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Ttulo: Em Frente!

- Como a Starbucks Lutou Por Sua Vida Sem Perder a Alma,


Autor: Howard Schultz
Tema: Estratgia, Franquia, Starbucks

Em 2007, apesar de sua brilhante histria em oferecer produtos de altssima qualidade e de


priorizar a excelncia no atendimento ao cliente, a Starbucks finalmente estava comeando a
vacilar. Obcecada com o crescimento, tiraram os olhos das operaes e se distraram da essncia
do seu negcio principal. A culpa no foi de qualquer m deciso ttica ou de pessoa individual.
Os danos foram lentos e silenciosos, como um nico fio solto que se descostura, destruindo um
suter centmetro por centmetro.
Em Em Frente! - Como a Starbucks Lutou Por Sua Vida Sem Perder a Alma, o fundador da rede,
Howard Schultz, conta sua histria pessoal do que aconteceu com a Starbucks a partir de Janeiro
de 2008, data da qual ele voltou a assumir a presidncia da empresa, aps se retirar 8 anos antes
para assumir como presidente do conselho depois de conduzir o crescimento da Starbucks de 11
para mais de 16 mil lojas.
O livro um retrato fiel das atitudes que Schultz tomou visando solucionar os inmeros problemas
que a Starbucks estava enfrentando. Vale lembrar que em vista dos nmeros de seu crescimento,
cada deciso tomada por ele, como um corte de custos ou uma aquisio de um novo
equipamento, tinha impactos colossais.
Era preciso mais do que nunca voltar s antigas origens, mas como fazer isso?

Colocando ordem na casa


Se o lar primeiro lugar no qual uma pessoa se conecta com as outras, e se o trabalho o
segundo lugar, ento um espao pblico como um caf como a Starbucks o que sempre
chamamos de o terceiro lar, como disse Schultz: no estamos no ramo de caf para servir
pessoas, estamos no ramo de pessoas para servir caf.
A Starbucks tinha trs constituintes principais: funcionrios, clientes e acionistas, o que no quer
dizer que os investidores fiquem em terceiro lugar na ordem de importncia. Mas para atingir um
valor de longo prazo para os acionistas, uma empresa deve, segundo a opinio do autor, primeiro
criar valor para seus empregados, bem como para seus clientes (essa premissa foi corroborada
por Vineet Nayar em seu livro Primeiro os Colabores, depois os Clientes ).
Encarando os problemas de frente
Pessoalmente, me causou grande espanto a forma com a qual o autor relatou os efeitos da crise
imobiliria no mercado americano de consumo, em suas palavras Quando telefonei para outros
CEOS para saber o que estavam fazendo para combater a incerteza, eles quiseram saber o que
eu estava fazendo! Ningum sabia realmente como lidar com aquele momento sem precedentes.
Qualquer pessoa que dissesse que sabia estava mentindo.
Dentre os principais problemas enfrentados pela Starbucks, destacam-se:
A recesso da economia americana tornou a Starbucks um alvo fcil para as crticas, visto que em
dificuldades financeiras, dificilmente um consumidor mdio teria condies de gastar R$8,00 em
um copo de latte, smbolo do excesso em tempos de frugalidade.
As pessoas no vinham mais para seu caf da tarde. Outras no estavam gastando tanto. Em
alguns casos, as vendas de uma loja eram canibalizadas por outra Starbucks, ou talvez a loja
estivesse mal localizada.
O crescimento descontrolado tornou-se um cncer, quando se tornou o principal princpio
operacional, desviou a ateno da receita e das oportunidades de economia de custos. A
Starbucks estava to determinada em abrir mais lojas rapidamente para atingir a projeo de
crescimento de vendas que muitas vezes escolhiam locais ruins ou no treinavam
adequadamente os baristas recm-contratados. O rigor operacional que tanto ajudou no incio de
suas operaes havia sido deixado de lado.
O tamanho do desafio que Schultz iria enfrentar pode ser descrito no seguinte pargrafo:

