence les synergies. A ce deuxime stade, on peut considrer que les objets de la coordination
taient relativement stabiliss et confins, alors que l'exploration portait clairement sur l'dification de liens
entre exploitants (exploration oriente cohsion).
Ce n'est qu'ensuite, un troisime stade, et dans les ples qui ont russi construire effectivement ce
collectif autour d'un objet commun solide, que se propagent les effets de "modernisation" au sein des
hirarchies respectives, et que s'largissent les interventions conjointes vers des services innovants.

267

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

Dploiement sur plusieurs sites:


tensions au niveau cohsion

Comits de site
exprimentaux

Exploration
oriente coord.:
quels services ?

Stabilisation des relations


autour des sites principaux

Stabilisation
autour de certaines
fonctions simples

Exploration
oriente cohsion.
Rapprochement des modes:
conditions et moyens ?

Rouverture
vers services innovants

Exploration
oriente coord.

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Figure 7: la trajectoire de l'exploitation multimodale

L'Alliance Renault-Nissan : une plate-forme comme vecteur d'exploration des synergies possibles
De la mme manire, le cas de l'Alliance Renault-Nissan fait apparatre des oscillations entre les
dimensions de l'exploration. Une fois l'Alliance tablie, il est apparu aux constructeurs que l'Alliance n'tait
viable que si les synergies s'affichaient clairement et que les membres des deux entreprises en voyaient
l'intrt assez rapidement. Il s'agissait donc de construire, au niveau local, un objet commun capable de
soutenir l'mergence d'un intrt partag. On peut ainsi comprendre la stratgie d'un projet de plate-forme
aussi rapidement lanc. Ce projet n'tait pas particulirement innovant a priori : la plate-forme est moins un
concept avec lequel les partenaires sont dj familiariss et la premire plate-forme a d'ailleurs t lance
sur une architecture dj tablie afin d'acclrer son dveloppement. Autrement dit, l'objet lui-mme,
mme s'il demandait tre spcifi, restait suffisamment "connu" pour permettre d'explorer les
dimensions des intrts collectifs, les zones de recouvrement des stratgies, les synergies possibles, les
risques acceptables pour chacun, etc. Dans ces conditions, c'est surtout le cadre de cohsion, extrmement
ouvert initialement, qu'il s'agissait d'explorer, et les apprentissages devaient surtout porter sur les limites
des pices commonalisables ou non, en fonction des contraintes et des prfrences de chacun.
Ce n'est que dans un second temps, que, l'objet ayant t "reformat" par les apprentissages sur les intrts
conjoints, la cohsion a pu tre solidifie et la stratgie de plate-forme revue pour ouvrir d'autres espaces
de coordination38.

38 A ct du concept de commonalit, les partenaires de l'Alliance travaillent dsormais sur la notion de systmatisation, comme
autre vecteur de synergies entre constructeurs. Dans cette perspective, il s'agit bien de reconnatre les prfrences de chacun sans
forcer l'harmonisation ou la commonalit des pices en mettant en commun les savoir-faire de chaque constructeur.

268

Dcision d'un projet de plateforme conjointe

Consolidation des relations

Prise de participation

Dveloppement
conjoint de la B-pf

Alliance

Exploration
oriente coord.:
quels projets communs?

Exploration
oriente cohsion.
Quelles synergies possibles,
quel intrt commun?

Recherche de nouveaux
vecteurs de synergie

Exploration
oriente coord.

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Figure 8: la trajectoire de coopration Renault-Nissan

Des stratgies d'orientation de l'exploration par confinement


Pour rsumer, il nous semble qu'on peut distinguer deux types de stratgies complmentaires l'une de
l'autre pour grer le couplage entre les deux dimensions.
-

La premire consiste, partir d'un collectif pr-identifi, construire les conditions d'un intrt
commun. Dans ce cas, le cadre de cohsion est ncessairement assez ouvert initialement pour
permettre d'explorer les prfrences de chacun, mais l'objet qui constitue le vecteur des apprentissages
doit tre choisi pour n'tre ni trop rducteur - et permettre les adaptations - ni trop large.
L'apprentissage doit tre orient grce une restriction de cet objet. Dans le cas de la plate-forme,
mme si l'objet est bien connu, son primtre reste dfinir et, en fonction des apprentissages sur les
synergies entre les deux constructeurs, le management critique aura charge de rviser ce primtre et
de modifier les modalits de coordination : le pilotage de la coordination apparat alors dterminant.
En effet, partir d'une cible de commonalit, la plate-forme se heurte des rticences et rencontre
des obstacles par rapport aux intrts de chacun, les apprentissages doivent donc tre acclrs pour
adapter au plus vite l'objet commun. Dans ces conditions, la plate-forme B peut tre vue comme le
projet ayant permis de construire un intrt commun, de rapprocher les quipes et de partager des
savoirs. Progressivement, les constructeurs sont alors en mesure de solidifier leur cadre de cohsion
commun. On a vu que de nouvelles structures taient ainsi apparues.

La seconde stratgie consiste, partir d'un concept innovant, construire les comptences ncessaires
pour qualifier le nouvel espace d'action, quel que soit le collectif final. Dans ce cas, les modalits de
coordination sont ncessairement assez ouvertes : on procdera par exprimentation ou maquettage
pour cerner le nouveau concept. Mais pour ce faire, on aura besoin d'impliquer des partenaires, quitte

269

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

ce que le collectif soit par la suite redfini en fonction des apprentissages mens et des comptences
recherches. Du coup, on aura intrt circonscrire au maximum l'objet commun (la construction
d'une maquette, l'analyse d'une exprimentation, etc.) et fixer d'emble la dure du collectif, car il ne
s'agit pas de construire un intrt commun durable. Les pratiques coopratives de l'INRA (Institut
National de la Recherche Agronomique) s'apparentent un peu ce modle, les chercheurs de l'INRA
suivant leurs propres trajectoires d'apprentissages tout en collaborant ponctuellement avec des
partenaires privs et des industriels. En tant qu'organisme de recherche public, l'INRA veut rester
indpendant et contrler l'orientation de ses recherches, choisir ses partenaires sans dpendre d'eux,
mais son objectif est galement de diffuser les rsultats de la recherche pour les valoriser dans le tissu
socio-conomique (Aggeri, Fixari et Hatchuel, 1998 , Fixari et Hatchuel, 1998 , Mustar, 1998). Pour
cela, l'INRA procde, du point de vue de la cohsion, par contrats limits sur des programmes
scientifiques prcisment encadrs : les contrats prcisent la fois un domaine technique (nouveaux

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procds, nature des technologies, etc.), et un domaine d'application (li au domaine d'activit du
partenaire priv). Ds que l'objet sort de ce cadre, les partenaires doivent rengocier le contrat,
moins d'avoir par avance convenu de mcanismes de rvision, avec des clauses ad hoc. Ainsi,
l'engagement des parties est limit, ce qui permet de rviser les cadres de cohsion en fonction de
l'avancement de l'exploration du champ considr39. On observe ainsi des "martingales" de contrats
chaque fois limits, de manire conserver une certaine souplesse dans l'exploration oriente coordination.

On imagine au contraire que, sans confinement du cadre ni de l'objet commun initial, les acteurs se
trouvent projets dans des champs hautement turbulents et difficiles piloter. Il nous semble que le
modle du GATM ou le cas de l'association entre Telia, Ericsson et HP cherchaient ainsi concilier la
fois la construction d'un collectif prenne et l'exploration d'un champ innovant. Or, on a bien vu les
difficults auxquelles ces cas ont t confronts. Ceux-ci auraient probablement d, mais c'est videmment
une hypothse qui mriterait d'tre approfondie, circonscrire l'objet de leurs investigations conjointes,
mieux spcifier leurs actions collectives pour mieux les orienter, en rflchissant par exemple - comme
nous l'avions suggr dans la seconde partie - aux demi-produits capables de soutenir des explorations
conjointes.
Pour rsumer ces diffrentes configurations et les stratgies de gestion du couplage que nous avons
identifies, nous pouvons reprendre la typologie des diffrents modes d'exploration.

39

Ces informations nous ont t fournies par M. Gilles BARITEAU, juriste l'INRA.

