Al terminar este tema, los participantes sern capaces

de:

1.

Entender las caractersticas generales de Lean y Six

Sigma

2.

Comprender la importancia de mejorar la

productividad a travs de la eliminacin de
desperdicios y variacin

3.

Encontrar en LSS una verdadera estrategia de

competitividad para las empresas y para las personas

A.
B.

C.
D.

E.
F.
G.

Antecedentes
Qu es Lean ?
Qu es Six Sigma ?
Por qu implementar LSS ?
Quines participan ?
Cmo se implementa ?
Resultados esperados

Antecedentes
Diseo del
Sistema /
Proceso

Definicin de
Indicadores

Ciclos de Mejora

Implantacin
del Sistema /
Proceso

Medicin del
Desempeo

Oportunidades

(Ciclos de mejora
+ Benchmarking
+ El mejor en su
clase)
Competente

Acciones
Correctivas y
Preventivas

(Ciclos de
mejora +
Benchmarking)

Adecuacin
para el Control
Mejora e
Innovacin

Clase mundial

Anlisis del
Desempeo

Confiable
(En control,
iniciando ciclos
de mejora)
Desarrollo
(Ciclos de
adecuacin)

PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR

Comparacin
con las
Mejores
Prcticas

Inicio
(En diseo e
implantacin)

Antecedentes
Competitividad

ROI

Retorno de
Activos

Utilidades

Productividad

En la actualidad, las Empresas que siguen siendo:

Lentas para entregar sus productos o servicios

Tienen constantes quejas y rechazos
Su calidad es inconsistente
Su trato al Cliente es malo
Sus precios y costos son altos
La comunicacin es deficiente

ESTN DESTINADAS A DESAPARECER !!!

Ya no son los grandes los que se comen a los chicos,
sino los rpidos a los lentos
Jason Jennins

Precio

Precio

Precio
Utilidad

Precio

Precio

Precio

Utilidad
Utilidad

Costo

Costo

Pensamiento Tradicional

Pensamiento LSS

Costo + Utilidad = Precio

Precio (fijo) - Costo = Utilidad

Costo

Bajar precio sin

sacrificar utilidad

La clave para mejorar la utilidad: Reduccin de Costos

Tiempo de no valor agregado

Tiempo de valor agregado
Tiempo Total

Tiempo Total

Menos: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario, Espacio, Desperdicio

Mayor: Productividad, Satisfaccin del Cliente, Calidad, Flujo Caja

Productos/ Servicios

Las 6 Ms
Mano de Obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Medio Ambiente
Mediciones

PROCESOS
Parmetros

Entradas

Productividad =

Calidad
Costo
Tiempo de Entrega
Seguridad
Motivacin
Impacto Social
Impacto Ambiental

Salidas

Salidas

Entradas

Mus!

1. Muri = Sobrecarga
2. Mura = Variabilidad
3. Muda = Desperdicio

La sobrecarga ocurre cuando a las personas

y/o las mquinas se les exige que
produzcan ms all de sus lmites naturales
o de sus capacidades.
Estresantes

muri
Sobrecarga

MATERIALES

mura

MANO DE
OBRA

Variabilidad

EFECTO
VARIABILIDAD
DEL
RESULTADO
MQUINAS

MTODOS

DEFINICIN:
Variabilidad Total = Material + Mquinas + Mtodos + Mano Obra

1 Muda de Sobreproduccin
2 Muda de Sobre Inventario
3 Muda de Productos Defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
Trabajo que no
6 Muda de Espera
agrega valor
7 Muda de Transporte
8 Energa
9 Talento sin Accin
10 Contaminacin

muda
Desperdicio

Trabajo que s
agrega valor

Trabajo que no agrega

valor, pero es
necesario en las
condiciones actuales

Demanda
variable

Inventarios

Tiempos de
produccin
lentos

Tiempos largos para

alistar mquinas
Defectos por
retrabajar

Trabajos por
inspeccionar

Problemas de
Productividad

EL QUE AGREGA VALOR

TRABAJO
TOTAL

TRANSFORMACIN DE PRODUCTOS
ENTREGA DEL SERVICIO

EL QUE DEJA
EVIDENCIA FSICA

EL DESPERDICIO

EL QUE SE NO SE
NOTA A SIMPLE VISTA
(EL PEOR!)

