UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

ADMINISTRAO
8 SRIE GESTO DA QUALIDADE

ALINE APARECIDA BERNARDES DE ALMEIDA SENE R.A. 372324

JOICE CRISTINA DOS SANTOS ARRUDA R.A 372562
LUCIMARA HELENA CIPRIANO R.A 375882
SONIMAR SEBEN R.A. 372728

PROF(a). MONICA SARTOLANI

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

PLO ROSEIRA-SP
11/10/2015

Introduo
O presente trabalho tem por objetivo enriquecer o conhecimento e mensurar alguns
pontos relevantes sobre um assunto que de suma importncia na vida ativa de muitas
organizaes, a Gesto da Qualidade, que tem seus primrdios desde os sculos XVIII e XIX,
advindos da preocupao dos artesos para com a satisfao de seus clientes, e tambm com a
primeira guerra mundial (1914- 1918), onde vrios produtos blicos apresentaram defeito.
Tal processo visa garantir que produtos ou servios cheguem at o consumidor final de
forma segura e confivel, sendo que os mesmos tornam-se cada vez mais exigentes, e cabem
s empresas se adequarem a tais normas, assim garantindo a otimizao de seus processos, o
que implicara no sucesso da marca e consequentemente da organizao.

Etapa 1
1 O que Qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do tempo?
Qualidade uma palavra que tem origem do latim (qualitate), a qual pode ser
compreendida como uma serie de fatores que visam melhorias e a adequao dos produtos ou
servios, que atendam as exigncias de clientes cada vez mais seletivos.
2 O que a Gesto da Qualidade e como foi sua evoluo?
A Gesto da qualidade uma gerencia voltada para a qualidade da produo e dos
servios de uma determinada empresa, desde o recebimento dos insumos at entrega final

para o cliente, visando sempre o foco nos processos evitando imprevistos e improvisos. Suas
fases evolutivas so:

Inspeo (1990)

Controle Estatstico de Processos (1930)

Garantia da Qualidade (1950)

Gesto Integrada da Qualidade Total (1970)

Gesto Estratgica da Qualidade Total (1990)

3 Quais foram os principais gurus da qualidade?

Os principais gurus da qualidade foram:

Deming (1989): Qualidade de um produto ou servio s pode ser definida pelo cliente
e as necessidades dos clientes evoluem;
Juran (1992): Define a qualidade como: desempenho do produto e ausncia de
deficincias;
Taguchi (1954): Define Qualidade em termos das perdas geradas pelo produto para a
sociedade;
Crosby (1986): Defende que um dos princpios que fundamentam a filosofia da
administrao da qualidade, o cumprimento dos requisitos;
Ishikawa (1980): Est associado principalmente ao conceito de "Crculos de
Qualidade": Pequenas equipes, geralmente da mesma rea de trabalho mantm encontros
regulares de forma voluntaria com a finalidade de: identificar, investigar, analisar e resolver
os problemas que surgem no trabalho;
Feingebaum (1954): Para Feingebaum a Qualidade deve ser o nico objetivo da
organizao, determinada pelos clientes e pressupe trabalho em grupo (crculos de
qualidade) que exige o compromisso da gesto de topo;
Garvin (1964): Prope que a qualidade seja definida em relao aos competidores
como arma estratgica em mercado competitivo, ao invs de se traduzir por padres internos.
4 Quais so os oitos princpios da Gesto da Qualidade? Explicar
Os oito conceitos bsicos da Gesto de Produo so:

Focalizao no cliente: esse princpio visa atender as necessidades do cliente,

atento as mudanas de mercado e de forma que possa superar as expectativas e garantir um
atendimento de supremacia para o mesmo.

Liderana: tal ofcio advm por parte do lder, onde o mesmo se torna
responsvel pela motivao da equipe no desempenho de suas funes, para que ambas
sintam se comprometidas a atingir os objetivos almejados pela organizao.

Envolvimento das pessoas: de suma importncia o comprometimento e o

envolvimento de todos, pois se fazem necessrios trabalhos em conjunto adotando o uso
habilidades saudveis em prol da organizao.