270

Exploration d'un Concept

Partenariats d'exploration
orients coordination

Partenariats d'exploration
avec
en double prcarit
un cadre de cohsion circonscrit

Partenariats classiques
stabiliss

Partenariats d'exploration
orients cohsion
avec un
objet de coordination circonscrit

Concept connu

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Intrt connu

Exploration d'un Intrt commun

Figure 9: diffrents types de partenariat

Il convient cependant de souligner que circonscrire une des dimensions ne signifie pas limiter le pilotage
l'autre dimension. Au contraire, lorsque l'exploration porte sur l'intrt commun de Renault et Nissan, la
plate-forme est un concept vecteur de l'apprentissage mais nous avons insist sur l'importance du pilotage
de la coordination, des dispositifs d'apprentissage collectif et du management critique. Inversement,
confiner l'objet commun suppose un pilotage d'autant plus actif sur la dimension de la cohsion : il faut
alors rajuster les cadres de cohsion en fonction des apprentissages. Autrement dit, les stratgies de
confinement ncessitent une gestion permanente du couplage : le problme est toujours d'orienter la
production des connaissances pour conserver la fcondit de l'exploration et la cohrence entre les deux
dimensions. Le rquilibrage entre chacune des dimensions mrite notre attention, d'autant plus qu'il a
dj fait l'objet de travaux varis.

B- GRER LE CONFINEMENT ET SES PROPAGATIONS : LE COUPLAGE EN ACTION

Le pilotage doit grer l'quilibre chaque tape de la coopration entre les deux dimensions, y compris
lorsqu'elles sont indtermines, et en rapport avec le rgime de conception. On voit bien que le pilotage
d'une coopration, ds lors qu'elle se situe dans un rgime de conception innovant, doit combiner le
changement sur les deux dimensions simultanment. Mieux : il faut co-concevoir un modle de
coordination et un modle de cohsion compatibles entre eux et compatibles avec le rgime de
conception. Nous ne reviendrons pas ici sur les thories du changement ; il nous suffit de souligner que le
changement ne peut tre seulement planifi ou adaptatif (Brown et Eisenhardt, 1997) mais qu'il devra
assurer les rvisions successives des deux modles pour que ceux-ci soient toujours cohrents l'un avec
l'autre.

271

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

Dans ces conditions, piloter une seule des dimensions ne suffit pas. L'enjeu de toute transformation, voire
de toute action collective, ds lors qu'elle est innovante, est de reconstruire des relations compatibles avec
les modifications des savoirs l'uvre, et rciproquement, de reconstruire les savoirs compatibles avec les
modifications des relations (Hatchuel, 2000). Le changement ne peut donc tre gr, selon la typologie
d'A. David, ni de manire purement politique (seulement sur une composante relationnelle), ni de manire
exclusivement gestionnaire (sur une composante cognitive). Le problme au contraire, pour Albert David,
est de conduire "un processus d'adquation entre des projets de connaissances et des projets de relations"
(David, 1998). Mais comment mener un tel processus ?
Pour aborder cette question, nous verrons d'abord l'importance de ce que certains auteurs ont appel les
"procdures dialogiques". Mais nous en soulignerons aussi les limites pour les cas d'exploration et

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reviendrons sur les enjeux d'une nouvelle expertise du pilotage.

Les procdures dialogiques


L'exploration doit mener de front la conception des modalits de cohsion et de coordination. L'ouvrage
de Callon, Lascoumes et Barthe s'est intress ce double processus (Callon, Lascoumes et Barthe, 2001).
Ces auteurs tudient les crises de la science dans des situations de "dbordements" lis aux progrs et aux
incertitudes des techniques, et rflchissent sur le rle des citoyens dans les dynamiques collectives
d'apprentissage. Pour eux, le problme est d'un ct d'explorer "des mondes communs" entre profanes et
experts en abolissant les frontires des laboratoires de la science confine pour s'accorder sur une
qualification commune des problmes ; et de l'autre ct d'explorer les collectifs, en refusant les
mcanismes traditionnels de reprsentation des groupes constitus pour donner voix aux identits
mergentes. On retrouve deux dimensions proches de la cohsion et de la coordination, mme si les
dfinitions restent dans le fond sensiblement diffrentes. Quoi qu'il en soit, les auteurs soulignent (p.193)
l'autonomie de chaque question, les collectifs pouvant se constituer indpendamment de la formulation de
nouvelles questions et l'identit des acteurs pouvant rester stable malgr la dcouverte de nouvelles
orientations de la recherche. Pourtant, ajoutent-ils, "c'est une chose de dmontrer l'indpendance des deux
axes, c'en est une autre de rendre compte de leur mise en relation dynamique." Il est intressant, alors, de
voir comment les auteurs traitent la question du couplage entre les deux dimensions. Une citation rsume
d'aprs nous leur reprsentation, mme si l'on court le risque de caricaturer un peu leur pense :
"Pour le dire de manire image : une manire pour les protagonistes de dbloquer une recherche qui se
trouve dans une impasse et qui ne parvient pas produire des rsultats acceptables est d'abandonner pour
un moment la production de connaissances pour se lancer dans la discussion des identits mergentes et
de leurs ajustements. Et vice versa. Quand le travail de composition du collectif est en panne, la solution
passe souvent par une relance des recherches dans le cadre d'une association plus troite et plus profonde
entre recherche confine et recherche de plein air" (p194).

272

On reste bien, dans ces termes, dans un processus de basculement alternatif entre cadre identitaire et
pilotage des problmatiques : le phnomne s'apparente davantage une hystrsis d'une dimension sur
l'autre, alors que les cas empiriques prcdents montrent un couplage troit. En fait, l'ouvrage va plus loin
et propose un cadre d'exploration, que les auteurs qualifient de "forum hybride", en mettant en vidence
les dispositifs concrets permettant de faire merger la fois de nouveaux "mondes communs" et de
nouvelles "identits collectives". Parce que cette dynamique ne pourra natre que du dialogue, les auteurs
proposent d'examiner les procdures capables de soutenir celui-ci. Comme le note F. Aggeri, "[les auteurs]
passent en revue diffrentes procdures aujourdhui mises en uvre, depuis les focus groups jusquaux
confrences de consensus en passant par les enqutes publiques, classes selon leur degr de dialogisme.
Selon les auteurs, ce dernier peut tre apprhend laune de deux sries de trois critres. Les trois
premiers critres portent sur lorganisation des procdures : lintensit de la remise en cause de la double

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dlgation, cest--dire la prcocit de lengagement des profanes et la composition dun collectif ;


louverture du processus, cest--dire la diversit, lindpendance et la reprsentativit des groupes
participants ; la qualit des dbats, cest--dire le srieux et la continuit des prises de parole. Les trois
suivants sont relatifs la mise en uvre des procdures : lgalit des conditions daccs au dbat ; la transparence
et la traabilit des dbats ; la clart des rgles organisant les dbats" (Aggeri, 2002).

et leurs limites
L'importance des procdures en matire de coopration est d'ailleurs souligne par de nombreux auteurs.
B. Gray insiste sur les dispositifs de rencontre et de mdiation (Gray, 1989). Comme les forums hybrides,
il s'agit toujours de procds visant favoriser les changes malgr l'incertitude. De telles procdures sont
probablement utiles mais elles restent limites : d'abord elles ne concernent que la dimension "cohsion",
ensuite elles sont insuffisantes quand il s'agit de piloter un changement. Les cas prcdents, comme celui
de la multimodalit, en donnent de bonnes illustrations : faute de guider le processus d'exploration
collectif la fois du point de vue du contenu (orientation des exprimentations, formulation des questions,
etc.) et du cadre de cohsion (mesure des progrs, incitations, cadres de rsolutions de diffrends,
modalits d'arbitrage), le processus dialogique a toutes les chances de s'enliser ou de s'essouffler
rapidement. En particulier les procds du dialogue ne donnent aucune indication quant la teneur des
savoirs et des ressources dvelopper.
De notre point de vue, le pilotage ne peut donc se contenter d'un mouvement de bascule, mais doit
rgnrer ou re-dynamiser les espaces de coordination et de cohsion et viter l'enfermement dans des
trajectoires peu fcondes, dans la mesure o l'intention est bien d'explorer de nouveaux champs.
Ainsi, le couplage se gre par rquilibrage et production de connaissances pour guider l'action au fur et
mesure. Dans le cas de la multimodalit, partir d'un schma de cohsion local modeste sur des fonctions

273

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

restreintes, le changement se propage en premier lieu au sein des diffrentes hirarchies. On voit ainsi que
la coopration est un vecteur de modernisation assez puissant des entreprises routinises, car elle permet
de rgnrer les critres de performances et de bousculer les habitudes. Les apprentissages sont ainsi un
vecteur de redynamisation important (Hatchuel, Pallez et Pny, 1989, Hatchuel, 1991). Ensuite, le schma
au niveau local est entrin et le pilotage doit ouvrir l'exploration de nouveaux champs d'innovation en
matire de services. Cela a t possible dans certains ples, qui ont ouvert les comits de nouveaux
partenaires (la mairie, l'association des habitants du quartier), etc. L'exprimentation d'un "Village Service"
comme lieu de dtente et de prestations varies au sein mme de la gare de La Dfense n'a ainsi t rendue
possible que par l'intgration dans un comit de site des partenaires qui dsormais se connaissent, ont
intgr leurs systmes d'information, de scurit, etc.
De la mme manire, la stratgie de pilotage de l'Alliance Renault-Nissan nous semble bien prendre en

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compte cette proccupation de cohrence et de rouverture pour guider l'action :


-

le choix de dvelopper une plate-forme est trs rapidement act, dans un cadre de cohsion
relativement ouvert pour permettre l'exploration des synergies possibles au sein de l'Alliance,

mais les choix de coordination conduisent alors des crises et des abandons tardifs : c'est l
qu'intervient le management critique qui doit acclrer les apprentissages sur les intrts et les risques,
rviser promptement les choix pour maintenir une certaine cohsion, avant de solidifier les
engagements mutuels.

