USO DE INFORMAES NA ANLISE AMBIENTAL

A atuao no mercado est se tornando mais uma batalha pela propriedade da

informao que pela propriedade de outros recursos. possvel copiar os equipamentos,
produtos e procedimentos dos concorrentes, mas no se pode copiar suas informaes
nem seu capital intelectual. As informaes que uma empresa possui tornam-se sua
principal vantagem competitiva.
Recentemente, vrias empresas reconheceram isso, ao instituir cargos como gestores do
conhecimento, de aprendizagem ou de capital intelectual. A empresa rene mais
informaes do que o gestor possa imaginar, que esto espalhadas em inmeros bancos
de dados, projetos, relatrios e registros, e nas cabeas de pessoas com muitos anos de
experincia. A empresa deve encontrar um modo de organizar esse arsenal de
informaes para que seus gerentes possam encontrar mais facilmente as respostas a
muitas perguntas e tomar decises acertadas.
As empresas devem tambm desenvolver rotinas eficientes para obter novas
informaes. Obter, registrar e distribuir informaes custa tempo e dinheiro.
Pesquisadores desenvolveram tcnicas sofisticadas para obter novas informaes, assim
como para gerenciar as informaes existentes. Destacam-se aqui trs questes:
Os tipos de informao de que as empresas necessitam para tomar
melhores decises para atuao do mercado;
As principais maneiras de reunir e organizar informaes importantes;
As melhores maneiras de gerenciar os dados de uma empresa, de modo
que informaes importantes estejam disponveis de forma fcil e rpida
aos gestores.
Para evitar a sobrecarga de informaes, a coleta e a organizao dos dados ambientais
deve ser um esforo progressivo. As informaes para uma anlise ambiental devem ser
obtidas no sistema de informaes da empresa ou podem ser levantadas externamente
por meio de pesquisa de mercado primria ou secundria. Esse sistema permite que as
informaes atualizadas sobre o ambiente estejam disponveis quando necessrias. Tal
sistema pode dar uma contribuio relevante para a anlise SWOT, ao sintetizar as
constataes em uma srie de concluses.

As empresas podem cometer dois tipos de erros relacionados a informaes. Podem

reuni-las em quantidade excessiva ou insuficiente. A soluo desenvolver um modelo
das foras que, no macroambiente da empresa e em seu ambiente interno, gerem vendas,
custos e lucros. Pode-se perguntar a gerentes de diferentes empresas que decises eles
geralmente tomam e o que precisariam saber para tomar decises mais embasadas. O
modelo de informaes resultante deve ser um cruzamento entre o que os gestores
necessitam e o que economicamente vivel. Esse levantamento das necessidades de
informao dos gestores revelar os tipos de informaes que mais pesam em seu
processo de tomada de decises. Vamos comentar aqui o papel desempenhado por cada
um.
O banco de dados de clientes de suma importncia. Consiste em informaes
detalhadas sobre cada cliente, o histrico de todas as transaes com ele, suas
caractersticas e o perfil de suas reaes. Mas, com muita freqncia, as informaes de
um determinado cliente s se encontram na cabea do vendedor, sendo perdidas quando
esse vendedor se aposenta ou se desliga da empresa. Por isso, muitas empresas
adotaram um sofisticado sistema de automao de vendas, pelo qual informaes no
computador do vendedor so carregadas e mantidas no computador central.
As empresas tambm organizam um banco de dados de produtos, que o vendedor pode
acessar para analisar as caractersticas e benefcios de um determinado produto, bem
como argumentaes persuasivas para vend-lo. Em sistemas sofisticados, o vendedor
pode demonstrar o produto ao cliente na tela do computador e at mesmo projetar
algumas modificaes junto com ele. Pode tambm calcular o preo do produto na
mesma hora e at imprimir um contrato personalizado, se o cliente estiver disposto a
comprar naquele momento.

Perguntas que orientam a coleta de informaes para anlise

Procure responder estas perguntas como uma preparao para sua anlise do ambiente
do negcio.
a) Que tipos de informaes voc obtm e usa com regularidade?
b) Que tipos de informaes voc solicita com maior freqncia?
c) Quais as informaes voc tem dificuldades de obter?
d) Quais as informaes voc gostaria de obter agora?

e) Quais as informaes voc gostaria de ter diariamente, semanalmente,

quinzenalmente, mensalmente, eventualmente?
f) Voc gostaria de receber peridicos, como revistas e anlise de fontes oficiais?
g) Sobre que tpicos especficos voc gostaria de se manter informado?
h) Que tipos de programas de anlise de dados voc gostaria de utilizar?
i) O sistema de informaes da empresa precisa de atualizaes? Quais?

