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LES OUTILS ET METHODES DE LA GESTION DE LA QUALITE

Sommaire
1. Typologie des outils de la qualit
a. Pour analyser une performance

Carte de contrle
Contrle Statistique de Processus

b. Pour cadrer le pilotage

Roue de Deming
Mthode Six Sigma
Cercles de Qualit

c. Pour analyser un fonctionnement

Logigramme
Schma gographique
Schma fonctionnel
Loutil PERT
Stratification

d. Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact

Diagramme de causes et effets


Mthode des 5 pourquoi
Diagramme de Pareto
Histogramme
Le QQOQCCP

e. Pour choisir la solution approprie

Matrice de compatibilit
Dmarche 8D ou 8 Do
Arbre de dcisions

f. Pour optimiser scuriser un process

AMDEC
Diagramme de Gantt
Kanban
Poka Yok
5S
Kaizen
Autodianostic
Lean

g. Pour grer les premires tapes dune analyse

Diagramme KJ
Analyse de la variance
Brainstorming
Matrice auto-qualit
Analyse de la valeur

2. Autres outils de la qualit


a. La certification ISO 9001
b. Les systmes de suggestions
c. Le Total Quality Management ou TQM
d. Le Benchmarking
e. Le Management par Projets
f. Le Knowledge Management
g. Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR)

1.

Typologie des outils de la qualit


La dmarche qualit propose toute une panoplie d'outils d'aide (mthode, analyse, statistique, suivicontrle). Ces outils, crs et/ou diffuss par les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le
cadre de leurs actions de conseil auprs des entreprises, ont vocation pdagogique.
Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories :
Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la
mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode,... Ces outils ont
souvent t crs au dbut du sicle dernier. La plupart d'entre eux figurent dj dans le livre
de Joseph Juran (1951) Quality Control Handbook Mc Graw-Hill Book Company, guide
rassemblant les concepts, outils et dmarches applicables l'amlioration de la qualit.
Les outils simples d'aide la rflexion, l'analyse, la mthode, utilisables par tout public
sans formation particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui
fera la premire diffusion systmatique en 1977, de 7 outils "tout public" slectionns pour la
simplicit de leur utilisation. Ces outils ont t dnomms les "7M" (1-Diagramme de Pareto,
2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de
dispersion, 7-graphe / carte de contrle.
Un outil ou une mthode seule ne saurait rsoudre tous les problmes, cest pourquoi, aprs avoir
analys la situation de lentreprise, fix des objectif, pris conscience de sa culture, de ses traditions et
de son organisation, nous sommes souvent amener chercher un bouquet de mthodes.
Ainsi, le KAIZEN par exemple peut tre amen pratiquer une analyse de la valeur, une analyse de
processus, instaurer des cercles de qualit et conduire des oprations de benchmarking.
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit

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a.

Pour analyser une performance

Il est possible de vrifier la performance partir d'une carte de contrle. (tats-Unis) (Auteur : Walter
A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de bord, contrle statistique de processus (CSP): mthode de
gestion de la qualit selon laquelle on mesure, l'aide de techniques statistiques, un processus pour
dterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).
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b.

Pour cadrer le pilotage

Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (tats-Unis) tapes de mise en place de la


matrise de la qualit. Autre dnomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir,
mettre en uvre, contrler, ragir), la "roue de la qualit". Cette mthode a t lance par les
qualiticiens JURAN et SHEWART la socit Bell Telephon en 1925. W. Deming, un
statisticien qui avait t stagiaire cole auprs de SHEWART cette poque, voquera cet
outil au Japon en 1950 alors qu'il tait charg de donner durant 2 mois une srie de cours sur
les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel JURAN afin qu'il expose les volets
managriaux et mthodes de dploiement de la qualit. Nanmoins, le nom de Deming est
rest attach cet outil.
La Mthode Six Sigma : (tats-Unis) Six Sigma mthode de management visant
l'amlioration permanente de la qualit. Equivalent : PDCA, dont elle est une version
amliore.
Les cercles de la qualit sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but de
partager linformation, damliorer la qualit du travail, de favoriser la comprhension des
objectifs et la reconnaissance mutuelle.
Pour quils fonctionnent, il faut 3 conditions :
Quil existe une vraie envie damlioration et donc un sens des responsabilits
Quil y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des
actions, bref une lisibilit du management