Dans un troisime temps, l'intrt commun tant mieux cern grce cette premire exprience, les
partenaires peuvent piloter la reconception de leur objet commun et rflchir des stratgies de demiproduit ou de systmatisation qui modifient le concept initial de plate-forme.

Parmi les cas examins prcdemment, la coopration avait ainsi t engage tantt par des dispositifs
orients vers la cohsion, tantt par des dispositifs orients vers la coordination, mais le plus souvent par
des arrangements "coupls" qui taient appels voluer progressivement. Les situations concrtes
renvoient ainsi gnralement des solutions intermdiaires.

C- LES CONDITIONS DE REPRSENTATIONS PARTAGES

En situation d'incertitude, les revirements successifs sont susceptibles de crer davantage d'ambigut. Il
nous semble que l'une des difficults des partenariats d'exploration est de clarifier et de faire partager par
l'ensemble des acteurs impliqus les choix de restrictions et les rorientations successives.
Outre le fait que la convergence des points de vue des partenaires n'a rien de spontan, les risques de
divergence se multiplient au fur et mesure que les cibles voluent. Les risques de quiproquos sont
ncessairement plus levs lorsqu'il y a incertitude et volution des intentions d'exploration. Ces quiproquos

274

ne concernent d'ailleurs pas seulement les diffrentes parties, mais aussi, au sein de chaque organisation,
les diffrents niveaux hirarchiques et les diffrents acteurs. Dans ces conditions, faut-il privilgier le
dialogue, ou faut-il conserver un discours constant sur l'objet du partenariat ? Comment matriser les
rumeurs qui sont si promptes se rpandre quand il s'agit d'interprter les revirements de son partenaire
ou de son suprieur ?
Cette situation est l'vidence extrmement difficile apprhender dans un contexte par nature versatile.
Plusieurs auteurs ont propos des rgles pour favoriser l'intercomprhension (Ring et Van de Ven, 1994 ;
Midler, Neffa et Monnet, 2002). Celle-ci pose aussi la question de la lgitimit des choix et de l'adhsion
d'une organisation aux orientations proposes. Aussi avions-nous insist sur une consquence
organisationnelle importante : pour fonctionner, les partenariats d'exploration doivent reposer sur des
quipes transversales suffisamment lgitimes et en mesure de faire accepter ses conclusions par l'ensemble

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des parties prenantes. Mais il reste une tension invitable entre d'une part, le jeu de rquilibrage
permanent des cibles d'exploration et des modalits d'organisation, et d'autre part le besoin d'expliciter un
espace d'apprentissages, la ncessit d'avoir une mme reprsentation des enjeux, du rgime de conception
et des choix correspondants en matire de coordination et de cohsion. Cela renforce notre sens, l'ide
qu'il faut alors des outils et des substrats formels capables de reprsenter ce qu'on vise et les rsultats
obtenus pas pas.
Nous allons maintenant nous intresser ces dispositifs concrets qui peuvent concourir d'une part
l'explicitation, mme prcaire, de la valeur, et d'autre part la gestion des transitions.

III-2. SUBSTRATS FORMELS DE L'EXPLORATION : OUTILS DE QUALIFICATION ET DE


RVISION

L'exploration, telle que nous l'avons caractrise ici, appelle au moins deux types de dispositifs. D'un ct,
l'exploration demande ce que soit qualifie la cible du partenariat : il faut dfinir une intention
d'exploration cible, caractriser les enjeux d'une mission, et se doter d'un premier objet d'apprentissage
quitte le rviser par la suite. L'exploration est-elle oriente vers la cohsion ou vers la coordination ?
Quel est son champ et quels sont les concepts qui la motivent ? De l'autre ct, une telle qualification est
ncessairement confronte des crises, des remises en cause, et les cibles de l'exploration sont appeles
voluer soit vers des cibles plus stabilises, soit vers d'autres champs d'exploration. Du coup, il faut
galement organiser les moyens de rviser priodiquement les modles et les donnes du problme. Les
substrats formels devront donc ncessairement d'une part organiser la rcursivit de l'exploration (A-) et
d'autre part donner des instruments de qualification de l'objet d'exploration (B-).

275

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

A- LES INSTRUMENTS DE LA RCURSIVIT : RETOUR SUR LE MANAGEMENT CRITIQUE

Mettre en place une organisation "rflexive" (Argyris et Schn, 1996 , Schn, 1997 , Aggeri et Segrestin,
2002), ayant les moyens d'tre rvise rgulirement, tel n'tait-il pas l'enjeu du "management critique" ?
Dans notre deuxime partie, nous avons montr que plus le rgime de conception tait innovant et plus la
division du travail et la formalisation d'objectifs, pour tre ncessaires, taient prcaires et devaient tre
rajustes en fonction des apprentissages. Nous avions alors qualifi le management, du point de vue de la
coordination, de management critique, pour souligner qu'il devait instruire des dbats o s'opposent de
nombreux arguments, favoriser la recherche de compromis, mais aussi, dans le cas du dveloppement
d'une plate-forme commune par exemple, faire admettre une rvision du primtre de la commonalit et
une rvision de la division du travail. Le management tait donc "critique" du fait qu'il remettait sans arrt
en cause ses orientations passes et qu'il se livrait de perptuelles rorganisations alors mme que la

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lgitimit de ses interventions pouvait tre conteste.


Du point de vue de la cohsion, nous avons vu aussi que se posait la question de nouvelles formes
contractuelles pour instrumenter la rcursivit. Cela se traduit par diffrents dispositifs, contractuels ou
conventionnels, qui permettent aux acteurs de conserver leur autonomie, de prserver leur capacit de
dsengagement, tout en instituant des modalits de rvision (jalons de dcision conjointe) et
d'engagement minimal (engagement conditionnel, au minimum ngocier, engagement d'alerte, clause de
premier refus, etc.). Les procdures d'alertes jouent probablement un rle fondamental si elles permettent
d'identifier une drive par rapport aux intentions initiales ou des volutions problmatiques par rapport au
couplage entre la sphre de la coordination et celle de la cohsion. L encore, l'enjeu est d'instaurer un
modle de cohsion qui puisse tre rgulirement rvis en fonction des apprentissages.
Mais pour tre rvis, encore faut-il que le modle soit explicit, c'est--dire que les acteurs disposent
d'une reprsentation partage de la cible qu'ils poursuivent, du concept qu'ils cherchent cartographier,
des connaissances qu'ils visent produire. En particulier, il est ncessaire, pour chacun d'entre eux, de
dterminer dans quel type d'exploration ils se situent, un moment donn, quitte rviser galement cette
position par la suite.

