Biografa completa de Deming

Biografa de W. Edwards Deming

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha existido
sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como fsico-matemtico con un doctorado
de la Universidad de Yale, su carrera se extendi durante siete dcadas durante
las cuales fue un fsico respetado, un renombrado estadstico y un experto en
muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el mundo
occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y sobre
el papel de la teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su
comprensin del papel de las personas en las organizaciones le permitieron
entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de
Procesos (SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante
los aos 1920 y 1930. Jug un papel fundamental en el programa de choque
sobre control estadstico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra
durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad
y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas siendo una de las
razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue invitado por la
industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias
conferencias a estadsticos y directivos, as como seminarios a altos directivos,
condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria
japonesa que transform Japn en una potencial global y la segunda mayor
economa del mundo. Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon
un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming.
Adems fue galardonado con La Medalla de Segundo Orden del Tesoro
Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japn estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas
occidentales que trabajaban con teoras de Management obsoletas eran
incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caa ao tras ao a niveles
cada vez ms bajos. A pesar de mltiples viajes a Japn y el desarrollo de todo
tipo de teoras por los pensadores americanos de Management, todos sus
esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por

los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 Si los japoneses

pueden, Por qu nosotros no? que la industria americana y occidental no
empez a reconocer que los mtodos vigentes entonces eran disfuncionales.
Deming empez a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas
experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros.
Deming empez lo que se convirti en sus famosos seminarios de 4 das, algunos
de los cuales fueron dados especficamente a grandes corporaciones mientras
que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate
Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compaas,
grandes y pequeas, experimentaron drsticos cambios con mejoras en sus
negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de
Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento
sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El nfasis en la calidad,
en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la seleccin de
proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposicin al
mnimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabn ms importante del proceso de
produccin, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los
empleados o la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados sentir
satisfaccin por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la Universidad
de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en 1925 recibi un
Mster en matemticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y
con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la
Universidad de Yale para su doctorado como fsico-matemtico que obtuvo en
1928. Aunque tena asegurada la enseanza necesitaba dinero para su
manutencin por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de
AT&T, que tuvo una gran influencia sobre l, as como la de Walter Shewhart,
quien cambi su vida.
La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas haban
considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras ms importantes de
la historia universal reconocan su importancia y pedan esforzarse por ella. Henry
Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrializacin que se
enorgullecan de su atencin por la calidad. Sin embargo, hacia los aos 1920, a

medida que las mediciones se hicieron ms precisas y los estndares ms

exigentes su importancia se hizo mayor y los mtodos que utilizaban, incluso las
empresas ms conscientes, se volvieron insuficientes. La compaa AT&T estaba
perpleja ya que como ms intentaba que los telfonos y componentes que
fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez a aplicar
un nuevo sistema de anlisis estadstico. Encontr que cada proceso contiene una
cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llam variabilidad natural.
Adems cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a
sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados. Tanto poda ser por el
desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin
entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto del producto final
como de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad
empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural
mientras que las otras son debidas a causas ms concretas y asignables.
Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la variabilidad
natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ide, el grfico de control,
puede ser fcilmente detectada.
La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad
y el Management, lamentablemente no est siendo suficientemente comprendida
ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusin es que, si se quiere una calidad
consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas
de forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas
y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone tambin una gran
oportunidad para tomar acciones que eviten su repeticin. Por otro lado la
variabilidad natural debera ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar
la variabilidad natural se toman frecuentemente acciones errneas que consisten
en hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Ms
tarde Deming lo llamara Manipulacin o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de
reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que
debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien
el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin es clave
para la correcta eliminacin de las causas asignables en su caso o mejorar el

sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciacin permite que
las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas
laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas seran
llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer
libro Control Econmico de la Calidad del Producto Fabricado. Con su
publicacin naci el Control Estadstico de la Calidad. Fue conocido como Control
Estadstico de Procesos (SPC Statistical Process Control). AT&T adopt los
mtodos de Shewhart, como los grficos de control, y lleg a ser la compaa de
mayor xito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una
rama de la estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela
Shewhart-Deming de estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica
llegando a ser uno de los expertos ms reconocidos en control de calidad. Deming
tambin fue un experto en muestreo y trabaj para la oficina del censo. El
concepto de Control Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego reforz
Deming, lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias
como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a Shewhart a dar una
serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduacin
en Washington DC, donde Deming era matemtico senior. Las cuatro conferencias
se convirtieron en el segundo libro de Shewhart Mtodo Estadstico desde la
perspectiva del Control de Calidad un trabajo fecundo del que Deming fue el
editor. El libro resume la contribucin adicional de Shewhart al control de calidad
as como un nuevo trabajo sobre la teora del conocimiento y su aplicacin a la
ciencia y a la ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de Procesos y las
ramas relacionadas de anlisis estadstico es algo diferente del concepto de
tcnicas de aceptacin por muestreo con lo que algunas veces es confundido.
Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
haban seguido una poltica de aislamiento estaban mal preparados, con uno de
los ejrcitos ms pequeos del mundo. El pas tuvo que preparase contra-reloj
para una guerra y empezar la fabricacin masiva de armamento. El problema era
especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba
todos los recursos humanos que poda reunir. As las mujeres se incorporaron por
primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del

Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y

programas formativos para aumentar la produccin. Entre estos programas haba
cursos de Ingeniera Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un
curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para ensear a
los ingenieros y directores de planta los conceptos bsicos del control de calidad.
Explic como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la
productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente
correcto.
La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al
descubierto la estimacin que haban hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sera capaz de producir en 9 aos de guerra. De hecho
EEUU produjo el doble de esta estimacin en solo 3 aos de guerra. Esto
multiplica por ms de 5 la mejor estimacin de la Inteligencia Japonesa sobre la
capacidad de produccin de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su
papel en este fuerte tirn sin precedentes de la produccin est el masivo
entrenamiento en calidad, aspecto que tendra una influencia notable en el pas
derrotado una dcada despus.
Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que
haban aprendido sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin cambi cuando
las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que
necesitaban trabajo. As pues, con un cambio en la fuerza laboral y la prdida de
inters del Management la calidad, la calidad empez a ocupar un papel
secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano.
Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de
los grficos de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de
conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no haba sido en
s un propsito para EEUU.
Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en
Japn
Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en sinnimo de
producto de psima calidad y de poca duracin. Era cierto tanto antes como
despus de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irnicamente, tanto sus productos de artesana como los productos militares eran

de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis aos despus de la guerra, todava
se esforzaban sin resultado. Los lderes industriales haban ledo literatura sobre
control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podra
tener un efecto positivo en el pas. Pero necesitaban un experto para transmitir el
conocimiento ms all de lo descrito en los textos. El nombre de Deming apareca
en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del
General MacArthur fue invitado a dar conferencias en Japn. JUSE la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses patrocin el evento, una primera semana
dedicada a los principios elementales de Control Estadstico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la
misma equivocacin fatal que en EEUU. Estaba dirigindose a la misma gente que
en EEUU, directores de fbrica e ingenieros. Lo explic a sus patrocinadores que
entendieron el problema e hicieron los arreglos para que en esta misma visita
pudiera hablar a los 100 lderes econmicamente ms representativos del pas.
Les explic cual era su responsabilidad en relacin a la calidad. Tambin que la
calidad se hace fundamentalmente en los comits de direccin y es
responsabilidad de la alta direccin. Con la alta direccin apoyando los esfuerzos
por la calidad la economa florecera.
En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias sobre
estadstica as como tambin sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicacin de su libro
Principios Elementales del Control Estadstico de la Calidad, que don a la JUSE
para que hicieran lo que consideraran ms apropiado. Utilizando estos fondos
crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teora y
prctica del control de calidad. El premio se convirti en el ms deseado por
empresas y por especialistas en calidad. El premio por la aplicacin fue logrado
por la mayora de las principales compaas, bien reconocidas por su calidad,
tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japn
Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el
mundo y que sus competidores en otros pases reclamaran proteccin
arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l era la nica persona en Japn que lo
haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al
mundo batiendo la prediccin de Deming en un ao.

Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad

mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisin, radios,
productos electrnicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas
por compaas americanas. Tambin hicieron fabulosos progresos en la industria
del automvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologas punteras.
La Cada de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa
atencin en su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir
es que durante este periodo la calidad en EEUU segua cayendo y alcanzaba cada
vez nuevos mnimos. La invasin japonesa deriv en derrota, con un Management
en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer
para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en
aquel tiempo inclua la direccin por objetivos, el establecimiento de metas y un
enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar
herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente
impensable y desconocido. Ford empez perdiendo un billn de dlares anuales y
se convirti en sinnimo de Found On Road Dead (encontrado muerto en la
carretera), Chrysler se enfrent a la bancarrota y las escuelas de negocio
americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solucin.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros
no? Se emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80 aos
de edad apareci ante las pantallas mostrando una pelcula de 8 mm que
mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en
nombre del emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin del pas.
Luego brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da
siguiente el telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con
consultoras y seminarios para los siguientes tres aos.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como
Pensador en Management
Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo
en EEUU, tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos se adhirieron,
su trabajo y el de sus discpulos fue traducido a lenguas europeas y asiticas.
Asesor personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble,

Hewlett-Packard, AT&T y desarroll un seminario de 4 das que lleg a ser

legendario. Ahora ya no se le vea nicamente como un estadstico, sino como al
profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los conceptos
procedan de la estadstica y del control de calidad pero tambin incorpor
conceptos del pensamiento sistmico y de la psicologa humanstica a lo que
aadi sus propias conclusiones de sus ms de 50 de experiencia. Sam Walton
escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970 y que fue claramente
influenciado por l. Harley Davison rompi con el conglomerado AMF, y estando al
borde de la quiebra peg en las paredes de la fbrica los 14 puntos de Deming.
Ambos experimentaron los ms fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate
Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y
como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.
En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de la
Calidad y posicin de Competencia, La salida de la Crisis y en 1994 La Nueva
Economa que extendieron su influencia ms all de sus seminarios y sus clases.
Esto, a ms a ms de cuatro libros previos que escribi sobre estadstica y
muestreo as como ms de 170 documentos cientficos. Varios estudiantes
reconocidos publicaron con xito libros sobre sus ideas de Management que
fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y muchos
participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio
profundo en sus vidas. Deming ense todos los lunes en Nueva York, asesor a
muchas grandes compaas, continu escribiendo, concedi entrevistas y llev a
cabo sus seminarios de 4 das hasta su muerte en diciembre de 1993.
La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de Procesos
convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japn se
conceda individualmente a las personas que hacan contribuciones significativas a
la teora del Control de Calidad y a ms a ms se estableci otro premio a su
aplicacin prctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.
Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y mtodos.
Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores
del Premio Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo en
mejora de procesos sino tambin en teora del Management. Hasta que fue

redescubierto en su pas natal y en Occidente, Deming continu activamente

trabajando en control de calidad, anlisis estadstico y en Management durante
ms 50 aos. l y sus adeptos haban desarrollado una ciencia virtual para la
mejora. Desarroll una escuela del pensamiento sobre el Management que creci
a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de
Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas
de las enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se enseaba
en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer contribuciones.
Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un sistema de conocimiento,
cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la variabilidad, la teora del
conocimiento, la apreciacin de las organizaciones como sistemas y conocimiento
sobre las personas. Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las
que todas interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no
tiene que ser un experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos
para la Transformacin del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre
Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este

momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan

respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que
cada compaa tena que determinar el nivel mnimo de calidad que sus
clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe
centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso ms all de las
especificaciones e incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera.
Hacindolo as las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las
compaas que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el
mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen
los costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor
penetracin de mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto no es un
evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre.

Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una

disminucin de defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo
algunos de los cuales no son fcilmente observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales

que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los
peores clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero con
los costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las
empresas con calidad an capturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin
a cualquier forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La

mayora de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un

sistema son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes o
especiales. Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de
experiencia como matemtico y estadstico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la

variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotera y luego
argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto pernicioso
en las personas, no solo en los que pierden la lotera sino tambin en los que
la ganan con alta clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a
esconder la informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros
y consecuentemente el de la compaa.
La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El

grado de desempeo del personal de una organizacin est dentro de una

amplia banda de variabilidad, similar a los lmites de control que define la
variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que
estn dentro de los lmites de esta banda la variacin entre individuos es
aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a
aquellas personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas
pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte
del trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para
los que estn por encima sera importante identificar si estn haciendo algo
que convendra difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, estn

tomando algn atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento

de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer

Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma

de clasificacin del personal y de las evaluaciones por mritos consideraba que
hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y
ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al ao como
cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager
necesita conocer bien a su gente.
El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el
Nivel de Vida del ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa,

no es maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres

humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces
contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios que son
solo una dimensin en un mundo mucho ms complicado y multidimensional.
An as, las compaas que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban
continuamente la calidad conseguan mayores beneficios que las que se
esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por lo que haba visto
tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran interesadas en
los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los

productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a menudo

de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sera
posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder
unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con

los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociacin Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las
compaas con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado
y de las que adems se percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al
contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos
estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para mejorarla. Pero uno de
los conceptos de Deming ms ampliamente utilizados es el mtodo cientfico
para mejorarla conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de
Deming, aunque l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente

Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos
bajo control. Al principio se crea que poniendo el proceso en condiciones de
control estadstico era la solucin econmicamente ms rentable y que no era
conveniente hacer nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un
proceso bajo control estadstico procede de eliminar las causas asignables a
las que Deming llam causas especiales. Una vez el sistema est bajo control
an puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming
llam causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera
econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podra
acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan Do Check Act

(Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reduccin de ambas

causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de su vida Deming empez a
llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para
enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba
mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al ser la base de
la generacin de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora

continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a

veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1)

Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4)

Innovacin del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir
cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofa del
Management de Deming.
El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener

feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores est
en poner al cliente en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo tanto
mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente
a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de
diseo. Despus de lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser
consultados para conocer qu es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta,
cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el
cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las
veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los

productores que saben qu es lo que se puede producir, mientras que el cliente

no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien cre un neumtico
que permita conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente
escptica, pero l saba que era posible y lanz su producto con gran xito.
Otros ejemplos podran ser el de Chester Carlson que invent la fotocopiadora
y la vendi a Xerox despus de que todas las dems compaas se lo hubieran
rechazado. Inicialmente se crea que solo se haran unos centenares de copias
en cada compaa, pero una vez introducido en el mercado se hicieron
decenas de miles de copias en cada compaa revolucionando la forma de
distribucin de la informacin. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo
en incluir a Steven Jobs en esta categora.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se

desviaba de sus contemporneos era en la necesidad de que en las

organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un
departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayora de las
herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por
mritos, la direccin por objetivos, las evaluaciones del desempeo y la
colocacin de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados
departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y

propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y

desarrollar los planes debe haber una buena comunicacin entre
departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los
resultados ms espectaculares de una compaa proceden de departamentos
trabajando sobre cuestiones en las que antes no podan hacer frente por si
solos.
Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin
lineal de la mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar unos
objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente
para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino adems algo
que empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el
pensamiento sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada
compaa individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus
propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la
compaa en su conjunto. A esto lo llam sub-optimizacin.

Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las

empresas cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As desarrollando

estndares conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una nica
voz ante la Administracin permitira una mejor posicin para establecer unos
estndares que beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores.
Tambin convendra cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue
especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas no deberan
cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la
competencia se trasladara a otros aspectos especiales y as se servira ms
eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos

es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una

compaa es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de
un sistema mayor. La mejora poda y deba hacerse constantemente tanto en
el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era
fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre
investigacin de mercado y tcnicas de muestreo jugaron un papel muy
importante.
Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para

trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas

de control estadstico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo
del SPC y en Japn con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a

pesar de toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la

industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que caus
un impacto ms profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su

Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad es

la satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin en
1984 cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llam
satisfaccin por el trabajo.
Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las
funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden realizar el
trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras
que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo.

Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin

escrita, otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su

equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching
(escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El
Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu
ocurri en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en
cierta forma prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener
conocimientos de estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para
saber hasta que punto, la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro.

Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza

indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma
decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora,

especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida

en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir
los costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del
Sistema. Las consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse
reducido, el sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna
mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio
puede haber empeorado. Por lo tanto hay compaas que argumentan que han
conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e
incluso pierden la empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no
trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su
objetivo con la mnima variabilidad.
La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de

control como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el
Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga
mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para
Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y grficos de control.
La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar
es errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el Management
no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. As
supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una

habilidad. Esta magnitud es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No

pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo
podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por
clientes o potenciales clientes que no realizaron la compra por algn error, es
inmedible e imposible de conocer, pero deberamos gestionarlo. La accin del
Management se basa en una teora o suposicin, la prediccin de que con el
tiempo la inversin se saldar generosamente. La teora es parte del
conocimiento.
El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del
Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal.
La informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades

de informacin, pero es ms lento en la adquisicin de Conocimiento. No hay

sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio
producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as
las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir
a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y
confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus

diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar
de atender a simples nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por
objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo
de todos.
Conocimiento Profundo

Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a

menudo crdito a otros cuando l era quien haba originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseanzas de otros, l aada factores esenciales. A
medida que su conocimiento creca encontraba que otros campos del
conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecan otros campos.
De hecho las ideas tenan que crecer juntas para crear un sistema de
conocimiento ms potente que ningn campo por si mismo poda. Era
extremadamente cuidadoso y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management venan
definidas por cuatro reas, y que la interaccin de stas cuatro ramas
conformaban lo que l llam Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistmica, con las cuatro reas interactuando juntas. Lo llam Sistema de
Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teora del Conocimiento, Valoracin del Sistema y Conocimiento de
las Personas. Estas cuatro reas deben ser consideradas como un Sistema en el
que las cuatro reas interactan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada
una de las cuatro, l apunt claramente que no se precisa ser un experto en
ninguna, se podan deducir los 14 puntos.
Este artculo y todo su contenido son Copyrighted por Deming Collaboration y Rafael Aguayo.
Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducir total o parcialmente sin
cargo este artculo con tal de que aparezca la siguiente declaracin: reproducido con permiso del
Deming Collaboration, The Deming Bio, 2010.

William Edwards Deming

W. Edwards Deming

Nacimient

14 de octubre de 1900

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Fallecimie

20 de diciembre de 1993

nto

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Alma mt

Universidad de Wyoming, Universidad Yale,

er

University College de Londres

Ocupacin

Fsico-Estadstico, Consultor y gur de la

calidad

Empleado
r

Premios

Universidad de Nueva York

Medalla Nacional de Tecnologa e

Innovacin, Q1726311

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un

estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo ycrecimiento de
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia,
en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos
tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones
comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la

calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso

como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un
patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual
provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se
conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es
detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
ndice
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1 Biografa

2 Los 14 puntos de Deming

3 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

4 Referencias.

5 Bibliografa.

6 Enlaces externos

Biografa[editar]
Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia mud a
Powell, Wyoming cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S.
en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad
de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como
consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento
durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las

cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de
la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se
hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn
buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming
forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar
en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy el Premio Deming
se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses
llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que
les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se
bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas
clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.
El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la
Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la
Asociacin Americana de Estadstica en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin
Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la
calidad y la productividad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia
Nacional de Ingeniera, y se le han concedido los doctoradoshonoris causa en Derecho y en
Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio,
Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnologa y la Universidad George
Washington.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico
de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicacin de este proceso observaron que los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al
reducir la variacin. A partir de estos resultados, la siguiente reaccin en cadena qued
grabada en Japn como un estilo de vida y lleg a estar en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacin de ms
trabajo.

Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo
comn: la calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad
se convirti en un estrecho enlace entre la direccin y los operarios.
Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los aos 50 en Japn,
aunque seal que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en
1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewart o Ciclo de Deming
indistintamente. En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodologa de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado
condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming[editar]

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria americana. La
adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla
en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all
del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo,
junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la
gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre
ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los
dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran
en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del
propsito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La
evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est entrada en
el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo
en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que
los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva
a crear una mala supervisin y gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que
se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por
aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de obstculos que
incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,
considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente
por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que
resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad
se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn

ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productividad

podr asegurar el xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se
excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la
clase1 Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales
estn preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya
gestores de una organizacin.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento
de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los problemas de la
calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participacin de los
directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los
trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especific que deban hacerla.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en
lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los productos.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se
entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre
la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier
otro estndar en este.

Referencias.[editar]
1.

Volver arriba Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin
Group. pp. 94

Bibliografa.[editar]

Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.

Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing
Group. ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772.

Casadesus, Mart (2005). Calidad prctica. Pretience Hall. ISBN 84-205-4614-3.

Camisn, Csar (2006). Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Pretience Hall. ISBN 84-205-4262-8.

Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la

crisis. Daz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.
BIBLIOGRAFA

Willian Edwards Deming naci en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudi ingeniera en
la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde
obtuvo su maestra en fsica y matemticas, en 1928 el Doctorado en Fsica en la universidad
de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo postguerra en Japn. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos. Sus conferencias
fueron copiadas, editadas por l impresas en japons. Se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron
fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de
calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin
industrial" dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teoras e econmicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la
gerencia "Calidad, productividad, y posicin competitiva" as como unos videos en los que
aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribi "La salida de
la crisis". El ao antes de su muerte escribi su tercer libro "La nueva economa para el
gobierno, la industria y la educacin".
El Doc. Deming falleci en 1993 pero sus enseanzas permanecern vivas.
En 1917, l entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 l se gradu con un
B.S. en ingeniera elctrica.
En 1925, l recibi un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale
University. Ambos grados fueron en matemtica y