ORDENES DEFECTUOSAS
CONSTANCIAS DE QUEJAS
RECHAZOS

PAROS Y ESPERAS
BSQUEDA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE

Cmo es concebido
por Planificacin

Cmo lo proyecta
Ingeniera

Cmo es visualizado Cmo es especificado

por el Departamento
por el rea de
de Ventas
Seguridad

Cmo es requerido
por el
Departamento Legal

Cmo es
conceptualizado por
el Diseador

Cmo se sugiere para

reducir costos

Cmo es producido
por la Fbrica

Cmo lo anuncia
Publicidad

Cmo es instalado
el Producto

Cmo lo quera
el Ciente

Cmo es empacado
el Producto

 Lean es una filosofa de administracin de la operacin

de una compaa.
Lean significa hacer ms con menos - menos esfuerzo y
estrs de las personas, menos equipo, menos espacio,
menos recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez ms a entregarle al Cliente

exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el
momento preciso que lo necesita, no antes, no despus.
En el corazn de Lean, se encuentran miembros de un
equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente
problemas.

Comnmente Toyota Production System (TPS) es sinnimo

de Lean Manufacturing.

Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a partir de

que el Cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el
efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminacin
de todos los desperdicios que no agregan valor.
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS

Orden

Shigeo Shingo
Toyota

Cobro

(Reducir el tiempo total a travs de la

eliminacin de actividades que no
agreguen valor)

Simple, enfoque claro

Toyota Loom Works

Toyota Home Building

Toyota Motor Company

Lean

Tradicional

Encuentre las diferencias:

EN PROCESO
300 BOLITAS

EN PROCESO
34 BOLITAS

SALIDA
2 BOLITAS / MIN

Velocidad de Entrega
Valor Inventario si $ 10 / pza.
Tiempo para cambiar a azul
Espacio requerido

Resolver problemas genera aprendizaje

12. Vaya al lugar de los hechos
13. Tome decisiones
14. Aprenda mediante Kaizen
Desarrollando a nuestra gente y proveedores
9. Desarrolle lderes
10. Desarrolle la filosofa en el personal
11. Respete retando a sus proveedores
Proceso
2. Crear flujo continuo
3. Usar sistemas pull
4. Nivelar la carga
5. Calidad a la primera
6. Estandarizar procesos
7. Control visual
8. Slo tecnologa confiable
Filosofa
1. La Filosofa a largo plazo

Es una filosofa de negocios con enfoque en la Satisfaccin

del Cliente.
Cuando la variacin disminuye, la calidad mejora
W. Deming
El piloto A aterriza diez veces
consecutivas dentro de los lmites
de la pista de aterrizaje (cumple
con la especificacin)

El piloto B aterriza tambin diez

veces consecutivas dentro de los
lmites de la pista de aterrizaje

A2

A8

A4

A6
A1

A10
A3
A7

1B02 B5
BB
6
BB8 B
9
B
4B1B7 3

A5
A9

Robert Galvin
Presidente Ejecutivo de Motorola: Nuestra Calidad apesta (1979)
Motorola gana el premio Malcolm Baldrige en 1988
Mikel Harry
Ingeniero, Director de Calidad
Motorola

Un Sistema de direccin para lograr el liderazgo en los negocios

Una Medicin para definir la capacidad de cualquier proceso

Una Meta para mejorar y alcanzar casi la perfeccin

LIE

-6

LSE

-5

-4

-3

-2

-1

+1 +2 +3 +4 +5

99.73 %
99.9937 %
99.9999998 %

Nivel
sigma
6
5
4
3
2
1

Defectos por
Milln de oportunidades
3
233
6,210
66,807
308,537
690,000

Rendimiento
99.9997%
99.997%
99.379%
93.32%
69.2%
31%

+6

Pronto Allied Signal estaba usando este enfoque para radicalmente

cambiar la forma de hacer negocios.
El enfoque fue adoptado tambin por Texas Instruments.
Fue entonces cuando Jack Welch, CEO de GE pregunt acerca de su xito.