Que puisse se manifester lesprit critique, cest dire quil n y ait pas de sentiment de
culpabilit
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :
Propre lunit de travail ou transversal
Permanent ou temporel
Etre linitiative de la hirarchie

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c.

Pour analyser un fonctionnement

Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping") ou analyse de


processus. Cet outil, dj utilis dans les annes 1930 aux tats-Unis o il est toujours utilis,
est depuis dclin sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple
les suivantes :
"Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schma codifi reprsentant les
tapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les
interactions d'une procdure, d'un processus ou d'un systme l'aide
d'un ensemble de figures gomtriques inter relies (par exemple des
rectangles ou des losanges).
Le schma gographique (organisation matrielle) analyse le flux matriel des
activits et aide minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les
ressources sont achemins d'une activit une autre.
Le schma fonctionnel reprsente les interactions entre diffrentes units de
travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels
orientation verticale influent sur un processus orientation horizontale mis
en uvre au sein d'une organisation.
L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et
d'examen de projets"), mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tches et dlais
dun projet et den assurer le suivi.
Stratification : prsentation permettant la lecture simultane de donnes compiles de natures
et sources diverses, mettant en vidence leurs variations singulires, leurs influences
respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de
fonctionnement d'un systme et de ses variables.
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d.

Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact

Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme :


diagramme en artes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes
des problmes. En posant continuellement la question Pourquoi? , on finit par dcouvrir la
vritable cause du problme. Gnralement utilis pour mettre en vidence les causes d'un
problme et les regrouper dans des catgories distinctes (par. ex. mthode, main-d'uvre,
matriel, machines, matires).
La mthode des 5 pourquoi et larbre des causes. Lanalyse cause lie ces mthodes
permet de dterminer de faon rigoureuse les causes l'origine d'un problme et par
consquent de dterminer une solution adapte et efficace
Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante: la courbe A-BC dcoupe de diagramme de Pareto en 3 segments dlimitant l'effort de traitement
effectuer). Graphique en bandes simple, servant, aprs la collecte de donnes, classer les
causes des problmes et tablir des priorits d'action. Il indique les causes des problmes
selon l'ampleur de leurs effets et aide dfinir les activits d'amlioration selon leur ordre de
priorit. Le recours ce genre de graphique donne lieu la rgle de 80-20, c'est--dire que
80 p. 100 des problmes dcoulent de 20 p. 100 des causes.
L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre
galement les carts par rapport la norme, sous forme d'analyse slective par exemple. Il
permet de mesurer la frquence laquelle quelque chose se produit.

La MRP (Mthodologie de rsolution de problmes)


Mthode de travail en groupe destine rsoudre un problme, qui utilise une combinaison de
plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M...

Le QQOQCCP
Mthode trs efficace pour cerner le plus compltement possible un problme, une
cause, une situation donne. Elle est aussi trs utile dans le travail de rdaction des
procdures. Son nom vient des questions auxquelles on doit rpondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opration, nature,..)
- Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification)
- O ? : O cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (dure, frquence.)
- Comment ? : Comment procde-t-on ? (matriel, matires, mthode)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
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e.

