UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

INFORME FINAL DE TESIS

APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATEGICA EN EL AREA
DE RECURSOS HUMANOS PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD EN LA
EMPRESA TIT SAC LIMA PERU

PRESENTADO POR:
QUINTANA HUAMN, ESTEFANNY ESTHER.
RAMM MARCELO, JUDITH JENNY.

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACION

HUACHOPER
2014

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo de investigacin

a la profesora del curso que con su
dedicacin, paciencia, esmero y
profesionalismo nos dirigi durante todo
este trayecto, con el objetivo de
ensearnos e instruirnos para nuestro
futuro profesional.

INDICE
RESUMEN................................................................................................................................... 4
INTRODUCCION......................................................................................................................... 5
CAPTULO I................................................................................................................................. 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................ 6
1.1.

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA..................................................6

1.2

FORMULACION DEL PROBLEMA............................................................................10

1.2.1 PROBLEMA GENERAL.............................................................................................10

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS...................................................................................10
1.3

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.......................................................................11

1.3.1 OBJETIVO GENERAL..............................................................................................11

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.....................................................................................11

1.4 JUSTIFICACIN.............................................................................................................. 12
1.5DELIMITACION...12
CAPITULO II.............................................................................................................................. 13
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL........................................................................................ 13
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.......................................................................13
2.2. BASES TERICAS............................................................................................................. 15
2.3. HIPOTESIS......................................................................................................................... 51
2.3.1. HIPTESIS GENERAL............................................................................................51
2.3.2. HIPTESIS ESPECFICAS......................................................................................51
CAPITULO III............................................................................................................................. 52
METODOLOGIA........................................................................................................................ 52
3.1. DISEO METODOLGICO................................................................................................52
3.1.1. TIPO......................................................................................................................... 52
3.1.2. ENFOQUE................................................................................................................ 52
3.1.3. POBLACIN............................................................................................................. 52
3.2.OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES..........................................................................53
3.3.TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS.......................................................................55
CAPTULO IV............................................................................................................................. 56
4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES....................................................................................56
4. 2. PRESUPUESTOS.............................................................................................................. 57
4.3. CONCLUSIONES................................................................................................................ 58
CAPTULO V.............................................................................................................................. 59
FUENTES DE INFORMACION.................................................................................................. 59
5.1. FUENTES BIBLIOGRFICAS............................................................................................. 59
5.2. FUENTES ELECTRNICAS...............................................................................................60
ANEXO....................................................................................................................................... 61

RESUMEN

La Tesis titulada APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATEGICA EN EL AREA

DE RECURSOS HUMANOS PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA TIT
SAC LIMA PERU; se realiz en la Ciudad de lima cede huachipa y callao tomando como
muestra a los trabajadores de todos los niveles de la empresa ; al analizar el problema
3

existente

hallamos

las

variables

importantes

que

fueron

Gestin

estratgica

competitividad .
Su propsito fue la demostracin de la Aplicacin de un modelo de Gestin Estratgica en el
rea de Recursos Humanos para optimizar la competitividad, fue necesaria la demostracin
de la competitividad en relacin a los equipos de gestin, la tecnologa de la informacin,
coordinacin y control, y sobre todo el clima laboral. El trabajo se justific por poseer valor
terico y utilidad prctica.
La investigacin se aborda de acuerdo al tipo de estudio correlacional causal, con rasgos de
estudio descriptivo; la poblacin fue 120 trabajadores de todos los niveles de la empresa
desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo.
Se aplic la encuesta formada por 12 preguntas de carcter ordinal.
Los resultados al comprobar la Hiptesis

fue La aplicacin de un modelo de Gestin

Estratgica en el rea de Recursos Humanos optimizar la competitividad en la empresa

TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC. LIMA 2015

INTRODUCCION
La presente tesis titulada APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA EN
EL REA DE RECURSOS HUMANOS PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD EN LA
EMPRESA TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO tiene como fundamento la base
terica que sustenta la Gestin estratgica, estableciendo la relacin con la competitividad de
4

la empresa dotando la evidencia emprica a supuestos tericos que explican la relacin entre
estas variables.
Los resultados obtenidos en la

presente Tesis son muy importantes en el marco de la

investigacin administrativa, aportando una nueva visin para la aplicacin en la Empresa

TIT, siendo as antecedente y modelo de nuevas investigaciones
La presente tesis se ha desarrollado de acuerdo al esquema para tesis propuesto por la
Facultad de Ciencias Empresariales de la UNJFSC.
En el Captulo I

Planteamiento del Problema; es donde se identifica el problema, su

formulacin, los objetivos y la justificacin de la investigacin.

En el Captulo II Marco Terico; se explican las bases tericas de las variables de estudio, el
marco conceptual, se cimienta la investigacin con antecedentes previos. Asimismo se han
definido las hiptesis de la investigacin, identificacin de las variables e indicadores y su
operacionalizacin.
En el Captulo III Metodologa; es donde se especifican el tipo y nivel de investigacin, el
mtodo y diseo, la poblacin la muestra, tcnicas de recoleccin de datos y procesamiento
de la informacin.
En el Captulo IV Fuentes de informacin; considerndose fuentes bibliogrficas,
hemerogrficas, documentales, electrnicas que han servido de material de consulta para la
presente investigacin, y algunos anexos considerados de vital importancia.
Finalmente se presentan Conclusiones que fueron fruto de la investigacin, as como las
fuentes de Informacin, considerndose fuentes bibliogrficas, hemerogrficas, electrnicas
que han servido de material de consulta para la presente investigacin, y algunos anexos
considerados de vital importancia.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

5

TIT PERU SAC compite en los mercados ms exigentes, por brindar servicios de
calidad en diversos sectores industriales en reas de Ingeniera tales como:
mantenimiento, reparaciones, reconstrucciones, modificaciones de mquinas y
equipos operando de manera segura y eficiente aplicando los ms altos estndares de
la industria.
Iniciaron sus operaciones en 1993, con el nombre de Tcnicos Industriales el Triunfo
ubicados en su sede central huachipa dedicndose en el principio al mantenimiento,
planchado y pintura de vehculos.
En 1995 por los buenos acabados y mantenimiento abren sucursal en la empresa
Komatsu (KMMP) en av. argentina 4453 callao lima que es una compaa peruana
que proporciona a la empresa maquinarias, equipos de generacin y motores. Que
permite a la empresa acumular una gran experiencia y abrir otra sucursal en la
empresa Mota engil que compite en los mercados ms exigentes, a travs de sus tres
reas de negocio: Ingeniera y Construccin, Medio Ambiente y Servicios,
Concesiones de Transporte y Energa. Que gracias a la empresa desarrollaron ms
experiencia en proyectos de ingeniera de considerable importancia en infraestructura
tanto en el sector pblico como privado.

