Ftima Cristina Macedo

ANLISE DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO DAS UNIDADES
ESTRATGICAS DE NEGCIOS

Ftima Cristina Macedo

ANLISE DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO DAS UNIDADES
ESTRATGICAS DE NEGCIOS

Monografia apresentada para obteno do Certificado de

Especializao pelo Curso de Administrao da Qualidade
do Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes.
Orientador: Prof. Carlos Cereja

Dedicatria

Dedico este trabalho ao meu esposo

Anderson Valerio e a minha filha Luiza
Cristina, que me apiam em todos os
momentos da minha vida.

Agradecimentos

A Deus, por estar sempre guiando meus passos.

A amiga de trabalho Anna Carolina de Santanna que me apia em todas as decises
minha me e irm, pela amizade e apoio.

RESUMO
As Unidades Estratgicas de Negcios tm suas estratgias e a maioria de suas decises baseadas e/ou
acompanhadas por indicadores (medidores ou ndices) de desempenho: quantificadores que buscam
sintetizar as condies objetivas do mundo real em que efetivamente a operao acontece, traduzindo em
nmeros ou identificadores a situao do ambiente, do negcio e da interao entre eles, de forma a
possibilitar o reconhecimento pela organizao, e, particularmente, pelos executivos, do desempenho
alcanado, em quais condies e a manifestaes das tendncias. A utilidade dos indicadores de
desempenho, portanto, vai alm da quantificao numrica dos resultados obtidos e do conjunto de
situaes que circunscrevem a operao. Pode-se assumir que os indicadores de desempenho norteiam as
organizaes no julgamento da operao e fornecem o referencial para as decises que definiro o seu
futuro. O objetivo deste trabalho destacar a importncia da utilizao dos indicadores de desempenho
em Unidades Estratgicas de Negcios no setor de Engenharia. Utilizou-se, como mtodo de pesquisa, o
estudo de caso, realizado no departamento de Engenharia de uma indstria de grande porte. Na anlise do
caso foram observadas algumas inconformidades como a falta de conhecimento de todos os marcos
contratuais que deveriam ser cumpridos em cada contrato; falta de histrico de projeto que pudesse servir
de analogia para obras posteriores, devido indstria no ser de equipamentos seriados; estouro da
quantidade de horas oradas em cada projeto e descumprimento de prazos pr-estabelecidos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Indicadores de Desempenho, Unidades Estratgicas de negcios.

SUMRIO
RESUMO........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 9
LISTA DE QUADROS .................................................................................................. 10
LISTA DE EQUAES................................................................................................ 11
LISTA DE SIGLAS....................................................................................................... 12 1
INTRODUO......................................................................................................
13
1.1
OBJETIVOS
DO
TRABALHO................................................................................
14
1.2
14
1.3
DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................
METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 14 1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................. 15 2
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS..................................................... 16 2.1
O CONCEITO DAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS.............................. 16 2.1.1
Vivenciar a Unidade Estratgica de Negcios........................................ 17 2.1.2
Aspectos Bsicos a serem Considerados na Estruturao por UEN..... 18 2.2
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR UEN.............. 19 2.2.1
Os Nveis de Abrangncia de uma UEN................................................. 19 2.2.2
Os Nveis de Influncia de uma UEN..................................................... 20 2.2.3
Componentes da Estrutura Organizacional por UEN ............................. 21 2.3
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA POR UEN .................................................... 25 2.3.1
Fator Humano......................................................................................... 25 2.3.2
Fator Ambiente ....................................................................................... 26 2.3.3
Fator Sistema de Objetivos, Estratgias e Polticas ............................... 26 2.3.4
Fator Tecnologia..................................................................................... 27 2.4
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE UMA UEN ............................................. 27 2.5
CRITRIOS PARA A ALTERAO DE UM NEGCIO PARA UMA UEN...................... 28 2.6
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS 30 2.6.1
Fases do Planejamento Estratgico ....................................................... 32 8 2.6.1.1
Fase I - Diagnstico Estratgico: ........................................................ 34 2.6.1.2
Fase II - Misso da Empresa .............................................................. 36 2.6.1.3
Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos............................ 36 2.6.1.4
Fase IV - Controle e Avaliao:........................................................... 36 3
INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN.................................................... 39 3.1
A MEDIO DO DESEMPENHO DAS UEN........................................................... 39 3.2
DEFINIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................. 41 3.3
MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................. 42 3.4
A IMPORTNCIA DA MEDIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ................... 43 3.4.1
Funo dos Indicadores de Desempenho .............................................. 45 3.5
GESTO ESTRATGICA ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO .......... 45 3.6
A REVISO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................. 47 3.7
TIPOS
DE
INDICADORES....................................................................................
49
3.8
REPRESENTAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO..................................... 51 3.9
BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................ 52 3.9.1
As Quatro Dimenses do BSC e seus Principais Indicadores................ 53 3.9.1.1
Dimenso Financeira.......................................................................... 55 3.9.1.2
Dimenso Cliente / Mercado............................................................... 58 3.9.1.3
Dimenso Processos de negcio internos/operacionais..................... 60 3.9.1.4
Dimenso Aprendizado e Crescimento............................................... 61 3.9.2
A Utilizao do BSC na Ao Estratgica.............................................. 63 4
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAO NA ENGENHARIA................................ 67 4.1
CONFIGURAO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO......................................... 67 4.2

CONFIGURAO DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DA METALFFI................. 69 4.2.1

Definio das atividades da Engenharia................................................. 71 4.2.2
Os
Indicadores
de
Desempenho
da
Engenharia....................................
76
5
CONCLUSO.......................................................................................................
83
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................. 86

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de UEN......................................................................................... 18
Figura 2 - Amplitude Terica Ideal de uma UEN....................................................... 23
Figura 3 - Interao Entre a Administrao Corporativa e UEN................................ 27
Figura 4 - Fases do Planejamento Estratgico.......................................................... 33
Figura 5 - Nveis do Ambiente da Empresa............................................................... 35
Figura 6 - Processo do Planejamento Estratgico.................................................... 37
Figura 7 - Gesto Estratgica.................................................................................... 46
Figura 8 - Pirmide da Medio Usada em Todos os Nveis da Companhia............ 52
Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)........................... 54
Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC....................... 59
Figura 11 - Representao da Proposta de Valor..................................................... 59

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos
Financeiros
x
Estratgia
das
UEN.....................
Quadro 2 - Planilha de Anlise
Crtica.............................................................
.........

57

79

LISTA DE EQUAES
Equao 1 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Retrabalho...........................
Equao 2 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Custo de Retrabalho...........
Equao 3 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Horas Produtivas.................
Equao 4 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Horas Gastas por Projeto....

77
78
79
80

Equao 5 - Modelo de Indicador de

Desempenho de Eventos de Projeto..............

LISTA DE SIGLAS
AEN - rea Estratgica de Negcios
BSC - Balanced Scorecard
GE - General Eletric
UEN - Unidade Estratgica de Negcios
ROI - Retorno Sobre Investimento

81

INTRODUO

No cenrio atual, muitas empresas esto optando por dividirem seus negcios em Unidades
Estratgicas de Negcios, que representam agrupamentos de atividades que possuem amplitudes
de negcios, com o objetivo de buscar a otimizao dos resultados da organizao. Afinal, a
concorrncia assume escala global e postura cada vez mais agressiva, forando as empresas a

buscarem constante melhoria em seus processos, produtos/servios, rapidez e melhores preos.

Todas estas mudanas passam a exigir das organizaes novos modelos de gesto.
As Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) so empresas que descentralizam-se em
subatividades, e se espera que cada uma destas atividades tenha vida prpria, com receitas e
despesas, porm respeitando estratgias, regras e objetivos do contexto global da organizao.
Estas estruturas so orientadas para negcios ou para um conjunto de negcios relacionados; tal
focalizao estimula o desenvolvimento de unidades mais especializadas e sintonizadas com um
tipo de mercado, em relao a conhecimento, eficincia e especializao.
As UEN auxiliam a otimizao dos resultados da organizao e uma de suas principais
vantagens est na focalizao do negcio, que assegura maior foco e compreenso do mercado e
desenvolvimento de competncias especficas para o negcio.
Neste ambiente, mais do que nunca, requer-se das UEN o uso de indicadores de desempenho
que funcionem como elementos bsicos dentro do processo de gesto, que sejam sistemas de
medio, que reflitam todas as mudanas no ambiente, que forneam informaes adequadas
para suportar o gerenciamento do negcio e que sejam empregados para analisar se as
suposies que esto por trs das estratgicas utilizadas so vlidas ou no.
Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos para auxiliar a implantao da
estratgia empresarial, devem objetivar a aprendizagem organizacional e servirem como sinais
vitais da organizao. Assim, podem funcionar como diagnsticos situacionais, em que, mais do
que simples indicadores financeiros, podem atuar como ferramentas de gerenciamento que
direcionem as mudanas, evidenciem a posio competitiva da empresa como um todo,
aprimorem processos e funcionem como ferramentas para melhor prever o futuro.

1.1 Objetivos do Trabalho

Apresentar, de forma estruturada, a importncia do desenvolvimento de Indicadores de
Desempenho efetivos que auxiliem no sistema de deciso das Unidades Estratgicas de
Negcios. E, tambm, identificar, atravs do estudo de caso, as vantagens da aplicao de
Indicadores corretos no departamento da Engenharia.

1.2 Delimitao do Estudo O presente estudo verificou o que so Unidades Estratgicas de

Negcios e o que so Indicadores de Desempenho como sistemas de medio e verificao da
performance. Apresenta, tambm, a aplicao de caso na Engenharia, limitando-se, apenas, a
descrever um exemplo de aplicao de indicadores de desempenho.
1.3 Metodologia da Pesquisa O objetivo da metodologia propiciar o desenvolvimento de uma
pesquisa que segue a direo estabelecida por Silva e Meneses (apud Costa 2003). O objetivo da
pesquisa a soluo de problemas que ainda no tm suas respostas encontradas. A
metodologia, conforme Marconi e Lakatos, (2000) no garante o alcance da verdade, mas ajuda
a reduzir e evitar mais facilmente o erro. Ela pode ser desenvolvida por meio da utilizao de
mtodos e tcnicas, alm de outros procedimentos cientficos. O estudo de caso uma das
muitas maneiras de se fazer uma pesquisa cientfica. Segundo Gil (apud Costa 2003) sua
caracterstica principal o estudo detalhado de um objeto, investigando o fenmeno atual dentro
do contexto real no qual se encontra. Segundo Tellis (apud Costa 2003), o estudo de caso pode
ser dividido em trs tipos: descritivo: em que se narra uma situao; exploratrio: em que as
questes e hipteses que sero levantadas pela pesquisa podem ser definidas aps o campo de
trabalho e a coleta de dados terem sido feitos; e explanatrio, quando que so vinculados fatos
com suas respectivas causas. O presente trabalho optou por utilizar como mtodo de pesquisa o
estudo de caso descritivo, a fim de observar a utilizao de indicadores de desempenho na rea
de Engenharia de uma Unidade Estratgica de Negcios. A pesquisa tem como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias; seu objetivo proporcionar
uma viso geral da importncia e utilizao dos Indicadores de Desempenho em Unidades
Estratgicas de Negcios.
A metodologia proposta neste trabalho uma pesquisa descritiva associada a um estudo de caso.
As razes que levaram a desenvolver este tema foi a verificao de vrias tomadas de aes
erradas, devido a utilizao de indicadores ineficientes, que apresentavam informaes errneas
ou superficiais que prejudicaram a deciso correta e a tomada de aes preventivas e corretivas
pontuais para os diversos momentos da organizao, alm da perda de tempo devido a
constantes revises nos mesmos processos.

1.4 Estrutura do Trabalho No captulo 1 so abordados os objetivos deste trabalho, assim

como sua importncia, limitaes e estruturao. O captulo 2 apresenta a reviso bibliogrfica
sobre os conceitos referentes s Unidades Estratgicas de Negcios, assim como de seu
Planejamento Estratgico. O captulo 3 traz uma descrio da utilizao de Indicadores de
Desempenho. Em seguida, o captulo 4 analisa, por meio do estudo de caso, a aplicao dos

Indicadores de Desempenho. No captulo 5 so apresentadas as concluses obtidas atravs do

desenvolvimento do trabalho.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS

Este captulo tem por objetivo apresentar o conceito das Unidades Estratgicas de Negcios
(UEN), sua representatividade, importncia, os aspectos que devem ser considerados na
estruturao de uma UEN, como seu gerenciamento, quais so suas responsabilidades como
estrutura organizacional, nveis de abrangncia, de influncia, assim como os componentes e
objetivos.
1.5 O Conceito das Unidades Estratgicas de Negcios O conceito de Unidades Estratgicas
de Negcios (UEN) foi desenvolvido, em 1970 por Fred Borch, principal executivo da General
Eletric (GE), que adotou como estratgia a diviso dos negcios da empresa em um conjunto de
unidades independentes e autnomas. O objetivo era administrar estas unidades isoladamente,
como negcios prprios. Esta diviso foi recomendada para Borch pela empresa de consultoria
McKinsey. A nova estruturao da GE se tornou necessria porque a empresa passou por uma
grande evoluo, deixando de fabricar somente motores eltricos e negcios de iluminao para
tornar-se uma organizao com vasta quantidade de indstrias. Todo esse crescimento resultou,
para a GE, em complexos desafios, resultado do aumento de tecnologias necessrias,
diversidade de negcios ou tamanho da empresa e diferentes escopos internacionais. Surgia,
assim, um novo conceito de gerenciamento; cada unidade estratgica de negcios deveria ter um
segmento de mercado bem definido, garantindo, ao executivo da empresa, o domnio de todos
os aspectos que interferissem no negcio e recursos para executar uma estratgia de sucesso
com completa autonomia do restante da empresa. As Unidades estratgicas de Negcios (UEN),
segundo Oliveira (2003, p. 90), define-se como um agrupamento de atividades que tenham
amplitude de um negcio e atuem com perfeita interao com o ambiente empresarial;
portanto, somente podese considerar uma diviso por UEN quando houver, realmente, enfoque
e abrangncia de um negcio. As UEN so empresas que descentralizam-se em subatividades, e
se espera que cada uma destas atividades tenha vida prpria, com receitas e despesas, porm
respeitando as estratgias, regras e objetivos do contexto global da organizao. Estas
subestruturas so orientadas para negcios ou para um conjunto de negcios relacionados, tal
focalizao estimula o desenvolvimento de unidades mais 17 especializadas e sintonizadas com
um tipo de mercado em relao a conhecimento, eficincia e especializao. Um dos principais
aspectos abordados sobre a estruturao por UEN que, ela auxilia a otimizao dos resultados
da organizao, pois, conforme menciona Oliveira (2003, p. 90), cada produto/servio ou
conjunto de produtos/servios homogneos quanto a sua finalidade maior constitui um negcio
e, conseqentemente, deve ser administrado como tal, apresentando os devidos resultados.
Uma das principais vantagens das unidades estratgicas de negcios est na focalizao, que

assegura maior foco e compreenso do mercado e desenvolvimento de competncias especficas

para o negcio.
1.5.1 Vivenciar a Unidade Estratgica de Negcios De acordo com Saviani (1998), viver o
negcio significa conhecer o mercado concorrente nacional e internacional, descobrir as novas
possibilidades de sair frente da concorrncia. Para tanto, a organizao deve apresentar forte
comprometimento com sua estratgia, com a forma de desenvolver suas atividades, com a
contnua busca da satisfao dos clientes e com o objetivo de vislumbrar um modelo que se
sustente num horizonte de mais longo prazo. Neste ambiente, Telles (2003) afirma que as UEN
incorporam precisamente o conceito de uma diviso da organizao em subestruturas orientadas
para negcios ou conjunto de negcios especficos que, em geral, operam com estruturas de
carter funcional nos demais nveis hierrquicos. O mesmo autor afirma, tambm que a
focalizao em negcio, assegura maior foco e compreenso do mercado (clientes, concorrentes,
fornecedores, cadeia de produo, cadeias de distribuio, mercado alvo, entre outros),
desenvolvimento de competncias especficas para o negcio e gesto/controle dos resultados.
Oliveira (2003) menciona que uma empresa deve se assegurar que no alocou amplitudes de
atuao, que no reduziu exageradamente seus negcios de maneira a inviabilizar a
operacionalizao de um processo administrativo por Unidades Estratgicas de Negcios.
apresentado, na Figura 1, um exemplo de focalizao de negcio de parte da estrutura
corporativa, que estimula o desenvolvimento de unidades individuais mais especializadas e em
sintonia com determinado mercado/produto, em termos de competncias, conhecimento e
eficincia e possui a abrangncia ideal para UEN.