Pour choisir la solution approprie

La matrice de compatibilit.
La dmarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complte rsolution d'un problme).
La rsolution complte et efficace des anomalies et non-conformits ncessite l'utilisation
d'une mthode qui permet de ne pas passer ct de certaines tapes cls. La mthode est
nomme 8D, ou 8 DO ou encore 8 Disciplines car elle comporte huit tapes.
C'est une mthode curative (le problme est l !) qui est oriente vers le travail en quipe
pour rsoudre les problmes de manire structure.
Les 8 tapes sont les suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur
- 2D : Dfinition du problme traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
- 4D : Recherche des causes du problme
- 5D : Slection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions prventives
- 8D:Mesurede l'efficacit des actions engages, reconnaissance du travail de l'quipe, clture
u dossier.

Arbre de dcision : Reprsentation en arborescence qui permet partir d'un objectif de dpart
de dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre.
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Pour optimiser scuriser un process

f.

L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit.


Technique d'analyse prventive permettant d'identifier et de traiter les causes
potentielles de dfauts et de dfaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC
est une mthode rigoureuse de travail en groupe, trs efficace grce la mise
en commun de l'exprience et des connaissances de chaque participant,
condition toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expriment.
On peut faire :
Une AMDEC Produit, pour vrifier Produit, pour vrifier la conformit d'un produit
dvelopp par rapport aux exigences du client,
Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilit du processus de fabrication,
Une AMDEC Moyen, pour vrifier la fiabilit d'un quipement.

Le principe consiste recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de


dfaillance et d'valuer la criticit. Cette dernire rsulte d'une triple cotation
quantifie :
- note "G" : Gravit ou svrit de l'effet du dfaut ou de la dfaillance,
- note "O" : Occurrence ou frquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Dtection : probabilit de non dtection de la cause.
L'indice de criticit est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D
Plus la criticit est importante, plus le mode de dfaillance considr est
proccupant. Lorsque la criticit dpasse la limite prdfinie par le groupe, ce
dernier recherche les actions d'amlioration possible pour la ramener un niveau
acceptable en jouant sur :
-la gravit (exemple : la gravit d'une fuite de carburant sera diminue par la mise en
place d'un bassin de rtention),
- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilit d'un composant, en jouant sur la
maintenance prventive ),
- la non-dtection (exemple : en mettant en place des outils de contrle et de
surveillance, en formant les contrleurs).

Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la


planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en
1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet.
La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), galement dnomme la "maison de la
qualit". Il s'agit d'un tableau double entre recoupant les tapes du processus et les
exigences de la clientle. Un systme de notation permet de prciser les points critiques dans
la matrice et mme d'en suivre l'volution (= tableau de bord figuratif).
Le kanban, systme d'tiquettes permettant le suivi de production (utilis dans le juste-temps).
Le Poka Yok : systme d'alerte visant viter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au
niveau des oprateurs (recours des moyens simples comme la vue et loue pour empcher
les incidents de fonctionnement). Invent par un ingnieur japonais nomm Shigeo Shingo
(concepteur du systme SMED).
La dfauthque - but : recenser, formaliser, garder en mmoire les dfauts
Les 5S- but : ordre et propret.
Outil d'amlioration continue import du Japon, permettant d'optimiser l'organisat
ion et l'efficacit d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est bas sur
la participation du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail.
C'est un outil essentiel pour amorcer une dmarche de Qualit Totale (TQM). L'appell
ation "5 S" vient des initiales des mots cls de la mthode :
- Seiri / Dbarrasser (liminer ce qui est inutile).
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les quipements, l'atelier ).
- Seiketsu / Organiser (tablir et formaliser des rgles).
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les rgles).
Cette mthode :
- Amliore la productivit, l'efficacit et la Qualit.
- Diminue les pannes (gravit/frquence).
- Rduit les pertes de temps (recherche d'un outil ).
- Contribue l'implication et la motivation du personnel.
-Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise (un environnement
propre et agrable est votre meilleure publicit).
- Amliore la scurit au travail et rduit les risques de pollution.
- Libre de l'espace inutilement utilis.
- Permet au personnel d'avoir une meilleure qualit de vie au travail.