Llevan actualmente

trabajando 22 aos a lo largo de todo el territorio nacional,

operando con capital propio de dedicndonos ahora a diversos sectores industriales

en reas de Ingeniera tales como: asesora y proyectos, instalaciones y montajes,
mantenimiento y reparaciones, reconstrucciones y modificaciones, suministro y
fabricacin de partes y equipos, diseo y fabricacin de maquinarias, diseo y
fabricacin de estructuras metlicas en acero al carbono y acero inoxidable.
TIT PERU SAC comenta que: Estamos preparados para asumir grandes retos, hemos
ampliado nuestra oferta de servicios hacia otros sectores, que abarcan no solo el
vasto campo de la Ingeniera y Construccin, sino tambin rubros como el inmobiliario
y produccin de agregados y concesiones. A esto, se suma nuestra poltica de trabajar
siempre con los mejores profesionales del medio y con tecnologa de punta, que
garantizan la calidad y seguridad de todas nuestras obras. Durante los prximos aos,
6

continuaremos con nuestra estrategia de diversificacin, afianzando nuestra presencia

en los nuevos sectores y consolidando nuestra posicin en el mercado.
NUESTRA MISION
Ofrecer a nuestros clientes soluciones efectivas basadas en servicio Oportuno,
Innovador, Confiable y de Costo Competitivo en todo lo relacionado a Proyectos como:
Diseo de Elementos y Maquinarias.
Instalaciones
Suministros
Construccin
Mantenimiento y actividades afines que podamos desarrollar.

NUESTRA VISION
Ser considerados por las industrias a las cuales ofrecemos y damos servicio, como la
mejor opcin dentro de las empresas de nuestro ramo.

NUESTROS VALORES

o Integridad
Actuamos con honestidad, transparencia y responsabilidad en lo que hacemos y
decimos individual y colectivamente.
o Lealtad
La "lealtad" hace referencia la fidelidad, compromiso, identificacin, orgullo,
pertenencia, confidencialidad y defensa de intereses que en todo momento
debemos demostrar.
o Honestidad
Somos una empresa de rectitud, honorabilidad, decoro, respeto y modestia que
debemos manifestar.
o Respeto

Afirmamos la dignidad, el potencial, y la contribucin de las personas

participantes, donantes, socios y nuestro personal.
o Compromiso
Trabajamos con efectividad para servir a la comunidad global, buscamos ms
altos niveles de aprendizaje y desempeo para lograr un mayor impacto.
Dentro de la empresa se observa el inters de los gerentes en la competitividad que
se centra en el inters del empleado. Se han hecho estudios para centrar el tema
deduciendo que "Un trabajador feliz es un trabajador productivo, los estudios que
han controlado esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva a la
satisfaccin, y no al contrario. La investigacin ms reciente proporciona un soporte
renovado

para

la

relacin

satisfaccin-desempeo;

encontrando

que

las

organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces, Mientras

que los empleados insatisfechos tal vez falten ms al trabajo, sin embargo los
resultados alcanzados estn lejos de los esperados, requirindose perfeccionamiento
de los sistemas de gestin basndonos en competitividad que juega un papel muy
importante ya que nadie puede quedarse tranquilo en sus logros alcanzados estos
logros son sostenidos a travs de un control sistemtico de la actividad econmica
realizada.
Estos controles se dan para mantener el proceso bajo control pero cuando est mal
direccionado se hace necesario aplicar sistemas de gestin analizando la realidad de
la empresa.
Actualmente en el rea de recursos humanos de la empresa Tcnicos Industriales el
triunfo SAC, est sometida a presiones tanto internas como externas, las que son
originadas por diversos motivos tales como: el mercado, la tecnologa de la
informacin, la competencia entre otras; obligndolas a realizar un cambio en su
organizacin a travs de la aplicacin de estrategias a corto, mediano y largo plazo.
El problema en el rea de recursos humanos se identifica de la siguiente manera:

Existe poco compaerismo en el rea debido a las pocas reuniones, y presiones

laborales que dejan de lado el trabajar con las personas en forma efectiva para
comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos
8

sistemas y prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de

trabajo diestra y motivada.

Se incumplen con los plazos de entrega de la informacin, muchas veces se

entrega la informacin a las dems reas fuera de tiempo y lmite establecido,
limitando el accionar de la toma de decisiones, que es muy importante en toda
empresa que aspira a mantener competitividad en sus actividades.

No existe coordinacin y control entre los miembros de la organizacin que debe

ser un modelo de asignacin de tareas y responsabilidades y de los mecanismos
formales de vinculacin entre las partes.

Existe insatisfaccin en el clima laboral por parte de los trabajadores respecto en

la solucin de sus reclamos, en cuanto a asignacin de bonos, incentivos,
estabilidad laboral. Ya que la rotacin del personal est en aumento,
desconocindose las causas que lo producen.

La presente investigacin propone mejorar sus procesos cumpliendo con los

objetivos internos del rea, aplicando procedimientos y tcnicas adecuadas,
logrando mantener la satisfaccin de los clientes contando con trabajadores que
tienen el perfil requerido para el puesto de trabajo como tambin brindando un buen
clima organizacional durante el desarrollo de sus actividades.

FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

En qu medida la aplicacin de un modelo de gestin estratgica en el

rea de recursos humanos optimizar

la competitividad en la empresa

Tcnicos Industriales el Triunfo SAC LIMA 2015?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS

9

a) En qu medida los equipos de gestin optimizaran los procesos

funcionales en el nivel competitivo de la empresa tcnicos
industriales el triunfo SAC lima 2015?
b) en qu medida la Tecnologa de la Informacin optimizaran los
procesos funcionales en el nivel competitivo de la empresa tcnicos
industriales SAC el triunfo lima 2015?
c) En qu medida la coordinacin y control optimizaran los procesos
funcionales en el nivel competitivo de la empresa tcnicos
industriales el triunfo SAC lima 2015?
d) En qu medida la cultura organizacional optimizara los procesos
funcionales en el nivel competitivo de la empresa tcnicos
industriales el triunfo SAC lima 2015?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar si un modelo de gestin estratgica de los recursos humanos
optimizara los procesos funcionales que incidan positivamente en el nivel
competitivo de la empresa Tcnicos Industriales el Triunfo SAC lima 2015

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Establecer la importancia y desarrollo de los equipos de gestin para

optimizar sus procesos funcionales en la empresa tcnicos
industriales el triunfo SAC lima 2015

10

b) Cumplir y evaluar la tecnologa de la informacin dentro del tiempo y

lmite establecido para optimizar sus procesos funcionales en la
empresa tcnicos industriales el triunfo SAC lima 2015.
c) Determinar la coordinacin y control en rea de recursos humanos
para tener una perspectiva integrada optimizando sus procesos
funcionales en la empresa tcnicos industriales el triunfo SAC lima
2015
d) Conocer si la influencia de la existencia de una cultura organizativa
garantizara la coherencia interna en los procesos funcionales de
recursos humanos en la empresa tcnicos industriales el triunfo SAC
lima 2015

4 JUSTIFICACIN

Para la empresa TIT SAC por encontrarse en expansin y estar en un

mercado competitivo, es de vital importancia contar con estrategias que los
ayuden a minimizar la fuga de talento, as como incorporar programas de
satisfaccin de necesidades y estrategias que permitan motivar a los
empleados para mantener una plantilla de profesionales altamente
calificados, considerando que existe un alto porcentaje de descontento en
los empleados, lo cual ha ocasionado que estos profesionales decidan
ejercer en otras organizaciones y pases ms desarrollados, conson con
expectativas de crecimiento profesional e individual.
La implementacin de las estrategias de gestin propone que el rea de
recursos humanos optimice sus procesos internos, mantenindose as
vigente la competitividad en una de las estructuras fundamentales de toda
empresa como es el rea de recursos humanos debido a que el mayor
activo que tiene la organizacin son sus empleados considerados como el
11

principal lder que garantiza la gestin de la organizacin hacia la

excelencia; de esta manera se percibe el talento natural de cada uno ya que
son los que marcan la diferencia dentro de la organizacin y hacen que la
economa y el mercado se muevan, evolucionen y cambien.