Abordagem dos processos: essa abordagem beneficia os processos que torna

possvel uma viso sistmica da empresa em seu funcionamento, envolvendo-a em um todo,
para assim explorar o alcance dos resultados de forma mais eficiente.

Abordagem sistmica: tem por legado permitir que os processos sejam

identificados por meio da inter- relao, de modo que haja entendimento e o gerenciamento a
fim de alavancar o desempenho da organizao como um todo.

Melhoria Continua: esse princpio de suma importncia, pois visa atender as

necessidades e sanar as expectativas, atuais e futuras, tendo seu foco voltado sempre para a

melhoria de seus produtos e servios, de forma contnua e rotineira, para o encantamento e a

conquista do mercado atravs de satisfao seus clientes.

Tomada de deciso com base nas informaes: as decises que norteiam uma
empresa dentro de um sistema de gesto de qualidade devero ser exploradas baseadas em
fatos, dados concretos e na analise das informaes, o qual requer implementao de um
sistema de monitoramente muito eficiente e bem equiparado.

Parceria com Fornecedores (benefcios mtuos): a relao entre empresa e

fornecedores, dever ocorrer de forma que ambos trabalhem unidos, formando parcerias e
tambm alianas estratgicas, para que o resultado deste trabalho em conjunto possa acarretar
na valorizao dos produtos ou servios.

Etapa 2
2.1 - Ciclo PDCA

CICLO PDCA
Elementos
O que significa?
Plan
- Planejamento

Do

- Ao

Check

- Verificao

Qual a finalidade?
- Estabelecimento do plano de ao
- Criao de objetivos e metas
- Localizao dos problemas
- Prosseguir no caminho para esse objetivo ser atingido
- Determinar o mtodo para conseguir o que se planeja
- Executar o planejamento
- Treinamento dos participantes do mtodo definido
- Coleta de dados para anlise posterior
- Rigor para colocar em prtica o plano
- Anlise dos resultados e metas obtidos

- Anlise dos dados apanhados

- Detecta erros ou falhas
- Pode ocorrer juntamente com o "Do" (plano)
Act

- Agir de forma
corretiva

- Corrigi as falhas encontradas no "Check"

- Investiga as causas desses erros
- Investiga os devios no processo utilizado
- Padronizao para o sucesso do processo

2.2- O que TQM e como o ciclo PDCA contribui para melhor gesto em TQM?
TQM uma sigla da lngua inglesa "Total Quality Management.
No Brasil o mtodo chamado de Gesto da Qualidade Total que consiste em
agregar qualidade aos mtodos organizacionais, sendo mais utilizado em indstrias, servios,
rgo do governo e na educao. TOTAL, pois o objetivo est no comprometimento alm
de toda empresa e ainda de seus fornecedores e totais parceiros externos da empresa.
Quando a empresa adota esse processo seus colaboradores adquirem uma srie de
qualificaes e responsabilidades, sendo assim a comunicao interna e externa da empresa
atua de forma eficaz tornando-se fundamental na estrutura organizacional.
A conscientizao e a caracterizao, no sentido de reconhecer o processo de Gesto
da Qualidade, fez se com que seus conceitos sejam indispensveis para as empresas mundiais.
Esse certificado qualitativo influencia de modo intenso atravs de processos internos as

conformidades que a empresa apresenta, garantindo ao cliente produtos e servios

padronizados por normas e procedimentos adequados.
Um dos modelos mais conhecidos por grandes empresas so as regras normativas da
ISO 9000; aplicado a qualquer empresa, negcio, sem diferenciar o tamanho ou ramo da
organizao, essa srie contribui para capacitao dos colaboradores, melhoria nos
procedimentos internos, monitorando o ambiente de trabalho, a satisfao dos clientes, de
seus prprios colaboradores e fornecedores, adaptando-se a uma efetiva produtividade visvel
por seus clientes.
Essa mudana precisa ser vista pela empresa como um grande passo a alcanar novos
objetivos, pois buscam por essa qualidade a todo o momento.
Ao propiciar a Gesto da Qualidade Total as empresas precisam implementar uma
poltica de reavaliao dentro do seu ambiente corporativo, pondo em prtica a definio do
trabalho em equipe, conseguindo um desempenho eficaz nos resultados e misses da
organizao, propondo atividades que exercitem o conhecimento.
O TQM composto pelos estgios de:

Planejamento
Organizao
Controle
Liderana

As vantagens do TQM so:

Crescimento da satisfao e confiabilidade do cliente;

Estimulo ao aumento da produtividade;
Diminuio de custos internos;
Melhoria continua e eficaz dos processos e produtos.