fsica - matemtica.
El Dr. Deming se cas con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una hija,
Dorothy. Agnes fallecio en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se
cas con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.
Dr. Deming estudi teora de msica y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras,
varios cnticos y una versin para canto llamada Star Spangled Banner.
Sus Actividades internacionales
Como Estadstico, fue parte de la Misin Aliada para Observar las Elecciones griegas, en
1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas
para el Gobierno de India.
En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del A.A.A.S. al
Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de tcnicas de pruebas para el Comando Supremo de las
Potencias Aliadas.
En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a travs de la Unin
de Cientficos e Ingenieros de Japn (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.
1965 Miembro del Subalterno de la comisin de las Naciones Unidas en Pruebas Estadsticas.
En 1947-52 due Consultor para el Censo de Mxico, el Banco de Mxico y el Ministerio de
Economa.
En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.
En 1953 Consultor de la Oficina Estadstica Central de Turqua,
1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economa,
Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de Pars,
marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwn.
En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Crdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los
auspicios del American Statistical Institute.
Honores
premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming
prize ) se instituy por la Unin de Cientficos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorg cada
ao en Japn a un estadstico para las contribuciones a la teora. Estadstica. El mismo

premio pero con otra aplicacin se otorga a una compaa que haya usado para la mejora la
teora estadstica en la organizacin, la investigacin del consumidor, la planificacin del
producto y de la producin.
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de
Japn, 1960, para la mejora de la calidad y de la economa japonesa, a travs del control
estadstico de la calidad.
Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la
calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.
Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniera.
Introducido en el Hall of Fame de la Tecnologa en Dayton, 1986.
En 1980, la seccin Metropolitana de la ASQC estableci la Medalla de Deming para la mejora
de calidad y productividad.
Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Estadstica americana - American
Statistical Association - ASS, en 1983.
Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de
Ciencias en 1988.
Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnologa del Presidente Reagan en 1987
W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japn y del
Mundo y Siguen Vigentes
La calidad es principalmente una filosofa, una forma de trabajar con y hacia la exelencia lo
cual implica para las organizaciones: un espiritu de prevencin , no de correccin; autocontrol
como proceso de crecimiento, bsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este
movimiento se de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo
adquiera un compromiso de alta direccin por medio de un espritu de reto y motivacin de
logro. Algo muy importante dentro de el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino
por los resultados. En si, para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar
un proceso educativo que requiere compromiso, capacitacin, entrenamiento,motivacin,
participacin y autocontrol. Es la creacin de una cultura en la empresa , lo cual requiere
tcnicas y mtodos de cambio por cada una de las personas que integren la organizacin.
Deming propuso a Japn la calidad y Japn demostr al mundo que la calidad es la filosofa
que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta
competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es
por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus
estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el
premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del
mundo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin
quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante
los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los
Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de
admiracin y elogio".
Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a
Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los Japoneses giraron su economa y productividad
por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio , el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento
de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".
PRINCIPALES APORTACIONES
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo.
Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras,
telefnicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades,
asesor incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de
la tercera revolucin industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad
las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un xito rotundo.
Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos censos en
Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las elecciones de Grecia, la
India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el mbito de
la gerencia despus de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa
prediciendo el milagro japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su
libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en
la actualidad.
No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a
una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser

capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin
de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto
era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las
corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS
SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa
3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual

4. Movilidad de la administracin principal

5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo

Crear un hbito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de

esta manera ser ms competitivos y permanecer en el mercado ya que as se
seguir dando trabajo a la gente.

Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, los
directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad

dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de
inspeccionar a gran escala

Terminen con la prctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concntrense

en solo un proveedor para cada materia prima generando una relacin de larga
duracin basada en confianza y fidelidad, as se minimiza elcosto total.

Los procesos de produccin planeacin y servicio deben ser mejorados

constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y an as
mejoren calidad y productividad.

Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implcita en el

trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.

El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisin se basa

en ayudar a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.

Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la

gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que
la empresa tenga xito.

No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos

o categoras. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de
produccin o de servicios.

Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a
los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo
crean relaciones adversas.

 Deben eliminar metas numricas para la gerencia y cuotas numricas para los
trabajadores. Eliminen los estndares de volumen de trabajo sustituyndolas por
liderazgo, al igual que en la gerencia.

Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus
logros personales, eliminando los sistemas de comparacin.

Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y

educacin para cada cual. Permitan a los empleados participar en eleccin de
reas para desarrollo.

La transformacin es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en

el logro de esta transformacin.
Los 14 puntos a traves de los ejemplos
o

constancia en el propsito : compromiso a largo plazo de invertir para

adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos
de modo de satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos,
productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente
querr maana.

mejorar constantemente y siempre cada sistema de produccin y

servicio : apliacacin del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al
cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a traves del anlisis desde el diseo
hasta la comercializacin, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea
necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se
contrapone con el modelo tradicional de disear, hacer, vender, vender y vender.

eliminar metas y cuotas numricas, incluido el management por

objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto
plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las
cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un
trabajo Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al da, no importa si son
pacientes oncolgicos o bien si se trata de simples refros

eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por

la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo
quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difcil que las
buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental
tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir lo
mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin temor a
expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador comn del
miedo en cualquiera de sus formas, son las prdidas que hay en las empresas por
causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.

instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin

miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica
trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control
a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del
proceso

terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio

solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los
proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando
con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del
tiempo, el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo
que se compra . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto
inventario.

derribar las barreras entre las secciones: implica la movilizacin de

los distintos sectores bajo un objetivo comn, definidos por las necesidades del
cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.

instituir la instruccin con respecto al trabajo: pasa por capacitar a

quienes trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la
variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez
permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital
importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un
tema de importancia para todas las reas de la empresa - desde ventas, marketing
,administracin y por supuesto diseo y manufactura.La gente tiende a
sobreestimar su capacidad para analizar la informacin que necesita para tomar
decisiones y resolver problemas - sin contar que confia mas en la memoria que en
los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales
claras sobre los objetivos de cada tarea.

eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos: el sistema

tradicional de evaluacin del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de
recompensas - rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como
perdedores a la mayora - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los
empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no
tienen variacin y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos idnticos recursos para tareas iguales -.La prctica demuestra que los supuestos
sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta
(GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura .

instituir un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo: la

educacin esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para
mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso
de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de
capacitacin. Se establece un contrato mutuo: as como el empleado acepta la
responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compaa tiene

la obligacin de asegurar que al individuo se le d un trabajo significativo que

cumplir.
o

eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por s solos no

pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administracin
que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas
de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena
voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los
problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya
que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema
- que esta mas all del dominio de las fuerzas de trabajo.

suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la

inspeccin para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos,
confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar segn lo
que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los
costos de inspeccin, sino los costos que generan por defectos - que seran
mayores a medida que estos se detecten y peor an si le llegan a los clientes -.

adoptar la nueva filosofa: implica que en todos los niveles se adopte

la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que
conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque
sistmico y es parte de los cambios, no un fin en s mismo.

crear una estructura en la conduccin superior para lograr la

transformacin : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el
rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compaa impulsa para ganar
clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformacin se debe tener
la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la
mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se
debe tener una visin integral de la empresa de modo que las mejoras individuales
sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y
esto sea percibido por el cliente.
SU MAYOR APOYO
El doctor Deming tena brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en
cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo
post guerra en Japn, el general brind a Deming gran apoyo y confianza. Despus de las
charlas que imparti, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros mostraron gran inters en
sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir
que Deming encontr en Japn el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a
cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recproca, por esta causa
cuando a Deming se le ofreci por parte de Japn el pago de derechos de autor l se neg a
aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que
persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta
calidad actualmente.