PREVISES EM FUNO DO AMBIENTE

Toda empresa parte integrante de seu ambiente. Enquanto os nveis mais baixos da
empresa (nvel operacional) esto relacionados com seus aspectos internos, a tarefa dos
nveis mais elevados (nvel estratgico) estudar e mapear as oportunidades e ameaas
que o ambiente impe empresa. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente
fundamental para o planejamento de mercado, que visa uma adequao entre a empresa
e as foras externas que afetam seus propsitos, objetivos, desafios, metas, estratgias,
polticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos etc.
A anlise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do ambiente, s
relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa, sendo baseada nas percepes das reas em que as decises estratgicas da
empresa devero ser tomadas. A anlise ambiental , geralmente, usada sob dois
enfoques:
Para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica e,
nesse caso, a interao entre empresa e ambiente em "tempo real"; e
Para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram
percebidas claramente pela empresa.
A anlise ambiental ajuda a avaliar as tendncias que serviro como base para a anlise
de decises sobre cenrios futuros. A avaliao do ambiente de negcio leva em
considerao comportamento de vrios fatores, dentre eles a poltica econmica,
legislao, desenvolvimento tecnolgico e mudanas scio-culturais e de hbitos das
pessoas.
A Tabela 7.1 apresenta uma relao de variveis que geralmente tm influncia sobre as
empresas. O gestor deve avaliar o possvel impacto que cada uma delas - seja positivo,

neutro ou negativo - pode ter para a empresa, lembrando que tais variveis so
dinmicas e interagem entre si, afetando todos os negcios e as empresas com diferentes
pesos e de maneiras distintas. O gestor buscar, para isso, o mximo de informao que
possa coletar a partir da experincia e do conhecimento de vendedores, consultores,
pesquisas junto a clientes e de outras fontes. A anlise histrica da empresa pode ser til
e realizada por mtodos quantitativos; no entanto, o gestor deve consider-la como
indicador complementar, com o cuidado de no se transformar em uma armadilha por
conta do dinamismo do mercado.
Uma anlise bem elaborada serve de alicerce do planejamento de mercado e formulao
de estratgias, ajuda o gestor a descobrir e avaliar oportunidades e ameaas, apoiando,
nesse caso, a anlise SWOT. Entretanto, a elaborao cuidadosa da anlise no garante
segurana, pois preciso que ela seja feita periodicamente.

Crescimento em

Tabela 7.1 Variveis que influenciam os negcios

Econmicas
Desenvolvimento de produtos

um setor

Prestao de servios

Taxa de juros

Abertura de lojas
Avaliao do custo de funcionamento da empresa
Influncia no custo de compra de ativos.

Ociosidade da

Reviso no preo de venda dos produtos e impacto nas vendas

Venda de ativos

capacidade

Eliminao de produtos

industrial

Abertura de mercados
Disponibilidade e adequao de fontes de financiamento

Fontes de
financiamento
Poltica cambial

Programas do de incentivo a crescimento

Influncia no custo de importao de equipamentos.
Reviso no preo de venda

Concentrao de
renda

Influncia no custo de financiamento externo

Diversificao

Inflao

Lanamento de produtos alternativos

Avaliao de expanso de atividade

Competitividade

Influncia no preo da venda dos produtos e impacto nas vendas

Melhoria de servios

Sistema de

Abertura de novos mercados

Reviso das formas de tributao dos lucros e rendimentos

tributao

Impacto na forma de tributao dos produtos

Tributao sobre

Poltica de exportao
Impacto da legislao fiscal, imposto de renda e outros impostos.

clientes
Incentivos

Disponibilidade de fontes de financiamento

atividade

Programas de incentivo expanso de atividade

empresarial
Emprego e

Influncia no consumo
Caractersticas da regularizao trabalhista

formao

Fora do movimento sindical

profissional

Qualificao de pessoal

Ambiente

Impacto da taxa de desemprego nas vendas

Influncia do investimento

econmico

Clima de confiana dos empresrios e clientes

genrico

Previso do produto interno bruto total e por setor

Tabela 7.1 Variveis que influenciam os negcios

Tecnolgicas
Influncia da

Nvel de automao

tecnologia na

Robotizao

produo

Desenvolvimento de novos materiais tcnicas produtivas

Industrializao

Desenvolvimento de novas tcnicas de gesto da produo

Abertura de novos canais de distribuio

e automao de

Impacto no custo de servios

servios
Influncia da

Nvel de informatizao

tecnologia de

Alterao das necessidades dos clientes

mercado
Informatizao

Abertura de novos mercados

da sociedade

Disponibilidade de informao

Influncia da

Maiores opes de compra

Opes de embalagem

tecnologia na

Evoluo dos processos de armazenagem

comercializao

 Diminuio dos custos de transportes

Influncia no grau de satisfao dos clientes
Tabela 7.1 Variveis que influenciam os negcios
Poltico-legais
Poltica

Impacto dos acordos internacionais no mercado interno e externo, na

internacional
Regulamentao

obteno de matrias-primas e de outros bens e servios

Restries ou impedimentos explorao do negcio

tcnica

Poltica de regulamentao das relaes de concorrncia

Responsabilidade civil
Regulamentao das condies de acesso distribuio
Regulamentao do preo de venda do produto