4.1 DELIMITACION
LUGAR: huachipa lima
TIEMPO: la presente investigacin se llev a cabo desde inicios de mayo.
SOCIAL: con la participacin de los trabajadores de la empresa TIT SAC.

CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2 . ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Dra. Martn Sierra, Cecilia (2011) En su tesis GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS Y RETENCIN DEL CAPITAL HUMANO ESTRATGICO:
Estableci como objetivo general que la gestin estratgica de recursos humanos permite
validar la influencia que las prcticas de recursos humanos pueden ejercer sobre los
resultados organizativos a travs de la retencin del capital humano vinculado a los
empleados estratgicos de la organizacin.
Las prcticas de recursos humanos propuestas transaccionales y relacionales

no

muestran una misma eficacia siendo superior el impacto que ejercen las prcticas de
naturaleza relacional sobre el capital humano.
Por otro lado, el capital humano vinculado a los empleados estratgicos se valida como
influencia positiva en la capacidad de innovacin de la organizacin y en los resultados de
las personas, todo lo cual conduce a un impacto final positivo en resultado empresarial, de
naturaleza econmica financiera.

12

Lic. Pea Garca, isidro (2009) En su tesis doctoral DIRECCIN Y GESTIN

ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS: REVISIN TERICA Y APLICACIN
EMPRICA concluye que la gestin estratgica es un rea de
Investigacin que se ocupa de la integracin de los conceptos provenientes desde la
economa industrial y la teora de la organizacin, para resolver problemas directivos
concretos. Su aparicin es el resultado de algunas tendencias a nivel profesional,
acadmico e investigador.
Desde un punto de vista profesional, la Gestin Estratgica puede considerarse
Como un sistema de direccin que viene utilizndose en el mundo empresarial,
Cuya principal caracterstica debe ser dotar de flexibilidad a las empresas para
Responder de manera rpida a los cambios que se producen en el entorno.
En este sentido, el principal detonante de su aparicin y repercusin se encuentra en la
induccin de procesos de produccin en masa y en crecimiento empresarial, que llevan
aparejados

aumentos

considerables

en

la

complejidad

de

las

organizaciones

empresariales.
Los sistemas de gestin estratgica basados en el control que se venan empleando
devienen ineficaces para hacer frente a los nuevos retos que impone la creciente
complejidad.

Los

directivos

profesionales

demandan

nuevas

formas

de

dirigir

unificadamente unas empresas de mayor dimensin y en fuente de crecimiento, que

operan en un entorno caracterizado por su dinamicidad y complejidad. Esta demanda es
reconocida por el sistema universitario de los Estados Unidos y se crea la denominada
Poltica de la Empresa como asignatura de ltimo curso orientada a integrar los
conocimientos especializados de Finanzas, Marketing, Contabilidad o Recursos Humanos
(Gordon y Howell, 1959). Por tanto, la Direccin Estratgica se institucionaliza en trminos
acadmicos. Como consecuencia de esta implantacin, se inician investigaciones con un
nfasis claro en la estrategia corporativa con anlisis de gestin.
Luna Correa, Jos Enrique (2010) en su tesis INFLUENCIA DEL CAPITAL HUMANO
PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES EN LA INDUSTRIA DE GUANAJUATO
concluye que la competitividad es uno de los conceptos mas
Asiduamente estudiados y al mismo tiempo ms controvertidos en mbitos de
investigacin acadmica, empresariales, gubernamentales y medios de difusin. Como
seal Hall, (1987), la competitividad despierta un inters floreciente en grupos
13

variopintos: los polticos pretenden mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los
editores publican sobre ella, los consultores viven de implantarla, y los economistas
intentan explicarla y medirla.
Si bien el trmino competitividad naci ligado al mbito microeconmico de la empresa,
muy frecuentemente se utiliza no referido a la realidad empresarial, sino al
comportamiento comparado de una economa nacional en su conjunto, o de sus industrias
y sectores (Arriaga, Conde y Estrada, 1996). Para Fernndez (1995), este hecho es
debido a que mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las empresas nunca ha
sido prioridad de los economistas.
La consecuencia directa es que cuando se han tenido que identificar las bases de la
competitividad, se ha dirigido la atencin hacia niveles superiores, como los pases y
regiones, o las industrias.

3 . BASES TERICAS

GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

El capital humano deviene en la actualidad como piedra angular, que es un nuevo
ingrediente para un conflicto estratgico, recurso necesario y discutido en el mundo
empresarial. La tradicional GRH est llamada a un cambio, a celebrar su enlace definitivo
con la estrategia (Castellanos, 2006). Los RH, en este entorno que denominamos Nueva
Economa o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y su proyeccin
estratgica una especial relevancia1
El enfoque estratgico en la Direccin segn Velzquez (2005) es la capacidad de
disear y poner en prctica decisiones estratgicas eficaces, que en el contexto actual
significan supervivencia, capacidad de cambio, desarrollo humano y efectividad
operacional, una actitud voluntarista, anticipada, extrovertida, crtica y abierta al cambio.
Est motivado por diversos factores tanto de orden econmico, poltico, ecolgico,
tecnolgico como social, entre los que por su repercusin cabe destacar la dinmica en la
aplicacin de los logros cientficos-tcnicos, que implican una extraordinaria reduccin del
(1) Luis Castellanos. (2013). En su libro Desarrollo de Gestin en los sistemas de
informacin. Maracaibo, Caracas. Pg.8.

14

tiempo que media entre los descubrimientos y su aplicacin en la prctica social, hace
necesario contar con el personal apto para asumir estas tareas.
Teniendo en cuenta que el sistema de gestin de recursos humanos (SGRH) tiene como
misin fundamental concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay
que optimizar a partir de una concepcin renovada, dinmica y competitiva en la que se
oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico, se plantea que
esta concepcin sistmica de la GRH concibe como su objeto a todas las decisiones y
acciones directivas que afectan a la relacin entre la organizacin y los empleados (Beer,
et.al., 1989; Cuesta, 2005).
Esto quiere decir que las funciones de la GRH tienen que estar interrelacionadas con las
dems funciones de la empresa para asegurar que la empresa pueda:
Contar con trabajadores habilidosos, entrenados. para hacer el trabajo bien, para
controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con trabajadores motivados. que pongan empeo en su trabajo, que
busquen realizar las operaciones de forma ptima y sugieran mejoras.
Contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaz y dispuesto a
adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa.
Un RH con las caractersticas anteriores es imprescindible para que la empresa pueda
hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar
programas de mejora en todas sus funciones.
La GRH no es un fin en s mismo, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de
la organizacin, de ah que el establecimiento de los objetivos de la organizacin (a
corto, mediano y largo plazo) sea un factor determinante en la conduccin de los RH en
general y especficamente en la definicin de sus polticas. Existe consenso entre
prestigiosos autores e investigadores de que existen cuatro elementos principales que
la convierten en estratgica:

15

 La conviccin de que las personas son el factor estratgico por excelencia para
la generacin de ventajas competitivas y, por tanto, se considera la gestin GRH como
clave para la consecucin de los objetivos estratgicos.
La orientacin de los planes hacia el largo plazo incluyendo la planificacin del
personal.
La relacin entre la GRH y los procesos estratgicos empresariales.
El importante papel que juegan los mandos de lneas en la

transformacin

estratgica de la funcin de RH.