Dentro do conceito do TQM importante destacar que o PDCA, se realizado com

organizao, efetividade e competncia evita vrios problemas pr-existentes na empresa,
como por exemplo:

Planejar antes de fazer: imprescindvel a organizao de dados,

mtodos e metas a serem planejados antes da realizao das tarefas, para que a
empresa se garanta no comeo dos resultados;

Definir metas e mtodos: A importncia de se decidir aonde se quer

chegar, buscando o melhor mtodo para se organizar;

Definir metas e preparar os colaboradores: No possvel chegar ao

alcance das metas das empresas sem o preparo das pessoas que a colocam em

funcionamento diariamente. fundamental o preparo e conhecimento para realizao

das tarefas;

Fazer e no conferir as atividades: Se foi executado necessrio uma

conferncia adequada do processo j executado;

Agir corretivamente: nos problemas, erros e confuses dirias,

preciso corrigir, alterar, modificar processos.

Etapa 3
Controle da Qualidade On-Line.
O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos prticos, a nfase que se
confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este modelo como o esforo feito
pela empresa para captar, o mais rpido possvel, alteraes em preferncias, hbitos ou
comportamentos de consumo, e repass-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no
menor espao de tempo, o processo nova realidade do mercado. Cria-se, assim, um produto
sempre adequado ao consumidor.
A ideia que d suporte ao modelo a de que o mercado dinmico, mudando com
frequncia suas caractersticas e o produto, assim, precisa permanentemente ajustar-se a ele;
isto requer, por um lado, um processo flexvel, que possa viabilizar, em pouco tempo, as
alteraes que devem ser efetuadas no produto e, por outro, o modelo obriga a empresa a
desenvolver um sistema de informaes em constante funcionamento, captando informaes
do mercado.
O modelo, deste modo, liga a questo da qualidade aos Sistemas Flexveis de
Manufatura e ao desenvolvimento e operao de Sistemas de Informaes. No primeiro caso,
por exigncia da imediata realizao das mudanas no processo e ao menor custo possvel; no
segundo, para manter a empresa em regime on-line com o mercado.
Conceitualmente, o modelo da qualidade on-line est fundamentado na noo de
qualidade de projeto. Denomina-se qualidade de projeto a anlise que se faz do produto, em
termos de qualidade, a partir da estruturao de seu projeto. Esta anlise feita sempre que se
comparam as diversas formas de um mesmo produto ou produtos similares, nos quais as
diferenas aparecem sempre por alteraes realizadas em nvel de seus projetos respectivos.

Assim, a qualidade de projeto observada quando so confrontados dois ou mais tipos ou

modelos de um mesmo produto, ou ainda, produtos similares quanto a seu uso. A importncia
que a projeto desempenha para a definio do nvel da qualidade do produto final grande,
sobretudo se considerada que aqui que se define a faixa de mercado em que o produto vai
atuar.
O padro da qualidade do produto vai determinar que tipo de consumidor se espera
atingir, que nvel de satisfao se pretende oferecer, alm de outros aspectos relevantes , como
o prprio preo do produto, porque, em geral, melhor qualidade de projeto acarreta elevao
nos custos de produo.
O modelo da qualidade on-line, assim, opera primeiro com a qualidade de projeto de
produto; a seguir, em funo das alteraes observadas no mercado, o processo produtivo
realimentado com as informaes referentes s mudanas que a qualidade de projeto deve
portar para ajustar-se realidade de mercado. A flexibilidade do processo est relacionada
com a qualidade de conformao que a empresa possui em face das alteraes de projeto
determinadas pelo mercado.
3.1 Quadro das Ferramentas de Planejamento da Qualidade
Ferramentas de
planejamento
da Qualidade

Principal Funo

Diagrama de
Pareto

Permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na

determinao da sua prioridade.