Cdigo de

Regulamentao dos meios de comunicao e das suas formas

Poder do cliente

defesa do

Exigncia de qualidade

consumidor
Leis de proteo

Nvel de regulamentao
Impacto no custo do servio

ambiental

Influncia na imagem da empresa

Tabela 7.1 Variveis que influenciam os negcios

Scio-culturais
Moda e opinio

Movimentos de defesa do consumidor

dos clientes

Influncia dos fenmenos de moda

Convices e normas de natureza religiosa, poltica, tnica
Influncia dos meios de comunicao

Fatores

Influncia dos lderes de opinio

Taxa de crescimento da populao

demogrficos

Distribuio da populao por regies

Distribuio da populao por sexo
Estrutura etria da populao

Fatores sociais

Taxa de natalidade e mortalidade

Repartio das famlias por classes sociais
Repartio da riqueza por regies
Composio das famlias

 Evoluo dos casamentos

Evoluo dos divrcios
Fatores culturais

Concentrao de renda
Agrupamento da populao por nveis de habilitaes
Exposio aos meios de comunicao

Hbitos de

Hbitos e crenas
Propenso mudana

consumo

Atitudes do consumidor face ao produto

Hbitos de

Grau de adeso do consumidor ao produto

Locais de compra

compra

Quantidades de compra

Tempo de

Freqncia de compra
Adoo do faa voc mesmo

permanncia no

Racionalizao dos gastos domsticos

lar
Tabela 7.1 Variveis que influenciam os negcios
Demogrficas
Crescimento
demogrfico

Mudana nos hbitos de consumo

Esperana de

Aumento nas vendas

Desenvolvimento de produtos e servios

vida

Qualidade de vida
Demanda de lazer e sade

Populao

Maior nvel de informao e conhecimento

Desenvolvimento do terceiro setor

economicamente

Reivindicao dos trabalhadores

ativa

Pirmide etria

Tendncias tecnolgicas. A evoluo tecnolgica acontece em ritmo muito acelerado.

De todas as novas tecnologias criadas nos ltimos 20 anos, nenhuma teve maior impacto
nas empresas do que os avanos na tecnologia de computadores e da eletrnica digital.
Sistemas computadorizados, a troca eletrnica de dados (EDI), os sistemas de reposio
contnua, so alguns exemplos da tecnologia de informao que vem possibilitando

maior eficincia e qualidade na gesto. As empresas que no adotarem as novas

tecnologias ficaro em ntida desvantagem em relao aos concorrentes mais avanados,
no s devido menor eficincia na gesto, mas tambm porque no conseguiro
desenvolver nveis satisfatrios de parceria e de integrao logstica com seus
fornecedores.
As mudanas tecnolgicas assumem presena de ponta na criao de novas
oportunidades de negcios. Tecnologia de ponta representa avanos mais perceptveis
aos consumidores. Essa tecnologia tem impacto profundo sobre como os consumidores
vivem e sobre as atividades em que as empresas devem-se engajar para atender a suas
necessidades. As empresas dispem de meios eletrnicos para a comercializao de
produtos e servios graas a esse avano tecnolgico, a custos competitivos inclusive
para pequenas empresas. A utilizao da internet pelos consumidores alerta as empresas
para o valor do comrcio eletrnico em suas estratgias de vendas.
Tendncias econmicas. A economia brasileira e mundial, nos ltimos anos, vem
apresentando cenrios de grande incerteza, oscilando com perodos de recesso ou
estagnao. O Brasil e outros pases emergentes tm dificuldade de crescer em nveis
confortveis. Essas tendncias econmicas, como a evoluo na distribuio da renda,
nveis de desemprego, inflao, taxas de juros so fatores que determinam o
comportamento do mercado, e devem ser considerados no desenvolvimento das
estratgias empresariais, aps a anlise do impacto das variveis no negcio.
Uma economia favorvel cria uma disposio para a compra, lembrando que o poder
aquisitivo distribudo de maneira desigual, tanto entre os consumidores como entre as
empresas compradoras. No caso de consumidores, as empresas distinguem entre as
classes de alta, mdia e baixa renda. Algumas empresas, como a Coca-Cola, atendem os
trs grupos: seus produtos so de baixo custo e atraentes para o pblico geral. A maioria
das empresas, entretanto, projeta produtos para apenas uma classe, ou algo diferente
para cada grupo. A Ferrari projeta seus carros para os super-ricos e a Fiat, para os
compradores de renda mdia e baixa. A General Motors produz vrias marcas de
automveis para atender s necessidades de pessoas com diferentes "possibilidades,
propsitos e personalidades".
Tendncias poltico-legais. O Brasil apresenta alto ndice de regulamentao e controle
por parte das instituies oficiais que regem as atividades empresariais, em mbito
nacional ou regional. O gestor deve atentar para as exigncias da legislao brasileira
sobre as atividades crticas do seu segmento, tais como: impostos, horrios e restries