Cuesta (2005) destaca adems que ...La GRH no se hace desde ningn departamento o
rea, se hace como funcin integral de la organizacin y adems, de manera
proactiva....considerando que an no se ha logrado integrar, bajo una nica concepcin
metodolgica, el necesario carcter estratgico y sistmico de la GRH.
Por ejemplo en cuba, en el marco del proceso de perfeccionamiento, donde la GERH
juega un papel esencial en correspondencia con las concepciones modernas en este
campo y teniendo en cuenta las caractersticas del pas

estn orientada en las

siguientes direcciones:

Establecimiento de polticas con enfoque proactivo.

Gestin, formacin y desarrollo de capital humano.
GRH orientada y como proceso integrador que agrega valor.
Gestin por competencias en la gestin de los recursos humanos

La competencia laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y

colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva
alternativa para mejorar el rendimiento de los trabajadores y de la organizacin. Esta es
sin dudas la finalidad de la Gestin por Competencias.
Actualmente la GRH otorga un papel preponderante a la gestin por competencias
abarcndose en la mayora de las reas de la misma. El anlisis y utilizacin de estas se
enfoca desde diferentes puntos de vista, desde el nivel organizacional o sistmico hasta
el nivel individual o de cargo, valorndose aspectos como la determinacin,
16

normalizacin, evaluacin, certificacin o formacin por competencias, carpetas, modelos

y perfiles de competencias.
El estudio y explotacin de las competencias ha evolucionado por diferentes escuelas y
enfoques estrechamente relacionados. As surgen la escuela americana (de la mano de
Mc Clelland), la britnica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques
conductista, funcional y constructivista, respectivamente.
Cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un
mismo tema, el del desarrollo de las competencias laborales como una alternativa para
lograr mejorar la productividad del trabajo y los resultados de la organizacin.
(1)

Al elaborar los inventarios de competencias se recomienda lograr un nivel manejable

(Delgado Martnez, 2000; Cuesta Santos, 2001; Jimnez, 1997, Rodrguez, 2002), es
decir, si se alcanza un nivel muy genrico aparecer la dificultad de que previsiblemente
todos (trabajadores y cargos) deban poseer dichas competencias, lo que no permite
(1)

Alberto Cuesta. Tecnologa de la gestin de los recursos

gestionar
la psicodiversidad
organizativa.
SinLaembargo,
se establece
humanos.
Ed. Academia,
Ciudad de
Habana, si
2005.Pag.
17. un alto nivel de
anlisis y se utilizan competencias fragmentadas muy extensas surgir la dificultad de las
herramientas y los procesos analticos posteriores. Adems, el modelo ser complejo y
por tanto, ms difcilmente aplicable y "explicable" y por supuesto, ms costoso tanto en
el diseo como en su posterior mantenimiento. En resumen, se recomienda buscar el
equilibrio entre lo general y lo especfico.
Un aporte importante de la gestin por competencias dentro de la GRH, lo constituye el
establecimiento de los indicadores de competencias, al ser estos una descripcin de los
requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral y permitir
evaluar el grado en que el trabajador posee la competencia. Pueden dividirse en cuatro
reas: cognitiva (inteligencia, habilidades, aptitudes, conocimientos, aos de experiencia,
nivel de escolaridad, calificacin tcnica, etc); afectiva (motivos, intereses, aspiraciones,
caractersticas personales, equilibrio emocional, etc); fsica (estatura, complexin, peso
corporal, vigor fsico, fuerza, edad, sexo, apariencia, etc) y social (estilo de vida, actitud
social, incorporacin y participacin en una u otra esfera social, etc) (Zayas Agero, 2002
y Snchez Rodrguez, 2003).

17

La Gestin por Competencias recalca la importancia estratgica del Capital Humano,

como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas, concibe las
Competencias como un activo y propone que, al igual que otros factores tangibles, sean
consideradas para gestionar la productividad.
ENFOQUE INTEGRADO. GESTIN INTEGRADA DEL CAPITAL HUMANO
Un sistema de gestin integrado (SGI) supone la combinacin de varios sistemas con el
fin de reducir documentacin, facilitar la gestin y disminuir costos para la empresa. Es
por ello, que actualmente las empresas tienden a integrar sus sistemas de gestin. Con
un sistema bien integrado de gestin garantizan la supervivencia y rentabilidad
(1)

Louart, Pierre
(1994).
Gestin
losuna
Recursos
Humanos.
Gestin 2000,
Barcelona,
econmica
a largo
plazo,
estadees
realidad
y una Ed.
tendencia
en lasS.A.
empresas
actuales.
Espaa. Pag.254.

El SGI se consigue uniendo las partes comunes e incluyendo referencias cruzadas e

interrelaciones entre los elementos especficos no comunes.
El proceso de integracin en la gestin empresarial no es ms que gestionar el conjunto
de sistemas que forman la empresa de forma nica, desde una perspectiva global y
equilibrada para conseguir la mxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfaccin
del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especializacin en
actividades desconectadas del proceso global. Para esto se tienen en cuenta los
requisitos especficos aplicables en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Control
Interno, Capital Humano y el resto de los subsistemas que se desean integrar. Se
pretende dejar atrs la gestin de cada funcin desde puntos de vista diferentes e
independientes.
Especialmente en la actualidad se aboga con mayor generalidad la integracin de los
subsistemas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud; en particular la gestin
del Capital Humano est presente de forma transversal en todos los subsistemas de la
organizacin.
Bajo la ptica de que todo sistema puede ser descompuesto en subsistemas que poseen
caractersticas del sistema del cual proceden (Ronda Pupo, 2003), se ha desarrollado la
GRH, la que ha visto influenciado su desarrollo por la propia evolucin de las escuelas de

18

administracin y cuyo tratamiento, de modo independiente, se inicia alrededor de los

aos de 1950 (Marrero Fornaris, 2002).
Para un cambio tanto del pensamiento, del enfoque, como de la estrategia y las prcticas
de la GRH, es imprescindible el cambio de una cultura orientada slo a lograr la
eficiencia de la organizacin como indicador que mide el desarrollo de la misma, a una
cultura de apoyo y de innovacin constante, no solo de la tecnologa sino aquella que
pueden aportar los miembros a la hora de relacionarse, es un cambio tan profundo que
debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr resultados superiores (Alhama, 2004).
ENFOQUE POR PROCESOS EN LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
La GRH es uno de los procesos que conforman el macro proceso de cualquier empresa.
El proceso de GRH debe disearse para satisfacer necesidades de la sociedad, las
organizaciones y los trabajadores. Los trabajadores, puestos de trabajo y procesos de
trabajo son las entidades que deben cambiar sus estados como resultado de los
procesos de GRH.
Entre los indicadores fundamentales para medir el rendimiento del proceso de recursos
humanos se encuentran: Productividad del trabajo, Salario medio, Coeficiente
(incremento de la productividad/incremento del salario medio), Porcentaje de
trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo.
Los resultados fundamentales de la GRH son los diseos de los sistemas de trabajo, los
diseos de los puestos de trabajo y el capital humano competente para lograr la
efectividad, eficacia y eficiencia deseadas.
El objetivo fundamental del SGRH de una empresa: proveer a la empresa de personal
suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en el
momento adecuado y con la motivacin suficiente, a travs de un enfoque funcional,
puede cumplirse; pero aparentemente pues este enfoque de gestin no es capaz de
reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades y/o expectativas de los clientes. No
se puede hablar de desarrollo en los trabajadores de las competencias adecuadas que
se requieren para lograr un producto o servicio capaz de satisfacer a los clientes, de la
capacidad de la empresa para determinar las necesidades del cliente interno, es decir los
19