Le Kaizen
?
Le mot kaizen ( ) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est

amlioration continue . En fait, par extension, on veut signifier analyser pour rendre
meilleur .
Le kaizen est un processus d'amliorations concrtes, simples et peu onreuses ralises
dans un laps de temps trs court. Mais le kaizen est tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite
l'implication de tous les acteurs.
Dmarche
Cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien,
constamment. C'est une dmarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus
occidental de rforme brutale du type on jette le tout et on recommence neuf ou
de l'innovation, qui est souvent le rsultat d'un processus de ringnierie. En
revanche, le Kaizen tend inciter chaque travailleur rflchir sur son lieu de travail
et proposer des amliorations. Donc contrairement l'innovation, le Kaizen ne
demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la
part de tous les employs.
En consquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une
philosophie, une mentalit devant tre dploye tous les niveaux de l'entreprise. La
bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment par :

une rorientation de la culture de l'entreprise.

la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA),


les outils du TQM (gestion globale de la qualit), un systme de suggestion
efficace et le travail en groupe.

la standardisation des processus.

un programme de motivation ( systme de rcompense, satisfaction du


personnel...).

une implication active du management pour le dploiement de la politique.

un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen


reprsente un changement radical pour l'entreprise

Toute la philosophie du Kaizen rside dans cette phrase : Fais le mieux,


rends le meilleur, amliore le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne
le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font.

Objectifs du Kaizen
Simplification des flux.
Amlioration de la qualit.
Amlioration des dlais.
Amlioration de la productivit.
Amlioration de la gestion des fournisseurs
Dveloppement de nouveaux produits

Mthodologies principales appliques la mthode Kaizen


PDCA
5S
QQOQCCP
Poka-yoke
SMED
TPM
TQM
Juste--temps
Lean management
Kanban

Document consulter : Le kaizen ou l'amlioration continue , Scenaris [pdf]

Lautodiagnostic a pour objectif de dtecter les points amliorer en priorit dans un


primtre clairement identifi. On admet implicitement quil nest pas possible de tout faire la
fois. Il comporte les oprations suivantes :

Etablir la liste des couples clients/produits de lunit choisie :


Quen pense-t-on du u point de vue de la qualit ?

Vrification sur le terrain


Analyser les cots de dfaillance
Etudier les processus de production concerns
Analyser les prestations internes et les supports
Analyser le fonctionnement social de lunit

Le Lean
L'cole de gestion d'entreprise dite lean (littralement : maigre , sans gras ,
dgraiss ) s'intresse la performance (productivit, qualit). Les tenants du lean
recherchent la performance par l'amlioration continue et l'limination des gaspillages (muda
en japonais, dont il existe sept catgories : productions excessives, attentes, transports et
manutentions inutiles, tches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions
dfectueuses). L'cole de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota
Production System (TPS). Adaptable tous les secteurs conomiques, le lean est
actuellement principalement implant dans l'industrie (et principalement l'industrie
automobile).
Concepts de base
La pense lean repose sur deux concepts principaux : le juste--temps et le jidoka.
Les outils du juste--temps sont le temps TAKT, le lissage, le flux continu en pice
pice, le flux tir, le changement rapide d'outils (SMED), l'intgration de la logistique ;
les outils du Jidoka (peu visibles chez Toyota, et donc par le fait moins connus en
dehors de l'entreprise) sont la sparation de l'homme et de la machine, les outils
d'arrt de production au premier dfaut (andon), les mthodes d'limination des
causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problme ( Cinq pourquoi ), la ringnierie des quipements de production.
La dmarche lean est plus riche qu'une simple mthode de production, et forme un
systme cohrent de concepts complexes, articuls une pratique originale et des
moyens de formalisation et d'appropriation spcifiques.
On peut distinguer quatre niveaux danalyse du systme de pense lean : une
redfinition de la valeur produite par une entreprise, le dveloppement dun schma
productif caractristique, le dveloppement d'attitudes managriales originales et la
formulation dune stratgie long terme.
la valeur :
la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre dfinie
du point de vue du client
l'entreprise doit assurer un coulement sans interruption de la valeur le
long de sa chane de production (en termes plus triviaux, on fait la
chasse aux stocks ).
le schma de production :
l'entreprise produit en tirant sa production en fonction de la demande
et non en poussant en fonction des capacits locales de production
les tches productives sont standardises de manire faciliter
l'amlioration continue par suppression des tches non cratrices de
valeur
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses
fournisseurs et les incite adopter ses mthodes de production.
l'attitude managriale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et liminer les causes
profondes des problmes ds que ces derniers surviennent
chaque employ est incit rflchir et proposer des amliorations du
systme productif. Ceci dbouche sur des chantiers ponctuels
d'amlioration (kaizen)
le management doit se drouler sur le terrain , car seule l'exprience
directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu)
les dcisions sont ncessairement adoptes par consensus.
la stratgie long terme :