Figura 1- Modelo de UEN Fonte: Arantes (apud Telles, 2003)

1.5.2 Aspectos Bsicos a serem Considerados na Estruturao por UEN Conforme enfatiza
Oliveira (2003), a estruturao de UEN deve respeitar os conceitos intrnsecos existentes na
prpria expresso unidade estratgica de negcios, em que o termo unidade conceitua um todo
que no pode ser separado, e deve ser abordado em sua amplitude ideal; o termo estratgia
refere-se interao da UEN com os fatores externos e o termo negcios caracteriza algo que
deve ser administrado como um negcio. Como a UEN uma rea de negcio que possui
mercado externo de produtos e servios para o qual pode determinar objetivos e estratgias
independentes, a empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) (apud Oliveira, 2003)
identificou que para acompanhar esta segmentao necessrio atentar para um conjunto de
regras que definem, de forma clara, a identificao de negcios independentes:
Concorrentes: cada unidade estratgica de negcios deve possuir um conjunto nico de
concorrentes;
Preos: todos os produtos de uma unidade estratgica de negcios devem ser afetados por
mudanas nos preos;
Clientes: as unidades estratgicas de negcios devem ter um conjunto nico de clientes bem
definidos;
Poder de substituio: todos os produtos ou servios de uma unidade estratgica de negcios
devem ser substituveis, no devendo existir produtos ou servios substitutos em diferentes
UEN;

 Desligamento ou liquidao: todos os produtos ou servios pertencentes a determinada

unidade estratgica de negcio devem ser independentes do restante da empresa. Do conjunto de
regras apresentadas, as trs primeiras representam o conjunto de produtos ou servios de cada
UEN, e as duas regras restantes o total domnio da UEN sobre seus produtos e servios que
podem ser alterados ou substitudos por outros, de acordo com as necessidades, porm sempre
respeitando os objetivos da organizao.
1.6 Desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional por UEN A estrutura organizacional
de uma UEN deve ser desenvolvida considerando que dinmica e que as funes da
administrao corporativa devem ser utilizadas como instrumentos facilitadores no alcance dos
objetivos determinados. Portanto, torna-se necessrio considerar alguns aspectos bsicos para se
criar uma UEN. Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional por UEN, conforme
afirma Oliveira (2003), preciso considerar um modelo bsico, com o nvel de abrangncia, os
nveis de influncia, os componentes e os condicionantes.
1.6.1 Os Nveis de Abrangncia de uma UEN Segundo Oliveira (2003), o nvel de
abrangncia de uma UEN deve ser desenvolvido com uma perfeita interao com a
administrao corporativa, para que o executivo responsvel se sinta perfeitamente adaptado
para administr-la e apresentar para a administrao corporativa os resultados esperados. Os
nveis esto divididos em:
Nvel corporativo: neste nvel so definidos a estratgia, as polticas e os objetivos
corporativos, bem como sua disseminao e acompanhamento. exatamente neste nvel que se
visualiza o conjunto de empresas quanto ao seu objetivo maior;
Nvel de UEN: nvel de abrangncia de um negcio, que deve ser desenvolvido respeitando
os objetivos estabelecidos pelo nvel corporativo, por meio da administrao corporativa;
Nvel da empresa: neste nvel representado o sistema bsico para o delineamento da
estrutura organizacional. Ento, pode-se concluir que a estruturao por UEN, assim como sua
amplitude de controle, determinada pelo fator humano que se encontra na posio de
responsvel pela alta administrao da empresa.
1.6.2 Os Nveis de Influncia de uma UEN de acordo com Vasconcellos (apud Oliveira,
2003), existem fatores que interagem no delineamento de toda e qualquer estrutura
organizacional para os quais os executivos devem estar atentos procurando obter o equilbrio
entre os trs nveis considerados (estratgico, ttico e operacional), pois uma situao de
equilbrio caracteriza uma interao otimizada no processo decisrio de cada UEN:
Nvel estratgico de influncia da UEN: o planejamento estratgico uma ferramenta que
possibilita ao executivo analisar o ambiente externo e definir as melhores diretrizes a serem
seguidas. Neste nvel so desenvolvidas estratgias que respeitam a abordagem estratgica da
corporao, para evitar que a administrao coorporativa se torne confusa;

 Nvel ttico da influncia: este nvel de influncia extremamente utilizado em uma UEN,
pois nele que se comea a preparar o que realmente deve acontecer. Deve ser desenvolvido em
conjunto com o planejamento ttico, que trabalha para otimizar determinada rea, ou seja,
define o funcionamento adequado;
Nvel operacional de influncia: relacionado ao desenvolvimento e operacionalizao dos
planejamentos operacionais de uma UEN, o nvel operacional pode ser considerado como a
formalizao por meio de documentos escritos, da metodologia de desenvolvimento e
implementao estabelecidos. Este nvel cria as condies para uma adequada realizao dos
trabalhos da UEN; considerado uma parte especfica de uma estrutura organizacional por
UEN.
1.6.3 Componentes da Estrutura Organizacional por UEN Vasconcellos (apud Oliveira,
2003, p. 95) considera que podem ser identificados quatro componentes da estruturao por
UEN, a saber: responsabilidade, autoridade, comunicao, e o processo decisrio em si.
Sistema de responsabilidade: estabelece a rede hierrquica de responsabilidades
correspondentes distribuio das atividades a serem executadas pelos executivos. a alocao
das atividades, conforme a quantidade de atividades executadas, em que deve ser determinada a
quantidade de autoridade delegada, que se evidencia na interao da UEN com a administrao
corporativa. Existem alguns aspectos bsicos do sistema de responsabilidades que podem ser
encontrados:

Forma de departamentalizao: a diviso das atividades de acordo com um critrio

especfico de homogeneidade e corresponde a uma forma de efetuar o agrupamento de
atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em uma mesma
UEN. Existem diversas formas de departamentalizar: por projetos, quantidade, UEN,
processos, clientes, produtos ou servios, funcional, territorial, matricial e mista. Para a
escolha do modelo a ser utilizado, a anlise do executivo deve levar em considerao os
objetivos da empresa;

Equilbrio entre as atividades-fim e atividades meios: Em UEN, o principal executivo

tem sob seu domnio todas as atividades-fim, que conduzem o negcio por estarem
estruturadas para atender o mercado e outros fatores ambientais ou externos. J as
atividades meio muitas vezes podem ser de responsabilidade da administrao corporativa,
e existem com o objetivo de atender as atividades-fim. Em outras palavras, as atividadesfim servem para a conduo do negcio e as atividades meio podem ser consideradas
corporativas, como: suprimentos de matrias primas e de imobilizados; vrias atividades de
recursos humanos; anlise de mercados e controladoria e finanas, entre outras. O equilbrio
entre a diviso destas atividades deve ser estudado pela corporao e pela UEN, a fim de
garantir ao executivo autonomia sobre o negcio;

Atribuies: so definidas levando-se em considerao as diversas funes executivas

como o planejamento, organizao, direo, 22 pessoal e controle e tambm considerando
quais atribuies so de responsabilidade da UEN e quais so da organizao.

Sistemas de autoridade: apresentam alguns aspectos bsicos, como a delegao,

descentralizao e centralizao; amplitude de controle e nveis hierrquicos, de acordo com
Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). So sistemas responsveis pela distribuio de poder na
UEN e devem ser estabelecidos criteriosamente a fim de evitar atritos desnecessrios entre a
corporao e a UEN. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierrquico
imediato) ou informal (adquirida), tambm pode ser classificada em hierrquica e funcional, e
esta ltima muito utilizada em estruturao por UEN, pois a administrao coorporativa
responsvel por muitas atividades meio:

Delegao: a transferncia de autoridade de um chefe para um subordinado, mas

perante a corporao o superior continua com a responsabilidade a ele atribuda;

Descentralizao e centralizao: depende da quantidade de concentrao do poder

decisrio distribudo ou no entre os nveis de uma organizao. A prpria UEN um
exemplo do processo de descentralizao e a administrao corporativa um exemplo de
atividade centralizada;

Amplitude de controle: de elevada importncia na estruturao por UEN, significa a

quantidade de colaboradores que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira adequada. Conforme Oliveira (2003) essa amplitude deve ser estudada
adequadamente, pois se for baixa indica que o executivo no tem sob seu comando
algumas das atividades necessrias para que, realmente, esteja exercendo a funo de
responsvel pelo negcio. Mas, em contrapartida, se ela for elevada, significa que
outros executivos esto repetindo as mesmas atividades e neste caso estas atividades
devem ser corporativas. apresentada, na Figura 2, uma situao terica ideal de
amplitude de UEN, e embora exista uma abordagem ideal, necessrio respeitar a
realidade de cada UEN, a atuao de seus principais executivos e a forma de
administrao corporativa, pois no possvel encontrar uma forma nica de amplitude
das UEN: o executivo deve tratar cada caso analisando suas particularidades.

Suprimentos

Produo

Tecnologia Qualidade

Logstica

Vendas

Apoio
Administrativo

Figura 2 - Amplitude Terica Ideal de uma UEN

Fonte: Oliveira (2003)

Nveis Hierrquicos: so os conjuntos de cargos de uma organizao e a sua reduo

aproxima os aspectos estratgicos dos aspectos operacionais proporcionando maior
qualidade, agilidade de decises e reduo do nvel de despesas.

Sistemas de Comunicaes: o resultado da interao, do entendimento da mensagem

entre as unidades organizacionais. funo do executivo avaliar constantemente se a
forma estrutural da comunicao entre a empresa e a UEN atende s necessidade de
ambas. O sistema de comunicao deve ser considerado a partir da observao de
aspectos bsicos, como a correta compreenso do que deve ser comunicado; como deve
ser comunicado; quando deve ser realizado o comunicado; de quem deve vir a
informao; por que deve ser feita a comunicao e o quanto deve ser comunicado. Para
tanto, os executivos devem considerar os esquemas, fluxos e custos da comunicao na
UEN;

Sistemas de decises: a ao resultante das informaes, o resultado de uma

determinada ao sobre as diversas informaes tendo em vista 24 um resultado a ser
alcanado. De acordo com Drucker (apud Oliveira, 2003) deve ser efetuada uma anlise
das decises para estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devemse considerar os seguintes itens:

Que decises devem ser necessrias para o desempenho ser indispensvel realizao dos
objetivos?

De que tipo so essas decises?

Em que nvel da empresa devem ser tomadas?

Que atividades elas acarretam ou afetam?

Que executivos devem participar dessas decises? Quais devem ser previamente
consultados?

Que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decises?

Drucker (apud Oliveira, 2003) tambm analisa o aspecto dos pontos mais baixos em que
deve e pode ser tomada a deciso e apresenta duas regras :

A deciso pode ser tomada no nvel mais baixo e mais perto possvel da cena de ao;

A deciso sempre deve ocorrer no nvel exato necessrio para a correta considerao plena
de todos os objetivos afetados. O mesmo autor afirma que, em um processo decisrio, o
executivo da UEN deve apresentar e consolidar decises efetivas quanto forma de
atuao, pois tem sob seu comando toda a equipe bsica necessria para consolidar os

resultados esperados; a responsabilidade por esses resultados; a autoridade hierrquica sobre

todas as atividades e um processo decisrio eficaz. Ele menciona as partes integrantes do
sistema de deciso como:

Dado: ponto de partida identificado, mas quando considerado de uma forma isolada no
conduz compreenso de um fato ou situao, um elemento identificado em sua forma
bruta; Informao: a considerao de dados, ou dado trabalhado, que permite ao
executivo tomar uma deciso;

Deciso: a escolha feita pelo executivo entre vrios caminhos alternativos, gera
determinado resultado, pois o delineamento de um futuro estado de coisas que podem ser
verdadeiras ou falsas, a deciso permite uma viso factual da situao presente e futura;

Ao: o resultado da operacionalizao de uma determinada deciso visando o alcance de

determinados resultados;

Resultado: a conseqncia resultante de um processo de deciso, o produto final de um

sistema decisrio.