B- LA GESTION DE LA VALEUR : LES INSTRUMENTS DE QUALIFICATION

La qualification du rgime de conception et du type d'exploration apparat indispensable pour fonder une
reprsentation partage des enjeux. En outre, les modalits de coordination et les cadres de cohsion
n'tant pas prdfinis, leur qualification incombe galement au management. Il nous semble en effet que le
fait de caractriser ces modalits ou ces cadres, bref, les modles dans lesquels on se situe, permet de
clarifier le positionnement des acteurs et de guider leurs actions. Ainsi par exemple, dans le cas de la
multimodalit, l'explicitation du modle initial de coopration (mutualisation et dlgation) a ouvert la voie
la collaboration. En revanche, faute de disposer d'une telle reprsentation, il a pu y avoir des mprises

276

dans les cas de Telia ou de VDO : les acteurs se voyaient comme des clients ou comme des fournisseurs,
ou encore se croyaient chargs de tester la validit et la robustesse d'un produit, alors qu'ils taient en train
d'explorer des champs d'innovation nouveaux et la possibilit de cooprer plus long terme. Cette
mprise, aussi bien sur le rgime de conception dans lequel ils se situaient que sur la finalit du processus
de coopration (conclure un contrat commercial ou dvelopper de nouvelles connaissances pour identifier
les voies d'apprentissage ncessaires) a manifestement t rdhibitoire dans ces deux exemples. Il nous
semble donc qu'il faut mettre en place des dispositifs d'apprentissage et d'interaction qui soient
compatibles avec la philosophie gestionnaire L'un des premiers consisterait laborer une qualification
minimale - et rvisable - de la cible, au moins pour que les acteurs puissent en dbattre et y adhrer ou s'y
soustraire.
Le concept du "mythe rationnel", introduit par Hatchuel et Mollet (Hatchuel et Molet, 1986) (voir aussi

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(Hatchuel et Weil, 1992)), rpond cette proccupation dans la mesure o il donne une vision
mobilisatrice du contenu du changement, une vision capable de susciter l'adhsion des acteurs, tout en
favorisant les remises en cause rationnelles et les rvisions du projet. Ainsi, lorsqu'on tente de mettre en
uvre le projet impuls par un "mythe rationnel", de multiples changes se mettent en mouvement pour
enrichir le projet et partager les connaissances. Le processus de changement est alors conduit par les
transformations des savoirs et la dcouverte de nouveaux enjeux du projet.
Mais la qualification initiale du type d'exploration et du champ qu'on explore ne suffit probablement pas.
-

En particulier, il faudrait galement pouvoir identifier les carts entre les modles en tant que
doctrines guidant ou inspirant l'action et les mises en uvre concrtes. Les thories et les pratiques
n'ont pas de raison de concider toujours, a fortiori dans un contexte aussi volutif que les partenariats
d'exploration. Ainsi, lorsque Telia, HP et Ericsson signent leur lettre d'intention, la doctrine dans
laquelle ils inscrivent leurs relations repose bien sur une logique d'exploration. Mais en pratique, et
faute d'tre correctement mise en uvre au niveau de la coordination, cette doctrine ne se traduit pas
dans les faits, et les relations restent celles qu'entretiennent de potentiels clients vis--vis de leurs
fournisseurs.

Les remarques qui prcdent ont renforc l'ide qu'il tait indispensable de s'intresser au contenu de
l'activit pour matriser le droulement de la coopration. En ce sens,

il est probablement

indispensable de dvelopper des outils permettant de partager des reprsentations du champ


d'exploration. L encore, la mtaphore de la cartographie est utile et pourrait tre concrtise. Mme
lacunaire, une cartographie fournirait un outil de gestion prcieux pour donner voir l'tat du champ,
les potentiels, les obstacles, les ressources disponibles et les ressources dvelopper Des
reprsentations telles que celles proposes par A. Hatchuel et B. Weil avec l'arbre de conception
peuvent ainsi tre utiles. Un tel outil permettrait peut-tre non seulement de conduire plus

277

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

efficacement la coordination, mais donnerait aussi des lments pour rsoudre certains problmes de
cohsion en montrant par exemple les rsultats valorisables d'une recherche conjointe (Hatchuel et
Weil, 2002, Weil, 1999).
-

En outre, il faudrait probablement rflchir aux moyens non seulement de donner voir l'tat du
champ d'innovation, mais aussi les trajectoires dans lesquelles s'inscrit la coopration. C'est
effectivement dans le cours du processus de coopration que se rvlent les effets de taquet que nous
avons dcrits. Pour conserver toujours une cohrence entre les deux dimensions, le suivi des
trajectoires de coopration apparat d'autant plus important que le pilotage ne doit pas se rduire une
simple adaptation des deux dimensions.

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

III-3. LES FIGURES D'ACTEUR DU MANAGEMENT CRITIQUE : LE DILEMME DES BALANCIERS

La question des figures d'acteurs animant et menant de telles explorations est finalement la plus dlicate.
En effet, chaque rationalisation est gnralement associe non seulement une vision des relations
organisationnelles (relations de travail entre les ouvriers et la direction dans le cas de l'Organisation
scientifique du Travail par exemple) mais aussi et surtout la naissance d'un nouvel acteur dot d'une
expertise spcifique (en l'occurrence les services des Mthodes). Peut-on, de la mme manire, reprer la
fois des schmas de relations types et des figures d'acteurs spcifiques aux partenariats d'exploration ?
Quelles seraient les voies d'expertise dvelopper pour alimenter la rationalisation de ces partenariats ?
La question est, semble-t-il, plus dlicate pour plusieurs raisons : d'une part, l'exploration se prsente
comme un processus qui tend, par essence, transformer l'organisation et les relations. D'autre part, il est
difficile, partir des cas trs varis que l'on considre, d'identifier les expertises propres au pilotage de
l'exploration. En fait, il faut reconnatre que la manire dont nous avons conduit ces tudes de terrain
n'tait pas a priori oriente vers les questions du couplage entre coordination et cohsion. Du coup, l o
nous nous concentrions surtout sur les domaines oprationnels de l'ingnierie, nos observations
demanderaient tre compltes pour que soient compris en dtail les raisonnements la fois des
dirigeants dfinissant les grands axes stratgiques des cooprations et des juristes ou des experts
dfinissant les modalits de cohsion. Enfin, la question est galement complique par l'environnement
multi-entreprises, et les relations qui peuvent y tre quivoques, ainsi que par l'volution inluctable des
champs d'exploration. Ceux-ci, en suivant une trajectoire convergeant vers un quilibre stable ou une
trajectoire divergeant vers de nouveaux partenariats d'exploration, vont ncessairement mobiliser des
quipes changeantes et des expertises varies au cours du temps. Ainsi, les axes stratgiques que cherchera
explorer une entreprise se dplacent au gr des apprentissages, de mme qu'on peut considrer que
toutes les actions menes dans une entreprise recouvrent une part d'exploration qui sera porte et pilote
diffrents niveaux de l'entreprise.

278

Pourtant, malgr les difficults, cette question des figures d'acteurs semble d'autant plus importante que
nous avons jusqu' prsent voqu le pilotage des partenariats de manire impersonnelle et dsincarne.
Nous avons voqu l'ide de management critique, pour souligner le rajustement ncessaire des modles
de coordination et de cohsion au fur et mesure que progressait l'exploration. Mais nous n'avons pas
prcis quels taient les acteurs au sein de chacune des entreprises. Or, c'est d'autant plus ncessaire que
chaque partenaire cherche prcisment conserver son autonomie et matriser ses propres trajectoires
d'exploration. Qui sont donc les acteurs chargs de l'exploration, ou plutt quelles sont les figures
d'acteurs qu'il faudrait susciter pour assurer une stratgie d'exploration cohrente ?
Dans l'attente d'investigations complmentaires, on peut poser la question par rapport aux dbats qui
animent habituellement les questions de conception d'une organisation. Ces questions reviennent en effet
souvent la gestion d'un quilibre entre le niveau de centralisation d'une fonction et le type d'expertise.

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

Les dbats sur l'quilibre entre le poids des projets et celui des mtiers dans l'automobile sont par exemple
tout fait symptomatiques d'un continuel mouvement de balancier et de rajustements.
-

D'une part, on peut s'interroger sur le niveau hirarchique des individus chargs, au sein de chaque
entreprise, du suivi et du pilotage des questions de partenariats d'exploration. Faut-il qu'ils soient
rattachs un service oprationnel ou la direction ? La gestion des partenariats d'exploration doitelle tre centralise ou dcentralise ?

D'autre part, quel type de comptence faut-il rechercher pour grer ces formes de coopration ? Fautil privilgier des profils d'experts techniques, connaissant bien les terrains et en mesure de reprer les
risques et les potentiels de nouveaux concepts, ou vaut-il mieux privilgier des responsables des
relations avec certains partenaires pour bnficier d'une lgitimit plus forte ?

Nous aborderons ces deux questions tour tour, tant entendu qu'il s'agit surtout de reformuler ces
questions par rapport notre reprsentation de l'exploration. Les organisations voluent souvent par des
effets de balancier sur les deux axes prcdents, mais les partenariats d'exploration posent le problme
diffremment : plutt qu'un juste quilibre des balanciers, est-ce que ce ne sont pas plutt les balanciers
eux-mmes qu'ils demandent de concevoir ?

A- CENTRALISER OU NON ? O SITUER LE FOYER DE LA COOPRATION ?