SU MAYOR OBSTCULO
El mayor obstculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de
su pas (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores
costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situacin acasion que Deming
se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadstica, hasta
que en Japn creyeron en sus ideas. Todo esto comenz a cambiar en 1980.
ALGUNOS DE LOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DEDEMING

*El premio a la calidad en Japn lleva su nombre

*Recibio el Premio por el servicio nacional

*Medallas:
- Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955
- Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japn en 1960
- Medalla nacional de tecnologa de los Estados Unidos, 1987

Miembro honorBIBLIOGRAFA

Willian Edwards Deming naci en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudi

ingeniera en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad
de Colorado donde obtuvo su maestra en fsica y matemticas, en 1928 el
Doctorado en Fsica en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita
al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japn. En 1950 la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir
charlas sobre control estadstico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas por l impresas en japons. Se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas
japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el
nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolucin industrial" dicho renombre es justo ya
que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los
recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de
teoras e econmicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia
"Calidad, productividad, y posicin competitiva" as como unos videos en los que
aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribi "La
salida de la crisis". El ao antes de su muerte escribi su tercer libro "La nueva
economa para el gobierno, la industria y la educacin".

El Doc. Deming falleci en 1993 pero sus enseanzas permanecern vivas.

En 1917, l entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 l se gradu

con un B.S. en ingeniera elctrica.

En 1925, l recibi un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de

Yale University. Ambos grados fueron en matemtica y

fsica - matemtica.

El Dr. Deming se cas con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron
una hija, Dorothy. Agnes fallecio en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su
vida matrimonial y se cas con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos
hijas, Diana y Linda.

Dr. Deming estudi teora de msica y tocaba varios instrumentos y compuso dos
obras, varios cnticos y una versin para canto llamada Star Spangled Banner.

Sus Actividades internacionales

Como Estadstico, fue parte de la Misin Aliada para Observar las Elecciones
griegas, en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue
Consultor de pruebas para el Gobierno de India.

En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del
A.A.A.S. al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.

En enero 1947 fue Consejero de tcnicas de pruebas para el Comando Supremo de

las Potencias Aliadas.

En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a travs de

la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.

1965 Miembro del Subalterno de la comisin de las Naciones Unidas en Pruebas

Estadsticas.

En 1947-52 due Consultor para el Censo de Mxico, el Banco de Mxico y el

Ministerio de Economa.

En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.

En 1953 Consultor de la Oficina Estadstica Central de Turqua,

1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economa,

Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de Pars,

marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwn.

En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Crdoba y Buenos Aires

(Argentina), bajo los auspicios del American Statistical Institute.

Honores

premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming

(Deming prize ) se instituy por la Unin de Cientficos japoneses e Ingenieros
(JUSE) y se otorg cada ao en Japn a un estadstico para las contribuciones a la
teora. Estadstica. El mismo premio pero con otra aplicacin se otorga a una
compaa que haya usado para la mejora la teora estadstica en la organizacin, la
investigacin del consumidor, la planificacin del producto y de la producin.

Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del
Emperador de Japn, 1960, para la mejora de la calidad y de la economa japonesa,
a travs del control estadstico de la calidad.

Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el

control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )

Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.

Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniera.

Introducido en el Hall of Fame de la Tecnologa en Dayton, 1986.

En 1980, la seccin Metropolitana de la ASQC estableci la Medalla de Deming

para la mejora de calidad y productividad.

Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Estadstica americana American Statistical Association - ASS, en 1983.

Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia

Nacional de Ciencias en 1988.

Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnologa del Presidente Reagan en 1987

W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de

Japn y del Mundo y Siguen Vigentes

La calidad es principalmente una filosofa, una forma de trabajar con y hacia la

exelencia lo cual implica para las organizaciones: un espiritu de prevencin , no de
correccin; autocontrol como proceso de crecimiento, bsqueda de servicio, entre
otras. Para lograr que este movimiento se de dentro de una empresa es necesario
que el personal administrativo adquiera un compromiso de alta direccin por
medio de un espritu de reto y motivacin de logro. Algo muy importante dentro de
el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En si,
para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso
educativo que requiere compromiso, capacitacin, entrenamiento,motivacin,
participacin y autocontrol. Es la creacin de una cultura en la empresa , lo cual
requiere tcnicas y mtodos de cambio por cada una de las personas que integren
la organizacin. Deming propuso a Japn la calidad y Japn demostr al mundo que
la calidad es la filosofa que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a
lograr niveles de alta competitividad mundial por dicha causa a Deming se le
considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan
importante personaje.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de
Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros
de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones ms grandes del mundo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros

americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la
guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de
1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores
principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming
dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su
reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y
elogio".

Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue
invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos
escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato
a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los
Japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en
los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador
Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su
Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de
la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".

PRINCIPALES APORTACIONES

William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador

administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes
empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, diversas
industrias, firmas de abogados, universidades, asesor incluso a muchas empresas
gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de la tercera revolucin
industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las
empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un xito
rotundo. Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de
exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en
las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales
trabajos fueron realizados en el mbito de la gerencia despus de la II Guerra
Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa prediciendo el milagro
japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de
la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en la
actualidad.

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron
atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las
corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan
que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de
graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en
avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas
estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del
entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos
de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la
resistencia a las ideas de Deming.

LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS

SIGUIENTES:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propsitos

2. Adoptar una nueva filosofa

3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios

4. Establecer liderazgo

5. Eliminar slogans vacos

6. Eliminar cuotas numricas

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

8. Desechar temores

9. Romper barreras entre departamentos

10. Tomar acciones para lograr la transformacin

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio

12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra

14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual

4. Movilidad de la administracin principal

5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles

6. Costos mdicos excesivos

7. Costos de garanta excesivo

Crear un hbito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de

esta manera ser ms competitivos y permanecer en el mercado ya que as se
seguir dando trabajo a la gente.

Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, los
directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad

dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de
inspeccionar a gran escala

Terminen con la prctica de otorgar compras de acuerdo al

precio.Concntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una
relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad, as se minimiza elcosto
total.

Los procesos de produccin planeacin y servicio deben ser mejorados

constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y an as
mejoren calidad y productividad.

Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implcita en el

trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.

El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisin se basa

en ayudar a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.

Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la

gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que
la empresa tenga xito.

No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos

o categoras. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de
produccin o de servicios.

Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a
los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo
crean relaciones adversas.

Deben eliminar metas numricas para la gerencia y cuotas numricas para los
trabajadores. Eliminen los estndares de volumen de trabajo sustituyndolas por
liderazgo, al igual que en la gerencia.

Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus
logros personales, eliminando los sistemas de comparacin.

Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y

educacin para cada cual. Permitan a los empleados participar en eleccin de
reas para desarrollo.

La transformacin es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en

el logro de esta transformacin.