1.7 Condicionantes da Estrutura por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003) apresenta
como condicionantes da estrutura organizacional os fatores: humano; ambiente da empresa;
sistema de objetivos, estratgicas e polticas e o fator tecnologia. Ansoff (apud Oliveira, 2003)
estabelece que quando h uma estruturao por UEN, deve haver negociao e aproveitamento
das oportunidades de mercado, visto que, visto que medida que uma UEN evolui,
freqentemente desenvolve competncias nicas. Quando se define o estabelecimento das UEN
deve ser feita uma anlise da estrutura organizacional, principalmente devido a ser considerada
uma especializao por finalidade.
1.7.1 Fator Humano A estruturao por UEN uma das formas de departamentalizao que
mais evidencia a importncia do fator humano no delineamento da estrutura organizacional. A
eficincia das estruturas, segundo Oliveira (2003), depende de sua qualidade intrnseca, bem
como do valor e da integrao das pessoas que ela organiza, portanto, pode-se afirmar que no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem ser considerados o
comportamento e os conhecimentos individual e das equipes que tero que desempenhar as
funes que lhe forem atribudas. Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas, j
que, so estas que realizam os trabalhos que permitem alcanar os objetivos estabelecidos pela
organizao. Simeray (apud Oliveira, 2003) afirma que o coeficiente humano que pondera a
qualidade da estrutura resultado das pessoas, do nvel de conhecimento que elas possuem em
relao estrutura, e da sua motivao para fazer a estrutura funcionar da forma melhor
possvel. As UEN devem estabelecer um processo de avaliao de desempenho e de capacidade
com o objetivo de evitar possveis problemas com a equipe, o que poderia causar um
desequilbrio na sua atuao; no estilo de administrao da empresa e disfunes no seu
desenvolvimento e consolidao. 26

1.7.2 Fator Ambiente Segundo Oliveira (2003, p.108), ambiente o conjunto de todos os
fatores externos corporao, UEN ou empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam
ou recebem influncia sobre a referida organizao. Quando uma UEN considera o fator
ambiente, deve tambm avaliar o processo de interao com seu ambiente, ou seja, com a
estratgia inicial poca do nascimento da empresa; avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante UEN e o efeito em sua estrutura organizacional. Ackoff
(apud Oliveira, 2003, p.108) apresenta outro aspecto que deve ser considerado; enfoca que o
fator ambiente e a estrutura organizacional so aspectos da anlise do fluxo de decises, na qual
so identificadas as decises administrativas necessrias para dirigir uma UEN e a relao entre
elas, conforme roteiro:

Identificar as pessoas, fora da UEN, cujas necessidades e desejos a empresa pretende

atender;

Determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados UEN;

Determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na

UEN. Os fatores ambientais so de extrema importncia, e por meio da sua interao
que se consolida a abordagem estratgica de uma determinada UEN. Em outras
palavras, a interligao de fatores ambientais ou externos com fatores internos da UEN
consolida a sua abordagem estratgica.

1.7.3 Fator Sistema de Objetivos, Estratgias e Polticas Este fator diretamente

influenciado pela estrutura organizacional, visto que, quando os objetivos, as estratgias
e polticas esto bem definidos e entendidos por toda a organizao cada membro do
grupo sabe o que esperado dele e a estruturao dos diversos processos se torna mais
simples. Entretanto, necessrio que inicialmente os objetivos, estratgias e polticas
sejam claramente definidos e estabelecidos entre toda a UEN. O fator mais importante
dentre estes itens a poltica, que corresponde, conforme Oliveira (2003, p. 109), ao
instrumento administrativo que interliga a administrao corporativa UEN.

A Figura 3 apresenta a forma de interao entre a administrao corporativa e a UEN.

Administrao Corporativa

Polticas

Projetos

UEN

UEN

Figura 3 - Interao entre a Administrao Corporativa e UEN Fonte: Oliveira (2003)

1.7.4 Fator Tecnologia O fator tecnologia corresponde ao conjunto de conhecimentos que
so utilizados para operacionalizar as atividades da empresa, para que seus objetivos
possam ser alcanados, conforme Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). Conforme Oliveira
(2003), o fator tecnologia deve ser considerado na estruturao da UEN, uma vez que a
partir deste momento que ela deve ser operacionalizada em sua plenitude, principalmente
nos produtos e servios oferecidos ao mercado.
1.8 Objetivos do Desenvolvimento de uma UEN Quando uma organizao opta por uma
diviso de seus produtos em Unidades Estratgicas de Negcios, busca alcanar certos
objetivos. Conforme menciona Oliveira (2003), cada um destes objetivos valida, por si s, a
forma de trabalhar por UEN, como:
Aumento no faturamento;
Maior facilidade de controle administrativo de diversos negcios;
Utilizao otimizada dos recursos existentes;
Melhor interao com as oportunidades de negcios e mercado;
Melhor controle e operacionalizao do plano tributrio e fiscal;
Desenvolvimento e aumento da qualidade das atividades, produtos e servios oferecidos;
Utilizao de uma administrao voltada para resultados e sustentada por
responsabilidades;
Criao de um clima competitivo interno saudvel;
Desenvolvimento de uma viso otimizada com a sinergia empresarial;

 Simplificao e estruturao do processo de planejamento; Formulao de estratgias

com mais qualidade;
Direcionamento das atividades para vantagens competitivas aproveitando a focalizao do
processo para negcios especficos em determinados mercados;
Maior interao de habilidades e conhecimentos entre as UEN, e administrao
corporativa, aprimorando o modelo de gesto.
Alm dos objetivos propostos existem outras vantagens, de acordo com o tipo de negcio,
mas cada um destes objetivos, mesmo que analisados separadamente, consolida e valida a
estruturao de uma organizao por UEN.
1.9 Critrios para a Alterao de um Negcio para uma UEN A alterao de um negcio
para o estabelecimento de unidades estratgicas de negcios no apresenta critrios rgidos
a serem seguidos, mas, conforme Oliveira (2003), existem alguns critrios bsicos que
devem ser estudados e analisados a fim de se adequar situao especfica da UEN, da
empresa ou grupo empresarial. O critrio principal aquele ligado relao produto x
mercado, em que o estabelecimento de uma UEN est inerente s caractersticas de
mercado, como a disposio de preos, qualidade e estilo vinculados, clientes semelhantes,
necessidades fundamentais iguais e mesmos concorrentes. aconselhvel que cada UEN
atenda s necessidades de um segmento de mercado externo, desde que no tenha como
mercado os correspondentes a outras UEN dentro da mesma administrao corporativa, ou
seja, da mesma organizao. Existe, porm, algumas formas que se relacionam com custos,
como os custos de produo, de distribuio compartilhada e de tecnologia. Day (apud
Oliveira, 2003) estabelece uma definio diferenciada para estas formas:
O uso do critrio de orientao por mercados deve ser empregado quando houver uma
grande situao de complexidade de mercado, com existncia de muitos produtos ou
servios alternativos e diferentes usos em distintas situaes;
O uso do critrio de orientao para o custo do produto ou servio deve ser utilizado em
situao contrria a anterior. 29 Outros critrios tambm devem ser considerados no
estabelecimento de uma UEN, (Oliveira, 2003), como:
Faturamento mdio equivalente a 10% em relao as outras UEN da mesma organizao;
Quantidade mdia de produo em 10% em relao as outras UEN;
Alto nvel de sinergia tecnolgica;
Vantagem competitiva real e considervel;
Segmento de mercado em crescimento;
Melhor adequao geogrfica;
Resultado lquido eficaz;
Misso ou negcio nico e independente das outras UEN da mesma organizao;
Conjunto de concorrentes definidos de forma clara;

 Competir em mercados especficos;

Ter um responsvel pelo planejamento, resultados e recursos;
Fornecer produtos e servios que requerem habilidades e recursos similares;
Ter estratgia concentrada em um nico segmento de mercado;
Ser grande o suficiente para conseguir a ateno da administrao coorporativa;
Parecer e agir como negcio independente.
Para (Oliveira, 2003), em uma estruturao por UEN exige uma filosofia competitiva;
quanto mais se aumenta o nvel de diversificao de uma empresa torna- se mais difcil
estabelecer suas estratgias, tornando-se necessrio a criao de novas UEN. Ansoff (apud
Oliveira, 2003) estabelece que ao se estruturar uma UEN, deve haver caractersticas
prprias de negociao e de aproveitamento de mercado. Prahalad e Hamel (apud Oliveira,
2003) consideram que em uma empresa composta por diversas unidades estratgicas de
negcios, nenhum destes negcios pode ser considerado responsvel por manter uma
posio vivel em produtos e servios essenciais, muito menos justificar o investimento
requerido para gerar uma liderana mundial em alguma competncia essencial. Conforme
Oliveira (2003), os executivos responsveis pelas UEN, na ausncia de uma viso mais
abrangente determinada pela administrao corporativa, tendem a sub investir, concebendo
os concorrentes da mesma forma como se visualizam. A medida que uma unidade
estratgica de negcios evolui, acaba por desenvolver competncias nicas.
1.10 O Planejamento Estratgico das Unidades Estratgicas de Negcios Antes de
iniciar um planejamento estratgico, existem algumas perguntas cujas respostas, conforme
afirma Oliveira (2003), podem auxiliar as UEN no entendimento e definio das melhores
estratgias:
Quanto definio do negcio de uma UEN:
1

Qual o ramo da UEN?

O que a UEN vende?

O que a UEN valoriza como negcio?

Quais so e onde esto seus mercados?

Como podem seus mercados mudarem com o tempo?

Quanto identificao dos fatores-chaves para o sucesso de uma UEN:

1

O que, realmente, faz a diferena entre sucesso e fracasso no negcio da UEN?

Como se pode diferenciar as UEN vencedoras das perdedoras?

Como podero os fatores-chaves mudarem com o tempo?

Como a UEN pode influenciar e modificar esses fatores?

Quanto anlise do posicionamento competitivo dos maiores concorrentes das UEN:

1

Em relao aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relao a seus concorrentes?

A UEN, ou algum de seus concorrentes, possue alguma vantagem competitiva exclusiva?

Como a posio competitiva de uma UEN poder mudar com o tempo?

Quanto ao desenvolvimento de estratgias para alcanar os objetivos da UEN:

1

Como a UEN pode utilizar melhor de suas vantagens contra as de seus concorrentes, e
desenvolver ou adquirir uma vantagem competitiva real, sustentada e duradoura?

Como uma UEN pode criar seu prprio futuro?

As estratgias esto perfeitamente definidas e discriminadas dentro da UEN?

As estratgias da UEN so consideradas como filosofia de toda corporao?

Quanto construo do plano de negcio:

1

Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento de produto, marketing,

produo, entre outros?

H Retorno Sobre Investimento (ROI) satisfatrio? Pode a UEN arcar com os investimentos
necessrios ao seu desenvolvimento?

O que a UEN deve fazer para implementar sua estratgia? Uma UEN, conforme afirma
Oliveira (2003), estabelece uma forma de relao da empresa com o mercado, mas o
mercado relaciona-se com a empresa atravs das reas estratgicas de negcios. A rea
Estratgica de Negcios (AEN), segundo Oliveira (2003), uma parte ou segmento de
mercado por meio da qual uma empresa, utilizando-se de suas UEN, relaciona-se de
maneira estratgica. Uma AEN uma rea de oportunidade com necessidades atendidas em
funo de cliente e distribuio geogrfica ou tecnologia utilizada. Cada UEN responsvel
por desenvolver uma ou mais AEN, cabendo ao executivo identificar e avaliar as
oportunidades. Oliveira (2004, p.47) faz a seguinte definio sobre o planejamento
estratgico: Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. O planejamento estratgico normalmente de responsabilidade dos nveis
mais altos da empresa, se refere formulao de objetivos a serem seguidos e ao rumo e
direo a serem tomados, levando sempre em considerao as condies externas e internas
da empresa, assim como sua evoluo esperada. Para que uma unidade estratgica de
negcios defina seu planejamento estratgico de forma precisa com a misso da empresa e
coerente com sua posio no mercado, ela deve entender o que espera desse planejamento.
Segundo Oliveira (2004), uma empresa espera do planejamento estratgico:

Conhecer e aperfeioar a utilizao de seus pontos fortes e suas vantagens operacionais para
desenvolver a maneira mais apropriada e vantajosa de utiliz-los, pois os mesmos proporcionam
uma grande vantagem no ambiente empresarial;
Descobrir seus pontos fracos, sua operao inadequada e elimin-los ou minimiz-los, j que
so variveis controlveis que proporcionam uma desvantagem competitiva;

 Conhecer e aproveitar as oportunidades externas que possam favorecer suas aes

estratgicas. A oportunidade uma fora ambiental incontrolvel pela empresa, mas somente
favorece qualquer ao estratgica, quando conhecida;
Identificar as ameaas e os obstculos em tempo hbil para uma tomada de providncias. As
ameaas tambm so foras ambientais incontrolveis pela empresa, mas desde que conhecidas
podero ser evitadas;
Desenvolver um plano de trabalho que apresente as premissas bsicas que devero ser
consideradas; as expectativas da empresa; os caminhos que devero ser seguidos, incluindo os
possveis caminhos alternativos em caso de necessidade; planos de ao detalhados que
apresentem informaes como o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde estes
planos de ao devem ser utilizados, e alocao de recursos. Portanto, o planejamento
estratgico, conforme Oliveira (2004), deve apresentar um correto direcionamento de esforos
para pontos comuns; a forma detalhada do que deve ser feito pela empresa; consolidar o
entendimento de todos em relao misso da empresa, aos propsitos a que se destina, s
macroestratgias, s macropolticas, postura estratgica, aos objetivos funcionais e gerais, aos
desafios, s metas polticas e aos projetos da empresa, alm de estabelecer um perodo factvel
de trabalho levando em considerao as prioridades estabelecidas e as excees. O
planejamento estratgico responsvel por transformar os planos da empresa em realidade, por
isso deve ser detalhado o suficiente para garantir ao executivo da empresa informaes
suficientes para a definio da execuo. O conhecimento de uma metodologia para utilizao
do planejamento estratgico de essencial importncia, conforme afirma Urwick (apud
Oliveira, 2004, p. 65) nada podemos fazer sem a teoria.
1.10.1 Fases do Planejamento Estratgico Para Oliveira (2004), quando se considera a
metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico existem duas possibilidades:

Primeiramente se define, em termos a empresa como um todo, objetivando descobrir

aonde a empresa quer chegar e depois deve ser estabelecido como se encontra a
empresa, para que a mesma consiga chegar na posio desejada;

Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, qual a sua situao

atual e depois se estabelece a situao que a empresa deseja chegar. Cada uma dessas
duas possibilidades possvel se encontrar diferentes vantagens, no primeiro caso
encontra-se grande possibilidade do uso da criatividade, afinal, o processo no possui
grandes restries e no segundo caso o executivo da UEN consegue visualizar por
completo a situao antes de iniciar o planejamento estratgico. Lorange e Vancil (apud
Oliveira, 2004) mencionam que no existe uma metodologia universal e nica para o
desenvolvimento do planejamento estratgico; as empresas se diferem em tamanho,
tipos de operaes, em formas de organizao, filosofia e estilo administrativo. Oliveira

(2004) apresenta quatro fases bsicas e essenciais para a elaborao e implementao de

um planejamento estratgico eficaz, conforme Figura 4, mas observa-se que esta
metodologia deve ser adaptada s condies e realidades internas e ambientais de cada
empresa:

Fase I - Diagnstico estratgico

Fase II - Misso da empresa

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliao

Diagnstico
Estratgico

Controle de
Avaliao

Misso da
Empresa

Instrumentos
Prescritivos e
Qualitativos

Figura 4 - Fases do Planejamento Estratgico Fonte: Oliveira (2004)

Fase I - Diagnstico Estratgico: Esta fase tambm pode ser chamada de auditoria de
posio, consiste na determinao da situao atual da empresa levando-se em considerao
informaes representativas dos ambientes interno e externo da empresa. O diagnstico
estratgico pode ser dividido em quatro etapas:
Identificao da Viso: so analisados os anseios e as expectativas da alta administrao
da empresa dentro de um determinado perodo de tempo. Estas informaes sero avaliadas
posteriormente, uma vez que podem estar distorcidas diante das reais oportunidades e
ameaas ambientais.