Dfinir une nouvelle fonction organisationnelle amne d'emble s'interroger sur le degr de
centralisation de cette fonction. Ainsi, lorsque E. Brousseau rpertorie les diffrentes clauses d'un contrat
de coopration, il montre qu'il y a un choix faire, lors de la rdaction du contrat, entre des modalits par
exemple de "pilotage technique" dfinies de manire centralise ou dcentralise, rvisable ou non. Si l'on
se pose la question en ces termes, alors on peut trouver des arguments allant dans les deux sens :

279

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

la RATP comme dans l'Alliance Renault-Nissan, la coopration a t impulse de manire


dcentralise et le foyer de la coopration se situait indubitablement au niveau des quipes
d'exploitation et de conception. On a d'ailleurs dit que le dialogue tait de trs bonne qualit ce
niveau dcentralis. Ce caractre dcentralis se justifie notamment par la volont d'viter de froisser
les partenaires en marquant d'emble la coopration du sceau d'un accord au sommet. Au contraire, la
coopration, dans la mesure o elle cherche valuer l'espace des synergies et des actions conjointes
possibles, doit partir de la base et tre progressivement avalise et entrine, ou stimule par les
hirarchies. Il n'y a alors aucun risque d'ingrence et les hirarchies restent entirement autonomes.

Inversement, la coopration ne peut manquer d'tre conditionne et pilote par le sommet dirigeant
de chacune des parties, qui, par ses recommandations et orientations stratgiques, va encourager,
freiner ou rorienter les actions entreprises la base. Certaines dcisions prendre au cours de la
coopration peuvent sortir du champ de comptences des niveaux dcentraliss, qui font alors appel

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

leur hirarchie (rforme des contrats avec les prestataires de nettoyage la RATP, par exemple).
Enfin, l'intervention des hirarchies s'avre aussi indispensable lorsque des divergences se font jour,
qui peuvent bloquer la coopration. Il faut alors trouver un compromis, le cas chant par un
arbitrage au sommet. La coopration directe entre les directions apparat alors incontournable. Nous
avons vu que dans les rgimes de conception les plus innovants, un comit de coopration transversal
tait souhaitable pour entriner les axes d'exploration et ngocier, ou s'engager ngocier.
En dfinitive, l'enjeu ne nous semble pas vraiment rsider dans le choix d'un niveau hirarchique pour la
gestion d'un partenariat d'exploration : tous les niveaux seront vraisemblablement mobiliss, en fonction
des trajectoires dveloppes et des problmatiques rencontres. Il est impossible de dfinir un niveau
prfrable dans l'absolu. En revanche, on s'aperoit que l'enjeu pour les organisations, est d'assurer
l'articulation des diffrents niveaux et, le cas chant, la mobilisation des diffrents intervenants. Le
management critique correspond donc aussi cet ajustement permanent du niveau mobilis, et
l'articulation des diffrents niveaux d'intervention pour assurer une trajectoire d'ensemble cohrente. Il
s'agit prcisment d'assurer la cohrence entre les exprimentations locales et les orientations stratgiques,
et de solliciter au moment voulu l'expertise des diffrents niveaux.
Pour cela, ce nouvel acteur devrait ncessairement tre bien averti quant au contenu des questions
souleves par l'exploration, aux risques sous-jacents et la valeur recherche, et en mme temps fin
connaisseur des relations avec les partenaires extrieurs.

B- LA NATURE DES COMPTENCES DU PILOTE

Quelles sont les comptences des acteurs que nous avons vus en charge des cooprations ? Dans les
dveloppements de projets automobiles, les mtiers se sont organiss de manire runir dans des units
intgres les experts techniques d'tudes et de process et les "responsables d'affaires", chargs du suivi des

280

relations avec chacun des partenaires slectionns. Ceux-ci ont gnralement des comptences plus
conomiques et gestionnaires et leur fonction vise surtout enrichir la relation avec les fournisseurs en
dsignant un interlocuteur privilgi.
On retrouve ainsi le plus souvent soit des cooprations portes par des experts en charge d'une question
technique ou d'une nouvelle prestation, soit des cooprations pilotes par des interlocuteurs spcialiss,
qui grent des relations avec un partenaire particulier ou avec un type de partenaire.
-

Ainsi, dans le cas de la plate-forme entre Renault et Nissan, ce sont les mtiers via des quipes
transversales (les CCT Cross Company Teams) - qui ont pris en charge directement leurs interactions,
organis les comparaisons, les tudes de faisabilit et, le cas chant, ouvert de nouvelles tudes sur les
critres de validation d'une prestation. De la mme manire, on trouve chez Renault des experts et des
groupes chargs de concevoir les "politiques techniques", moyen et long terme, et de proposer des

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

stratgies d'innovation (Clubs mtiers, Comits techniques, Groupes Fonctions Stratgiques Amont
(GFSA), sur de nouveaux moyens d'assemblage des tles par exemple, ou sur une nouvelle
prestation). Ceux-ci sont naturellement amens poser, au cours de leur travail, la question du
dveloppement de nouvelles expertises et ventuellement celle du recours certains partenariats. C'est
galement un groupe charg de l'tude des nouvelles perspectives en matire de tlcommunications
via Internet qu'on a vu, chez Telia, prendre l'initiative de nouvelles collaborations avec HP et
Ericsson.
-

Inversement, des quipementiers comme VDO travaillent avec de nombreux clients. Ces derniers ont
chacun leur politique commerciale et leur stratgie d'innovation. C'est pourquoi VDO s'est rorganis
autour d'quipes de conception spcialises par client. L'mergence de ces units (LOB, Lines of
Business) par client visait surtout grer les relations avec chacun des constructeurs de manire
personnalise et suivie pour leur proposer des tudes et des prestations innovantes adaptes leurs
attentes (Kesseler, 1998).

Le dbat est alors ouvert de savoir s'il vaut mieux confier l'exploration des experts techniques ou des
responsables d'affaires ? On renverra de nouveau ce dbat la nature des problmatiques en cause et les
solutions seront values au cas par cas. Toutefois, on voit vite les limites d'une telle alternative : il faut
d'abord envisager des moyens de faire jouer des synergies et la capitalisation entre "clubs techniques" ou
entre Lines of Business. Ensuite, dans des trajectoires d'exploration en expansion, l'enjeu est de grer
l'mergence de nouveaux champs d'innovation, de nouvelles questions techniques, et de nouveaux
collectifs. Il devient alors probablement ncessaire de dvelopper une fonction qui, en recul par rapport
aux clubs techniques ou aux LOB, soit en mesure de recueillir les nouvelles perspectives et de proposer de
nouvelles catgorisations des champs d'innovation (politiques techniques, prestations) ou de nouvelles
typologies des partenaires. En d'autres termes, il s'agit d'une fonction qui, au-del de la gestion des
questions techniques ou des relations, serait charge de concevoir ou de rviser la nature de ces questions et
des relations. On retrouve en quelque sorte l'ide d'embryologie des comptences, qui rsultait, dans la

281

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

thse de P. Le Masson, de l'introduction d'une fonction charge de la gestion de l'innovation (Le Masson,
2001). Ici, l'une des fonctions de la gestion des partenariats d'exploration consiste identifier les champs
de collaboration futurs, sous les deux dimensions de coordination et de cohsion.
En termes de comptences, cela suppose que les acteurs correspondants se trouvent en mesure de suivre
les travaux, de manire transversale, des diffrents projets ou programmes de recherche, et d'en faire la
synthse auprs des niveaux hirarchiques plus levs pour, le cas chant, entriner une rvision des
catgories d'action et une rorientation des voies d'exploration. Du reste, ces acteurs ne sont pas
ncessairement des individus. On peut plus facilement envisager que la gestion de l'exploration soit
confie un groupe qui pourrait rgulirement rendre compte devant un comit de pilotage, de manire
mieux articuler les rsultats des dynamiques d'apprentissage et les orientations stratgiques de l'entreprise.
L'important, nous semble-t-il, est de veiller combiner des approches de coordination et de cohsion, et

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

de ne pas dlaisser l'une au profit de l'autre, mais de toujours rquilibrer les deux dimensions.
Cet acteur pourrait d'ailleurs tre un acteur "collectif" ou un acteur pluriel : un comit runissant des
expertises varies semble en effet plus mme de jouer ce rle d'intgration et de rationalisation
permanente, au moins dans un premier temps, de l'exploration. Dans l'Alliance Renault-Nissan, les CCT
(Cross Company Teams) taient charges d'une fonction quivalente. En outre, l'introduction d'une telle
figure d'acteur (comit, groupe de synthse, etc.) pourrait largement contribuer la production de
nouvelles connaissances sur le fonctionnement rel de l'organisation en situation d'exploration, et, de
manire rflexive, sur les instruments (les "substrats formels") de sa propre action.
En dfinitive, le management critique ne se limite pas, au niveau d'un partenariat donn, rviser les
modalits de coordination et de cohsion en fonction du processus d'apprentissage. Le management
critique renvoie aussi au besoin, en interne, d'articuler une multitude de perspectives pour grer une
trajectoire d'ensemble. En particulier, on voit s'esquisser les traits d'une fonction propre cette
rationalisation, fonction qui assurerait les aller-retour entre les diffrents niveaux hirarchiques et qui serait
charge de la rvision de la liste des voies d'exploration, en intgrant de nouvelles pistes ou en en
solidifiant d'autres en les faisant rintgrer des cadres plus classiques. Une telle fonction vise bien
qualifier d'une part les nouveaux champs d'exploration, et assurer d'autre part la transition des
partenariats d'exploration vers d'autres partenariats.