ao funcionamento das empresas, segurana e sade pblica, sistema da livre

concorrncia, relaes entre empresa e seus empregados, proteo ambiental, e a
garantia e proteo dos direitos do consumidor.
Tendncias de mercado. O gestor dever considerar todas as tendncias do mercado. A
distribuio demogrfica da populao, os hbitos de compra, as modas e os modismos
e os desejos das pessoas esto em constante transformao. Algumas regies esto em
expanso demogrfica, sinalizando novas oportunidades de mercado, enquanto outras
esto estagnadas ou apresentam declnio; pode tambm existir mudana no tipo de
ocupao para aproveitar novas oportunidades de trabalho ou mesmo pela extino da
atividade. Com o aumento da longevidade e a diminuio dos ndices de natalidade, a
pirmide etria da populao brasileira est mudando, ampliando a participao dos
segmentos mais idosos, e assim criando novas necessidades de mercado. O aumento da
participao feminina no mercado de trabalho diminui o tempo de permanncia da
mulher no lar e aumenta a busca pela convenincia nos processos de compra. Essas so
apenas algumas das muitas tendncias de mercado que devem ser analisadas pelas
empresas.
Tendncias demogrficas. Existem instituies governamentais muito bem preparadas
para fornecer informaes sobre tendncias demogrficas, como o IBGE. Dada uma
populao com uma distribuio etria qualquer e taxas de nascimento, casamento e
mortalidade razoavelmente estveis, pode-se projetar com anos de antecedncia e
razovel exatido a composio etria futura dessa populao. Se um grupo etrio em
particular estiver crescendo, as empresas podem transferir-se para produtos e servios
altamente consumidos por esse grupo. A terceira idade, em contnuo crescimento, por
exemplo, precisa de servios como assistncia mdica e atividades de lazer.
Tendncias Culturais. Muitos fatores sociais e culturais causam mudanas nas atitudes,
crenas, normas, costumes e nos estilos de vida. Esses fatores afetam de forma
significativa a vida das pessoas e ajudam a determinar o que, onde, como e quando elas
compram os produtos de uma empresa.
As mudanas ocorrem desde os hbitos das pessoas at a composio demogrfica da
populao. Por exemplo, a maioria sabe que toda a populao est ficando mais velha,
como resultado dos avanos na medicina e dos estilos de vida mais saudvel. Em 2030,
espera-se que 65% da populao tenham idade acima de 65 anos. As empresas de sade,
recreao, turismo e as casas de repouso podem esperar aumento de demanda nas
prximas dcadas. Outras mudanas importantes incluem o declnio da populao

adolescente, o crescente nmero de solteiros e ainda maior participao da mulher na

fora de trabalho. Por exemplo, o aumento do nmero de casais trabalhando fora e de
famlias de pais ou mes solteiros tem levado a aumento massivo da demanda e do
espao de prateleira para alimentos e pratos congelados. O crescente foco na sade e na
nutrio diettica levou as empresas fabricantes desse tipo de alimento a modificar seus
produtos e implementar mensagens de propaganda para estimular a experimentao por
parte dos consumidores.
Tendncias de estilos de vida. As pessoas com um nvel de renda equivalente podem
apresentar estilos de vida bem diferentes. Uma pessoa abastada pode viver em alta
sociedade, dirigir um Ferrari, usar um Rolex e ternos Valentino e viajar muito. Outra
pessoa to rica quanto essa pode levar uma vida conservadora, marcada por muito
trabalho, muita economia e gastos parcimoniosos. Os estilos de vida manifestam-se nas
atividades, nos interesses e nas opinies das pessoas. Alguns estilos de vida recebem
nomes, como hippie, yuppie e tradicionalista. Os agrupamentos de estilos de vida
podem considerar categorias amplas como escolaridade e renda; ciclo de vida familiar;
urbanizao; raa e etnia; mobilidade (KOTLER, 2000).
O gestor deve investigar, periodicamente, as atitudes e os comportamentos das pessoas
em relao sade e aos exerccios, aos hbitos e s preferncias alimentares, ao
envolvimento religioso e assim por diante. Uma anlise detalhada pode indicar, por
exemplo, que as pessoas esto voltando a comer mais carne vermelha, o que boa
notcia para algumas empresas e m para outras. importante salientar a necessidade de
considerar, tanto na anlise externa como interna da empresa, a identificao e
conseqente utilizao dos recursos intangveis. Por exemplo, uma empresa fabricante
de microcomputadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento
tecnolgico. A marca registrada tambm pode aparecer como um importante recurso de
empresa.
O AMBIENTE EXTERNO
Toda empresa um sistema aberto e, por isto, sofre influncias externas. Portanto, uma
empresa j constituda e que tenha definido sua misso deve estar sempre atenta ao que
ocorre no ambiente a sua volta, para que avalie permanentemente sua posio
competitiva. A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a
empresa e seu ambiente, em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual

posio dos produtos em relao aos mercados e, prospectiva, quanto a sua posio dos
produtos em relao aos mercados a prospectar no futuro. O gestor deve identificar os
componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analis-los quanto situao de
oportunidades ou ameaas para a empresa.
O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaas. Nesse contexto, as
empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou
absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas. necessrio interligar os
fatores externos e internos empresa, pois evidente essa ao de interligao e
influncia entre todos os fatores. Entretanto, do ponto de vista prtico, interessante
fazer essa consolidao depois de concretizadas as anlises dos fatores externos e
internos de maneira isolada.
A compreenso e a anlise do ambiente externo devem apoiar-se na definio correta do
negcio, conforme foi delimitado, e pelo estabelecimento dos objetivos estratgicos.
Esses componentes permitem focar a anlise das oportunidades e ameaas que o
ambiente oferece empresa e seu conseqente posicionamento estratgico, a partir da
utilizao das habilidades e competncias distintivas, para explorar as oportunidades e
neutralizar as ameaas. A anlise do ambiente externo deve incluir todos os fatores
relevantes econmicos, competitivos, sociais, polticos/legais e tecnolgicos - que
podem exercer presses considerveis diretas e indiretas sobre as atividades de
marketing da empresa.
A anlise externa permite:

Identificar as mudanas e estabelecer indicaes para o seu aproveitamento;

Interagir com as transformaes nesse ambiente;

Estar em sintonia com as demandas externas e as respostas que a empresa d.

Para Kotler (2000), a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questo
de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus concorrentes, pois:

Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;

Toda empresa tem caractersticas especiais, isto , coisas que pode fazer
especialmente bem;

Uma empresa, provavelmente, aproveitar uma vantagem diferencial na rea de

uma oportunidade ambiental se suas caractersticas particulares satisfazem aos

requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que

seu concorrente potencial.
A empresa deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em termos de
sua contribuio efetiva. Em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades
para a formao de um conjunto de oportunidades. Para tanto, alguns aspectos devem
ser considerados (ANSOFF, 1989):

Os objetivos da empresa devem ser usados como critrios para avaliar e

classificar as oportunidades;

Procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as oportunidades

atraentes possveis foram identificadas, descritas e analisadas.

Embora informaes detalhadas sobre as atividades da empresa e seus recursos possam

ser de considervel importncia em exercer controle sobre o desempenho, elas so de
valor limitado para o planejamento das reaes da empresa s questes estratgicas. Em
tais casos, o que o gestor realmente precisa de informaes detalhadas sobre o
ambiente externo (THOMAS, 1974).
O ambiente da empresa pode ser dividido em ambiente indireto, ou macro ambiente ou
ambiente conceitual, bem como em ambiente direto ou ambiente operacional; neste
ltimo, a empresa tem maior conhecimento e domnio sobre seu comportamento
(OLIVEIRA, 2002):

Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores atravs do qual a

empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir,
de forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e,ou
proporcionado.

Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores atravs do qual a

empresa identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o
grau de influncia entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas
variveis culturais, demogrficas ou sociais.

O ambiente externo est fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e
vice-versa. A empresa deve atentar para as falhas mais freqentes na considerao do
ambiente de uma empresa, que so:

No considerar fatores ambientais que exeram influncia sobre a empresa;

No avaliar o grau de influncia da empresa sobre os fatores considerados no

ambiente;

No atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

Para cada um dos fatores ou variveis ambientais, a empresa deve efetuar uma anlise
para seus diversos itens. Naturalmente, devem ser includos, tambm, os fatores ou
variveis inerentes concorrncia, aos fornecedores e aos consumidores.
Uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento dos lucros da
empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros
previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa. Diante disso, uma empresa pode decidir
por um aprofundado estudo do ambiente, enquanto, em outros casos, pode haver
necessidade de dividir o ambiente em segmentos e efetuar estudos sobre cada uma
dessas partes com posterior interligao e anlise geral. Entretanto, o gestor no ter
muita facilidade para efetuar a anlise ambiental, e, entre as dificuldades mais comuns,
podem-se relacionar as apresentadas por Schein (1982):

quase sempre muito difcil estabelecer fronteiras adequadas em qualquer

empresa e determinar, razoavelmente, seu tamanho, uma vez que muitas
empresas possuem filiais, agncias externas, depsitos descentralizados, meios
de transporte prprios, departamentos de pesquisa, clientes, representantes
autnomos etc., o que gera uma dvida crucial: quando ela deixa de ser empresa
para ser parte da sociedade?

As empresas, geralmente, tm vrios propsitos ou funes: algumas funes

so primrias (como produzir e vender), enquanto outras so secundrias (como
proporcionar segurana aos empregados e oportunidades de crescimento).
Paralelamente, algumas funes so manifestas e claras (como a contabilidade
convencional), enquanto outras so latentes e implcitas (como a contabilidade
social).