 Anlise Externa: fase responsvel por analisar o ambiente externo empresa verificando
as ameaas e oportunidades que podem ser evitadas ou aproveitadas. Deve considerar uma
srie de tpicos como:
1

O mercado nacional e o regional;

O mercado internacional;

A evoluo tecnolgica;

Os fornecedores;

Os aspectos econmicos e financeiros;

Os aspectos socioeconmicos e culturais;

Os aspectos polticos;

As entidades de classe;

Os rgos governamentais;

10 O mercado de mo-de-obra;
11 Concorrentes
Na anlise externa necessrio distinguir oportunidades ambientais e oportunidades da
empresa. Conforme afirma Kotler (apud Oliveira, 2004, p. 70) a chave da oportunidade de uma
empresa repousa sobre a questo de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os
seus concorrentes.
Outro aspecto que deve ser considerado a diviso do ambiente em duas partes conforme
(Oliveira, 2004), facilita o entendimento do ambiente externo:

Ambiente Direto: refere-se ao conjunto de fatores aos quais a empresa tem condies
de identificar, avaliar e medir.

Ambiente Indireto: refere-se ao conjunto de fatores que a empresa tem condies de

identificar, mas que no momento no consegue avaliar e medir, como, por exemplo, as
variveis culturais.

Os ambientes podem ser visualizados conforme Figura 5.

Ambiente Indireto Influncia no Identificvel

Ambiente Direto Influncia Identificada
Empresa

Figura 5 - Nveis do Ambiente da Empresa Fonte: Oliveira (2004)

Anlise Interna: na anlise interna so verificados os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa. O ponto neutro toda varivel que a empresa no consegue identificar, no
momento, quanto a ponto forte ou fraco. So apresentados, conforme Oliveira (2004),
alguns fatores que devem ser verificados na anlise interna:
1

Produtos e servios atuais;

Novos produtos e servios;

Promoo;

Imagem institucional;

Comercializao;

Sistema de informaes;

Estrutura organizacional;

Tecnologia;

Suprimentos;

10 Parque industrial;
11 Recursos humanos;
12 Estilo de administrao;
13 Resultados empresariais;
14 Recursos financeiros/finanas;
15 Controle e avaliao.
Anlise dos Concorrentes: esta etapa parte integrante da anlise externa, mas deve ser vista
separadamente, j que seu resultado garante empresa a identificao de vantagens
competitivas.
Fase II - Misso da Empresa A misso da empresa pode ser dividida em:
Estabelecimento da misso da empresa: a misso da empresa deve ser definida levando-se
em considerao a necessidade de satisfazer o mercado, no devendo ter como foco o simples
oferecimento de produtos e servios. Kotler (apud Oliveira, 2004);
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais: os propsitos devem ser estabelecidos
de acordo com a misso da empresa;
Estruturao e debates de cenrios: os cenrios devem ser desenvolvidos com informaes
oriundas do sistema de informaes estratgicas. Devem apresentar determinados momentos no
futuro;
Estabelecimento da postura estratgica: a postura estratgica da empresa a forma atravs
da qual a empresa se posiciona em relao ao ambiente;
Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas: visa o enquadramento da
estratgia da empresa.

Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos apresentam

o que deve ser feito pela empresa, para consiga alcanar sua misso. So divididos em:
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: atravs do uso de tcnicas que utilizem a
interseo dos fatores externos, internos entre outros;
Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais: com a finalidade de estabelecer as
diretrizes a serem tomadas pela empresa;
Estabelecimento dos projetos e planos de ao: que respeitem as polticas e estejam de
acordo com as estratgias da empresa. Os instrumentos quantitativos, conforme Oliveira (2004),
so projees econmico-financeiras realizadas pelo planejamento oramentrio e devem estar
de acordo com a estrutura organizacional da empresa;
Fase IV - Controle e Avaliao: Fase que verifica e controla o andamento das aes rumos
situao almejada pela empresa. Na figura 6 possvel verificar o processo de planejamento
estratgico.

O processo inicia-se a partir da

Viso
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma
avaliao racional e criteriosa das:
OPORTUNIDADES

AMEAAS

Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus

PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para MISSO
E que deve conduzir a escolha de PROPSITOS A partir de detalhes de
CENRIOS Respeitando a POSTURA ESTRATGICA Que possibilita o
estabelecimento de MACROESTRATGIAS MACROPOLTICAS Mais realistas
que as expectativas e desejos, como base para a formulao de DESAFIOS E
METAS Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS E POLTICAS
Capazes de:
Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;
Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser
traduzidos em PROJETOS E PLANOS DE AO Destinados a operacionalizao
do plano estratgico atravs do ORAMENTO ECONMICO FINANCEIRO

Figura 6 - Processo do Planejamento Estratgico Fonte: Oliveira (2004)

Desta forma, possvel verificar passo-a-passo o processo de planejamento estratgico como
um todo, bem como o envolvimento de todas as suas fases. Conforme salienta Oliveira (2004),
necessrio que seja feito controle e avaliao no desenvolvimento de cada passo do
planejamento estratgico. Neste captulo foram abordados os principais aspectos referentes s
Unidades Estratgicas de Negcios (UEN), seus principais conceitos, representatividade,
importncia, estruturao, gerenciamento, quais so suas responsabilidades como estruturas
organizacionais, nveis de abrangncia, de influncia, assim como os seus componentes e
objetivos. Procurou-se, ainda, apresentar o que uma Unidade Estratgica de Negcios deve
analisar na definio de seu Planejamento Estratgico, o que deve ser buscado com ele e quais
so as fases para o correto desenvolvimento de um planejamento estratgico adequado e
eficiente. No captulo seguinte ser apresentada a definio de Indicadores de Desempenho e
sua utilizao como mtricas de controle nas Unidades Estratgicas de Negcios.

INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN

Este captulo tem por objetivo apresentar a importncia de se medir o desempenho das Unidades
Estratgicas de Negcios, visto que, o mercado exige das empresas um sistema de informaes
gerenciais que possibilite analisar a situao atual e determinar estratgias coerentes com os
diversos nveis de competitividade e melhoria contnua. Na era do conhecimento, com o
surgimento de um novo mundo competitivo onde a informao, o domnio das operaes, o
entendimento dos processos, e a aproximao dos clientes se fazem extremamente necessrios
para o desenvolvimento de uma organizao competitiva, fundamental estabelecer estratgias
inovadoras e mtodos de medio de desempenho do andamento dessas estratgias, com o
objetivo de garantir seu cumprimento na totalidade. Neste ambiente, onde a maioria das
organizaes est operando por meio de unidades estratgicas de negcios muito mais prximas
dos clientes, mais do que nunca precisa-se de mtricas de controle, de indicadores de
desempenho que direcionem as estratgias da organizao para o atendimento dos objetivos
estabelecidos. Alm de indicadores financeiros so necessrios outros indicadores que atuem
como ferramenta de gerenciamento do desempenho, que direcionem as mudanas, evidenciem a
posio competitiva da empresa, aprimorem processos e funcionem como ferramenta para
melhor prever o futuro. Alm de aferir permanentemente se seu desempenho est compatvel
com o planejamento estratgico estabelecido, as Unidades Estratgicas de Negcios precisam
gerenciar seus processos supervisionando seus indicadores de desempenho, a fim de evitar
conseqncias negativas em sua performance.
1.11 A Medio do Desempenho das UEN O simples ato de medir desempenho rene um
conjunto de atividades, pressupostos e tcnicas que visam verificar e quantificar variveis e
atributos de interesse do objeto a ser analisado, conforme Kiyan (2001). Kiyan (2001) afirma
que atravs da medio pode-se conhecer a capacidade do sistema e os nveis de desempenho
atingveis pelos diversos processos, mas o ponto relevante do processo de medio obter as
informaes necessrias sobre onde se deve concentrar as aes e onde devem ser
disponibilizados os recursos a fim de se alcanar as melhorias desejadas. 40 Moreira (2002, p.
22) afirma que as organizaes necessitam permanentemente aferir se o seu desempenho est
compatvel com as premissas estratgicas estabelecidas, j que os desvios no plano estratgico
podem resultar em perda de competitividade. Com o objetivo de evitar tal conseqncia
negativa para a organizao, se estabelece que o gerenciamento dos diversos processos de uma
UEN seja supervisionado por Indicadores de Desempenho. Kiyan (2001) enfatiza que a meta
bsica, atrs do desejo de qualquer organizao na busca da medio de desempenho, a
melhora na compreenso organizacional, que, por sua vez, permite que as decises e aes a
serem tomadas sejam mais corretas. Axson (apud Marccelli, 2000, p. 13), faz a seguinte
analogia: Quando dirigimos um carro, o painel de controle nos fornece muitas informaes, em
tempo real, que nos auxiliam na tomada de deciso imediata que muitas vezes temos que fazer

sem, no entanto, nos fornecer informaes desnecessrias. Alguns indicadores como os nveis
de combustvel e leo, velocidade, temperatura do motor e talvez a rotao do motor so
suficientes para um monitoramento contnuo. Ao mesmo tempo, sensores podem estar
monitorando outros indicadores tambm importantes para o bom funcionamento do automvel,
mas que iro alertar voc somente se ocorrer algum problema, como por exemplo, uma luz
vermelha que lhe alerta quando o motor estiver superaquecido e ainda bem que lhe
proporcionando tempo suficiente para fazer ajustes que corrigiro o problema. Em resumo, o
painel de controle lhe fornece a informao que voc precisa no momento certo sem lhe inundar
com todas as informaes. Conforme Kiyan (2001), os sistemas de desempenho foram criados
com o objetivo de monitorar e impulsionar as organizaes para o sucesso. Porm, deve-se
destacar que a medio de desempenho no consta somente de um processo de coleta de dados,
mas um sistema de informaes de alerta destinado satisfao dos clientes. Em Kaydos (apud
Kiyan, 2001), o desempenho medido em uma organizao para diversas finalidades:
Comunicao das estratgias e esclarecimento dos valores;
Identificao de problemas e oportunidades;
Diagnosticar problemas;
Entendimento do processo;
Definio de responsabilidade;
Melhorar o controle e planejamento;
Identificar quando e onde a ao necessria; Guiar e mudar comportamentos;
Tornar o trabalho realizado visvel; Favorecer o envolvimento das pessoas;
Servir de base para um sistema de remunerao;
Tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade. Para auri (apud Kiyan, 2001,
p. 26), a medio de desempenho permite oferecer uma viso, tanto vertical como horizontal
do desempenho organizacional. A viso vertical refere-se gesto dos recursos da organizao e
a viso horizontal gesto de resultados. Conforme Kiyan (2001), a medio de desempenho
pode ser empregada para retratar tanto o mbito interno quanto o externo da organizao:
mbito interno: empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de produo,
produtos, servios, atividades, processos, modelos de gesto, unidades de negcios, entre
outros;
mbito externo: produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca, concorrentes,
cadeia de suprimentos, comunidade, todos entre empresas do mesmo setor, entre outros.
1.12 Definio de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho buscam
reconhecer as importantes dimenses da organizao, medir a situao atual e se o andamento
das possveis aes estabelecidas esto compatveis com as metas propostas e com o prazo
estabelecido. Segundo Telles (2003, p. 213), os indicadores de desempenho so: quantificadores
que buscam sintetizar as condies objetivas do mundo real em que efetivamente a operao

acontece, traduzindo em nmeros ou identificadores a situao do ambiente, do negcio e da

interao entre eles, de forma a possibilitar o reconhecimento, pela organizao, e
particularmente pelos executivos, do desempenho alcanado e em que condies e da
manifestao de tendncias. Portanto, pode-se afirmar que os indicadores de desempenho
oferecem subsdios para que as organizaes tomem as decises acertadas sobre seus processos,
sua operao e seu futuro, fazendo valer, assim, a premissa de que os indicadores so muito
mais do que simples quantificaes numricas de resultados isolados obtidos atravs de
operaes da organizao. O indicador de desempenho uma ferramenta gerencial, que visa
atingir as metas definidas pela organizao. Deve indicar onde e quais melhoramentos devem
ser conduzidos de modo a otimizar os processos, assim como destacar as reas onde o
desempenho satisfatrio. So, portanto, instrumentos de anlise fundamentais ao executivo
(Kardec, Flores e Seixas, 2002). Os executivos precisam implementar constantemente mudanas
organizacionais com o objetivo da organizao sanar problemas operacionais, se adaptar ao
mercado e implementar melhores prticas. Para tanto, os indicadores so essenciais, por
fornecerem subsdios para direcionar as mudanas, possibilitando maximizar a eficincia e a
melhoria atravs da verificao constante do processo. O uso de indicadores imprecisos, que
no traduzem a realidade dos fatos ou a falta de interpretao correta das informaes
apresentadas nos indicadores, leva tomada de decises inadequadas e perda de controle da
situao por parte da direo. Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), a principal funo dos
indicadores indicar as oportunidades de melhoria dentro das organizaes, os pontos fracos, os
problemas e evitar as no-conformidades. Os indicadores devem fornecer valores que
representem informaes racionais e objetivas, que quantifiquem o desempenho e eliminem o
nvel de subjetividade das medidas.
1.13 Modelos de Indicadores de Desempenho Martins (apud Kiyan, 2001) apresenta o
resultado de uma extensa pesquisa que teve por objetivo eliminar ou minimizar os problemas
dos indicadores tradicionais e determinou uma srie de caractersticas comuns, segundo a
opinio de vrios autores:
Ser congruente com a estratgia competitiva;
Ter medidas financeiras e no financeiras;
Direcionar e suportar a melhoria contnua;
Identificar as tendncias e progressos;
Facilitar o entendimento das relaes causa-e-efeito;
Ser facilmente inteligvel para os funcionrios; Abranger todo o processo, desde o fornecedor
at o cliente;
Ser dinmico;
Influenciar a atitude dos funcionrios;
Avaliar o grupo e no o indivduo.