Los 14 puntos a traves de los ejemplos

constancia en el propsito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a

las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de
satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y
servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querr maana.

mejorar constantemente y siempre cada sistema de produccin y servicio :

apliacacin del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), Hhacer el producto, V- verificarlo a traves del anlisis desde el diseo hasta la
comercializacin, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea necesario de
modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el
modelo tradicional de disear, hacer, vender, vender y vender.

eliminar metas y cuotas numricas, incluido el management por objetivos :

cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque
se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las cuotas no
incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo Ej. Un
medico debe atender 25 pacientes al da, no importa si son pacientes oncolgicos
o bien si se trata de simples refros

eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa
los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren
enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difcil que las buenas
noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por
costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir lo mejor de
s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar
las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador comn del miedo en
cualquiera de sus formas, son las prdidas que hay en las empresas por causa del
rendimiento desparejo o por cifras infladas.

instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta

debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de
los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una
de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso

terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el

mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son
capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si
la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, el precio no
tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra . Los
buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario.

derribar las barreras entre las secciones: implica la movilizacin de los distintos
sectores bajo un objetivo comn, definidos por las necesidades del cliente y las
prioridades de mejoramiento de la empresa.

instituir la instruccin con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes

trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad
del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar
problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el
trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de
importancia para todas las reas de la empresa - desde ventas, marketing
,administracin y por supuesto diseo y manufactura.La gente tiende a
sobreestimar su capacidad para analizar la informacin que necesita para tomar
decisiones y resolver problemas - sin contar que confia mas en la memoria que en
los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales
claras sobre los objetivos de cada tarea.

eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos: el sistema tradicional de

evaluacin del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayora
- y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las
evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variacin y
son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos - idnticos recursos
para tareas iguales -.La prctica demuestra que los supuestos sobre los que se
parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage ingarbage out). Entra basura - sale basura .

instituir un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo: la educacin esta

esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y
perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su
trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitacin. Se
establece un contrato mutuo: as como el empleado acepta la responsabilidad de
realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compaa tiene la obligacin de
asegurar que al individuo se le d un trabajo significativo que cumplir.

eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por s solos no pueden hacer

mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administracin que tiene el
poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor
forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o
poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto
genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya que el grueso de
las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas
all del dominio de las fuerzas de trabajo.

suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspeccin para

mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el
proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar segn lo que se pide. Si se
cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de
inspeccin, sino los costos que generan por defectos - que seran mayores a
medida que estos se detecten y peor an si le llegan a los clientes -.

adoptar la nueva filosofa: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de
que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a
mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistmico y es parte
de los cambios, no un fin en s mismo.

crear una estructura en la conduccin superior para lograr la transformacin : cada

tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea
cumple en la estrategia que la compaa impulsa para ganar clientes, es posible
mejorar el proceso. Para lograr la transformacin se debe tener la perspectiva de
mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de
las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visin
integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con
otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por
el cliente.

SU MAYOR APOYO

El doctor Deming tena brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran
tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a
ayudar en el primer censo post guerra en Japn, el general brind a Deming gran
apoyo y confianza. Despus de las charlas que imparti, la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros mostraron gran inters en sus ideas y al igual que
MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming
encontr en Japn el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a
cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recproca, por
esta causa cuando a Deming se le ofreci por parte de Japn el pago de derechos
de autor l se neg a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para
determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su
nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente.

SU MAYOR OBSTCULO

El mayor obstculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las
instituciones de su pas (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba
que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello,
dicha situacin acasion que Deming se mantuviese durante gran periodo de
tiempo dedicado principalmente a la estadstica, hasta que en Japn creyeron en
sus ideas. Todo esto comenz a cambiar en 1980.

ALGUNOS DE LOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DEDEMING

*El premio a la calidad en Japn lleva su nombre

*Recibio el Premio por el servicio nacional

*Medallas:

- Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955

- Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japn en 1960

- Medalla nacional de tecnologa de los Estados Unidos, 1987

Miembro honorario de:

- La academia Nacional de Ingeniera Estados Unidos

- El Saln de la Fama de la Ciencia y la Tecnologa en Oho

- La sociedad Estadstica Britnica

- La Sociedad Americana de Control Estadstico

- La Sociedad Biomtrico

- La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales

- La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros

- La sociedad Estadstica Japonesa

- La Deutsche Gesellschaf

- El Instituto Americano de Ingenieros Industriales .

Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones ms.

-Estos son slo algunos de los premios que recibi.

EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT).

En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos; simultneamente, Qu

tenia los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los
administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad.

Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC,

titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la
asesora de Deming.

La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a

individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece
aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin,
tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la
industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes
integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa.
Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes
sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente
es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio,
"la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al
consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen
mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo
es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.

W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus

clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras,
telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias,
universidades y form parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor
incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de
manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de
distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una
verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana
en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecor con la Medalla Nacional de Tecnologa al Dr.
Deming in 1987. Tambin le fu otorgado el premio "Distinguida Carrera en
Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibi muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart
de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de
la Asociacin Americana de estadstica en 1983.
La seccin metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en
1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan

notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fu miembro del Instituto

Internacional de Estadstica y fu electo en 1983 para la Academia Nacional de
Ingeniera asi como en 1986 ingres al saln de la fama de Ciencia y Tecnologa en
Dayton y en 1991 al saln de la fama del Automvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde
desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzan cambiaran radicalmente la
economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera
instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en
calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japn le otorg la Medalla de
la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibi su doctorado en Ciencias Fsico-Matemticas en 1928 y
docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y
premios en reconocimiento por su excepcional labor.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva
Economa" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
Cientos y quizs miles de libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa
y la exitosa aplicacin de sus enseanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de
cuatro dias fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada ao por ms
de 10 aos.

BIBLIOGRAFIAS

LIBROS:

Garza Trevio Juan Gerardo."Administracin contemporanea". 2

edicin.McGrawHill.2000.

Hugarth Charles. "Quality control in higher education".University Press of America.

145.

Caiten Gerald. "Administrative reform". E. Chicago. 239.

Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and

Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.

BIBLIOGRAFA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
Humberto Cant Delgado
Ed. McGraw-Hill Primer edicin 1997

CONOCIMIENTO ES FUTURO
Luigi Valds
Sexta Edicin 1996
ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
Harold Koontz-Heinz Weihrich
Ed. McGraw-Hill Sexta edicin 1998
LA CALIDAD LA HACEMOS TODOS
Luis Castaeda
Mxico
ADMINISTRACIN POR CALIDAD
Manuel Aburto Jimnez
Edit. CECSA
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL
John S. Oakland
Edit. CECSA
QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Karou Ishikawa
Edit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD
J.M. Juran
Edit. Daz de Santos
PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL DE CALIDAD
Alfredo Acle Tomasini
Edit. Grijalbo

PREGUNTAS:

CULES SON LOS 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER DEMING EN SU

PRIMER LIBRO? 1. Crear constancia en los propsitos

2. Adoptar una nueva filosofa

3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios

4. Establecer liderazgo

5. Eliminar slogans vacos

6. Eliminar cuotas numricas

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

8. Desechar temores

9. Romper barreras entre departamentos

10. Tomar acciones para lograr la transformacin

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio

12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra

14. Reeducar vigorosamente

MENCIONE LO S 7 PECADOS DE DEMING

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual

4. Movilidad de la administracin principal

5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles

6. Costos mdicos excesivos

7. Costos de garanta excesivo

CUAL ES UNO DE LOS PREMIOS MAS IMPORTANTE OTORGADO A LA MEJOR

EMPRESO EN CONTROL DE CALIDAD

El premio Deming..

ario de:
- La academia Nacional de Ingeniera Estados Unidos

- El Saln de la Fama de la Ciencia y la Tecnologa en Oho

- La sociedad Estadstica BIBLIOGRAFA
Willian Edwards Deming naci en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudi ingeniera en
la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde
obtuvo su maestra en fsica y matemticas, en 1928 el Doctorado en Fsica en la universidad
de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo postguerra en Japn. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos. Sus conferencias
fueron copiadas, editadas por l impresas en japons. Se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron
fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de
calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin
industrial" dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teoras e econmicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la
gerencia "Calidad, productividad, y posicin competitiva" as como unos videos en los que
aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribi "La salida de
la crisis". El ao antes de su muerte escribi su tercer libro "La nueva economa para el
gobierno, la industria y la educacin".
El Doc. Deming falleci en 1993 pero sus enseanzas permanecern vivas.
En 1917, l entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 l se gradu con un
B.S. en ingeniera elctrica.
En 1925, l recibi un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale
University. Ambos grados fueron en matemtica y
fsica - matemtica.
El Dr. Deming se cas con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una hija,
Dorothy. Agnes fallecio en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehizo su vida matrimonial y se
cas con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.
Dr. Deming estudi teora de msica y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras,
varios cnticos y una versin para canto llamada Star Spangled Banner.
Sus Actividades internacionales
Como Estadstico, fue parte de la Misin Aliada para Observar las Elecciones griegas, en
1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas
para el Gobierno de India.