l'entreprise doit privilgier les enjeux de long terme en explicitant son


objectif global et en l'inscrivant de faon soutenable dans l'avenir
l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

Sur ces bases, l'cole de gestion lean est en constante volution. Aprs avoir,
ces dernires annes, dpass son cadre initial l'organisation de la production , elle est aujourd'hui perue comme une mthode pertinente pour combattre tous
les types dinefficacit : l'intrt pour le lean s'tend rapidement aux services
administratifs (Lean Office), au dveloppement de produit (Lean Development) et
mme au dveloppement informatique (mthodes agiles).
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Pour grer les premires tapes dune analyse

g.

Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine,
dnomm "diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les
initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des
groupes de travail, ce diagramme sert regrouper des ides, des opinions se rattachant des
problmatiques diverses et crer des liens entre elles afin de les rapprocher par catgories.
Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws) .
Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais 5 Whys)
Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement constitu d'un tableau
distinguant les deux catgories, en vis--vis par thme. L'origine de cette mthode est
attribue Kurt Lewin.
Analyse de la variance Analysis of variance
Le brainstorming (remue-mninges).
Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe au Japon puis reprise en
France et en Europe, d'abord dans le milieu automobile, et maintenant plus largement.
Mthode visuelle de rsolution de problme, au plus prs du terrain, impliquant celui qui a
dtect l'anomalie.
La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de certaines mthodes de rsolution
de problme, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son
lieu de dtection.
Lanalyse de la valeur (AV)
Nous utilisons toutes et tous les notions dAV notre quotidien lorsque nous nous posons
la question : Est-ce que a vaut le coup?
Professionnellement lAV peut sappliquer sur les produits ou services concevoir ou
existants amliorer, sur des processus, bref toutes les activits humaines.
Cette mthode ne permettra pas de rsoudre des dysfonctionnements ou rorganiser une
entreprise, mais permettra par contre de se poser les bonnes questions en liminant les
fausses contraintes si vous voulez raliser un produit ou un service moindre cot.
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit

L'analyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la fin de la
Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingnieur la
General Electric qui devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux nobles. Miles
dcouvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit
la solution utilise pour satisfaire cette fonction. partir de ce constat il cherche des solutions
cratives permettant de raliser des conomies et pour ce faire il cherche des solutions de
produit qui rpondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a t beaucoup
amliore au Japon avant d'tre importe dans les annes 1960 en Europe via les filiales des
entreprises amricaines. C'est une mthode rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un
procd ou d'un processus).