Martins (apud Kiyan, 2001) constatou que aps as primeiras publicaes e livros sobre a
necessidade de aperfeioamento dos indicadores de desempenho, com incio na dcada de 80,
teve incio, na dcada de 90, o processo de novos modelos propostos pela literatura, dentre os
quais so identificados:
SMART Performance Pyramid
Sistema de Medio para Competio Baseada em Tempo Modelo de Medio para Valor
Adicionado
Estruturas de Indicadores de Gesto
Desempenho Quantum
Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial
Sete Critrios do Desempenho
Sistema de Medio de Desempenho Integrado e Dinmico
Balanced Scorecard Neste trabalho optou-se por utilizar o modelo de Indicador de
desempenho Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, para monitorar o desempenho dos
objetivos segundo as metas traadas pela estratgia da organizao. O Balanced Scorecard
retrata e monitora uma estratgia definida pela organizao de forma inovadora, o que se aplica
ao estudo proposto.
1.14 A Importncia da Medio dos Indicadores de Desempenho Segundo Telles (2003, p.
210), para considerar a importncia da utilizao da informao em uma abordagem sistmica,
em face aos novos desafios, a questo que surge como examinar o desempenho da
organizao nas diferentes dimenses em que ele deve ser analisado e como determinar se as
hipteses e os procedimentos adotados nessa avaliao so efetivamente confiveis. Rummler
e Brache (apud Moreira, 2002) declaram que a medio do desempenho o ingrediente chave,
uma vez que a sua ausncia influencia no desempenho das organizaes e do ser humano, e
explicam que sem medio:
o desempenho no est sendo gerenciado;
no se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de
prioridades;
as pessoas no podem compreender totalmente o que se espera delas;
as pessoas no tm certeza de que seu desempenho adequado ou no;
no pode haver base objetiva e eqitativa para recompensas (como aumentos, bnus,
promoes) ou punies (como aes disciplinares, rebaixamento, demisso);
no h gatilho para as aes de aperfeioamento do desempenho;
o gerenciamento um conjunto de adivinhaes desordenadas.
As organizaes precisam constantemente verificar se o seu desempenho est compatvel com
as estratgias estabelecidas, j que desvios no plano estratgico empresarial resultam em
conseqncias negativas e perda de competitividade. Neste sentido, os Indicadores de

desempenho precisam refletir a performance da empresa, agir como sinais vitais da organizao,
demonstrando um diagnstico situacional da posio da organizao no tocante sua misso,
estratgia e metas. Conforme Moreira (2002), os indicadores de desempenho, quando associam
a misso, estratgia, metas e processos de uma Unidade Estratgica de Negcios com a
satisfao dos clientes, tornam-se um fator fundamental para a gesto da mesma, sendo um sinal
vital da organizao. Kaplan e Norton (2000) apresentam a importncia dos objetivos
empresariais serem entendidos, divulgados e medidos, alm de serem de conhecimento e
possurem interligao em todos os nveis da empresa. Harrington (apud Moreira, 2002)
acrescenta e enumera a importncia de realizar medies corretas: conduz ao entendimento do
que realmente est ocorrendo, avalia onde esto as reais necessidades de mudanas, alm de
avaliar o seu impacto na organizao; assegura que os ganhos realizados no sejam perdidos,
corrige situaes que esto fora de controle, auxilia o estabelecimento de prioridades, decide o
momento de se aumentar as responsabilidades e determina o momento em que deve ser
providenciado O controle e a compreenso do desempenho, conforme Telles (2003), deve ser
estudado e entendido atravs de trs nveis de gerenciamento:
Nvel operacional: a eficincia econmica ou tambm lucratividade a principal referncia;
Nvel estratgico: a capacidade cooperativa e competitiva da organizao concentra a
importncia da anlise;
Nvel normativo: o foco se constitui na legitimidade, definida como potencial de atendimento
das necessidades e reivindicaes dos indivduos que compem a organizao. Telles (2003, p.
211) conclui que o gerenciamento e a administrao destes nveis poderia ser avaliado pelo
xito operacional, pela inteligncia estratgica e pelo aperfeioamento normativo.
1.14.1 Funo dos Indicadores de Desempenho Para a elaborao de indicadores de
desempenho devem ser verificados os processos que sero utilizados para o cumprimento dos
objetivos anteriormente estabelecidos, j que a adoo de processos diferentes, pode conduzir a
respostas diferentes das esperadas. O comportamento da organizao como um todo e em suas
partes deve ser analisado. A funo dos indicadores de desempenho fornecer um conjunto
integrado de informaes das diversas reas analisadas. Harrington (apud Moreira, 2002) afirma
que os indicadores de desempenho atuam com a funo de aperfeioar o gerenciamento das
organizaes, e enumera os seguintes principais motivos para sua utilizao:
Concentram a ateno da organizao em fatores responsveis para a realizao da sua misso;
Evidenciam a eficincia com a qual so utilizados os recursos;
Auxiliam no estabelecimento de metas e monitorao das tendncias;
Fornecem os dados que determinam as origens e as causas dos erros cometidos;
Identificam onde esto as melhores oportunidades para o aperfeioamento contnuo;
Fornecem meios para descobrir a posio da empresa, se est ganhando ou perdendo;
Monitoram o desenvolvimento.

1.15 Gesto Estratgica Orientada por Indicadores de Desempenho O grande desafio na

gesto estratgica de uma empresa, conforme Moreira (2002), supervisionar a implementao
de seus objetivos estratgicos. Assim, durante as etapas de implementao so necessrias
algumas aes, como diagnosticar o desvio, entender as causas deste desvio, identificar
interaes existentes e priorizar aes que maximizem a realizao do objetivo proposto, ou
seja, necessrio conseguir o domnio da situao. Nas ltimas duas dcadas, segundo Kaplan e
Norton (2000), tericos em gesto, a imprensa especializada e os consultores especializados se
concentraram em desenvolver melhores estratgias, que tivessem a funo de agregar mais
valores para as organizaes conseguirem um desempenho superior. Porm, somente a escolha
de uma estratgia precisa no suficiente para garantir o sucesso de uma organizao. A
capacidade de executar a estratgia mais importante que a prpria estratgia (Kaplan e Norton,
2000); em outras palavras necessrio ter o domnio da implementao do objetivo estratgico.
Para obter este domnio fundamental que o desempenho seja medido, caso contrrio, no
estar sendo gerenciado e no ser possvel fazer ajustes no processo. Conforme Rummler e
Brache (apud Moreira, 2002, p. 9), uma organizao s pode ser maior do que a soma de suas
partes quando a organizao gerenciada. Mas, para realizar o gerenciamento de uma
organizao necessrio que seu desempenho seja medido e o resultado compreendido. Para
Kaplan e Norton (1997) se o desempenho de uma organizao no est sendo medido, a
organizao no est sendo gerenciada. A medio do desempenho deve estar apoiada em
medies corretas e coerentes com a realidade ao qual a organizao se encontra. Kardec, Flores
e Seixas (2002) afirmam que somente a gesto estratgica estruturada de uma organizao pode
no conduzi-la ao sucesso. necessria, tambm a viso ampla do seu segmento de negcio.

A Figura 7 apresenta uma gesto estratgica por meio de indicadores de desempenho e a

comparao com os concorrentes.

Comparao
Internacional

Anlise

Levantamento de
Dados

Planejamento
Estratgico
Metas
Oramento

Propostas de
Melhorias

Operar

Acompanhar
Desempenho

Avaliar

Figura 7 - Gesto Estratgica

Fonte: Kardec, Flores e Seixas (2002)

1.16 A Reviso dos Indicadores de Desempenho As crescentes alteraes no cenrio mundal

fizeram com que as organizaes reavaliassem vrios de seus preceitos e os indicadores de
desempenho representam um dos temas que na dcada de 90, conforme Kiyan (2001), passaram
por um processo de reviso. Conforme Neely (apud Kiyan, 2001), existiram sete grandes fatores
que contriburam para a necessidade de reviso do conceito dos indicadores de desempenho:
Mudana da natureza do trabalho: geralmente os indicadores tradicionais alocam os custos
indiretos levando em considerao o trabalho direto. Os custos de mo de obra direta sofreram
uma diminuio da representatividade nos custos totais do produto para muitas indstrias,
resultando no problema de distoro na maneira de se rastrear os custos indiretos, gerando, com
isso, informaes distorcidas acarretando problemas organizacionais;
O aumento da competio: devido ao aumento da concorrncia, as empresas foram foradas
a reduzir custos e fornecer maiores vantagens para seus clientes, o que afetou consideravelmente
os indicadores de desempenho de trs maneiras:

Necessidade de competir em outras dimenses, alm do custo, como qualidade de servio,

flexibilidade, velocidade, entre outros, forando as organizaes a buscarem informaes
sobre seu desempenho;

Devido a alteraes no posicionamento estratgico, as empresas foram foradas a mudar as

medidas de desempenho. Este alinhamento revelou um importante benefcio: as medidas
de desempenho podem ser mecanismos muito teis para incentivar o processo de
implementao da estratgia (Kiyan, 2001, p. 27);

A descoberta de que os indicadores tambm servem como meio de comunicao para que
os colaboradores visualizem o que importante para o desenvolvimento do negcio;

Iniciativas de melhorias especficas: devido a competio extremamente acirrada, as

organizaes buscam formas potenciais para melhorar a eficcia do negcio, e utilizam novas
filosofias de gesto, programas da qualidade, tecnologias de processo, entre outros, com o
intuito de melhorar o 48 desempenho dos produtos, servios, processos e do negcio como um
todo. Portanto, necessrio utilizar informaes para descobrir o desempenho da empresa e
revelar reas e problemas, entre outros;
Prmios internacionais e nacionais da qualidade: com o objetivo de promover e reconhecer
organizaes com melhorias expressivas foram estabelecidos vrios prmios da qualidade, tanto
nacionais quanto internacionais;
Mudanas dos papis organizacionais: segundo Neely (apud Kiyan, 2001), os gerentes de
recursos humanos assumiram um papel mais ativo no desenvolvimento de indicadores de
desempenho, causando impacto desde as influncias das medidas sobre o comportamento dos
funcionrios, at o desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho.
Vrias organizaes passaram a adotar posturas ativas em relao aos indicadores de
desempenho;
Mudanas de demandas externas: para atender a grande variedade de demandas externas, as
empresas devem possuir informaes sobre seu desempenho;
O poder da tecnologia da informao: conforme menciona Kiyan (2001, p. 38) a
tecnologia da informao possibilitou no s a ampliao da capacidade de se coletar e analisar
os dados, como tambm o de melhorar a apresentao e disseminao da informao. Estas
mudanas comearam a se destacar a partir da dcada de 70, e conforme afirma Kiyan (2001)
esta poca caracteriza a mudana de um ambiente com perfil comprador mais estvel para o
perfil mais agressivo e exigente. Este novo contexto acaba impondo novos desafios ao modo de
se administrar as empresas. Todos estes fatores contriburam para o desenvolvimento de
Indicadores de Desempenho atualizados com o mercado competitivo, capazes de expressar a
situao atual da organizao com informaes precisas, fazendo com que a mesma consiga
desenvolver um planejamento estratgico capaz de corrigir os problemas detectados,
desenvolver as melhorias necessrias e controlar todo o seu processo de maneira satisfatria. 49

1.17 Tipos de Indicadores Conforme Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores precisam
quantificar o desempenho e eliminar o nvel de subjetividade das medidas que so utilizadas em
sua medio, alm de tornarem possveis as comparaes entre dados coletados ao longo do
tempo. Os mesmos autores dividem os indicadores de desempenho nos seguintes tipos em
relao aos dados: ndices(ratio), coeficientes e taxas (rate), parmetros e porcentagem (%).
ndice (ratio): todo indicador que indica ou denota alguma qualidade ou caracterstica
especial. Exemplos:
ndice analtico: relao entre valores de qualquer medida ou gradao;
ndice cronolgico: indicadores cujas entradas so ordenadas cronologicamente por fatos
histricos, datas, seqncia de atividades, entre outros;
ndice de audincia: indicador de proporo da audincia de uma emissora, em relao ao
total de receptores ligados, num determinado horrio;
ndice de preciso: o inverso da raiz quadrada do dobro da varincia ao quadrado;
ndice do custo de vida: indicadores de preos que constituem o dispndio regular de um
consumidor tpico, tomando-se como fator de ponderao a importncia relativa de cada
bem no oramento do consumidor;
ndice de diversidade: distribuio proporcional entre nmero de espcies e o de indivduos
em uma comunidade;
ndice de modulao (amplitude): razo entre a mxima variao de amplitude de onda
portadora e a amplitude da onda portadora sem modulao;
ndices de manuteno: so relaes entre duas ou mais grandezas provenientes de dados
levantados sobre diversas variveis das equipes de manuteno, das mquinas, dos valores
envolvidos, dos materiais e dos sobressalentes, entre outros. Servem para medir o
desempenho das mquinas e a capacidade tcnica dos elementos humanos, bem como as
conseqncias financeiras, administrativas e organizacionais sobre os processos produtivos.
Coeficientes (grau, nvel): so indicadores de desempenho cuja propriedade tem algum
corpo ou fenmeno que pode ser avaliado numericamente. Exemplos:
Coeficiente angular ou linear;
Coeficiente de atrito;
Coeficiente de acoplamento;
Coeficiente de aproveitamento;
Coeficiente de rigidez;
Coeficiente de elasticidade;
Coeficiente de viscosidade;
Coeficiente de correlao;

 Taxa (rate, proporo): a relao entre duas grandezas. Exemplos:

Taxa de crescimento populacional;
Taxa de colesterol no sangue;
Taxa de falha;
Taxa de reparo;
Taxa de juros;
Taxa de mortalidade infantil;
Taxa de risco;
Parmetros: varivel ou constante a qual, numa relao determinada ou numa questo
especfica, se atribui um papel particular e distinto do das outras variveis ou
constantes. Todo exemplo cuja variao de valor modifica a soluo de um problema
sem lhe modificar a natureza. Exemplo:
Parmetros de distribuio de falha e de tempo para reparo de equipamentos;
Entre outros;
Percentagem ou porcentagem: parte proporcional calculada sobre uma quantidade de
100 unidades. Exemplos:
65% dos equipamentos instalados falharam durante o ano passado.
Os custos de manuteno aumentaram 20% com relao ao ano anterior.
Entre outros. Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores de
desempenho podem ser apresentados na forma de dados absolutos, relativos e
tabelas e grficos. Os indicadores devem ser selecionados levando-se em
considerao sua capacidade de orientar, diagnosticar e melhorar a forma de
alcanar os objetivos estabelecidos pelas empresas.
1.18 Representao dos Indicadores de Desempenho Os Indicadores de
Desempenho normalmente so expressos da seguinte forma:
Com um elemento que indique o contexto da medida. Exemplos: desempenho de
equipamentos, peas produzidas, gesto operacional, entre outros;
Com nmero que indique o valor de uma varivel. Exemplos: quantidade de horas,
quantidade de erros, entre outros. Ou, quando da razo entre dois valores de duas
variveis de grandezas diferentes ou no, expressas na forma percentual. Ex.
defeitos por rea de processo; horas trabalhadas por funcionrio; retorno sobre o
capital investido; ndice de retrabalho e total de horas produtivas em relao ao total
trabalhado, entre outros;
Unidade de medida que indique o tipo de grandeza de cada uma das variveis
envolvidas. Ex. horas, reais, peas, metros, entre outros; Os Indicadores de
desempenho, conforme Figueiredo (2002), esto sempre ligados a uma meta ou
padro e devem ser mostrados por meio de unidades de medidas que sejam claras

para todos aqueles que fazem uso de suas informaes para a tomada de decises.
Figueiredo (2002) traz que as informaes dos indicadores de desempenho devem
orientar as atividades apontadas em todos os nveis da organizao, desde o nvel
mais alto at o nvel operacional, e suas medidas devem apresentar como
realizado o trabalho em todos os nveis, devendo se interconectar, conforme Figura
8 e descrio:

Unidades de medida ou indicadores tecnolgicos: comeam na base da pirmide para

elementos individuais de um processo, produto ou servio;

Unidades de medida ou indicadores que servem para sumariar os dados bsicos

(porcentagem de defeitos por processo especfico, documentos, componentes de
produtos, ciclos de servios, pessoas, entre outros);

Unidades de medida ou indicadores que servem para expressar a qualidade de

departamentos, seus processos, produtos e/ou servios;

Unidades de medida ou indicadores administrativos superiores e financeiros (ndice,

taxas, entre outros.), que servem s necessidades dos altos nveis da organizao:
corporativo, divisional e funcional.