trabajadores que en ella laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un
proceso.
El enfoque por procesos, presentado como una novedosa herramienta de la planificacin
estratgica muestra la incuestionable relacin entre el desarrollo de los recursos
humanos, el funcionamiento de los procesos, la satisfaccin de los clientes y los
resultados econmicos de las organizaciones. (Kaplan y Norton, 2001).
La inclusin del proceso o los procesos de RH dentro de la gestin por procesos es
necesaria en los momentos en que la diferenciacin entre las empresas ya no se realiza
por la tecnologa sino por el hombre, sus competencias y el desarrollo del capital
humano. La gestin por procesos garantiza determinar las competencias correctas que
deben de tener o desarrollar los trabajadores, las que necesita la empresa, proceso,
actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades del cliente.
Ya no basta con tener a una persona aprendiendo para la organizacin. Las
organizaciones que deslumbrarn en el futuro sern aquellas que logren aprovechar el
compromiso y capacidad de aprender de sus miembros (Senge, 1998). Ello induce la
necesidad de la formacin en todos los niveles y ms all, pues adems de la formacin
individual se precisa cada vez ms de la formacin organizacional (Bartlet y Ghoshal,
1998 y Marrero Fornaris, 2002).
El conocimiento organizacional es algo ms que la simple suma de lo que saben los
individuos de la organizacin. El factor clave no es solo el qu y cmo aprenden la
mayora de los individuos, sino el nivel de eficacia de la transmisin de lo que saben al
conjunto de la organizacin (Senge, 1998; Boyett, 1999; Cuesta Santos, 2001 y Marrero
Fornaris, 2002), esta es la organizacin que aprende o learning organizacin.
Se puede afirmar que la Formacin ha comenzado a convertirse en una variable
estratgica de primer orden en las organizaciones empresariales, acercndonos a la
sociedad del conocimiento.
(1)
Kaplan, R. S. y NORTON
, D. P. (2001). En su libro El cuadro de mando integral.
MEGATENDENCIAS
ESTRATEGICAS

Segunda Edicin. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona. Espaa. Pg. 86.

20

Actualmente en el mundo han surgido mega tendencias en este sentido, presentndose

fundamentalmente las siguientes:
1- Identificacin y desarrollo de competencias laborales.
Integrar sistemas de capacitacin basados en competencias laborales que permiten que
las personas desarrollen habilidades, conocimientos y actitudes para lograr mayor
productividad.
2- Capacitacin para llevar a cabo procesos y no para ocupar puestos.
Desarrollar a las personas para efectuar cierto tipo de actividades que les permiten
tambin ser multifuncionales y participar en estructuras organizacionales ms flexibles.
3- Certificacin de las competencias laborales.
Se obtiene demostrando la capacidad de llevar a cabo un tipo de actividad.
4- Trabajo interdisciplinario.
El trabajo interdisciplinario es la nica fuente que permite la interaccin enriquecedora
entre los diversos actores sociales.
5-Construccin de organizaciones que aprenden en la prctica.
Una perspectiva definitivamente innovadora y que est logrando un impacto en el mbito
mundial es la construccin de organizaciones que aprenden, basadas en la filosofa
creada por Peter Senge. Este autor concibe a las organizaciones como espacios en los
que el aprendizaje es continuo y requiere el desarrollo de 5 factores claves: visin
sistemtica, trabajo en equipo, dominio personal, creacin de nuevos modelos
estratgicos y mentales.
6-Uso de la tecnologa de informacin.
Se requiere contar con herramientas de informacin tales como: Internet, e incluso
paquetes de programas computaciones altamente especializados en las diversas arreas
de la esfera productiva.
En el mbito de las nuevas formas de organizacin del trabajo, constituyen una de las
principales tendencias la orientacin hacia la calidad (externa e interna) y la eficiencia,
21

definicin de proveedores y clientes internos y externos; subordinacin de las tareas y

funciones a los procesos y transversalidad de estos.
En los ltimos aos, como parte de los esfuerzos en la gestin organizacional se ha
consolidado, con gran intensidad y nivel de aceptacin, el cuadro de mando integral
(CMI)
El CMI constituye una herramienta de gestin, que traduce la estrategia de la
organizacin en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton, 2001; Blasca
2002, Nogueira Rivera y Medina Len, 2004; Prez Campaa, 2005), los ms utilizados
se encuentran en las perspectivas de Finanzas, Cliente, Procesos internos y Formacin y
crecimiento.
Especficamente, para el rea de RH se han realizado propuestas de CMI (Becker y
otros, 2001; Soto lvarez, 2003; Simn, 2004; Fundipe, 2004 y Cuesta Santos, 2005; De
Miguel Guzmn, 2007) con el objetivo de medir la contribucin del rea a la estrategia de
la organizacin, el desempeo de la misma y el cumplimiento de los lineamientos
estratgicos establecidos para esta. En este sentido, los indicadores fundamentales se
establecen para evaluar la satisfaccin, retencin y productividad de los trabajadores en
la organizacin, adems del desempeo de los procesos que se dan en el rea,
vinculados con la gestin de recursos humanos y el impacto financiero de los mismos.
MODELOS ACTUALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
La administracin de personal se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que
las personas necesitaron trabajar en grupos. Actualmente, segn expresa Armando
Cuesta (2010).la gestin de recursos humanos asume un gran cmulo de actividades
relacionadas con la organizacin laboral en su interaccin con las personas,
destacndose actividades como inventario de personal, seleccin, evaluacin del
desempeo, etc.
En sus consideraciones, Cuesta manifiesta un estilo gerencial

enfocado hacia la

administracin de las tareas, pues no hace nfasis en otras variables psicolgicas,

sociolgicas, instrumentales y ambientales que afectan directa o indirectamente a las
22

personas y que influyen poderosamente en la consecucin y cumplimiento eficiente de

las tareas. Entre estas tenemos los estilos de comunicacin, los intereses, motivos y
necesidades, carcter y temperamento, conocimientos, valores, cualidades morales, las
situaciones de desarrollo sociocultural y comunitario, los grupos, las normas y
subculturas, mtodos y tcnicas, etc.
Existen otras concepciones de gran relevancia sobre las cuales se han adquirido
experiencias en los modelos de gestin de recursos humanos entre las que se destacan
autores como Hernndez (1998), Nez (2002 y 2003), Cuesta (2002), Nogueira et al
(2004), Portuondo (2005), Lage (2005), Morales (2006); en las relacionadas con las
competencias laborales, la organizacin que aprende y el control de gestin con rumbo
estratgico que incluyen autores de diferentes pases: Nonaka y Takeuchi (1997), Senge
et al (1999), Norton y Kaplan (1999), Norton (2001), Prada (2002), Kaplan (2003),
Reynoso (2004), Marin (2005).
En las aproximaciones metodolgicas al estudio de los modelos ms actuales para la
gestin de los recursos humanos, se constatan tantas clasificaciones como autores
existentes, los que toman en cuenta diversos enfoques tericos.
Por ejemplo, la clasificacin de Sastres Castillo (2000), que fue sistematizada por la Dra.
Cristina B. Lau Rodrguez (2001) 17 recoge tres agrupaciones de modelos en los que
resume algunos de los enfoques y teoras, tales como:

Modelos con enfoque econmico, su objetivo principal es definir las prcticas que
le son propias de forma que apoyen la creacin, formacin y desarrollo del capital
humano considerado como una fuente potencial de ventaja competitiva (Taylor, 1911;
Fayol, 1929; Weber, 1947; Morgan, 1986 18).