Elle peut donc tre utilise soit pour amliorer un produit ou un service dj existant,
soit tre mise en uvre directement au moment de sa conception. Le but de cette mthode
est de concevoir un "produit" parfaitement adapt aux besoins de son utilisateur et ce, au cot
le plus faible. Elle amliore donc la qualit d'un "produit" sans en augmenter le cot ou
diminue le cot du produit sans rduire le niveau des services attendus.
Le "produit" peut-tre un produit existant ou nouveau, simple ou complexe, rptitif ou unique,
mais peut tre aussi un processus administratif ou industriel, un service interne une
entreprise ou vendu par cette entreprise. La mthode peut donc s'appliquer dans toutes les
entreprises, l'ensemble des services et tous les secteurs conomiques. Lorsqu'il s'agit
d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value Analysis", lorsque c'est de l'analyse de la
valeur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de l'analyse de la valeur en gestion
on parle de "value Management".
La dfinition de l'AFNOR est la suivante :
l'Analyse de la Valeur est une mthode de comptitivit, organise et crative, visant la
satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche spcifique de conception, la fois fonctionnelle,
conomique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la
satisfaction du besoin augmente et/ou que le cot du produit diminue. La valeur peut donc
tre considre comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divise par le cot des
solutions.
C'est une :
dmarche fonctionnelle,
dmarche conomique,
dmarche pluridisciplinaire.
Cette dmarche : - s'intresse au produit - repose sur des concepts - s'appuie sur des cots s'articule sur des fonctions - utilise des outils normaliss - impose des conditions de mise en
uvre
Le plan de travail, en 7 phases :
1. Orienter l'action
2. Rechercher l'information
3. Analyser fonctionnellement
4. Rechercher les ides et voies de solution
5. tudier et valuer les solutions
6. Bilan (prvisionnel) et proposition (de choix)
7. Suivre la ralisation

2.

Autres outils de la qualit

a.

La certification ISO 9001

Elle garantit aux clients et autres parties intresses que le systme de management de la qualit mis
en uvre dans lentreprise est conforme aux exigences du rfrentiel de la norme ISO 9001.
La vrification de cette conformit est assure travers un audit men par un organisme indpendant
(ex: AFAQ, BUREAU VERITAS, TV, ) accrdit par le COFRAC (Comit Franais dAccrditation).
La certification doit tre perue comme la preuve que lentreprise sest lance dans une dmarche
damlioration continue afin de mieux satisfaire ses clients et autres parties intresses, la norme
constituant loutil daide pour structurer et mettre en place la dmarche.
Au sein du personnel de lentreprise, la dmarche semble russie si les exigences relatives au
SMQ sont intgres dans la faon de travailler de tous les jours sans constituer une charge de
travail supplmentaire.

La faon dont est perue une dmarche de certification dans une entreprise est symptomatique de
ltat desprit qui y rgne. Si tout un chacun comprend quil faut satisfaire le client pour assurer la
prennit de lentreprise et que la satisfaction du client passe galement par la motivation du
personnel et la rentabilit pour lentreprise, la certification nest quune bonne mthode qui permet de
progresser sur la voie de la Qualit Totale. Si le personnel pense que la certification est un

subterfuge pour lexploiter davantage, le problme de lentreprise ne se pose pas au niveau de la


mise en uvre des normes, mais de ladaptation de son management.
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit

En pratique, la certification est attribue pour 3 ans avec :


Un audit initial de certification lanne n
Un audit de suivi lanne n+1
Un audit de suivi lanne n+2
Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite.
Remarque :
Le choix de lorganisme de certification peut savrer dlicat. Il faut sassurer si possible de la
comptence et de lexprience de lauditeur pour lactivit audit, en demandant pourquoi pas
dans la demande de prix son profil, lobjectif tant quil soit constructif et aide faire
progresser lentreprise.
Lobtention de la certification nachve pas la dmarche. Le plus difficile commence. Il faut
faire vivre et amliorer le SMQ en permanence.
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b.