Medidas
administrativas e
Financeiras
Medidas de
qualidade,
comparando-a com
nossos competidores.
Medidas que ajudam
a estabelecer
qualidade
departamental e de
processos
Medidas tecnolgicas
para elementos
individuais de
produtos, processos e
servios.

Figura 8 - Pirmide da Medio Usada em Todos os Nveis da Companhia

Fonte: USA-DoE, 1997 (apud Figueiredo, 2001)
Uma organizao ou Unidade Estratgica de Negcios no consegue analisar seu desempenho
sem a utilizao de indicadores de desempenho; a definio dos indicadores quanto ao tipo que
dever ser utilizado deve ser definido de acordo com a necessidade de cada empresa.
1.19 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert
Kaplan e David Norton, da Harvard em 1997, a partir de um aperfeioamento sistematizado dos
indicadores de desempenho, cuja proposta original era superar as limitaes da gesto baseada
apenas em indicadores financeiros, uma vez que estes, conforme mencionados por Kaplan e
Norton (2000) se expressavam por meio de indicadores de resultados defasados que no
comunicavam os vetores do desempenho no futuro. O BSC uma filosofia prtica e inovadora
de gesto da performance das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao
permitir uma gesto eficaz da performance organizacional, baseando-se na viso e estratgia da
empresa e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrrio dos mtodos de gesto
tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratgia da empresa com indicadores
financeiros e no financeiros. A Metodologia do Balanced Scorecard leva a empresa a definir
quais indicadores financeiros e operacionais so importantes dentro das suas metas estratgicas,
levando em considerao as perspectivas financeira, clientes/mercados, processos internos e
aprendizado e crescimento. A estratgia de uma empresa necessita ser monitorada, a fim de que
os objetivos traados possam ser atingidos ao longo do tempo, com o acompanhamento
permanente dos diversos fatores neles envolvidos. A implantao do Balanced Scorecard deve
ocorrer de forma dinmica e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o
grupo de executivos da empresa. um processo constante que a organizao dever adotar, para
melhor otimizar os seus resultados estratgicos. O Balanced Scorecard uma abordagem
estratgica de longo prazo sustentada num sistema de gesto, comunicao e medio da
performance, cuja implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a
todos os nveis da organizao. O BSC tem com objetivo traduzir a misso e a estratgia de uma
organizao em objetivos e medidas, mais do que um simples conjunto de indicadores um
sistema de gesto da performance das organizaes e o objetivo de sua implantao permitir
uma gesto eficaz da performance organizacional na busca da realizao das estratgias,
conforme ilustrado na Figura 9.
1.19.1 As Quatro Dimenses do BSC e seus Principais Indicadores O Balanced Scorecard
(BSC) assume quatro dimenses de viso do negcio que so a base para a construo de
indicadores para a gesto da organizao. Mas compreende-se que essas dimenses somente
fazem sentido quando compreendidas conjuntamente com a viso estratgica da organizao, e
que expressam diferentes visualizaes para diferentes agentes sobre a empresa, buscando
respostas para quatro perguntas conforme Kaplan e Norton (1997):

Como os consumidores vem a empresa? (perspectiva do consumidor)

Em que a empresa deve exceder? (perspectiva dos processos internos)

Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da aprendizagem e

crescimento)

Como a empresa assiste seus acionistas? (perspectiva financeira)

O que vem os clientes

em ns

O que vem os
acionistas em ns

Finanas

Clientes

Viso e Estratgia

Aprendizado e
Crescimento

Processos Internos

Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Segundo Arveson (apud Figueiredo, 2002), para o desenvolvimento de um conjunto adequado
de indicadores de desempenho na abordagem do BSC, que resulte de um processo de exame da
viso, estratgia e misso da organizao, eles precisam atender a doze caractersticas:

Ser prospectivos, indicar tendncias futuras;

Ser objetivo e imparcial;

Ser normalizado, possibilitar sua comparao com outros indicadores de desempenho;

Ser estatisticamente confivel;

Ser eqitativo, devendo ser aceito pelas pessoas que devem lidar ou trabalhar com eles;

Balanceado em termos quantitativos, permitindo mltiplas perspectivas;

Apropriados a medir as caractersticas de modo adequado;

Ser quantificveis, podendo ser traduzido em nmeros e em conseqncia, calculado,

agregado e comparado;

Ser eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros

indicadores;

Ser abrangente, podendo incorporar caractersticas significantes;

Ser discriminatrios, e cada pequena alterao deve ter significado relevante. A escolha
de uma abordagem adequada no suficiente para assegurar o xito dos indicadores de
desempenho, necessrio, tambm, uma correta administrao e anlise dos dados
desde a coleta. As dimenses apresentadas a seguir representam apenas um componente
da rede de atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempenho superior
sustentvel. O foco em apenas uma dessas perspectivas, com base no sistema gerencial,
induz subordinao em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As quatro
perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores como alguns exemplos
citados em cada perspectiva.

Dimenso Financeira A dimenso financeira est associada a uma perspectiva para os

acionistas/proprietrios, que devem descrever suas perspectivas com relao ao crescimento
e produtividade, alm de ter conhecimento sobre os riscos financeiros existentes, tal como
fluxo de caixa negativo, verificando se eles so aceitveis. Assim, os objetivos financeiros
so representantes das metas a longo prazo da empresa e espera gerar retornos superiores
em relao ao capital investido nas Unidades Estratgicas de Negcios. A partir deste
retorno, todos os objetivos e medidas das outras dimenses do BSC devero estar
relacionados a um ou mais objetivos desta perspectiva, e cada medida deve fazer parte de
uma cadeia de causa-e-efeito que termine em objetivos financeiros e represente um plano
estratgico para UEN. A dimenso financeira permite medir e avaliar os resultados, a

eficcia, o crescimento, o risco, a rentabilidade e a melhoria na produtividade e reduo de

custos, que o negcio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento. 56
De acordo com Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os indicadores de desempenho
escolhidos devem ser aqueles mais importantes para o sucesso da empresa a longo prazo,
tais como fluxo de caixa, lucro e liquidez. Devem revelar a solidez da organizao. Para
Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua
estratgia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais
perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de
uma estrutura de causa e efeito que direcionada para a medio do desempenho financeiro
da empresa. Os objetivos dos indicadores financeiros devem se destinar a duas finalidades:
definir o desempenho financeiro esperado da estratgia adotada pela empresa e servir de
meta principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. A escolha
dos indicadores financeiros para uma dada organizao deve identificar, inicialmente, a fase
em que ela se encontra quanto ao seu ciclo de vida. Kaplan e Norton (1997) identificam trs
fases: crescimento, sustentao e colheita. Na fase de crescimento, a empresa se caracteriza
por:
1

Possuir produtos e servios com importante potencial de crescimento;

Ter que fazer investimentos considerveis (aperfeioamento de produtos e servios;

ampliao de instalaes, gerao de capacidades operacionais em sistemas; infra-estrutura
e redes de distribuio; relacionamento com clientes, entre outros);

Poder operar at com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital
investido;

Ter como objetivo financeiro global o crescimento da receita e aumento de vendas para
determinados mercados, grupos de clientes e regies.

Na fase de sustentao, a empresa se caracteriza por:

1

Fazer menores investimentos, direcionando-os para reduzir as dvidas, ampliar a

capacidade e buscar a melhoria contnua;

Oferecer retornos de capital (retorno sobre o investimento e valor econmico agregado e

retorno sobre o capital empregado);

Manter ou aumentar a participao no mercado anualmente;

Os objetivos financeiros priorizam a lucratividade (receita e margem bruta).

Na fase da colheita, a empresa se caracteriza por:
1

Ter necessidade de colher os investimentos feitos nas fases anteriores;

Fazer investimentos pequenos, apenas o suficiente para manter equipamentos e

capacidades;

Ter como meta principal a maximizao do fluxo de caixa em benefcio da empresa;

Os objetivos financeiros priorizam o fluxo de caixa operacional e a diminuio do capital de

giro. Os indicadores financeiros, segundo a perspectiva do BSC, devem ser escolhidos de
acordo com a fase em que se encontra a Unidade Estratgica de Negcios, conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos Financeiros x Estratgia das UEN

Estratgia da Unidade
de negcio

Estratgias Genricas
Aumento e Mix da

Reduo de Custos e

Receita

Aumento de

Utilizao de Ativos

Produtividade
Crescimento

Aumento da taxa de

Receita/funcionrio

Percentual relativo a

vendas por segmento;

investimento / total de

Percentual de receita

vendas

gerado por novos

P&D/total de vendas

produtos, servios e
clientes.
Sustentao

Percentual de aumento da

Custos prprios versus

Ciclos de caixa a caixa

participao em fatias de

custos dos concorrentes

ROCE por categoria chave

mercado e em contas-alvo

Taxas de reduo de

de ativo

Crescimento da receita

custos

Taxas de utilizao dos

gerada por vendas

Percentual das despesas

ativos

cruzadas Percentual da

indiretas (percentual de

Receita operacional
Margem bruta

receita gerado por novas

vendas)

aplicaes Lucratividade

Percentual de transaes

por clientes e linhas de

da empresa pelos diversos

produto

canais de relacionamento

Percentual de produtos e

com os clientes.

clientes no-lucrativos
Colheita

Lucratividade

por

Custos

unitrios

(por

Ciclo de caixa - Retorno

unidade de produo,

sobre

produtos

por

(throughput)

Percentual de clientes

Percentual

no lucrativos

transaes da empresa

clientes

linhas

de

transao)
de

pelos diversos canais

de relacionamento com
os clientes.

Fonte: adaptado Kaplan e Norton (1997)

investimento

Devido a empresa necessitar de objetivos financeiros, todos os outros indicadores das

perspectivas de cliente, de processos internos e da inovao e crescimento devem estar
relacionados a esta perspectiva financeira. Assim, existem vrios tipos de indicadores, dos quais
seguem alguns exemplos:

Rentabilidade sobre o patrimnio lquido;

Valor econmico agregado;

Liquidez corrente;

Crescimento da receita;

Margem bruta;

Gerao de caixa e vendas, entre outros;

Dimenso Cliente / Mercado A dimenso cliente/mercado representa a viso do cliente, no

tocante a sua satisfao, criao de valor e diferenciao, qualidade, relacionamento,
imagem e reputao. Nesta dimenso busca-se definir em qual mercado e segmento de
consumidores as UEN iro competir. Aps esta etapa, so identificadas as medidas de
desempenho referentes aos segmentos alvos estabelecidos. Assim, os processos internos e
os esforos de desenvolvimento da organizao devem ser guiados por esta perspectiva. Se
a empresa falhar na oferta de produtos e servios dentro das exigncias da satisfao do
cliente, a curto e a longo prazo, no haver a gerao de receita. Para a empresa o grande
esforo est em garantir o crescimento e a reteno do cliente, dedicando especial ateno
s menores mudanas de seu comportamento, sendo capaz de dar pronta resposta essas
alteraes. Na viso de Kaplan e Norton (1997) existem dois conjuntos de indicadores que
so os mais utilizados para esta perspectiva. O primeiro conjunto representa medidas como:

Satisfao dos clientes;

Participao de mercado;

Reteno de clientes;

Captao de clientes;

Lucratividade de clientes.

A Figura 10 apresenta a interao entre as cinco medidas essenciais apresentadas por

Kaplan e Norton para esta perspectiva.

Participao no Mercado

Lucratividade dos
Clientes

Captao de Clientes

Reteno de Clientes

Satisfao dos Clientes

Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

O segundo conjunto representa vetores de desempenho especficos de cada empresa. Segundo

Kaplan e Norton (1997), so as propostas de valor que so definidas como atributos dos
produtos e servios, que resultam de trs parcelas: atributos do produto/servio; a imagem e
reputao e o relacionamento com os clientes, conforme mostrado na Figura 11.

Proposta de
Valor

Funcionalidade

Atributos do
Servio.

Qualidade

Imagem

Preo

Figura 11 - Representao da Proposta de Valor / Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Relacionamento

Tempo

Quanto aos atributos dos produtos e servios, vale lembrar a diferena entre os clientes que
querem um fornecedor confivel com preos baixos e os clientes que visam um fornecedor
diferenciado que apresente caractersticas e servios exclusivos. Em relao ao atributo
relacionamento os clientes referem-se a entregas no prazo estabelecido, trata-se do tempo de
resposta e o conforto do cliente em relao compra. A imagem e a reputao so fatores
intangveis e se referem a possuir imagens associadas aos produtos ou servios.
Dimenso Processos de negcio internos/operacionais Na dimenso de processos internos, as
medidas so escolhidas de maneira a alavancar a excelncia nos processos que so crticos para
atingir a estratgia estabelecida: os processos-chave do negcio, as prioridades estratgicas,
desenvolvimento de novos produtos e distribuio. Exemplos de indicadores:

Gesto de Processos

Conformidade do produto em relao ao padro;

Conformidade do servio em relao ao padro;

Produtividade;

Eficincia operacional;

Conformidade do processo crtico;

Variabilidade do processo crtico;

Flexibilidade;

Desperdcio;

Qualidade do planejamento;

Qualidade resultante do processo crtico de apoio;

Eficcia do Sistema de Qualidade;

Nvel de tecnologia em relao ao que existe de mais moderno;

Penetrao no mercado dos clientes alvo;

Tempo de entrega;

Aquisio e Fornecedores

Qualidade dos produtos e servios crticos fornecidos;

Produtividade de aquisio;

Eficcia da garantia da qualidade;

Relacionamento, entre outros;

Kaplan e Norton (1997) apresentam um modelo de processo interno com a finalidade de a

empresa conseguir criar valores para os clientes e conseguir retorno financeiro. Este modelo
composto de trs processos bsicos: inovao que pesquisa as necessidades dos clientes e cria
produtos ou servios com o objetivo de atender estas necessidades; operaes que tm inicio
com o recebimento do pedido do cliente; a entrega do produto ou servio e servio ps-venda,

Dimenso Aprendizado e Crescimento Nesta dimenso busca-se o desenvolvimento de

infraestrutura necessria para suportar os objetivos elaborados pelos processos internos. Entre
os elementos que compem o aprendizado e crescimento organizacional esto a capacidade dos
funcionrios, a capacidade dos sistemas de informao e o alinhamento dos procedimentos e
rotinas organizacionais. Para Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os indicadores desta
perspectiva so projetados para manter a empresa focada na criatividade, no desenvolvimento
do produto e na melhoria. Conforme Kaplan e Norton (1997), os objetivos da perspectiva de
aprendizado e crescimento criam a infraestrutura necessria para atingir os objetivos
perseguidos nas outras trs perspectivas. Exemplos de Indicadores:

Ambiente Organizacional:

Satisfao com a liderana;

Implementao estratgica;

Capital intelectual;

Habilidade dos lderes;

Qualidade do sistema de informaes;

Acesso a informaes corporativas;

Pessoas:

Reteno de pessoas-chave;

Conhecimento/Habilidade;

Satisfao;

Comprometimento;

Competncia;

Poder;

Melhoria contnua e produtividade;

Eficcia de treinamento;

Volume na carreira;

10 Equidade de remunerao;
11 Bem estar;
12 Reconhecimento;
13 Segurana;
14 Participao;

Inovao:

1.