Modelos con enfoque sistmico y de proceso, son los trabajos enmarcados en

considerar que la gestin estratgica de los recursos humanos debe ser la de
establecer y aplicar una metodologa para la formulacin e implantacin de una
estrategia en los procesos de su gestin, que permita alcanzar los objetivos
23

organizacionales (Optner, 1960; Johnson, 1963; Churchman; 1971; Scaico, 1985;

Pierre Weil, 1991; Fortuna, 1999).

Modelos con enfoque del ajuste, considera los trabajos enmarcados en destacar
la vital importancia que la direccin estratgica de los recursos humanos tiene al
conseguir alinear sus dimensiones con la estrategia corporativa en sus distintos
niveles; el cual corresponde a organizaciones de mayor desarrollo organizativo
(McNichols y Wilson, 1988; Jones, 1991).

De los enfoques que se expondrn, se enfatizar en aquellos modelos que tienen

algn basamento terico partiendo del Enfoque Sistmico y de Proceso, por estar
principalmente vinculados a los propsitos de este artculo.
Para llevar adelante la gestin integrada de Recursos Humanos se necesita:
Obtener, formar, motivar, retribuir, y desarrollar el nmero de personas que la
organizacin requiere para lograr sus objetivos
Disear e implementar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que
combinen los esfuerzos de las personas y sus recursos para que los objetivos se
consigan de la forma ms eficaz posible
Ver el factor humano como el motor impulsor del xito organizacional, por lo que se
debe actuar con antelacin para obtener cambios en el comportamiento de estas
personas como un elemento bsico en la Direccin Estratgica de la empresa
La integracin de la Gestin de los Recursos Humanos a la Direccin Estratgica ha
ayudado al cambio del enfoque para incorporar nuevos principios:
Orientacin a su entorno y su evolucin
Identificacin de los cambios internos necesarios para adaptarse a la evolucin del
entorno

24

 Planificacin de las acciones con visin a largo plazo

Rediseo de la organizacin en funcin de la estrategia
nfasis en los procesos de cambio
Integracin de todas las reas en el marco de los objetivos estratgicos
La premisa bsica que subyace en los modelos de gestin estratgica de recursos
humanos, es que una estrategia determinada requiere prcticas de recursos humanos
diferentes a las exigidas por aquellas organizaciones que siguen una orientacin
estratgica distinta (Dyer, 1984a; Fombrun, Tichy y Devanna, 1984; Jackson y Schuler,
1995; Jackson, Schuler y Rivero, 1989; Miles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987a,
1978b). De este modo, se supone que las prcticas de recursos humanos son parte del
conjunto de sistemas y procesos que se espera sean consistentes con la estrategia de
la organizacin (Peck,
Adems, Miles y Snow (1984) desarrollaron posteriormente de forma explcita las
implicaciones tericas de dicha tipologa para la gestin de los recursos humanos. En el
siguiente epgrafe expone las principales caractersticas de esta tipologa.

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo del
contexto en que se mencione, por ejemplo Ivancevich, et al (1997, p.5) lo define como:
"La medida en que una nacin, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados
internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus
ciudadanos".
Pero el mismo Ivancevich, menciona que en esta definicin, puede sencillamente
cambiarse la palabra nacin por organizacin y ciudadanos por propietarios.
25

En la medida en que el aprendizaje de las personas y la acumulacin de su capital

intelectual pasar crecientemente por la dinmica del proceso productivo, como fue
expuesto en los captulos anteriores, el mercado de trabajo requiere de un sistema de
informacin que contabiliza y reconoce lo aprendo, Es decir, de un referente o estndar
para determinar si un individuo es competente o no, independientemente de la forma en
que la competencia haya sido obtenida. (Ibarra, 1996.)
Dicho sistema puede mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo, que, ante los
cambios continuos en tecnologa y mercados, demanda una mayor flexibilidad de insercin
y movilidad inter e intrasectorial de la mano de obra. Para esto es necesario que el
sistema sancione que la persona sea capaz de realizar un desempeo esperado en
diferentes contextos laborales.
Sirve tambin para ratificar las personas que trabajan por su cuenta (por ejemplo, servicios
de reparacin de casas o enseres domsticos), ofreciendo al consumidor una mayor
probabilidad de que el servicio ofrecido sea de calidad.
Por otra parte, para que el sistema funcione como un mecanismo que estimule al individuo
a seguir aprendiendo en su trabajo, hace falta no solamente que se le reconozcan sus
competencias como referencia para ocuparse en diferentes empresas, sino tambin que
haya un reflejo de stas en la remuneracin. Ambas, empleabilidad y remuneracin,
constituyen las partes medulares del mercado de trabajo y no pueden verse separadas la
una de la otra.
SISTEMA DE NORMALIZACION PARA UNA BUENA COMPETITIVIDAD
Un sistema de normalizacin organiza la formacin tcnica profesional de manera modular
y facilitando el acceso a los mdulos a personas con distintos niveles de formacin, lo que
favorecer la movilidad de los individuos en todo el sistema de formacin. (Ibdem.)
Mecanismos que garanticen la aceptacin y reconocimiento de las normas a nivel nacional
permiten no slo el trnsito horizontal y vertical en el mercado de trabajo, sino tambin
representan un referente de transferencia de tecnologa y de comparacin entre empresas
26

en cuanto a cmo insertar al recurso humano en las estrategias de productividadcompetitividad.

Los elementos mencionados le dan a la norma de competencia laboral, en especial a la
reconocida a nivel nacional, el atributo de un bien pblico, al representar un referente de
informacin que puede mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo en cuanto a la
asignacin ms oportuna de los recursos humanos, y por representar un referente de la
dinmica de aprendizaje, y, por lo tanto, de la mejora de productividad en las empresas.
Para lograr esto se necesita la participacin activa de los sujetos productivos, no slo en el
diseo del sistema, sino tambin en su integracin y desarrollo. Para ello, se requiere un
modelo de organizacin que sea aceptado por todos, que asegure el carcter nacional de
las normas y, por tanto, los rangos de su transferibilidad de un sector a otro. (Ibarra,
1996.)
Lo anterior es el planteamiento de un modelo ideal de normalizacin de la competencia
laboral en la que la transferibilidad es uno de sus principales ejes.
El desafo de un sistema nacional de normas de competencia es justamente crear los
espacios donde esta tensin puede aflorar y hacerse presente, partiendo de la idea que la
norma nacional adquiere su significado en la medida que refleja elementos esenciales que
permiten un desempeo superior de la organizacin. Por definicin, como ya se seal,
deben ser normas de carcter genrico, para que puedan ser adaptadas a las situaciones
especficas de las empresas en particular.
ste es el aspecto ms transferible de la competencia, pero tiene el peligro que se
confunda lo necesario con lo suficiente.
Por ejemplo, manejo de informtica y trabajo en grupo son consideradas competencias
claves para la empresa moderna, y su aplicacin genrica en las empresas las convierte
en transferibles. Sin embargo, para la empresa individual, si bien se considera una
competencia necesaria, no es suficiente si no considera la profundidad requerida por su
dinmica de innovacin seguida.
27

Por ejemplo las tres empresas lderes en Mxico, a que nos hemos referido en el captulo
anterior, ilustran este problema de transferibilidad de las nuevas competencias que estn
emergiendo en las empresas.