Les systmes de suggestions

Ce ne sont que des outils qui ne fonctionneront correctement que dans une atmosphre favorable sils
sont intgrs dans le SMQ. Leur objectif est de faire remonter de faon formelle les constats,
requtes et propositions damlioration de tout le personnel afin :
Damliorer lexistant
De favoriser linnovation
De limpliquer
De le motiver

Il nexiste pas de systme de suggestion type. Il doit tre adapt chaque cas en fonction de lactivit,
de lenvironnement, des objectifs recherchs,.et avoir les caractristiques suivantes:
Etre la porte de tous
Etre simple et facile utiliser
Etre suivi (Nommer un responsable du suivi - se fixer un dlai maximum pour apporter des
rponses -)
Impliquer la hirarchie directe
Mettre en uvre un systme de reconnaissance (primes, cadeaux, investissements,
publications honorifiques,) pour les suggestions retenues

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c.

Le Total Quality Management ou TQM

La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la
qualit dont l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise
pour parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en
permanence les lments de sorties (outputs).
Elle cherche concilier les intrts du client, du personnel, des managers, de lactionnaire, des soustraitants ou fournisseurs et de la collectivit.
La russite de sa mise en uvre suppose un management et un leadership exemplaire pour crer
leffet dentranement indispensable

Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO 9001.
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d.

Le Benchmarking

Le benchmarking (en franais : talonnage ou analyse comparative ou parangonnage) est une


technique de marketing ou de gestion de la qualit qui consiste tudier et analyser les techniques de
gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur.
C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des
meilleures pratiques pour amliorer la performance des processus dans une organisation.
Un benchmark est un indicateur chiffr de performance dans un domaine donn (qualit, productivit,
rapidit et dlais, etc.) tir de l'observation des rsultats de l'entreprise qui a russi le mieux dans ce
domaine. Cet indicateur peut servir dfinir les objectifs de l'entreprise qui cherche rivaliser avec
elle.
Le principe est trs simple, mais son application peut se rvler difficile dans certains cas.
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e.

Le Management par Projets

Son succs repose sur la facult dcloisonner lentreprise pour un projet prcis, cest dire faire
travailler ensemble, temporairement, des personnes complmentaires appartenant des services
diffrents. Cette organisation entrane un certain nombre de consquences comme :
La raffectation du pouvoir. Cest le chef de projet qui dirige lensemble de ses collaborateurs
et non plus leur chef respectifs
Le travail en simultan et non plus en squentiel
Un changement dans les habitudes de travail
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f.

Le Knowledge Management

Introduction au Knowledge Management


On appelle Knowledge Management (not KM, en franais management des connaissances ou
management par les connaissances) les mthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de
capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser.
On distingue gnralement les connaissances tangibles (galement appeles connaissances
explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de donnes ou bien dans tous les documents
papiers ou lectroniques, des connaissances tacites (galement appeles connaissances
intangibles ) composes des connaissances, du savoir-faire et des comptences de l'ensemble du
personnel (on parle ainsi de capital immatriel ). La performance d'une entreprise dpend
directement des comptences mtiers, de l'exprience et des connaissances stratgiques
individuelles, mais elles sont rarement partages par tous.
En effet, ce sont bien les ressources humaines d'une entreprise qui en font la force, la ractivit et le
dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces diffrentes personnes. Le terme
d'intelligence collective, de plus en plus rpandu dans la littrature, met bien en vidence le fait que
le bon fonctionnement de l'entreprise dpend fortement de la capacit disposer au bon moment de
la bonne information.
Par ailleurs, avec le dveloppement des technologies de l'information et de la communication, l'cueil
inverse peut tre la surinformation (parfois qualifie de pollution informationnelle voire de
harclement textuel) : trop d'information tue l'information !
L'objectif du projet de gestion de connaissance est donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le
capital intellectuel de l'entreprise en impliquant l'ensemble du personnel.

Le projet de gestion des connaissances


Le projet de gestion des connaissances est articul autour de 5 phases, souvent connues sous le
terme de cercle vertueux de la gestion des connaissances :

Le reprage des connaissances ;

La prservation des connaissances ;

La valorisation des connaissances ;

La cration et le partage des connaissances ;

L'actualisation des connaissances.