Tempo para recuperar o investimento;

2.

Receita de novos produtos;

3.

Conformidade de projeto;

4.

Gerao de idias;

5. Aceitao de novos produtos;

 Responsabilidade pblica:
1. Conformidade social;
2. Imagem pblica;
3. Conformidade ambiental;
4. Custo ambiental;
5. Investimento em responsabilidade social;
6. Divulgao;
7. Risco ambiental;
8. Passivo ambiental; entre outros;
A implantao de uma medio de desempenho, pelo BSC, deve ocorrer de forma dinmica
e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o grupo de executivos da
empresa. um processo constante que a organizao dever adotar para melhor otimizar o
seu resultado estratgico. Contrastando com os sistemas de medio tradicionais, baseados
exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organizao 63
para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas. A perspectiva de aprendizagem e
crescimento direciona a ateno da empresa para as pessoas e para as infra-estruturas de
recursos humanos necessrias ao sucesso da organizao. O investimento que deve ser
realizado nesta vertente um fator crtico para a sobrevivncia e desenvolvimento da
organizao longo prazo. Contudo, este desenvolvimento tem que ser sustentado pela
anlise e interveno constante na performance dos processos internos, os processos-chave
do negcio. A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro. Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e
tm em primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negcio e atividade da empresa para as necessidades e satisfao dos seus
clientes. Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como
para a satisfao dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro perspectivas
proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance
do negcio.
1.19.2 A Utilizao do BSC na Ao Estratgica Kaplan e Norton (2000) afirmam que a
hoje a maioria das organizaes est operando por meio de Unidades Estratgicas de
Negcios e por equipes descentralizadas mais prximas dos clientes, por isso necessitam de
novos sistemas gerenciais e de indicadores criados com a finalidade de gerenciar estratgias.
Estas Unidades Estratgicas de negcios, conforme os autores, esto reconhecendo que a
vantagem competitiva deriva dos recursos intangveis, tornando- se necessrio que estas
UEN implementem estratgias que exijam que todas as UEN, administrao corporativa,

unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia, visto que
O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos Kaplan e
Norton (2000, p.18). O BSC tem por objetivo medir a estratgia atravs de indicadores
financeiros e no financeiros, alm de criar organizaes focalizadas em estratgias. Kaplan
e Norton (2000) afirmam que para uma organizao conseguir uma estratgia corretamente
elaborada, que seja compreendida por todos e propicie avanos, ela precisa de alinhamento
e foco.
Para o desenvolvimento do alinhamento e foco estratgicos os autores encontraram
cinco princpios, que denominaram princpios da organizao focalizada na estratgia Kaplan
e Norton (2000, p.18);
Princpio 1: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: este princpio mostra
como o BSC pode fornecer uma receita para a criao de valor a longo prazo para
os clientes e segmentos de mercados desejados. Para este princpio corresponde a
estratgia que combina a utilizao de recursos e capacidades internas. O balanced
scorecard oferece ferramentas para descrever a estratgia, com isto cria um ponto de
referncia comum e compreensvel para todas as Unidades Estratgicas de Negcios
e todos os empregados;
Princpio 2: Alinhar a Organizao Estratgia: neste princpio mostra-se como
criar sinergia e conexes nos diversos setores, Unidades de Negcios e
departamentos individuais, procurando fazer com que o desempenho organizacional
seja superior s estratgias individuais, quebrando as barreiras funcionais das
organizaes;
Princpio 3: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: o balanced scorecard
usado como ferramenta no processo de comunicar e educar todos da organizao
quanto compreenso e desempenho das tarefas dirias direcionadas para o xito da
estratgia;
Princpio 4: Converter a Estratgia em Processo Contnuo: mostra como
transformar a estratgia em processo contnuo, menciona a necessidade da interao
entre o gerenciamento ttico, formado por oramentos financeiros e avaliaes
mensais, e o gerenciamento estratgico. A implementao deste processo faz-se a
partir de trs importantes temas: a conexo da estratgia ao processo oramentrio;
a implementao de reunies gerenciais simples para a avaliao da estratgia e, por
ltimo, a evoluo para um processo de aprendizado e adequao da estratgia;
Princpio 5: Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva: este ltimo
princpio mostra que a condio mais importante para o sucesso o envolvimento
de todos da equipe executiva; o desenvolvimento de forma gradual de um sistema
que coloque em prtica novos valores e novas estruturas.

Com a utilizao destes cinco princpios, pode-se observar a utilizao do BSC como
indutor de mudana e de desempenho estratgico por meio de um sistema gerencial que
expressa a estratgia ao mesmo tempo em que interliga todas as partes da organizao.
Neste captulo foi abordada a importncia da existncia de um sistema de medio de
desempenho em Unidades Estratgicas de Negcios, que obtenha informaes necessrias sobre
onde se deve concentrar as aes e que descubra onde devem ser disponibilizados os recursos da
organizao, a fim de alcanar as melhorias desejadas. Foi definido o que so Indicadores de
Desempenho e como podem ser utilizados como ferramenta gerencial, com o objetivo de
garantir a tomada de decises acertadas de acordo com o planejamento estratgico e as metas
estabelecidas. Foram abordados, tambm, os principais modelos de Indicadores de
Desempenho, sua funo no gerenciamento das organizaes e a gesto orientada por
indicadores de desempenho. Com o objetivo de apresentar um dos modelos de indicadores de
desempenho mais disseminados pela literatura foi apresentado o Balanced Scorecard - BSC.

No prximo captulo ser apresentado um estudo de caso da utilizao de indicadores de

desempenho em uma Unidade Estratgica de Negcios, na rea de Engenharia.
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAO NA ENGENHARIA
Neste captulo ser abordado um estudo de caso sobre os Indicadores de Desempenho
utilizados no departamento de Engenharia de uma empresa multinacional, no segmento de
equipamentos de grande porte. O nome fictcio adotado, por uma questo de sigilo industrial, foi
Metalffi.
O estudo de caso se limitar a observar a utilizao dos Indicadores de Desempenho,
mais especificamente da Engenharia de uma Unidade Estratgica de Negcios situada no
interior de So Paulo.
1.1 Configurao da Empresa do Estudo de Caso

A Metalffi uma empresa multinacional presente em setenta pases, com

aproximadamente setenta mil funcionrios distribudos em todo o mundo. Sua histria comeou
no sculo dezenove e atravessa continentes.
A empresa lder do mercado mundial em Energia e Transporte, sendo responsvel pelo
fornecimento de 20% da capacidade mundial instalada de gerao de energia, fabrica trens de
alta velocidade e navios de cruzeiros. responsvel por projetar, fabricar e assegurar a
manuteno de produtos e sistemas de alta tecnologia para infra-estruturas destinadas aos
setores de energia, transporte ferrovirio e construo naval em todo o mundo.

A empresa operada por meio de Unidades Estratgicas de Negcios, e possui uma ampla
gama de produtos e servios em setores distintos que precisam ser gerenciados de forma
individualizada.
Metalffi uma empresa com tecnologia de ponta, sua produo baseada numa venda
efetuada, o que significa que somente iniciada aps a venda do projeto, no possuindo
estoques de produtos.
Todo seu departamento tcnico possui treinamento constante, o grupo est focado na
eficincia operacional e Qualidade Total, implementando as prticas do Seis Sigma em toda
organizao.
A empresa iniciou suas atividades no setor de energia e transporte no Brasil em 1985, conta
hoje com 1800 colaboradores distribudos entre as reas administrativas e produtivas das
Unidades Estratgicas de Negcios de Energia e Transporte Ferrovirio.
No Brasil, a Administrao Corporativa da empresa est localizada em uma cidade da
regio da Grande So Paulo, prxima Unidade de Negcios de Transporte Ferrovirio e
Unidade de Negcios de Energia est localizada no interior de So Paulo.
A Metalffi uma empresa com uma estrutura matricial, voltada para a fabricao de
projetos e seus profissionais esto dispostos de maneira funcional.
Porm, em alguns departamentos da empresa como, por exemplo, no departamento
Gerenciamento de Projetos, trabalham Gerentes de Projetos responsveis por coordenar as
diversas encomendas (denominao dos projetos) da Metalffi, como tambm fazer a
interface entre o cliente e a empresa.

1.2 Configurao do Departamento de Engenharia da Metalffi

O departamento de Engenharia da Metalffi desfruta de uma slida reputao no seu
segmento de atuao por possuir conhecimento e alta tecnologia adquiridos atravs de dcadas
de trabalho. A complexidade dos produtos e servios ofertados pela Metalffi tornou necessria a
diviso da Engenharia segundo cada tipo de produto e tecnologia especfica.
Devido a empresa trabalhar com venda efetuada e de todos os seus produtos e servios
no serem padres, alm de nunca serem exatamente iguais aos produtos fabricados
anteriormente, o que significa a constante exigncia de grandes desenvolvimentos por parte da
Engenharia, precisa atender as diversas necessidades de cada tipo de cliente. Este motivo faz
com que o departamento de Engenharia seja um dos mais importantes da empresa.
A Engenharia, devido a sua grande complexidade, precisa ser monitorada
constantemente, uma vez que qualquer falha pode levar a perda direta de margem no projeto.
Levando-se em considerao todas as particularidades da Engenharia para a empresa, seus
dirigentes resolveram analisar a sua forma de trabalho, a fim de determinar quais eram os

processos crticos que precisavam ser acompanhados por Indicadores de Desempenho que
tivessem a finalidade de apresentar, de forma clara, a situao de cada trabalho executado pela
Engenharia em relao ao desenvolvimento de cada projeto e as metas da prpria companhia.
A primeira deciso tomada foi avaliar o fluxograma da Engenharia, quando foram
enumeradas todas as atividades existentes, com suas entradas e sadas para descobrir quais
processos eram considerados crticos e precisavam ser monitorados pelos Indicadores de
Desempenho.
1.2.1 Definio das atividades da Engenharia

As atividades de Engenharia so todas as aes desenvolvidas pela Engenharia na

coordenao e elaborao de documentos tcnicos necessrios ao projeto, compra de matriasprimas, fabricao, ao transporte, montagem e ao ensaio de um produto, a partir dos dados
de entrada contratuais.
A Engenharia deve preparar planos para cada estgio do projeto e desenvolvimento,
descrevendo, referenciando estas atividades e definindo responsabilidades para sua
implementao.
As atividades de Engenharia so atividades de elaborao de projeto e desenvolvimento,
estas devem ser atribudas a uma equipe qualificada, equipada com recursos adequados. Os
planos, estratgias e cronogramas devem ser atualizados medida que o projeto evolue e devem
ser determinados os momentos apropriados para anlise crtica, verificao e aprovao.
Com a recepo, por parte da Engenharia, de todas as informaes, documentos e
especificaes de um novo projeto, d-se incio s suas atividades. Estas informaes
geralmente so apresentadas em reunies chamadas de Reunies de Incio de Projeto, onde
esto presentes os responsveis de todos os departamentos diretamente envolvidos com o
projeto, como:

Gerenciamento de Projeto - representado pelo gerente de projeto responsvel, frente ao

cliente e empresa;

Vendas - representado pelo responsvel da rea Comercial que efetuou a negociao da

venda do projeto;

Qualidade - representada por funcionrio designado para garantir a conformidade de todo o

projeto;

Financeiro - representado pelo analista financeiro;

Projeto - representado pelo responsvel da engenharia;

Manufatura - representada pelos responsveis do planejamento, fabricao e logstica do

projeto;

Compras - representada pelo comprador;

Servio de Campo - representado pelos montadores dos equipamentos no campo.

Dados de Entrada de Projetos na Engenharia
Os dados de entrada do projeto so identificados, determinados, documentados,

analisados criticamente e registrados quanto a sua adequao pela Engenharia e os requisitos

incompletos, ambguos ou conflitantes so esclarecidos/resolvidos com as partes envolvidas.
Estes dados consideram os requisitos contratuais apresentados pelo cliente, inclusive requisitos
estatutrios e regras aplicveis, resultantes da anlise crtica de contrato e adendos contratuais
negociados pelos Gerentes de Projetos.
Os dados de entrada esto inclusos nos documentos pertinentes ao fornecimento, tais
como:

Edital / Contrato;

Oramento vendido (lista de massas, quantidade de horas vendidas,

quantidade de equipamentos, entre outros;)

Proposta tcnica consolidada;

Requisitos estatutrios, regulamentos e leis ambientais aplicveis; ao

empreendimento, antes, durante e aps fornecimento do equipamento.

Desenhos;

Normas;

Ficha do produto;

Correspondncias (cartas, fax, entre outros.)

Designao do responsvel pelo projeto na Engenharia

Aps o recebimento dos dados de entrada, as informaes iniciais recebidas pela

Engenharia, responsabilidade do gerente de Engenharia determinar um coordenador de
engenharia para o projeto em questo. Este coordenador ser responsvel por responder pelos
dados tcnicos do projeto.
Planejamento da Qualidade / Aes Preventivas / Anlise crtica

Os projetos desenvolvidos na Engenharia so planejados para assegurar que: os prazos

estabelecidos sejam cumpridos:

As horas vendidas no sejam ultrapassadas;

O pessoal qualificado seja empregado no projeto;

Os materiais e recursos necessrios estejam disponveis para a execuo do

projeto;

Assegurar a conformidade dos requisitos de Projeto.