As empresas incluem dentro de si certas representaes do ambiente. Os

empregados no so apenas membros da empresa que os emprega, mas tambm
membros da sociedade e de outras organizaes, como sindicatos, igrejas,
grupos de consumidores, associaes de classe etc. Atravs dos papis
extrnsecos desempenhados nas outras organizaes, as pessoas carregam dentro
de si certas exigncias, expectativas e normas culturais que passam a influenciar
as empresas onde atuam.

A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rpido

desenvolvimento da tecnologia, s mudanas na economia, expanso de
mercado pelo mundo inteiro, s alteraes polticas e sociais. Os meios
ambientais caracterizados pela rpida mudana e turbulncia exigem das
empresas impressionante capacidade de resposta e de adaptao.

Diante disso, pode-se concluir que a incerteza uma realidade do dia-a-dia do

administrador, mas no causa de desnimo, pois o simples fato de reconhecer os
elementos ambientais relevantes j diminui a incerteza de uma empresa. Para o
estabelecimento das oportunidades e ameaas da empresa, os gestores devem analisar
uma srie de aspectos, entre os quais so citados Oliveira (2002):
1. Quanto s informaes que o gestor utilizar:
1.1. Processo de integrao:

Para a anlise vertical, verificam-se: quais so as barreiras integralizao

vertical em cada uma das fases de produo que levam ao produto final da
empresa? Qual o nvel de capacitao dos competidores em cada fase de
produo que leva ao produto final da empresa? Qual o nvel de especializao
dos fatores de produo que entram no processo de integrao vertical? Quais
so as vantagens da integrao vertical para a empresa?

Para a anlise horizontal: como a integrao horizontal afetar a tecnologia da

empresa? Quais os riscos de mercado provenientes dessa integrao? Quais os
problemas gerenciais no processo atual? Vo atuar de forma favorvel ou
desfavorvel?

1.2. Tecnologia: quais as alteraes tecnolgicas possveis? Quais as entidades de

pesquisa, institutos e universidades que esto ou podero estar envolvidos? Quais os
programas de pesquisa? Quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?
O processo funo do equipamento ou exige muitos gerentes de operaes? O usurio
cria ou compra aperfeioamentos no equipamento? Quo crticas para o processo so as
qualificaes da mo-de-obra envolvida no processo? Quo longa a vida til dos
equipamentos utilizados? Quais so os custos de capital para a empresa entrar no
mercado?
1.3. Governo: a legislao pertinente; a identificao e anlise dos rgos que
legitimam; os planos governamentais e seus objetivos; e a poltica econmica e
financeira.

1.4. Financeiro: os tipos de instituies financeiras; a quantidade dessas instituies; a

forma de atuao de cada tipo de instituio; os tipos de operaes financeiras por
instituio; e as condies das operaes (prazos de carncias, de amortizao, taxas de
juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crdito).
1.5. Comunidade: a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando
ou diminuindo; os valores sociais (padres de comportamento), culturais e espirituais; e
a infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.
2. Quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios:
2.1. Consumidores: quem eles so (e se esto aumentando ou diminuindo); onde esto
localizados; como podem ser alcanados (estrutura de distribuio); qual a renda
pessoal; qual a renda disponvel; como compram; como se comportam; quais so suas
tendncias; quais seus padres de qualidade; quais os compradores-chave; e quais os
usurios finais.
2.2. Definio do mercado: qual a competio que existe por outro produto (outras
indstrias); qual a segmentao de mercado; qual o nvel de padronizao do produto e
se existe potencial para diferenciao do produto; qual a importncia do servio ou
manuteno ou outras funes de operao na competio; quais so os nichos mais
atrativos no mercado e quo bem protegidos esto (por regio geogrfica, por nvel de
servio, por canal de distribuio etc.); qual a velocidade de mudana no produto e de
onde se origina.
2.3. Aspectos bsicos da indstria no qual a empresa est situada: tamanho;
tendncias e perspectivas; tipos de produtos; causas de crescimento e possveis
conseqncias; necessidades bsicas identificadas; e oportunidades de que a empresa
poder usufruir.
3. Concorrentes: quantos e quais so; qual a tecnologia bsica que cada concorrente
utiliza; qual a participao de cada concorrente no mercado; qual seu faturamento,
volume de vendas, lucro e tendncias; qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes,
verificando o oramento global, o oramento de publicidade e o oramento de pesquisa
de mercado; qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o
processo e os critrios de seleo, treinamento, superviso, salrios e prmios,
capacitao, desempenho, e o nvel de motivao e reputao de seus vendedores,
promotores e distribuidores; e qual sua linha de produtos, analisando tipos, vendas e
participao no mercado, preos, qualidades e as respectivas tendncias.

4. Fornecedores: quem eles so; quantos so; onde esto localizados; qual a oferta
total; seus preos de venda; seus prazos de venda e de entrega; e a qualidade de seus
produtos.