28

Cuadro Sinptico
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ACTITUDES Y APTITUDES REQUERIDAS 3
Tres Empresas Lderes: Automotriz, Autopartes, Siderrgica (1996)
Conocimientos

Habilidades fsicas y Actitud/interpersonal

mentales

Planeacin y gestin:

Gestin:

reas estratgicas
del negocio.
Fases del proceso
productivo.
Aseguramiento
calidad.

Enfoque al cliente.

Principios
del
trabajo en equipo
y
grupos
de
mejora.

Decisiones
rpidas en el
proceso.

Voluntad
de
cooperacin y
comunicacin.

Capacidad
intuitiva en
el trabajo.

Trabajar
equipo.

Respuestas a
errores tpicos.

Disciplina.

Capacidad
de atencin
visual, de
tacto y de
odo.

Identificarse
con
los
objetivos de la
empresa.

Elegir
entre
opciones.

Respuesta a
errores
no
tpicos.

Recuperar
conocimientos
ante
problemas.

Administracin de
recursos.

Control estadstico Operacin:

de proceso.
Experiencia en
manejar
Eliminacin
de
maquinaria.
desperdicios.

General:

Lectura
comprensin.

Clculos
numricos.

Operacin:

Operacin
maquinaria.

Mantenimiento de
equipo.

Vigilar equipo.

Manejo
de
informacin
para ejecutar
tareas.

Programacin
de equipo.

Manejo
de
informacin
sobre
resultados 29
de
la tarea.

Memorizacin
para
tarea
rutinaria.

Ecologa.

Materia prima.

Aptitudes

en

El problema del dominio entendido como la capacidad de equilibrar y combinar

conocimientos y habilidades de diferentes planos aparece con toda claridad en esas tres
empresas lderes en la rama de metal. Como se observa en el cuadro sinptico, los
conocimientos y habilidades requeridos para desempear las tareas o, mejor dicho, las
funciones, incluyen desde elementos generales de planificacin y gestin, como es la
estrategia del negocio, hasta los factores especficos de operacin, como son los
conocimientos de las herramientas. Estas reas de conocimiento se analizan con distintos
grados de profundidad; los conocimientos acerca de la planificacin y gestin del trabajo
son ms bien el referente para que el operario enfoque sus capacidades tcnicas y de
operacin en un contexto, para que sus esfuerzos sean ms efectivos.
Lo que el cuadro sugiere es una similitud en la direccin del cambio en que la competencia
en la empresa moderna est evolucionando y que apela a un conjunto de capacidades
que en el pasado la empresa no tena tan presente, por mltiples razones. Es decir, apela
a una capacidad que antes la gerencia valoraba menos que ahora: procesamiento y
manejo de informacin, toma de decisiones y respuestas ante los problemas, vigilar
procesos, toma de responsabilidades ms all de una operacin tcnica, recuperar
conocimientos ante situaciones no previstas. Todo esto con una actitud de cooperacin y
comunicacin, trabajo en equipo, disciplina y, fundamentalmente, la identificacin con los
objetivos de la empresa. Tambin las aptitudes intervienen en el nuevo perfil del operario
que se est modelando, en el que la intuicin es un elemento importante por la
complejidad de las situaciones que se enfrentan, vinculado con el uso de los sentidos.
Estas competencias aparecen como las ms mencionadas en una encuesta realizada
entre 127 empresas en el Reino Unido que aplican sistemas de gestin por competencia
laboral. (Competencia, 1995.)

30

La pregunta que surge es: A qu grado de profundidad se puede llegar en estos

elementos, considerando la preparacin, las costumbres y las experiencias del
personal operario y de la organizacin?
En la planta siderrgica se ha introducido la multihabilidad en el puesto, lo que significa
que el operario realice labores de conservacin en el puesto, as como la flexibilidad en el
rea, lo que significa que el operario debe ocupar otros puestos cuando el proceso lo
requiere. Con la multihabilidad y flexibilidad, sin embargo, no se elimin la especialidad:
los operarios son denominados tcnicos con funcin en algn oficio, por ejemplo,
electricidad, acera, mecnico, etc. La multihabilidad se acompaa por una estrategia de
estandarizacin del mantenimiento, subcontratando todo aquello que requiere de una
intervencin especializada.
La capacidad tcnica del operario es, por otra parte, tambin la base de la comunicacin y
entendimiento en la organizacin, la que facilita la realizacin de las funciones de gestin,
como son la toma de decisiones y responder ante imprevistos. En un ingenio azucarero se
observ, por ejemplo, que el bajo nivel de educacin bsica y tcnica dificult la
comunicacin entre los operarios y los mandos superiores en el momento que se instal
un equipo computarizado. A estos operarios les cost acompaar el salto tecnolgico.
Durante aos, la base tecnolgica haba sido mecnica-elctrica, con mucha intervencin
manual directa y con mnima apelacin a conocimientos sobre las funciones del proceso o
de los principios bsicos del equipo que estaban operando. Con los cambios tecnolgicos
y de organizacin, la competencia del personal operario empez a demandar estos
conocimientos y su aplicacin en la prctica, causando una verdadera ruptura con los
contenidos de la competencia laboral anterior.
Como conclusin general de ese estudio, se postul como hiptesis que la trayectoria de
la competencia demandada del operario por las empresas altamente innovadoras tiene en
comn una nueva direccin en sus contenidos: un conjunto de enunciados que implican la
ampliacin del espacio de conocimientos ms all de la ejecucin de determinadas tareas
delimitadas. Esto constituye sin duda un referente obligado para la formacin genrica del
personal, ya que conlleva dimensiones de transferibilidad y por ende de la movilidad en el
31

mercado de trabajo. Sin embargo, la profundidad de dichos espacios de conocimientos,