6 Sigma es la iniciativa ms importante que GE jams haya

emprendido

Jack Welch

Enviar a nuestros mejores elementos a aprender Six Sigma

fue mejor que enviarlos a Harvard, porque nos ense a pensar diferente

Estrategia
Hoshin Kanri
Estructura y Mediciones
Trabajo en Equipo con Kaizen
Cadenas de Valor
Administracin de Talento
Lean Accounting
Bsicas
5 Ss
Andon
Value Stream Map
Minimizar Tiempo de Ciclo
Trabajo Celular
Preparaciones Rpidas
Control de Inventario y Planeacin
Kanban
Maximizar Efectividad
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mejorar Calidad
Poka Yoke
Trabajo Estndar
Solucin de Problemas
3 Disciplinas

Definir
Administracin de Proyectos
Gantt
Medir
Recoleccin de Datos
Histogramas, Nivel Sigma
SIPOC
Gauge R&R
Analizar
Capacidad del Proceso
Pruebas de Hiptesis
Intervalos de Confianza
Causa Efecto
AMEF
Mutivari, Box Plots
Anova
Mejorar
Diseo de Experimentos (DOE)
Anlisis de Regresin
Control
Control Estadstico del Proceso (SPC)
Plan de Control

TQC

TQM

Circ. Calidad

World
Class
Lean
Enter.

JIT
Des. Prov.

Lean
6 Sigma

TPM
TOC
Lean

50 %
500 Fortune

Six Sigma
40s

50s

60s

70s

80s

90s

2000s

Lean = Velocidad
Procesos Flexibles
Trabajo en Equipo
Procesos Estables
Flujo Continuo

Six Sigma = Calidad

Solucin de Problemas
Procesos sin Variacin
Rediseo e Innovacin

Menores Costos
Menor Tiempo de Entrega
Mejor Calidad
Mayor Satisfaccin Personal

Tiempo
Costo
Desarrollo de
Producto
Lean
Design

Ventas

Pedidos

Operaciones

Entrega

Lean
Logistics

Lean
Logistics

Lean
Office

Lean
Office
Lean
Service /
Manufacturing

Des. de
Vtas.
Prod.

Ped.

Operac.

Tiempo y Costo

Entr.

CPC

Ctas. por
Cobrar
Lean
Accounting

Manufactura
Servicios
Oficinas
Logstica
Hospitales y Clnicas
Hoteles & Restaurantes
Gobierno
Contabilidad
Construccin
Desarrollo Software

Deleite del Cliente

Rentabilidad Sostenida
Beneficio Social, Empresarial, Personal
Estabilidad y Flujo

Calidad Excelente

Trabajo Celular

Jidhoka

Sistema Jalar
Preparaciones
Rpidas

6 Sigma

Equipo
Motivado

Solucin de
Problemas

TPM

AMEF
VSM

Lean Accounting

Trabajo en Equipo

5 Ss
Hoshin Kanri

Andon

Trabajo Estndar
Desarrollo de Talento

Una ventaja competitiva para una organizacin es desarrollar la habilidad

de aprender ms rpido que su competencia

Hoshin Kanri
Lean Accounting

Cadenas de Valor
Desarrollo de
Talento

Herramientas
Lean Tools
Six Sigma Tools

CEO, Director

Directores

Gerentes

Todos

20 a 50 %

10 a 20 %

1a3%

1 por cada
10 BB

Executive

Champion

Owner

White Belt

Yellow Belt

Green Belt

Black Belt

Master BB

40

40 hrs

120 hrs

240 hrs

Lean Management 8 horas

Entrenamiento

Impulsan LSS como Estrategia

Aseguran recursos

Aprueban proyectos

Dan gua a los equipos

Dan recursos y eliminan barreras

Identifican y seleccionan proyectos

Conocen la filosofa y los principios

Generan ideas de mejora

Generan y participan en mejoras

Dominan herramientas bsicas

Dominan las Herramientas Lean

Dominan las Herramientas 6 sigma
Dominan Especialidades LSS

LSS funciona porque Todos participan !

Lderes
Ejecutivos
Champions

Master Black Belt

Black Belt

Fruta del piso

Sentido Comn
Lean Tools
Ca
nti
da
d
de
Pr
ob
le
m
as

WB

Green Belt

Yellow Belt

Fruta del rbol

Optimizacin de Procesos
Lean Six Sigma

YB
GB

BB
MBB

Miembros de Equipo

Fruta de la jungla
Problemas Complejos
Polticas
Managers

Dificultad y costo de los problemas

Fcil

Complejo

 Cmo implementar LSS ?