Anlise SWOT
A anlise SWOT um instrumento muito til no planejamento de mercado. Ela
relaciona metodicamente, em um grfico, quais so as foras, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaas que rondam a empresa, ajudando a gerenci-las para
melhorar o alcance dos objetivos estratgicos. A anlise foca os fatores internos
(foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) derivados da anlise
ambiental que do empresa certas vantagens e desvantagens em satisfazer as
necessidades de seu(s) mercado(s) alvo(s). Essas foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas devem ser analisadas em relao s necessidades e concorrncia de
mercado. Essa anlise ajuda a empresa a identificar o que faz bem e onde precisa
fazer melhorias.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaas compem sua anlise externa. Os pontos fortes e fracos
representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas
representam as variveis no-controlveis pela empresa. Fica evidente que o
problema maior so variveis sobre as quais no se tem controle.
Aps o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e das ameaas (externas),
devem-se estabelecer as questes crticas, que representam aspectos controlveis
com maior ou menor dificuldade. O nome SWOT um acrnimo que tem origem
em quatro palavras do idioma ingls: Strenght = fora; Weakness = fraqueza;
Opportunities = oportunidades; e Threats = ameaas.
A funo primordial da anlise SWOT possibilitar a escolha de uma estratgia
adequada, para que se alcancem determinados objetivos, a partir de uma avaliao
crtica dos ambientes interno e externo. A Figura 4 apresenta um esquema clssico
da anlise SWOT e ilustra pontos fortes, oportunidades, fraquezas e ameaas em
quatro quadrantes. Tal sistema mostra o significado que cada um dos elementos tem
na estratgia: alm da lista de pontos fortes e fracos, mostramos tambm como eles
se relacionam com aspectos ambientais ligados a oportunidades e ameaas.

FORAS
Vantagem de custo
Recursos financeiros
Fidelidade do cliente
Facilidade da produo
moderna
patentes

Vantagens

Restries

FRAQUEZAS
Linha de produtos pouco
diversificada
Falta de capacitao gerencial
Altos custos de operaes
Baixa capacidade de captao
de recursos
Imagem pouco expressiva

OPORTUNIDADES
Aumento da linha de
produtos
Entrada em novos
mercados
Aquisio de firmas com
tecnologia necessria

Vulnerabilidade

Problemas

AMEAAS
Mudanas dos hbitos do
consumidor
Entrada de novos
competidores
Polticas governamentais
adversas.

Figura 4 Componentes da anlise SWOT.

No estudo das foras e fraquezas, os gestores devero considerar cada funo
empresarial (recursos humanos, finanas, marketing, produo, tecnologia de
informao, pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de uma empresa nova e
pequena, o empreendedor pode verificar seus talentos, habilidades e experincias em
relao ao novo negcio, conforme mostra a Tabela 2.

Foras

Aspectos a serem considerados na anlise SWOT

Fraquezas
Oportunidades
Ameaas

Estratgia
Falta de
poderosa
estratgia

Forte
condio
financeira

Marca
(imagem ou
reputao) forte

Lder de
mercado
reconhecido

Instalaes
obsoletas

Expanso
geogrfica

Balano ruim
Expanso da
linha
de
produtos
Custos mais

altos que os
concorrentes
Falta de
habilidades
importantes

Tecnologi

Lucro
a prpria
reduzido

Vantagens

Problemas
de custo
operacionais

Muita

Atraso em
propaganda
P&D

Talento

Linha estreita
para inovao
de produtos

Bom

Falta de
servio ao cliente
talento em

Melhor
marketing
qualidade de
produto

Novos
clientes

Novos
concorrentes potenciais
fortes

Perda de vendas
para substitutos

Queda de
crescimento do mercado

Transferncia
Mudanas nas
de habilidades para
novos produtos
taxas de cmbio e
polticas de comrcio

Integrao

vertical

Regulao que
aumenta os custos

Tirar mercado

Crescimento do
dos concorrentes
poder dos clientes ou dos

Aquisio de
fornecedores
rivais

Necessidades

Alianas ou
reduzidas do produto
parcerias para
para os clientes
expandir a cobertura

Mudanas

Explorar
demogrficas
novas tecnologias

Aberturas
para extenso da
marca

Alianas
ou parcerias

Fonte: Serra, 2004.

Tabela 2 Aspectos a considerar na anlise SWOT.
Foras e Fraquezas. Uma fora algo que a empresa faa bem ou que constitua
uma caracterstica que aumente a sua competitividade, que propicia uma condio
favorvel em relao a seu ambiente: competncias, know-how, ativos fsicos, ativos
humanos, ativos organizacionais, ativos intangveis, capacidades competitivas,
atributos especficos, alianas, parcerias corporativas e imagem de marca so
exemplos de foras. Fraqueza uma deficincia da empresa, um processo
inadequado ou recurso ausente que a coloca em desvantagem em relao