282

Philosophie
gestionnaire

Positionner le partenariat, dfinir


l'intention et les cibles de
rationalisation :
-

Substrats
techniques

Qualification des missions


d'exploration :
-

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dsigner les incertitudes partages,


dsigner le rgime de conception et
l'intention de convergence ou
d'expansion sur les deux dimensions
caractriser les espaces explorer : la
circonscription provisoire d'espaces
d'exploration et la dfinition de
missions

mythes rationnels, explicitation des


missions et des modles de
coordination et de cohsion associs
reprsentation d'une cartographie
volutive des champs d'exploration

Figures
Rle d'une instance de pilotage conjointe
d'acteur
(rles et
comptences)

Rquilibrer en permanence Grer l'adhsion et la


les dimensions de
comprhension des
coordination et de
intentions :
cohsion :
Grer la tension entre la
grer les rouvertures et les
multiplicit des acteurs,
repositionnements au sein
l'ambigut des cibles et le
d'une trajectoire d'exploration besoin d'une reprsentation
partage

Management critique :

Dispositifs de rcursivit :

dispositifs d'alerte et
d'investigation pour
dtecter les carts
possibles entre
coordination et cohsion
reprsentation des
dynamiques et des carts

Suivi et identification des


volutions et des nouvelles
voies d'exploration :
gestion des alertes et des
transitions

procdures de rvision des


modalits de coordination
dispositifs de cohsion
ouverts et d'engagement
conditionnel

R-articulation des diffrents


niveaux d'intervention et gestion
de la cohrence des trajectoires
d'exploration

Tableau 10: les techniques managriales des partenariats d'exploration

III-4. CONCLUSION : LES PARTENARIATS D'EXPLORATION COMME LIEU DE FORMATION


DES STRATGIES

En caractrisant les partenariats d'exploration par une double prcarit (coordination et cohsion), nous
avons essay de dgager les lments de rationalisation des technologies managriales. A l'issue de cette
partie, n'est-on pas toutefois amen se contredire ? On souligne en effet la ncessit de dsigner des
cibles d'exploration circonscrites, alors qu'on avait montr dans la seconde partie les difficults dcouper
le travail en sous-ensembles et prescrire des objectifs. En fait, cela nous conduit faire deux remarques :
-

d'une part, les objectifs sont ici de nature trs particulire. Les zones d'exploration dsignent des
zones sur lesquels des apprentissages sont conduire, sans dfinir les apprentissages eux-mmes et
sans prciser comment ils doivent tre mens. L'une des caractristiques de l'exploration est
prcisment qu'on ne sait pas l'avance quelles sont les exprimentations mener : c'est ce qui justifie

283

Partie 4 : Les techniques de gestion entre coordination et cohsion

l'importance d'une dmarche prudente avec des exprimentations limites, mais malgr tout polarises
dans une certaine direction.
-

D'autre part, cela renforce l'ide d'un pilotage de l'exploration deux niveaux : le premier niveau
oriente les apprentissages et dfinit des sries d'explorations confines (ventuellement orientes
cohsion ou coordination), tandis que le second niveau est en charge de conduire les
exprimentations, de dfinir les tudes conduire et les moyens correspondants.

Aussi la conduite des exprimentations est-elle indissociable de l'effort de repositionnement pas pas de
l'exploration et de la gestion d'une trajectoire d'ensemble. Pour reprendre la terminologie de P. Le Masson
(Le Masson, 2001 ; Hatchuel, Le Masson et Weil, 2001), on n'a ni affaire des projets de dveloppement,
ni des projets de recherche (processus contrl de production de connaissances sur des questions
prdtermines). Dans les partenariats d'exploration, les objectifs stratgiques ne sont pas prtablis. Les

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partenariats d'exploration sont destins construire de nouvelles logiques de progrs, favoriser la


dcouverte de ressources nouvelles et de possibilits de changement, crer de nouvelles opportunits. A
cet gard, ils visent "enrichir la panoplie des concepts, outils et ides des intresss" (Martinet, 2001),
tout en donnant aux firmes les moyens de matriser leur trajectoire de dveloppement. Ils constituent bien
un moment de formation de la stratgie qui "vient orienter et en retour rsulte de la monte en
informations, en intelligence et en comptence des organisations qui veulent apprendre" (Claveau,
Martinet et Tannery, 1998) : ce sont des formes d'organisation contingentes, face des situations trs
incertaines, et qui sont destines dresser une carte de la situation et/ou les donnes du calcul stratgique.
D'une certaine manire, les partenariats d'exploration apparaissent alors comme le lieu d'mergence et
d'exprimentation des stratgies des parties. Nous avions relev en introduction qu'il y avait peut-tre un
paradoxe ce que les stratgies des firmes se forment au niveau de l'inter-firmes. Mais ce paradoxe est en
partie lev si, par gestion stratgique, on entend l'ensemble des activits et des choix qui permettent une
entreprise de "restaurer son potentiel" (Martinet, 1983).
Par rapport aux discours usuels sur la stratgie, les partenariats d'exploration se distinguent sur diffrents
points : d'abord, le diagnostic et la planification stratgique ne peuvent plus tre spars de la gestion
oprationnelle puisque l'exploration passe par des exprimentations pragmatiques et des actions concrtes.
En consquence, le management stratgique n'est pas le fait de quelques planificateurs fonctionnels, mais
de diffrents acteurs en prise directe avec la conduite des oprations de terrain et pour lesquels de
nouvelles comptences sont sans doute dvelopper. Enfin, dire que les stratgies peuvent se former au
niveau de l'inter-firmes, c'est reconnatre que le primtre de l'organisation et des collectifs impliqus
constitue lui-mme, dans les rgimes de conception innovants, un des axes de la formation de la stratgie.

284

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PARTIE CINQ :
MODLES DE GESTION ET
VOLUTIONS DU DROIT ;
VERS UN CADRE LGAL POUR LES
PARTENARIATS D'EXPLORATION ?

285

Cinquime Partie : Entre le droit et la gestion, la porte du modle des partenariats d'exploration

PARTIE CINQ : MODLES DE GESTION ET VOLUTIONS DU DROIT ; VERS UN CADRE


LGAL POUR LES PARTENARIATS D'EXPLORATION ?

285

I- LE DROIT FACE L'MERGENCE DES PARTENARIATS D'EXPLORATION : UN REGARD GESTIONNAIRE 288


I-1. Les dsquilibres du droit : bref tat des lieux
A- L'instabilit des relations

288

B- Des nouveaux dispositifs lgaux

289

C- Des volutions cohrentes avec un essor de l'exploration conjointe

290

I-2. Consquences pour la gestion

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288

291

A- Les gestionnaires face aux dispositifs juridiques

291

B- Premier largissement : la conception des contrats

292

C- Second largissement : l'volution lgislative

293

II- LES VOLUTIONS DU DROIT EN QUTE DE FLEXIBILIT


II-1. L'volution du droit des obligations

294
295

A- Les techniques pour moduler son engagement

295

B- Le formalisme naissant des avant-contrats

296

C- L'exploration au-del de la ngociation

299

II-2. L'volution du droit des socits

300

A- De la socit de personnes la socit anonyme

300

B- De nouveaux outils pour la coopration interentreprises : les progrs de la libert contractuelle

301

III- LES DANGERS D'UN DROIT "FLEXIBLE" : QUELQUES HYPOTHSES POUR UN CONTRAT SPCIAL
D'EXPLORATION

III-1. La flexibilit ou le retrait du droit ?