Sempre que vejo algum levando um copo de caf de um concorrente, seja um caf
independente ou uma cadeia de fast-food, penso em minha contribuio pessoal para a deciso
deles de no ir a uma loja da Starbucks. Ento me pergunto o que eu, como presidente do
conselho e CEO da Starbucks, poderia ter feito para manter essa pessoa a distncia e o que eu
poderia fazer para incentiv-la a voltar ou a nos visitar pela primeira vez. Eu me pergunto o que
posso fazer para atrair o cliente de algum e conquistar sua fidelidade. Se realmente fossemos
transformar a empresa, os gerentes da loja precisariam ver seu trabalho de forma to pessoal
quanto vejo o meu.
O plano de recuperao da Starbucks:
As seguintes diretrizes foram traadas pelo CEO:
Melhorar a situao atual de suas lojas nos Estados Unidos: pois, alm desse mercado
representar mais da metade do faturamento da Starbucks, o desempenho americano influencia a
percepo ao redor do mundo. Essa atitude significaria inevitavelmente o fechamento em massa
de lojas com desempenho insatisfatrio. Isso seria dramtico, visto que a Starbucks nunca havia
fechado mais de algumas dezenas de lojas em toda a sua histria.
Recuperar o vinculo emocional com os clientes: o aroma, o senso de comunidade, os
relacionamentos familiares que os clientes estabeleciam com seus baristas locais e o orgulho que
sentem em saber que suas compras sustentam altos padres e praticas socialmente
responsveis. Essa a experincia Starbucks, na qual visando preservar o aroma do caf,
recomenda-se que os funcionrios no usassem perfume, alm de ser extremamente proibido
fumar dentro das lojas.
Realizar mudanas de longo prazo nas fundaes dos negcios: todos os aspectos, desde a
tecnologia de informao, at a inchada cadeia de fornecimento, precisavam ser revistas. Os
nicos elementos que no seriam retirados eram o programa de assistncia mdica aos
empregados e a qualidade suprema do caf.
A execuo
Seiscentas lojas foram fechadas, ou aproximadamente 12 mil empregos, ou 7% de sua fora de
trabalho global. Quase toda grande cidade perderia pelo menos uma Starbucks. 70% de todas as
lojas escolhidas para serem fechadas haviam sido abertas nos ltimos trs anos, durante o
agressivo perodo de crescimento no qual abriram 2.300 lojas.

Para Schultz, o sucesso no sustentvel se for definido por seu tamanho. Grande nmeros que
antes me cativavam 40 mil lojas no so o que interessa. O nico numero que interessa
um. Um copo, um cliente, um parceiro. Uma experincia por vez. Era preciso voltar ao que
mais importava.
A adoo da filosofia Lean
A filosofia do Lean se fundamenta em envolver os empregados pedindo as opinies deles sobre
como melhorar o prprio trabalho e ambiente. O Lean no uma abordagem de gesto que diz
aos empregados como devem fazer seu trabalho, mas que seus princpios essenciais eram
compatveis com a cultura da Starbucks de respeito e os dignifica ao pedir que eles assumissem
mais o controle de sua vida no trabalho.
Quanto mais os gerentes e baristas eram solicitados a prestar mais ateno aos detalhes de suas
atividades dirias, mais deficincias notavam, informavam e solucionavam e mais o atendimento
ao cliente melhorava.
Antes do Lean, passvamos grande parte do tempo consertando momentos, mas no realmente
solucionando os problemas. Mas consertar momentos, como esfregar um piso sujo, s
proporciona satisfao no curto prazo. Parar um pouco para entender a causa do problema por
exemplo, como impedir que o cho fique sujo soluciona e talvez elimine um problema para longo
prazo
Grosso modo, a principal pergunta feita por Schultz aos gerentes foi: Se a loja fosse SUA, o que
voc faria de diferente?
Concluso
Schultz afirma que nunca foi sua inteno voltar como CEO, mas sempre dizia que as pessoas
so responsveis pelo que veem e ouvem. Eu no poderia ser um mero espectador enquanto a
Starbucks pendia para a mediocridade, especialmente porque eu tambm era responsvel por
nossos problemas.
Para ele, a perspectiva de um fundador inigualvel. Os fundadores conhecem cada tijolo da
fundao. Sabemos o que inspirou a empresa e o que foi necessrio para cri-la. Esse
conhecimento, essa histria, traz consigo um alto nvel de paixo de fazer o que for preciso para
ter sucesso, bem como uma intuio sobre o que certo e o que errado. Como desvantagem,
os fundadores podem ser cegados pela emoo, por seu amor ao que construram, ficando
incapazes de ver as coisas com o olhar mais objetivo de algum de fora.

Lderes eficazes tm dois atributos interligados: um nvel irrefrevel de segurana sobre o


futuro de suas organizaes e a capacidade de conduzir as pessoas para esse futuro. Tanto nos
negcios quando na vida, as pessoas devem manter-se fiis a seus princpios orientadores. A
suas essncias. Independente de quais forem. miopia buscar recompensar de curto prazo.
A essncia da liderana incutir confiana nos outros. Se o barista se limitar a seguir a rotina,
se no se sentir incomodado em produzir um espresso de qualidade inferior, fraco ou amargo
demais, a Starbucks perder a essncia do que nos determinamos a fazer 40 anos atrs: inspirar
o esprito humano. A Starbucks precisava desesperadamente que os baristas e gerentes fossem
verdadeiramente amigveis, entusiasmados e dispostos a ir alm de suas obrigaes, milhes de
vezes por semana.
E como Schultz conseguiu fazer com que seus funcionrios agissem assim? Talvez a seguinte
frase expresse exatamente esse desafio:
Ame o que voc faz, mas a sua empresa deve am-lo de volta".