En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del A.A.A.S. al
Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de tcnicas de pruebas para el Comando Supremo de las
Potencias Aliadas.
En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a travs de la Unin
de Cientficos e Ingenieros de Japn (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.
1965 Miembro del Subalterno de la comisin de las Naciones Unidas en Pruebas Estadsticas.
En 1947-52 due Consultor para el Censo de Mxico, el Banco de Mxico y el Ministerio de
Economa.
En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.
En 1953 Consultor de la Oficina Estadstica Central de Turqua,
1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economa,
Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de Pars,
marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwn.
En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Crdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los
auspicios del American Statistical Institute.
Honores
premio Taylor Key , American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming
prize ) se instituy por la Unin de Cientficos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorg cada
ao en Japn a un estadstico para las contribuciones a la teora. Estadstica. El mismo
premio pero con otra aplicacin se otorga a una compaa que haya usado para la mejora la
teora estadstica en la organizacin, la investigacin del consumidor, la planificacin del
producto y de la producin.
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de
Japn, 1960, para la mejora de la calidad y de la economa japonesa, a travs del control
estadstico de la calidad.
Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la
calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.
Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniera.

Introducido en el Hall of Fame de la Tecnologa en Dayton, 1986.

En 1980, la seccin Metropolitana de la ASQC estableci la Medalla de Deming para la mejora
de calidad y productividad.
Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Estadstica americana - American
Statistical Association - ASS, en 1983.
Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de
Ciencias en 1988.
Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnologa del Presidente Reagan en 1987
W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japn y del
Mundo y Siguen Vigentes
La calidad es principalmente una filosofa, una forma de trabajar con y hacia la exelencia lo
cual implica para las organizaciones: un espiritu de prevencin , no de correccin; autocontrol
como proceso de crecimiento, bsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este
movimiento se de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo
adquiera un compromiso de alta direccin por medio de un espritu de reto y motivacin de
logro. Algo muy importante dentro de el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino
por los resultados. En si, para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar
un proceso educativo que requiere compromiso, capacitacin, entrenamiento,motivacin,
participacin y autocontrol. Es la creacin de una cultura en la empresa , lo cual requiere
tcnicas y mtodos de cambio por cada una de las personas que integren la organizacin.
Deming propuso a Japn la calidad y Japn demostr al mundo que la calidad es la filosofa
que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta
competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es
por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.
Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus
estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el
premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del
mundo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin
quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante
los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los
Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de
admiracin y elogio".

Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a
Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los Japoneses giraron su economa y productividad
por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio , el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento
de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".
PRINCIPALES APORTACIONES
William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo.
Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras,
telefnicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades,
asesor incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de
la tercera revolucin industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad
las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un xito rotundo.
Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos censos en
Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las elecciones de Grecia, la
India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el mbito de
la gerencia despus de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa
prediciendo el milagro japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su
libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en
la actualidad.
No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a
una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin
de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto
era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las
corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS
SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa

3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios

4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo
Crear un hbito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera
ser ms competitivos y permanecer en el mercado ya que as se seguir dando trabajo a la
gente.

 Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, los directivos y
gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar
el liderazgo hacia el cambio.
Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del
producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran
escala
Terminen con la prctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concntrense en solo un
proveedor para cada materia prima generando una relacin de larga duracin basada en
confianza y fidelidad, as se minimiza elcosto total.
Los procesos de produccin planeacin y servicio deben ser mejorados constantemente y
para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y an as mejoren calidad y
productividad.
Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implcita en el trabajo diario
de obreros, empleados y gerentes.
El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisin se basa en ayudar
a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace
su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga
xito.
No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o
categoras. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de produccin
o de servicios.
Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los
trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones
adversas.
Deben eliminar metas numricas para la gerencia y cuotas numricas para los
trabajadores. Eliminen los estndares de volumen de trabajo sustituyndolas por liderazgo, al
igual que en la gerencia.
Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales, eliminando los sistemas de comparacin.
Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educacin para
cada cual. Permitan a los empleados participar en eleccin de reas para desarrollo.
La transformacin es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de
esta transformacin.

Los 14 puntos a traves de los ejemplos

o

constancia en el propsito : compromiso a largo plazo de invertir para

adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para
ajustarlos de modo de satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar
los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo
que el cliente querr maana.

mejorar constantemente y siempre cada sistema de produccin y servicio :

apliacacin del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente),
H- hacer el producto, V- verificarlo a traves del anlisis desde el diseo hasta
la comercializacin, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea
necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se
contrapone con el modelo tradicional de disear, hacer, vender, vender y
vender.

eliminar metas y cuotas numricas, incluido el management por objetivos :

cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo,
aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las
cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un
trabajo Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al da, no importa si son
pacientes oncolgicos o bien si se trata de simples refros

eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la

empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo
quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difcil que las
buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental
tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir
lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin
temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador
comn del miedo en cualquiera de sus formas, son las prdidas que hay en las
empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.

instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la

meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar
el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a
facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades
del proceso

terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el

mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores
son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el
tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo,
el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se
compra . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto
inventario.

derribar las barreras entre las secciones: implica la movilizacin de los distintos
sectores bajo un objetivo comn, definidos por las necesidades del cliente y las
prioridades de mejoramiento de la empresa.

instituir la instruccin con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes

trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la
variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez
permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es
vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender
como un tema de importancia para todas las reas de la empresa - desde
ventas, marketing ,administracin y por supuesto diseo y manufactura.La
gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la informacin que
necesita para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confia
mas en la memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura
de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.

eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos: el sistema tradicional de

evaluacin del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la
mayora - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados.
Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen
variacin y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos idnticos recursos para tareas iguales -.La prctica demuestra que los
supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del
sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura
.

instituir un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo: la educacin esta

esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y
perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su
trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitacin.
Se establece un contrato mutuo: as como el empleado acepta la
responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compaa
tiene la obligacin de asegurar que al individuo se le d un trabajo significativo
que cumplir.

eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por s solos no pueden

hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administracin que
tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas
de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena
voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los
problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al
sistema - que esta mas all del dominio de las fuerzas de trabajo.

suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspeccin para

mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el
proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar segn lo que se pide. Si
se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de
inspeccin, sino los costos que generan por defectos - que seran mayores a
medida que estos se detecten y peor an si le llegan a los clientes -.

adoptar la nueva filosofa: implica que en todos los niveles se adopte la

premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que
conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque
sistmico y es parte de los cambios, no un fin en s mismo.

crear una estructura en la conduccin superior para lograr la transformacin :

cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada
tarea cumple en la estrategia que la compaa impulsa para ganar clientes, es
posible mejorar el proceso. Para lograr la transformacin se debe tener la
perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la
mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que
se debe tener una visin integral de la empresa de modo que las mejoras
individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que
mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.