Diagramas de
causa-efeito

Representao grfica que permite a organizao das informaes

possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado
problema e seu efeito.

Histogramas

Possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de

produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de
dados.

Folhas de
verificao

Grficos de
disperso
Fluxogramas

Cartas de
controle

Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida

percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao,
ajudando a diminuir erros e confuses.

Verifica-se se h uma possvel relao entre as causas, isto , nos mostra

se existe uma relao e em que intensidade.
Documentao dos passos necessrios para
a execuo de um processo qualquer.

So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle.

Sintetizam um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos
para observar as mudanas dentro do processo.

3.2 Entre as Ferramentas da Qualidade, quais as mais importantes identificadas pela

equipe?
Diagrama de Causa e Efeito: Esta ferramenta tambm conhecida por Diagrama de
Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe. Ela permite realizar a organizao das informaes
possibilitando a identificao das possveis causas de um problema. Foi desenvolvida em
1943 por Ishikawa na Universidade de Tkio com objetivo de mostrar que vrios fatores
poderiam ser comuns entre si. A identificao das causas exige equalizao de uma sequencia
de perguntas que evidenciem os fatos, e pode ser utilizada para: identificar o problema e achar
as causas; descobrir problemas e causas; melhorar a visualizao; priorizar a ao; confirmar
os resultados; verificar a situao antes e depois; detalhar as causas maiores em partes;
estratificar a ao; identificar os itens responsveis; definir as melhorias.
No entanto todas as ferramentas so importantes, principalmente usadas em conjunto,
cada uma delas tem sua prpria forma de ser aplicada e a maneira de fazer isto depender
muito do problema a ser resolvido, das informaes passveis de serem coletadas, dos dados
histricos e do conhecimento que se tem sobre o processo.

Etapa 4
Processos de Melhoria Contnua
A busca pela melhoria contnua nas empresas hoje algo inevitvel, como forma de
evoluir constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a economia de tempo,
gastos, retrabalho, ou seja, a busca de eficcia dos trabalhos.
A melhoria contnua baseada no sistema japons, o Kaizen, o qual traduzido para o
portugus quer dizer KAI - mudana e ZEN - bom, ou seja, a mudana para melhor. Segundo
Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa melhoramento contnuo em toda a
organizao.
A Liderana objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este principio no
seu dia-a-dia. Grandes empresas utilizam este processo para incentivar a participao de todos
os colaboradores no crescimento da empresa e tambm pessoalmente.
Melhoria da Qualidade visa aperfeioar e refinar os nveis correntes de desempenho
da qualidade, com o foco na melhoria contnua, o que levar a organizao a melhoria nos
indicadores de qualidade.
Fazer Certo da Primeira Vez, a Viso ou a Filosofia da Qualidade, considerando
os princpios fundamentais: qualidade em conformidade com o padro, qualidade como
preveno, zero defeito, padro de desempenho e medida da qualidade. Crosby (1979).
O conceito Kaizen implica em um esforo contnuo (da melhoria contnua),
envolvendo todas as funes de todos os nveis da organizao.
O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da vida.
Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodovirio,
relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os colaboradores de uma
organizao se perguntem como o procedimento, mquina, pacote, produto etc. pode ser
melhorado.

O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de negcio) e

em produtos ou servios.
No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas,
normalmente obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessrio para
desenvolver e aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do
investimento. Esta abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados
imediatos.
No entanto, h um problema com esta abordagem isolada. O novo padro atingido
como resultado da inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades de manuteno
forem limitadas, e a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para recuperar esta
vantagem, a organizao tem que recorrer a outros investimentos; o benefcio total da
inovao s gozado por um perodo de tempo curto e apenas a um custo considervel. Alm
disso, os benefcios totais da melhoria contnua (baixo custo de investimento) nunca so
atingidos.
Mais do que uma ferramenta, o Kaizen um princpio que pode ser entendido como
um estilo de vida a ser adotado pelos funcionrios de uma empresa (eles so pea-chave
para o sucesso da ferramenta).
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em
um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.
Processo de melhoria continua na Empresa
A melhoria contnua um procedimento cclico de anlise e implementao de aes
para melhorar os resultados de uma determinada organizao. E isso vale para grandes
companhias e tambm para pequenas empresas.