305
305

A- La bote noire des "besoins des entreprises"

306

B- Des objets et des relations supposs constitus

306

C- Libert contractuelle ou indtermination ?

307

III-2. Les dangers de l'indtermination

307

A- De l'incompltude l'indtermination

308

B- L'indtermination et les entraves l'exploration

308

C- L'opacit risque de nuire aux capacits d'exploration

310

III-3. rintroduire le caractre positif de l'exploration : pour un contrat spcial d'exploration conjointe 311

286

A- L'intrt d'un nonc juridique : restaurer la capacit normative du droit

311

B- Amorces pour une maquette d'un contrat spcial d'exploration

314

A partir de diffrents cas empiriques, notre travail a consist mettre en vidence comment les acteurs
concevaient les modalits de coordination et de cohsion pour explorer de nouveaux champs d'action.
Dans la quatrime partie, nous avons prcis le modle des partenariats d'exploration. La notion de double
prcarit permet d'expliquer les crises et de relire les trajectoires de coopration, en donnant des pistes
pour le pilotage du couplage entre les deux dimensions. Le modle rintroduit des principes de cohrence
et une unit dans l'analyse de pratiques qui apparaissent aujourd'hui trs htrognes. De manire trs
prospective, on peut s'interroger sur la faon dont le droit fait face au phnomne de l'exploration
collective. Comment ragit-il face l'mergence de nouvelles formes de coopration ? Une telle

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interrogation est somme toute assez logique dans la mesure o tout ce travail pousse rapprocher les
perspectives juridiques et gestionnaires pour prendre en compte le couplage entre coordination et
cohsion. En outre, le droit connat certaines dstabilisations ; nous avons vu (partie 3) comment les
partenaires s'organisaient en ttonnant pour structurer des collectifs d'exploration et quels dispositifs ils
utilisaient.
On observe ainsi un certain dynamisme autour de la question de la coopration et tout se passe comme si
nous nous trouvions un tournant pour le droit. Nous verrons dans une premire section comment les
partenariats d'exploration poussent les gestionnaires intgrer davantage les raisonnements des juristes
dans leur champ d'investigation. D'un point de vue gestionnaire, une telle posture n'est pas habituelle ;
mais, en raffirmant l'importance des dispositifs lgaux dans l'organisation des pratiques de coopration,
nous avons suppos que le droit jouait un rle normatif important en dfinissant les catgories d'action de
l'entreprise. Quelles sont alors les catgories d'action fournies pour l'exploration ? Comment le droit
apprhende-t-il aujourd'hui l'mergence des pratiques que nous avons signales (section I-) ?
Sans prtendre mener une analyse exhaustive de la question dans le cadre de cette thse, il nous a sembl
important de proposer des bases de rflexion. Nous allons essayer de dcrire assez schmatiquement les
volutions rcentes du droit. Celles-ci apparaissent comme autant de tentatives pour faciliter la
coopration entre acteurs. En particulier, le droit des obligations et le droit des socits ont connu ces
dernires annes d'importantes transformations pour gagner en flexibilit (section II-).
Mais ces volutions et le concept de flexibilit qui les sous-tend mritent d'tre discuts : pour nous, les
innovations lgislatives tmoignent d'un incessant progrs de la libert contractuelle. Or, une telle libert
n'introduit-elle pas certains risques et est-elle en mesure de fournir aux acteurs les catgories d'action dont
ils ont besoin ? Alors mme que nous avons critiqu la notion d'incompltude des contrats, cette libert ne
s'apparente-t-elle pas une certaine indtermination du droit ? Nous examinerons les risques sous-jacents

287

Cinquime Partie : Entre le droit et la gestion, la porte du modle des partenariats d'exploration

dans une troisime section. Pour prendre en compte la dualit de l'action collective, le modle suggre une
voie alternative celle du renforcement de la libert contractuelle : ne faut-il pas en effet restaurer le
caractre positif de l'exploration avec un cadre plus normatif pour encadrer les associations d'exploration ?
Quelles seraient alors les caractristiques d'un contrat spcial d'exploration (section III-) ?
Il s'agit l bien entendu de perspectives de recherche qui s'offrent nous et qui demanderaient un
programme de recherche avec des juristes. En d'autres termes, cette rapide analyse montre comment
l'mergence des partenariats d'exploration ouvre un espace de rationalisation commun au droit et la
gestion. Nous nous contenterons ici d'amorcer la rflexion en suggrant quelques points sur lesquels une
clarification des conditions d'exploration semble ncessaire. Il reste alors tester la pertinence et la

pastel-00000601, version 1 - 6 Aug 2010

faisabilit de ces propositions.

I - L E D RO I T FA C E L ' M E RG E N C E D E S PA RT E NA R I A T S D ' E X P L O R A T I O N : U N
R E G A R D G E S T I O N NA I R E

Le modle des partenariats d'exploration que nous proposons repose sur le couplage entre la coordination
et la cohsion. Il pousse ainsi les gestionnaires s'intresser davantage aux mcanismes juridiques qui
encadrent l'action collective. A premire vue, ce qui frappe quand on cherche dresser un tat des lieux du
droit face l'mergence de nouvelles pratiques de coopration, c'est l'instabilit des relations et le
foisonnement de nouveaux types d'arrangements. Plusieurs dsquilibres peuvent ainsi tre nots, les
partenaires semblant chercher viter le recours au droit ou aux cadres proposs par la loi. Sans prjuger
du caractre bnfique ou non d'une telle volution, on peut remarquer que celle-ci confirme en tout cas
notre hypothse selon laquelle l'exploration serait une activit en plein essor (section I.1-). Pour les
gestionnaires qui sont souvent dtachs des aspects lgaux, il apparat alors ncessaire de s'intresser non
seulement aux modes de raisonnement des juristes d'entreprises, mais aussi aux lments qui guident les
innovations lgislatives (section I.2-).

I-1. LES DSQUILIBRES DU DROIT : BREF TAT DES LIEUX

A- L'INSTABILIT DES RELATIONS

Nous avions dj not en introduction, certaines dstabilisations actuelles des dispositifs juridiques. Nous
avions mentionn en particulier des tudes qui mettaient en vidence certaines crises de la coopration :
d'une part, on assiste un accroissement remarquable de l'instabilit des relations, avec des taux de mort
prmature des accords de collaboration qui croissent aussi vite que le nombre d'accords ; et d'autre part,
on constate une augmentation importante des conflits entre entreprises.

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Les statistiques manquent en fait sur le nombre de conflits, mais plusieurs lments semblent confirmer
son importance. On dispose par exemple de nombreux arrts de justice o des socits qui avaient
entrepris des actions conjointes sans avoir dfini de contrat de coopration, vont au tribunal suite la
rupture des relations, juge abusive par l'une des parties. De mme, la proprit intellectuelle est
profondment dstabilise par l'apparition de nouvelles technologies, et cela conduit manifestement de
nombreux conflits. Pour B. Coriat, la tendance diminuer les conditions ncessaires la brevetabilit
risque de provoquer des recouvrements entre les droits couverts par les brevets, et par suite de gnrer
encore plus de conflits (Coriat, 2002).
Quant l'instabilit, nous avons montr qu'elle ne correspondait pas ncessairement un chec des
cooprations. Toutefois, l'extrme prcarit des relations, l'explosion du nombre de fusions, d'acquisitions

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ou de cessions, l'apparition de structures de groupe de plus en plus complexes, ainsi que l'clatement des
formes contractuelles de coopration montrent que l'on ne dispose probablement pas des bonnes
catgories pour apprhender le phnomne. Dans ces conditions, le droit dtient-il les cls pour clarifier la
situation et donner une cohrence ce paysage htrogne ? Comment peut-il rguler les relations entre
entreprises ?

B- DES NOUVEAUX DISPOSITIFS LGAUX

Pour beaucoup, ces dsquilibres s'expliquent par le souhait des acteurs conomiques d'viter les
contentieux et le recours aux dispositifs lgaux. Nous avons dj mis des rserves sur cette hypothse.
Force est de constater un certain engouement pour les arrangements contractuels privs par rapport aux
structures formelles de socit par exemple. Mais les contrats restent a priori dans la sphre juridique et en
outre, diffrentes structures ont t introduites dans le droit ces dernires annes, qui ont connu un
vritable succs.