SU MAYOR APOYO
El doctor Deming tena brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en
cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo
post guerra en Japn, el general brind a Deming gran apoyo y confianza. Despus de las
charlas que imparti, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros mostraron gran inters en
sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir
que Deming encontr en Japn el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a
cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recproca, por esta causa
cuando a Deming se le ofreci por parte de Japn el pago de derechos de autor l se neg a
aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que
persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta
calidad actualmente.
SU MAYOR OBSTCULO
El mayor obstculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de
su pas (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores
costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situacin acasion que Deming
se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadstica, hasta
que en Japn creyeron en sus ideas. Todo esto comenz a cambiar en 1980.
ALGUNOS DE LOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS DEDEMING

*El premio a la calidad en Japn lleva su nombre

*Recibio el Premio por el servicio nacional

*Medallas:

- Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955

- Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japn en 1960
- Medalla nacional de tecnologa de los Estados Unidos, 1987

Miembro honorario de:

- La academia Nacional de Ingeniera Estados Unidos

- El Saln de la Fama de la Ciencia y la Tecnologa en Oho
- La sociedad Estadstica Britnica
- La Sociedad Americana de Control Estadstico
- La Sociedad Biomtrico
- La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales
- La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
- La sociedad Estadstica Japonesa
- La Deutsche Gesellschaf
- El Instituto Americano de Ingenieros Industriales .

Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones ms.

-Estos son slo algunos de los premios que recibi.

EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM - TOTAL
QUALITY MANAGEMENT).
En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos; simultneamente, Qu tenia los
Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y
fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn
en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses
como producir calidad.

Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado,
"Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow
Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming.
La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.
Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a
travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque
muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el
primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando
sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica
corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es
cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad
aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes
obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa
crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseanzas de Ed Deming.

W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form
parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones
gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y
de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha
contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecor con la Medalla Nacional de Tecnologa al Dr. Deming in
1987. Tambin le fu otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia
Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibi muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc.
Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin
Americana de estadstica en 1983.
La seccin metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el
Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad
y productividad. El Dr. Deming fu miembro del Instituto Internacional de Estadstica y fu
electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniera asi como en 1986 ingres al saln de
la fama de Ciencia y Tecnologa en Dayton y en 1991 al saln de la fama del Automvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se
dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de
calidad. Estas enseanzan cambiaran radicalmente la economa japonesa. En
reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales
Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El
emperador de Japn le otorg la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibi su doctorado en Ciencias Fsico-Matemticas en 1928 y docenas de
prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y premios en
reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis"
"Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economa"
(MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. Cientos y quizs miles de
libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa y la exitosa aplicacin de sus
enseanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro dias fueron tomados por un
promedio de 10,000 personas cada ao por ms de 10 aos.
BIBLIOGRAFIAS
LIBROS:

Garza Trevio Juan Gerardo."Administracin contemporanea". 2

edicin.McGrawHill.2000.

Hugarth Charles. "Quality control in higher education".University Press of America.

145.

Caiten Gerald. "Administrative reform". E. Chicago. 239.

Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and

Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.

BIBLIOGRAFA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
Humberto Cant Delgado
Ed. McGraw-Hill Primer edicin 1997
CONOCIMIENTO ES FUTURO
Luigi Valds
Sexta Edicin 1996
ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
Harold Koontz-Heinz Weihrich
Ed. McGraw-Hill Sexta edicin 1998

LA CALIDAD LA HACEMOS TODOS

Luis Castaeda
Mxico
ADMINISTRACIN POR CALIDAD
Manuel Aburto Jimnez
Edit. CECSA
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL
John S. Oakland
Edit. CECSA
QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Karou Ishikawa
Edit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD
J.M. Juran
Edit. Daz de Santos
PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL DE CALIDAD
Alfredo Acle Tomasini
Edit. Grijalbo
PREGUNTAS:

CULES SON LOS 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER DEMING

EN SU PRIMER LIBRO? 1. Crear constancia en los propsitos

2. Adoptar una nueva filosofa

3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos

10. Tomar acciones para lograr la transformacin

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente

MENCIONE LO S 7 PECADOS DE DEMING

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo

CUAL ES UNO DE LOS PREMIOS MAS IMPORTANTE OTORGADO A LA MEJOR

EMPRESO EN CONTROL DE CALIDAD

El premio Deming..
Britnica
- La Sociedad Americana de Control Estadstico
- La Sociedad Biomtrico
- La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales
- La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
- La sociedad Estadstica Japonesa
- La Deutsche Gesellschaf

- El Instituto Americano de Ingenieros Industriales .

Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones ms.

-Estos son slo algunos de los premios que recibi.
EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM - TOTAL
QUALITY MANAGEMENT).
En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos; simultneamente, Qu tenia los
Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y
fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn
en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses
como producir calidad.
Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado,
"Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow
Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming.
La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.
Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a
travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque
muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el
primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando
sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica
corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es
cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad
aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes
obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa
crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseanzas de Ed Deming.

W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form
parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones
gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y
de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha
contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.

El presidente Reagan condecor con la Medalla Nacional de Tecnologa al Dr. Deming in

1987. Tambin le fu otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia
Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibi muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc.
Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin
Americana de estadstica en 1983.
La seccin metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el
Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad
y productividad. El Dr. Deming fu miembro del Instituto Internacional de Estadstica y fu
electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniera asi como en 1986 ingres al saln de
la fama de Ciencia y Tecnologa en Dayton y en 1991 al saln de la fama del Automvil.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se
dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de
calidad. Estas enseanzan cambiaran radicalmente la economa japonesa. En
reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales
Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El
emperador de Japn le otorg la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming recibi su doctorado en Ciencias Fsico-Matemticas en 1928 y docenas de
prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y premios en
reconocimiento por su excepcional labor.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis"
"Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economa"
(MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. Cientos y quizs miles de
libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa y la exitosa aplicacin de sus
enseanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro dias fueron tomados por un
promedio de 10,000 personas cada ao por ms de 10 aos.
BIBLIOGRAFIAS
LIBROS:

Garza Trevio Juan Gerardo."Administracin contemporanea". 2

edicin.McGrawHill.2000.

Hugarth Charles. "Quality control in higher education".University Press of America.

145.

Caiten Gerald. "Administrative reform". E. Chicago. 239.

Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and

Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.

BIBLIOGRAFA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
Humberto Cant Delgado
Ed. McGraw-Hill Primer edicin 1997
CONOCIMIENTO ES FUTURO
Luigi Valds
Sexta Edicin 1996
ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
Harold Koontz-Heinz Weihrich
Ed. McGraw-Hill Sexta edicin 1998
LA CALIDAD LA HACEMOS TODOS
Luis Castaeda
Mxico
ADMINISTRACIN POR CALIDAD
Manuel Aburto Jimnez
Edit. CECSA
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL
John S. Oakland
Edit. CECSA
QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Karou Ishikawa
Edit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD
J.M. Juran
Edit. Daz de Santos
PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL DE CALIDAD
Alfredo Acle Tomasini
Edit. Grijalbo
PREGUNTAS:

CULES SON LOS 14 PUNTOS IMPORTANTES QUE DIO A CONOCER DEMING EN SU

PRIMER LIBRO? 1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa
3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios

4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente

MENCIONE LO S 7 PECADOS DE DEMING

Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo

CUAL ES UNO DE LOS PREMIOS MAS IMPORTANTE OTORGADO A LA MEJOR

EMPRESO EN CONTROL DE CALIDAD
El premio Deming..