Mais do que a necessidade de iniciativas para melhorar o dia a dia, o processo de

melhoria continua deve fazer parte da cultura da empresa, sendo incorporado por todos os
envolvidos no processo: da alta administrao ao cho de fbrica.
Para que a melhoria contnua seja efetiva, algumas metodologias podem ser utilizadas
como referncia: KAIZEN, 6 Sigma e o 5S Housekeeping so bons exemplos. Mas
independentemente da ferramenta adotada elas atendem quatro etapas essenciais:
Planejamento, Anlise, Execuo e Confirmao (Ciclo P.D.C.A.)
A partir das informaes levantadas para o desenvolvimento desses quatro pontos
possvel traar um plano de execuo das atividades dirias.
Portanto, o fator primordial para a implantao da melhoria contnua t-la no DNA
da organizao. Assim mais fcil para os colaboradores trabalharem com o raciocnio
voltado para esse processo.
Aumentar o desempenho dos colaboradores e diminuir os erros no implica somente
em lucro para a organizao, mas tambm em motivao para as equipes, que passam a ver o
resultado do trabalho de forma tangvel.
Para as empresas que no possuem a melhoria continua em sua essncia, mas deseja
fazer disso uma rotina de trabalho, o passo inicial junto com o planejamento o entendimento
do que pode ser melhorado e para tal, comits voltados para essa estratgia de negcios so
fundamentais. A participao dos funcionrios est baseada na suposio de que ele seja o
maior conhecedor dos problemas do posto de trabalho onde atua, portanto, ao solicitar a
colaborao deste, ele estar sendo incentivado em auxiliar na soluo do problema ou em seu
defeito, contribuindo com informaes teis para a tomada de deciso em busca de
alternativas.
Com um passo de cada vez e com uma poltica bem definida possvel criar uma
cultura de melhoria continua em qualquer empresa, de qualquer segmento.
A melhoria contnua a integrao das filosofias organizacionais, tcnicas e
estruturais para atingir a melhoria de desempenho sustentvel em todas as suas atividades, de
forma ininterrupta e constante o que agrega valor aos produtos e servios.

Em suma, esta filosofia, deve ser o caminho principal na busca por enraizar uma
cultura organizacional com foco na constante evoluo dos seus processos, sejam eles
operacionais, estratgicos, administrativos, entre outros. As solues criativas e de baixo custo
de aplicao, normalmente partem da base. As sugestes de melhoria so a sada para muitas
dificuldades existentes num ambiente altamente competitivo e globalizado.

Consideraes Finais
Embora seja difcil conceituar o termo qualidade, fundamental a busca incessante da
mesma como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratgico.
Empresas que no investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores
planejamentos estratgicos integrados, esto perdendo espao para outras que investem e
colhem o retorno, seja ele atravs da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente
satisfeito, ou evitando os desperdcios produtivos atravs de uma otimizao das operaes
tornando-as mais eficientes.
A Gesto da Qualidade se utiliza de diversas ferramentas e mtodos importantes para
chegar a este objetivo que gera muito trabalho e esforo, a Qualidade, alias a Qualidade
Total,e as empresas agregam valor seus produtos e/ou servios quando se utilizam dessas
ferramentas e mtodos uma vez que o investimento na qualidade to importante ou at mais
que os investimentos nas reas funcionais da empresa.

Bibliografia

http://www.infoescola.com/administracao_/principios-da-gestao-da-qualidadegestaode-qualidade.info< Acesso em 15/09/2015

BUTTER, Anselmo. KAIZEN: Um processo de melhoria contnua nas empresas.
Qualidade Brasil; Acesso em: 05/10/2015.
CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (orgs.) et al. Gesto da Qualidade :
Teoria e Casos. 2 ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2012
http://www.administradores.com.br