concorrncia. As fraquezas, em geral, so justamente a falta dos elementos

encontrados nas foras: ausncia ou deficincia de know-how e de competncias etc.
Os pontos fortes correspondem s potenciais vantagens competitivas que a empresa
tem em relao aos concorrentes. Quais os pontos fortes que os clientes percebem na
empresa? Ser o preo mais competitivo? Ser o atendimento mais cordial? Sero os
servios que a empresa oferece? Ser a variedade maior ou mais exclusiva? No que
realmente a empresa melhor que a concorrncia? Ou, em outras palavras, em quais
reas a empresa pode ser reconhecida como sendo referncia do mercado?
As fraquezas se referem a qualquer deficincia que uma empresa possa ter no
desenvolvimento ou na efetivao de sua estratgia de marketing, que provocam
uma situao desfavorvel em relao a seu ambiente. Elas devem tambm ser
examinadas de uma perspectiva dos consumidores porque estes, freqentemente, as
percebem, e a empresa no. Por exemplo, muitas empresas no se esforam por
saber como seus servios so aceitos pelo mercado, chegando ao ponto de ignorar
algumas reclamaes de clientes. O fato que muitas decises s so tomadas
quando o caixa fica comprometido com a diminuio da receita de vendas.
Oportunidades e Ameaas. As oportunidades e as ameaas so problemas externos
que podem afetar todas as empresas. Como as foras e as fraquezas, as
oportunidades e as ameaas devem ser analisadas em relao s necessidades do
mercado e s habilidades dos concorrentes.
As oportunidades referem-se s condies favorveis no ambiente que podem
produzir recompensas para a empresa, desde que a mesma tenha condies e
interesse de usufru-las. Isto , oportunidades so situaes que existem, mas que
devem ser aceitas em benefcio da empresa. Quais tendncias de mercado podero
favorecer o desempenho da empresa? Existem ainda segmentos de mercado mal
atendidos pelas atuais empresas? O mercado est crescendo? As mudanas nos
hbitos da populao esto beneficiando o negcio? Em quais categorias de produto
ou de servio pode ser desenvolvido um trabalho melhor? Quais novas categorias de
produtos ou servios devem ser introduzidas? Como aumentar a fidelidade dos
clientes atuais? Como atrair novos clientes? Existem recursos para aproveitar essas
oportunidades?
Por outro lado, as ameaas referem-se s condies ou s barreiras que podem
impedir a empresa de atingir seus objetivos. Ser que o governo ir aumentar os
juros, e assim prejudicar as vendas a crdito? Ser que o crescimento do comrcio

eletrnico vir mais rpido, a ponto de comprometer os resultados? E se novos

concorrentes chegarem cidade? Ser que os novos concorrentes tiraro os talentos
de nossa equipe? Ser que as transformaes tecnolgicas e as mudanas nos
hbitos da populao iro prejudicar o negcio?

Identificao de oportunidades e ameaas.

Selecione uma empresa com a qual voc tem alguma familiaridade. A partir do que
lembra de eventos atuais (sobre os quais voc pode ter lido nos jornais ou revistas
ou ouvido falar na televiso ou no rdio), identifique algumas das oportunidades e
ameaas macroambientais importantes para essa empresa. Monte um quadro de
forma a destacar os indicadores que causam oportunidades e ameaas ao seu
negcio, como exemplificado abaixo.
Varivel

Oportunidades

Ameaas

Econmica
Disponibilidade de
fontes de financiamento

Aumento da
concentrao de renda

Facilidade de acesso
compra de equipamentos e
ampliao da planta
industrial
Adequao de preo de
venda ao mercado

Crescimento da oferta de
produto e diminuio de
preos
Falta de matria-prima
Perda do poder aquisitivo

Busca de produtos
alternativos
Melhoria em servios

Sociocultural
Permanncia no lar

Maior consumo de produtos

alimentcios

Queda da venda em lojas

Busca de melhor qualidade

de vida

Oferta de servios de
cultura e lazer

Aumento dos custos totais

Maior preocupao com

sade, natureza e ecologia.

Nvel de informao e
conhecimento

Exigncia de
regulamentao

Aumento da esperana de
vida
Para refletir:
1.

Suponha que lhe foi solicitado desenvolver uma previso ambiental para
a empresa em que voc trabalha. Tente prever o ambiente da empresa escrevendo
um relatrio resumido baseado em perguntas que voc fez a vrios funcionrios e

clientes. Como voc pode no ter acesso a fornecedores ou concorrentes, inclua

seu prprio julgamento sobre que oportunidades e ameaas o ambiente prepara
para a empresa.
2.

Sua empresa faz previses suficientes sobre a demografia, os estilos de

vida, as tendncias econmicas, tecnolgicas e polticas/de regulamentao? Sua
empresa lder ou seguidora no que diz respeito a reconhecer novas
oportunidades que emergem de mudanas ambientais?

3.

Sua empresa prev corretamente os problemas que surgem nas relaes

com consumidores, representantes e fornecedores? Caso no o faa, que medidas
podem ser tomadas e que sinais podem ser utilizados como um sistema de alarme
preventivo?

4.

Como voc pode melhorar a coleta e a organizao de dados sobre seus

concorrentes atuais e futuros?