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(www.commentcamarche.net) est mis disposition sous les termes de la licence Creative Commons. Vous pouvez copier,
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Quelques conseils pour russir :


Etre cohrent avec les valeurs et objectifs de lentreprise
Avoir le soutien et lengagement de la direction
Dfinir des priorits et ne pas essayer de tout faire, de tout partager
Inscrire le projet dans le temps
Mettre en uvre un contrle du systme
Accorder le temps ncessaire aux salaris

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g.

Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR)

Le REENGINEERING c'est la remise en cause fondamentale et une redfinition radicale des


processus oprationnels pour obtenir une amlioration spectaculaire des principales performances
en matire :
de cots,
de rapidit,
de service,
donc de Qualit.
Nanmoins, le REENGINEERING n'est pas :
un remde minute pour l'Entreprise,

un nouveau truc pour accrotre miraculeusement la qualit d'un produit ou d'un service, ou
pour liminer certains cots.
Le B.P.R n'est pas non plus un programme de motivation des salaris ou de stimulation de la force
de vente.
Le REENGINEERING n'est pas un jeu de hasard mais un jeu de logique et d'intelligence.
Le B.P.R est un processus vertical allant du haut vers le bas, propageant la notion de vision
managriale, et, ayant pour but des amliorations radicales de performance court terme.
Le concept fondamental du BPR est la rorganisation complte du processus de travail et de la
division des tches afin d'en rduire le temps et les efforts.
Le but du REENGINEERING est de repenser l'ancien processus au lieu d'essayer de le rparer et de
l'optimiser.
Les principes de base du BPR sont la recherche de :
Rendements importants,
Cots dcroissants,
Budget minimum et rduction des cots de personnel.
Les changements lis au REENGINEERING prennent du temps pour deux raisons :
d'une part la quantit d'informations analyser est vaste,
d'autre part une priode de transition, conduite par et dans une politique d'amlioration
permanente, est ncessaire.
Les changements lis au REENGINEERING impliqueront :
le partage de l'information,
de nouvelles directives managriales.
Les changements lis au REENGINEERING tendront vers :
l'limination du travail inutile,
la rupture des barrires dorganisation
la rduction maximale de la dpendance de lentreprise vis vis des spcialistes de fonctions
spcifiques
Mme si le REENGINEERING n'insiste pas sur les rductions de personnel un certain nombre de
salaris souffriront de la rorganisation structurelle qu'il gnrera.

Il est donc impratif qu'une stratgie politique et un plan de communication soient dvelopps avant
la mise en place d'un politique de REENGINEERING.
Le REENGINEERING peut et doit aussi s'appliquer aux domaines des Ressources Humaines. Via la
Direction des Ressources Humaines, il est essentiel de trouver des systmes novateurs pour raliser
des changements dans le domaine des RH et conduire la politique de changement dans l'Entreprise.
Le REENGINEERING doit donc considrer au premier chef l'ensemble des acteurs internes.
Des cultures
Le concept de B.P.R nourrit l'orientation vers :
l'innovation,
le besoin de changement,
le dsir de se concentrer sur l'avenir au lieu de contempler le pass.
le B.P.R. entre dans la culture ''Destroy Yourself Your Business'' qui permet d'anticiper
collectivement, via des interrogations individuelles, les modifications structurelles :
des marchs,
de l'organisation,
des volutions technologiques.
Une ralit
Sous peine de disparition, cette ralit conduit toutes les Entreprises :
envisager la rupture des barrires d'organisation,
travailler pour rduire au maximum la dpendance de l'entreprise vis vis des spcialistes de

fonctions spcifiques
transformer nos structures d'organisation hirarchique et oriente sur la fonction vers des
structures bases sur le processus, donc, vers la satisfaction du client moindre cot.
Source : http://www.directive.fr/articles/BPR.html

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Sources :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9
J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualit
Knowledge Management (KM) - Gestion des connaissances issu de Comment a Marche
(www.commentcamarche.net)
http://www.directive.fr/articles/BPR.html