Un engouement pour les arrangements contractuels privs


Plusieurs tudes signalent que le recours l'arbitrage pour viter les contentieux devant les tribunaux est
devenu une clause classique dans la plupart des contrats d'affaires. Plus gnralement, de nombreuses
statistiques montrent que les parties optent de plus en plus frquemment pour de simples arrangements
contractuels (alliances, accords, etc.) plutt que pour des structures formelles de socit : nous avions cit
en introduction Hagedoorn qui montre ainsi l'effondrement du nombre de socits conjointes (Equity Joint
Ventures) par rapport l'envole du nombre d'accords de coopration en R&D.
En fait, non seulement les parties choisissent de dfinir leur accord elles-mmes, mais elle ont aussi
recours des dispositifs d'un type assez particulier, dont le statut n'est pas tout fait clair juridiquement :
c'est le cas des alliances stratgiques par exemple, mais aussi des lettres d'intentions. De mme, les associs

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Cinquime Partie : Entre le droit et la gestion, la porte du modle des partenariats d'exploration

semblent employer de plus en plus frquemment "extra-statutaires" pour complter ou modifier les statuts
d'une socit : les pactes d'associs semblent ainsi se multiplier, notamment pour la formation de
nouvelles activits hauts risques (comme le capital-risque).
Ainsi, mme si les contrats relvent toujours in fine de la sphre juridique, les cadres habituels semblent
relays par les pratiques qui se structurent pour faire face aux nouveaux dfis conomiques. Pourtant, le
droit n'est pas simplement devanc par les pratiques : il ragit aussi en formalisant de nouveaux dispositifs.

De nouveaux formalismes
Pour ne donner que quelques exemples (nous y reviendrons dans la section suivante), on peut citer
diffrents instruments qui sont apparus ces dernires annes pour encadrer des phases pr-contractuelles

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de plus en plus longues (Farges, 1999), et pour grer la formation d'un contrat.
De mme, de nombreuses tentatives ont lieu pour rpondre aux besoins des entreprises et conjurer
l'inflation des dispositifs de cohsion "privs". Ainsi, de nouvelles structures de socit ont t
institutionnalises pour rpondre aux besoins de la coopration interentreprises : la cration aux EtatsUnis puis en Angleterre des Limited Liability Companies et des Limited Liability Partnerships, en France des
Groupements d'intrt conomique (GIE) ou des Socits par Actions Simplifies (SAS), tmoigne de
cette proccupation.
On constate ainsi une floraison de dispositifs varis. On peut y voir le signe d'un dynamisme du droit ou
au contraire le symptme d'une dstabilisation. Quoi qu'il en soit, ces volutions sont cohrentes avec
l'hypothse d'une expansion des pratiques d'exploration et d'une recherche active de nouvelles techniques
de cohsion adaptes ces pratiques.

C- DES VOLUTIONS COHRENTES AVEC UN ESSOR DE L'EXPLORATION CONJOINTE

Ces volutions refltent bien en effet les besoins croissants des entreprises en termes de coopration
d'exploration :
-

d'une part en effet, si les prises de participation et les acquisitions relvent souvent d'une dmarche
volontaire d'expansion, les fusions et les acquisitions peuvent aussi rsulter d'un processus
d'exploration pralable qui aurait permis d'tablir le bien-fond d'une telle stratgie. Nous avons
mme montr que c'tait l une issue "normale" d'un partenariat d'exploration dans la mesure o les
relations pouvaient tre consolides sur la base des apprentissages conduits en amont.

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D'autre part, la floraison de nouveaux dispositifs va de pair avec l'intensit de l'exploration et les
efforts de rationalisation de la gestion de l'innovation (Le Masson, 2001). Plusieurs entreprises ont
d'ores et dj pris les devants et mis en place des structures ddies au pilotage de l'innovation. Mais
les limites d'une organisation purement interne sont videntes puisque par essence, l'exploration
pousse identifier des besoins nouveaux et trs htrognes en termes de nouvelles ressources et de
relations. Les interdpendances entre acteurs ne peuvent tre toutes anticipes dans la mesure o elles
vont dpendre des nouvelles valeurs gnres et partages.

Ainsi, "l'instabilit de l'identit du produit" (Le Masson, 2001) n'a d'gale que celle des relations et des
modalits de cohsion. Plutt qu'un tassement des pratiques similaires celles que nous avons observes
de manire ponctuelle chez Telia ou chez Renault, ces lments confortent la thse selon laquelle la sphre
de coopration se dplace bien vers des activits stratgiques d'exploration. Les dstabilisations

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prcdentes sont cohrentes avec l'mergence des partenariats d'exploration. Mieux : les formes qui se
structurent apparaissent comme des cas particuliers, plus ou moins "solidifis", des partenariats
d'exploration.

I-2. CONSQUENCES POUR LA GESTION

On est loin, en tout cas, du moment o les relations se stabiliseront dfinitivement et o les sources
d'innovation et les champs d'exploration se seront taris : au contraire, la rationalisation de ces activits
n'est que balbutiante. Si les entreprises risquent de renoncer l'exploration cause des dangers et des
checs rpts, l'enjeu consiste alors prcisment redoubler d'effort pour comprendre les mcanismes
sous-jacents, les causes des difficults et les moyens de structurer les organisations pour y faire face.
Si les pratiques d'exploration conjointes ne peuvent tre correctement envisages que sous la double
perspective coordination/cohsion, cela suppose de dpasser les raisonnements tronqus qui omettraient
l'une des dimensions. Qu'est-ce que cela signifie concrtement ? On a vu dans la troisime partie que la
cohsion constituait un levier de gestion part entire. Cette perspective constitue un dfi pour la gestion
dans la mesure o il faut dsormais piloter deux processus de conception simultans. Et ce dfi est
d'autant plus important que d'habitude, les dispositifs juridiques sont considrs avec une certaine distance
par les gestionnaires (A-). Il s'agit dont de rintgrer dans le champ de l'analyse gestionnaire non
seulement le raisonnement des juristes en tant qu'architectes de la cohsion (B-), mais aussi la dynamique
lgislative et les innovations lgales (C-).

A- LES GESTIONNAIRES FACE AUX DISPOSITIFS JURIDIQUES

La gestion comme discipline s'est historiquement constitue dans l'entreprise et partir des problmes
d'organisation des ateliers. Taylor, Barnard, Fayol et tous les prcurseurs de la discipline ont ainsi travaill

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Cinquime Partie : Entre le droit et la gestion, la porte du modle des partenariats d'exploration

dans le cadre de l'entreprise. Les questions d'intrts et de cohsion n'y sont certes pas absentes : Taylor
s'est avant tout retrouv confront aux questions de rmunration (Hatchuel et Ponssard, 1996, Hatchuel,
1994) dans l'atelier. Barnard, nous l'avons dit, tait trs attach la dualit de l'organisation : celle-ci est,
selon lui, anime par un principe d'efficacit mais elle vise galement dvelopper un bien commun de
l'entreprise autour d'une autorit lgitime. L'entreprise, d'ailleurs, n'a pas de contours trs prcis en termes
de cohsion (Rob, 1999). Ceci tant, les gestionnaires se sont essentiellement intresss aux questions
d'organisation interne, le collectif ayant un primtre et une dfinition premire vue stabiliss par
diffrents lments juridiques. Dans une entreprise aujourd'hui, les contrats de travail rglent en quelque
sorte la question des intrts et permettent aussi l'exploration (oriente vers la coordination) de nouveaux
objets. Cependant, au fur et mesure que la problmatique des cooprations et de l'exploration de
nouveaux champs d'innovation s'impose, la question des prfrences, des relations et du primtre du
collectif devient plus importante. Il faut donc, pour apprhender les questions de coopration

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interentreprises, rtablir cette seconde dimension de cohsion et les systmes de lgitimit comme des
"objets de gestion" part entire.
Nous avons soulign cet gard certaines implications managriales. L'un des champs qui reste encore
entirement ouvert ce stade concerne les acteurs de la rationalisation l'uvre. Nous avons donn
quelques lments qui caractrisent leur fonction. Mais d'un point de vue pratique, il faudrait maintenant
identifier les comptences concrtes de ces acteurs, et leurs moyens d'action. En tout tat de cause, si les
pratiques d'exploration se dveloppent, ne faut-il pas envisager de former les acteurs ce travail rflexif et
critique qui consiste rviser en permanence la valeur poursuivie, les fins et les moyens ?

B- PREMIER LARGISSEMENT : LA CONCEPTION DES CONTRATS

A cet gard, notre travail demande tre complt sur un point essentiel : parmi les acteurs concerns par
cette rationalisation, les juristes d'entreprise n'ont pas t inclus dans notre champ d'observation. Or, ds
lors que la cohsion est rintroduite comme une dimension dterminante, ceux-ci jouent un rle
fondamental. Ce sont en quelque sorte les concepteurs des rgles et des modalits de cohs