Anlise Crtica de Projeto

A anlise crtica do projeto de Engenharia tem como objetivo detectar com antecedncia
os problemas potenciais ou dificuldades de realizao, alm de aspectos e impactos ambientais
do produto, antes do seu lanamento para fabricao.
Avaliar a capacidade dos resultados do projeto em atender aos requisitos e identificar
qualquer problema e propor as aes necessrias.
A anlise crtica deve ser realizada nos momentos apropriados definidos a cada projeto,
podendo ser em vrias fases como: elaborao de clculos, elaborao de desenhos, elaborao
das listas tcnicas antes ou durante o lanamento, cabendo s Engenharias definirem o melhor
momento.
Os resultados das Anlises Crticas do Projeto devem ser registrados de forma adequada
como, por exemplo: em atas de reunio, check-list, e-mail e fax, entre outros. Devem ser
mantidos registros dos resultados das verificaes e de quaisquer aes necessrias.
Realizao do Projeto

Cabe Engenharia definir as responsabilidades e interfaces para elaborar, controlar,

analisar, verificar, validar e controlar as alteraes do projeto e o desenvolvimento do produto, a
fim de assegurar o atendimento dos requisitos especificados.
Verificao do Projeto

Em momentos apropriados do projeto, a Engenharia realiza a verificao para assegurar

que a sada deste estgio atende aos seus requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. As
medidas de verificao devem ser mantidas com registros dos resultados da verificao e de
quaisquer aes necessrias.
Dados de Sada de Projeto da Engenharia

Aps a anlise crtica dos dados de entrada, deve-se proceder elaborao dos seguintes
documentos: Memrias de Clculo, Lista de Massa, Lista de Transporte, Especificao Tcnica
de Consulta, Especificao Tcnica de Proposta, Folha de Informao de Horas de Engenharia,
Resumo dos Requisitos para Fabricao e Controle, Registro de Riscos Tcnicos. Esses
documentos acima podero ser suprimidos ou outros documentos podero ser emitidos, de
acordo com as necessidades.

Os dados de sada do projeto devem ser atualizados e documentados de forma adequada

na medida em que o projeto e desenvolvimento progredirem e sejam feitas a verificao e
validao com relao aos requisitos de entrada do projeto.
As sadas de projeto e desenvolvimento devem:

Atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento;

Fornecer informaes apropriadas para aquisio, produo e para seu uso

adequado;

Conter ou referenciar critrios de aceitao do produto; e

Especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso

seguro e adequado;

Anlise dos Indicadores de Desempenho

A anlise dos Indicadores de desempenho deve ser feita periodicamente, conforme

prazos estabelecidos pela alta direo ou conforme a necessidade de cada projeto.
Este acompanhamento realizado com o objetivo de verificar a performance geral da
Engenharia, assim como o resultado dos trabalhos realizados nos projetos. Quando for
verificado nos indicadores de desempenho alguma falha ou possibilidade de melhoria deve-se
estabelecer disposies e aes corretivas e preventivas (quando necessrio).
Caso seja detectada a possibilidade de ocorrncia de no cumprimento de alguma
atividade pr-estabelecida, esta divergncia dever ser divulgada a todas as reas que sero
afetadas, para que sejam analisadas as possveis conseqncias e, se necessrio, tomar as
providncias para minimizar os efeitos, como a renegociao dos prazos e procura de
alternativas tcnicas.
Validao do Projeto

A Engenharia deve obter a validao do projeto para assegurar que o produto est em
conformidade com as necessidades e/ou requisitos definidos pelo cliente. Quando for praticvel,
a validao deve ser concluda antes da entrega ou implementao do produto e os resultados da
validao, ou de qualquer ao necessria devem ser mantidos com registros.
Modificaes do Projeto

As modificaes do projeto devem ser identificadas, documentadas adequadamente

analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado da Engenharia, conforme matriz de
atribuies e responsabilidades das reas; os registros deve ser mantidos.
Quando requerido contratualmente, as modificaes do projeto devem ser submetidas
ao cliente ou seu representante tcnico, para conhecimento e/ou aprovao.

Aps a definio das atividades da Engenharia, deu-se inicio ao prximo passo; a

segunda deciso tomada foi identificar quais eram os processos que precisavam ser monitorados
pelos Indicadores de Desempenho.
1.2.2 Os Indicadores de Desempenho da Engenharia

A direo da empresa decidiu monitorar os seguintes processos e sadas da Engenharia

com Indicadores de Desempenho:

Valores gastos em retrabalho: para este controle decidiu-se elaborar dois

grficos distintos onde: um grfico se destina a verificar o custo de retrabalho
causado pela Engenharia em relao ao faturamento geral da Unidade
Estratgica de Negcios e o outro a verificar o custo de retrabalho causado pela
Engenharia em relao ao custo base do equipamento ou servio;

Quantidade de horas produtivas em relao ao total de horas trabalhadas no

perodo;

Quantidade de carga da Engenharia;

Quantidade de horas gastas por Projeto;

Quantidade de marcos cumpridos no prazo;

Estes Indicadores de Desempenho foram definidos com o objetivo de:

Evitar que o histrico dos projetos realizados no fossem corretamente armazenados

proporcionando dificuldade de localizao das informaes;

Possibilitar que projetos antigos servissem de analogia para novos projetos; no

podendo ser considerados modelos, pois a empresa no de produtos seriados;

Garantir que os prazos estabelecidos fossem de conhecimento de todos os envolvidos,

possibilitando uma anlise crtica e a elaborao de uma estratgia para o seu
cumprimento;

Garantir que todos os marcos contratuais, assim como os eventos de faturamento

fossem considerados, verificados e de conhecimento dos envolvidos;

Verificao da acuracidade das datas planejadas em relao s datas efetivamente

realizadas;

Controle dos recursos da engenharia;

Controle das horas oradas, gastas e previstas em cada projeto;

Anlise do gerenciamento das encomendas

Aps a definio dos Indicadores de Desempenho que seriam utilizados, foram

verificados todos os objetivos da empresa, com a finalidade de definir metas que deveriam ser
atingidas pela Engenharia.
Foram elaborados Indicadores de Desempenho em formas de grficos, pois conforme o
objetivo da empresa, acreditou-se que seriam mais facilmente entendidos por todos.
Sero apresentados a seguir os modelos de Indicadores de Desempenho utilizados para
cada processo e sada da Engenharia:

Custo de Retrabalho causado pela Engenharia em relao ao faturamento geral da Unidade

Estratgica de Negcios.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendncia dos impactos que custos
de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na performance econmica da
UEN.
Descrio: Relao entre os custos causados por falhas da Engenharia e o faturamento
mensal da UEN.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentao: Grfico tipo curva
Sua medio mensal, efetuada no ms subseqente aps fechamento do
faturamento.
necessrio fazer uma anlise crtica quando for observado que a curva do
grfico tem tendncia de subir, para que seja descoberto onde esto as falhas que devem
ser corrigidas, como, por exemplo, em um mesmo tipo de equipamento ou servio, em
um determinado projeto, clculo ou montagem na obra.

Custo de Retrabalho causado pela Engenharia em relao ao custo base do equipamento ou

servio.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendncia dos impactos que custos
de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na performance econmica do
Equipamento ou servio.

Descrio: Relao entre os custos causados por falhas da Engenharia e o custo orado
do Equipamento ou servio de determinado projeto.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentao: Grfico tipo curva
Sua medio mensal, necessrio fazer uma anlise crtica quando for observado que a
curva do grfico tem tendncia de subir, para que seja descoberto onde esto as falhas
que devem ser corrigidas. A anlise crtica das falhas devem estar descritas em planilha
de controle, para que sejam registradas e sirvam de referncias para a elaborao de
equipamentos ou servios semelhantes.
Quantidade de horas produtivas em relao a quantidade de horas realizadas.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a quantidade de horas produtivas,
efetivamente trabalhadas em cada departamento de Engenharia. Cada departamento tem
uma meta de horas a serem trabalhadas em projetos, horas previstas para treinamentos,
entre outros.
Descrio: Relao entre a quantidade de horas produtivas em relao ao total de horas
gastas.
Unidade/ Medida: Horas
Apresentao: Grfico tipo barras
Sua medio mensal, caso a quantidade de horas produtivas estejam abaixo do
objetivo esperado, deve-se elaborar um plano de ao para o ajuste do mesmo.

Quantidade de horas gastas em relao a quantidade de horas oradas

Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a discrepncia ou anomalias das
horas gastas por Equipamento com relao ao avano do Projeto.
Descrio: Relao entre Curvas das horas efetivamente imputadas no Projeto pelas
horas oradas, comparando com a Curva de Avano de Projeto .
Unidade/ Medida: Horas
Apresentao: Grfico tipo curva
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo Controlar a eficcia do cumprimento dos
eventos de pagamentos sob responsabilidade da Engenharia e lanamentos de todos os
documentos que impactam em outros eventos/marcos contratuais do projeto.
Descrio: Relao entre os eventos realizados no perodo e os eventos planejados para
o perodo.
Unidade/ Medida: Quantidade de eventos.
Apresentao: Grfico tipo curva

Sua medio mensal, e feita a verificao da acuracidade da Engenharia em

relao ao total de eventos planejados e realizados em um mesmo perodo.

Quantidade de Carga da Engenharia

Objetivo: Este Indicador tem por objetivo apresentar de forma grfica as horas
programadas em todas as atividades da Engenharia para os prximos doze meses
tornando possvel planejar a rea de Engenharia e verificar a necessidade da contratao
de mo-de-obra adicional e terceirizao.
Descrio: Total de horas programadas
Unidade/ Medida: Horas.
Apresentao: Grfico de barras
Neste captulo foi apresentado um estudo de caso sobre a definio de Indicadores de
Desempenho no departamento de Engenharia de uma Unidade Estratgica de Negcios.

CONCLUSO
As inmeras mudanas no mercado mundial, o novo comportamento dos clientes, muito
mais exigentes, e a grande competitividade entre as empresas esto obrigando as organizaes a
encontrarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter competitividade e
sucesso empresarial.
Neste ambiente extremamente competitivo, muitas empresas optam por dividir seus
negcios com o objetivo de otimizar os resultados das empresas por meio da focalizao.
Neste contexto, o presente trabalho apresentou um novo modelo de gesto denominado
Unidades Estratgicas de Negcios (UEN), em que as UEN so empresas que se
descentralizaram em subatividades, com receitas, despesas e autonomia de um negcio, mas
respeitando as estratgias e objetivos da administrao corporativa da empresa.
O principal objetivo destas Unidades Estratgicas de Negcios ser mais especializada
em seus ramos de atividades, negcios ou conjunto de negcios e serem capazes de entender e
focar mercados com o desenvolvimento de competncias especficas.
Para estas empresas notvel a importncia da existncia do planejamento estratgico e
de sua prtica pela alta administrao, com a finalidade de formular os objetivos a serem
seguidos, considerando as condies externas e internas da empresa e a evoluo esperada.
Na elaborao e acompanhamento do planejamento estratgico, as Unidades
Estratgicas de Negcios conseguem formular os objetivos a serem seguidos e definir as
melhores estratgias de acordo com a evoluo esperada.
Neste momento, surge a necessidade do desenvolvimento e utilizao de mtricas de
controle que funcionem como elemento bsico dentro do processo de gesto, capazes de
suportar as Unidades Estratgicas de Negcios, fornecendo informaes precisas para o seu
gerenciamento, bem como para o planejamento estratgico.
O objetivo do trabalho foi apresentar a importncia do desenvolvimento de indicadores
de desempenho, como ferramenta de gerenciamento de desempenho, capazes de auxiliar de
forma efetiva no sistema de deciso das Unidades Estratgicas de Negcios.
Os indicadores de desempenho so mtricas capazes de aferir a posio da UEN em
relao ao seu planejamento estratgico, aos concorrentes e aos objetivos estabelecidos pela alta
administrao e administrao corporativa, proporcionando a correta medio da situao em
que se encontra a empresa no momento atual e a compatibilidade das possveis aes
estabelecidas com as metas propostas, o prazo estimado e as metas da prpria empresa,
representada pela Administrao Corporativa da Unidade Estratgica de Negcios.
O estudo de caso da aplicao de indicadores de desempenho na rea de Engenharia de
uma empresa de equipamento de grande porte foi utilizado para ressaltar a importncia desses
indicadores para medir a situao da Engenharia em relao ao esperado, e mostrar de forma
prtica toda a teoria estudada.

Por meio da observao da aplicao dos indicadores de desempenho no departamento

de Engenharia descrito no estudo de caso, foi verificado que as principais sadas do processo de
Engenharia que necessitam ser monitorados so:
Quantidade de carga da Engenharia: apresenta o volume de trabalho que deve ser
realizado para os prximos meses. Atravs deste controle possvel tomar vrias
decises como contratao de mo de obra adicional; necessidade de postergao de
prazos; horas extras e mo de obra especializada;
Quantidade de horas gastas por Projeto: quando da venda dos projetos, que possuem
uma quantidade de horas vendidas, estas horas precisam ser controladas,
principalmente porque gastar mais horas que a previso inicial significa perda direta
da margem de lucro do projeto;
Quantidade de marcos cumpridos no prazo: os marcos representam as atividades que
devem ser cumpridas em datas pr-estabelecidas, conforme cronogramas do projeto.
O no cumprimento dos prazos pode provocar multas contra a empresa, alm de
provocar atraso nas datas do recebimento dos pagamentos;
Porcentagem de erros da Engenharia: ser verificada levando-se em considerao duas
premissas: a quantidade de erros realizados em cada projeto, que resultam em
retrabalhos que geram perdas da margem de lucro direta nos projetos vendidos, e a
quantidade total de erros realizados em todos os projetos da UEN, que mostram o
total de retrabalho realizado em todos os projetos e a perda da UEN;

Quantidade de horas produtivas em relao ao total de horas trabalhadas no perodo:

com o objetivo de verificar a performance da Engenharia, j que as horas produtivas
significam as horas realmente trabalhadas em projetos e o total de horas significa a
quantidade de horas existentes com a presena da mo de obra. Atravs da anlise
destas principais atividades que necessitavam ser monitoradas foi possvel elaborar
indicadores de desempenho que agissem como alerta da situao possibilitando que
se tomassem decises para cada tipo de situao ou problema, evitando perdas para
a empresa.
Conclui-se, portanto, que a utilizao dos indicadores de desempenho primordial para
a verificao do andamento dos processos e atividades da empresa; e atravs dela possvel
verificar a situao atual e tomar decises cabveis para o controle e elaborao de estratgias
necessrias para que os objetivos planejados sejam cumpridos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
COSTA, Rafaela, C. A importncia do controle da informao como instrumento de
melhoria no processo de compras: um estudo de caso. Taubat, 2003. Monografia de
especializao MBA Gerncia Empresarial e Negcios Universidade de Taubat, Taubat.
2003.
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partir do Balanced Scorecard. Florianpolis, 2002 Dissertao para obteno do Ttulo de
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Sua medio mensal, e feita a comparao entre o total de horas gastas e as

horas oradas, mas levando-se em considerao a tendncia da curva em relao ao grau
de avano do projeto.
O grau de avano do projeto verificado mensalmente no cronograma da Engenharia.
Acuracidade dos lanamentos da Engenharia em cada projeto