Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo constituye el proceso

por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de
otros empleados deben evaluar el desempeo individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda
a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras ms del rea del departamento de
personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas
utilizan esta informacin para determinar las compensaciones
que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin
identificar problemas en el sistema de informacin sobre
recursos humanos. Las personas que se desempean de
manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han
sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de
evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de

todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la

necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad
dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar

quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones,

transferencias y separaciones se basan en el desempeo
anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el

desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua

las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo

insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el
anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier
otro aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo

insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve

influido por factores externos como la familia, salud, finanzas,
etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparacin de las evaluaciones del desempeo

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin

exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y
confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o
estndares completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
nicamente elementos de importancia vital para obtener xito
en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto,
carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica
cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusin o generar
suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy
til, porque permite prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se
ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del
desempeo entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques
sobre evaluacin del desempeo:
Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms
objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en
las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el
analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben
ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de
uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo

pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general,

las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se
basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente
precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el
grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a
distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar
su imparcialidad en varios aspectos:
1.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene

a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

2.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones

pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms
recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones
(buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador.
Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede
servir para disminuir este efecto.

3.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores

tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.

4.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador

califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin
an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.

5.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el

deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
Mtodos para reducir las distorsiones:
Cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para
la medicin del desempeo, los especialistas en personal
pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante
capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de
tcnicas de evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre
tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y
las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las
prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son
las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son
atrasadas, excesivamente ruidosas o peligrosas. Este
fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede
definir como la tendencia a considerar que los propios valores
son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas
expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar.
Gran parte de esas expectativas se basan en elementos
culturales.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo
durante el pasado
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo
pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y
que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las
tcnicas de evaluacin ms comunes son:

1.

Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder

una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa

nicamente en las opiniones de la persona que confiere la

calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada
punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida
a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de
empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable
que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento
subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de
desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos.
La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluacin de carcter tan general.
2.

Lista de verificacin: requiere que la persona que

otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia
de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificacin con valores. Estos valores permiten la
cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es
prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter
general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de
administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de
algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte
del departamento de personal, adems de la imposibilidad de
conceder puntuaciones relativas.

3.

Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a

seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la

afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.

Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan
los puntos en categoras determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las
distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico
y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter
general en que se basa pueden no estar especficamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado
puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre
otra.
4.

Mtodo de registro de acontecimientos

crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o
un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones
ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a
la evaluacin, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que
escapan a su control slo se registran para explicar las acciones
que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar
retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin
por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo
de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro,
hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto
distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso
cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos,
el empleado puede considerar que el efecto negativo de una
accin equivocada se prolonga demasiado.

5.

Escalas de calificacin conductual: utilizan el

sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo

es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A

partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo
inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos
que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del
mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un
nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y
de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores
no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la efectividad de este enfoque.
6.

Mtodo de verificacin de campo: un representante

calificado del personal participa en la puntuacin que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en
esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que
la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se
emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede
basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
expertos provienen del rea tcnica como del departamento de
personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
Mtodos de evaluacin en grupos
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se
basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el
de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados
en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia,
estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay
dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos:

en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos

mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no
por reglas y polticas externas.
1.

Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a

colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no
es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad
de administracin y explicacin.

2.

Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada

evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan
las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las
de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que
algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).

3.

Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador

debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es,
por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin
por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin
central y excesiva benignidad o severidad.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a
futuro
Se centran en el desempeo venidero mediante la
evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeo.

1.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar

una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho
menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando
las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms
importante de las autoevaluaciones radica en la participacin
del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

2.

Administracin por objetivos: consiste en que tanto

el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran
en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos
por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir
su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica.
Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional
de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan
tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos
son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es
probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente
en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir.
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan
afectar la evaluacin.

3.

Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean

psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo
anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad,
exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y
una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a
continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la
prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo
puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una

evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas

evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4.

Mtodos de los centros de evaluacin: son una

forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que
se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples
evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a
una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un
grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo,
actividades en las que van siendo calificados por un grupo de
evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es
costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems
separar de sus funciones al personal que est en evaluacin.
Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
Implicaciones del proceso de evaluacin
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo
durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es
probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la
evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin
esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden
centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros
de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos
especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos
de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado
sea utilizado por los gerentes de lnea.

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de

los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La
participacin incrementa el inters y la comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los
mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador
del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema
adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a
los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos
y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos
veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales.
Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir
con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la
organizacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su
actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias
tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de
poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se
procura convencer al empleado para que acte de determinada
manera), la de dilogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se
propone superar estas reacciones mediante asesora sobre
formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de
problemas (identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se
solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o
reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del
desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra
en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su

habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin

capacita al empleado para hacerse una idea global de los
aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye
centrndose en las acciones que el empleado puede emprender
a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es
satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los
empleados retroalimentacin directamente relacionada con su
desempeo.
Retroalimentacin sobre la administracin de los
recursos humanos y la funcin de personal
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona
informacin vital respecto a la forma en que se administran los
recursos humanos de una organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la
calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso
de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es
frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser
alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el
nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien
pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la
administracin de personal.