3 a 6 semanas
Preparacin
Diagnstico
Hoshin Kanri
Estrategias
Box Score
Plan de Implementacin
Promocin de LSS
Definir Familias
Lean Management Entrenamiento

4 a 6 meses
Piloto
Entrenamiento
WB, YB, GB, BB
Inicio Lean Accounting
Inicio Desarrollo Talento
Value Stream Mapping
Anlsis de Desperdicios
Eventos Kaizen
Oficina Valor
Clulas
TPM
Andon & 5 Ss
SMED
Kanban
Trabajo Estndar
Poka Yoke
Eventos Sigma Kaizen

2 a 5 aos
Despliegue
Estructura por Cadenas de Valor
Madurar Lean Accounting
Aplicacin Total
Lean Design
Lean Office
Lean Logistics
Lean Service
Cambio Cultural
Organizacin que aprende
Hbitos
Actitud

Reduccin en tiempo de entrega: 40 50%

Reduccin de inventario: 10 50%
Incremento de la capacidad: 20 30%
Reduccin del costo total: 1 a 5% sobre las ventas
Reducin de defectos, rechazos y retrabajo
Incremento de productividad

Felices: Clientes, Empleados, Dueos

Be
ne
fici
o

Con Lean Six Sigma

Mtodos Tradicionales de Mejora

Desempeo de Referencia
Tiempo

Lean Six Sigma Ofrece un Salto Significativo

en la Mejora

Proveedor

Average
Lead Time
Std. Dev.

Variation
Inventory (days )

Fbrica

1353
4.5
1091

668
4.06
397

4000

140 0

3500

120 0

3000

100 0

Detallista

Distribuidor

477
3.5
158

Cliente

395
3.2
69

201
25

600

300

500

250

400

200

400

300

150

300

200

800
700
600
500

2500

800

2000
600

1500
400

200

1000
500

200

100

100

100

50

0
1

11

81%

13

15

17

19

21

129234
95

11

59%

13

15

17

19

21

14567
22

11

33%

13

15

17

19

21

9 11 13 15 17 19 21

11092
23

17%

4874
12

9 11 13 15 17 19 21

12%

Proveedor

Fbrica

Cliente

Detallista

Distribuidor

Av erage

228

220

216

203

201

Lead Time
Std. Dev.

4.5
63

1.86
57

0.8
64

0.5
27

25

500
400
300

200
100
0
1

7 10 13 16 19

500

500

300

300

400

400

250

250

300

300

200

200

200
150

100

100

0
1

V ariatio n
I n ve n to ry d a ys

Kanban
D ays

28%

129234
567

26%

1310
6.0

14567
66
515
2.4

Up Stream

150
100

100

50

50
0
1

7 10 13 16 19

200

10 13 16 19

29%

0
1

11092
51
224
1.1

Down Stream

1 4 7 10 13 16 19

7 10 13 16 19

13%

4874
24
115
0.6

12%

 Por qu unos pueden y otros no ?

Visin + Habil. + Incentivos +

Recursos

+ Planes =

Cambios

+ Habil. + Incentivos +

Recursos

+ Planes =

Confusin

Recursos

+ Planes =

Ansiedad

Recursos

+ Planes =

Cambio
Gradual

Visin +

+ Incentivos +

Visin + Habil. +

Visin + Habil. + Incentivos +

Visin + Habil. + Incentivos +

+ Planes = Frustracin

Recursos

Salida en
falso

Est comprobado que ante un proyecto de esta

magnitud, un 20% se mostrar positivo en la
implementacin y sus aportaciones sern altamente
valiosas.

Un 60% de las personas se mostrarn a la

expectativa y neutrales ante este tipo de proyectos.

Finalmente, un 20% sern negativos ante la

implementacin.

Si existe un buen liderazgo, seguramente muchos

negativos sern positivos y muchos neutros tambin,
de otra manera esto ser un proyecto ms que se
olvida.

20% +

60% Neutral

20% -

Tony Melndez