especialmente aquellos especficos de la profesin, difieren dentro de las ramas
estudiadas, lo que requiere de un currculo de formacin que establece un balance entre
ambas facetas, rebasando la tradicional dicotoma entre especialidad y generalidad. Es
decir, el eje sobre el que deben de concurrir los niveles de competencia no debe limitarse
a la tradicional distincin entre lo general y lo especfico, sino sobre todo en el grado de
profundidad alcanzada en las competencias, ya que esto parece determinar, junto con la
nueva direccin, la transferibilidad. (Mertens, 1997-3.)
SOLUCION DE TRANSFERIBILIDAD DE LA NORMA AL MERCADO DE TRABAJO Y
EMPLEO.
A la transferibilidad de la norma de competencia laboral se le suele asignar un papel
central en la nueva configuracin del mercado de trabajo, facilitando la flexibilidad interna
en la empresa y la movilidad de personal entre empresas, reduciendo los costos de
transaccin que la flexibilidad y movilidad generan. Para lograr esto, sin embargo, tendr
que reflejar la complejidad de la dinmica del mercado laboral.
Las transformaciones que han ocurrido durante la ltima dcada en las organizaciones y
que han llevado a toda clase de ajustes, son apenas el inicio de cambios continuos en las
organizaciones que se vislumbran para los prximos aos. Cambios recientes en la
estructura de las empresas fue el comn denominador en las respuestas de 1.800 lderes
empresariales de seis pases industrializados: cuatro de cada cinco mencionaban haber
realizado algn tipo de reorganizacin en los ltimos dos aos. Adems, dos tercios de los
encuestados dijeron que sus actividades de reestructuracin continuaran con el mismo
ritmo e incluso mayor hacia el siglo XXI. (Watson Wyatt, 1995.)
Respuestas similares se observaron en un estudio de la OIT/ACDI, donde los gerentes
indicaban que las innovaciones irn en aumento en cada una de las reas de gestin de
productividad consideradas: tecnologa, organizacin de la produccin y del trabajo, as
como de recursos humanos.

32

En Canad, un grupo de personas proveniente del mundo empresarial, laboral y educativo

fue convocado especialmente para analizar ste y otros problemas de la transformacin
del mercado de trabajo ante dos hechos sobresalientes. Primero, en los aos 1989-1991,
por trmino medio, uno de cada tres canadienses de la poblacin econmicamente activa
haba estado involucrado en un proceso de cambio en su empleo. Segundo, en un
contexto donde la tendencia es el abandono de mano de obra no calificada y su
reemplazo por trabajadores calificados y/o semicalificados, bajo esquemas organizativos
de equipos de trabajo y otras innovaciones en el lugar de trabajo, los empresarios estn
reconociendo que la gestin de recursos humanos se hace vital para el xito del negocio.
(CLFDB, 1994.)
Este grupo lleg a la conclusin que la mayora de las empresas canadienses requiere
trabajadores con un perfil de calificacin y de capacidades muy diferentes a las del pasado.
Necesitan trabajadores con una calificacin bsica que les permita aprender continuamente y
adaptarse a cambios en la organizacin. Es el nivel en que se presentan los elementos en

Trabajador calificado, eje de la estrategia de productividad.

o

Acadmica, personal y social.

Habilidad manual y mental.

Trabajadores vulnerables:

a) No calificados.
b) Con formacin no adecuada.
c) De mayor edad.

comn entre sectores y actividades que son muy distintas por naturaleza. (Ibdem.)

En cuanto al ltimo grupo, por lo general las empresas reducen personal cuando
introducen sistemas de organizacin segregadas, siendo la sobredotacin del recurso
humano uno de los primeros factores que se ataca en dicho modelo. En el estudio de la
OIT/ACDI, si bien no se encontr una relacin entre innovacin y volumen de empleo total,
s se observ un cambio en la composicin de la mano de obra ocupada, aumentando su
participacin el trabajador calificado y el personal de edad joven, a expensas del personal
no calificado y de mayor edad. Los grupos vulnerables en el mercado de trabajo ante los
33

cambios en la empresa son en particular estos dos segmentos: no calificado y edad mayor
de 40 aos.
A stos se suma la estructural vulnerabilidad en el mercado de trabajo de un segmento de
jvenes, de baja calificacin y de estrato social marginado en sentido econmico, social y
cultural. (OIT, 1995.)
Los dos tipos de aprendizaje que resultan estratgicos en las empresas son: el
aprendizaje de la capacidad de aprender y el aprendizaje de un saber utilizable. Entre
ambos no hay una relacin recproca ni exclusiva, sino un condicionamiento mutuo que
admite caracterizaciones muy diversas. (Ibdem.) Ante esta diversidad en la relacin entre
ambos tipos de aprendizaje, y considerando la heterogeneidad de las condiciones previas
al mismo, la referencia comn para el mercado de trabajo acerca del dominio de esta
calificacin no tiene sentido expresarla en trminos de las rutinas seguidas, sino ms bien
debe ser planteada en trminos de resultados obtenidos: el concepto competencia para la
capacidad de aprendizaje parece el camino ms idneo, al menos para el mercado
laboral.
Siendo la capacidad de aprender un concepto abierto, nuevamente es el contexto del
trabajo concreto el que lo va delimitando y no un criterio normativo o terico desarrollado
dentro y a partir del sistema educativo.
EQUIPOS DE GESTION
Un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias,
comprometidos con un propsito comn, objetivos de rendimiento y enfoque, de los que se
sienten mutuamente responsables1.
En el mbito de la gestin y la mejora, los equipos de trabajo son fundamentales y la
gestin de equipos una labor inherente al papel de los lderes. Hoy en da, la formacin de
equipos de trabajo es esencial para el xito de una empresa. Por esto, es importante que
el lder sepa reunir a las personas adecuadas para lograr equipos que trabajen con
eficacia y compromiso.2
34

Los lderes suelen llamar su equipo al grupo que colaboradores que trabajan con ellos. Sin
embargo, un problema comn entre los grupos de trabajo es que los integrantes no logran
establecer una verdadera conexin con su equipo.
El hecho de que una persona no se sienta cmoda en su grupo de trabajo o que no exista
Katzenbach & Smith La Sabidura de los equipos. Edicin. 1. Edit. Daz de Santos

(1,2)

compromiso,
confianza y comunicacin, lleva a la empresa a fallar en su cultura
2013. Pg. 324.
organizacional y a no lograr el xito adecuado en sus proyectos.
Actualmente, las personas son los principales activos de las empresas. Ms que sus
habilidades de trabajo, su compromiso y lazos laborales son los intereses principales que
los lderes y las empresas tienen el deber de cuidar y desarrollar a travs de estrategias y
principios que pueda reforzar estos aspectos y, as, ayudar a concretar equipos de alto
desempeo.
1. Necesitas personas que tienen predisposicin a la accin
El objetivo de un equipo es lograr un objetivo, escribe Manzanilla. En toda empresa existen
dos tipos de colaboradores, los pensadores y los actuadores. Mientras que los primeros
filosofan, piensan y analizan sus decisiones, los segundos siempre tienen el impulso de
hacer, terminar una tarea, lograr el objetivo.
Si necesitas un equipo dinmico dentro de tu empresa, elige a los actuadores y reserva a
los pensadores para la labor de consultores o de mentores. Cmo vas a identificar a tus
trabajadores? Conocindolos.
Es tarea del lder darse el tiempo de conocer a su equipo, identificar las habilidades,
fortalezas y debilidades de cada uno para poder juntar a la gente adecuada y ms preparada
para el objetivo a lograr.
2. Ya tienes al equipo, ahora QU vas a hacer
Tu equipo necesita una clara definicin de QU objetivo se est persiguiendo y QU hace la
empresa u organizacin.
35

Asegrate de brindar talleres o reuniones en donde los colaboradores puedan estar al tanto
de los cambios, buenos objetivos, nuevos valores, estrategias, etc., de su empresa y de su
grupo de trabajo.
En organizaciones deportivas de alto rendimiento es sencillo ver este concepto, pero en otro
tipo de organizaciones es un poco ms complicado. Por ello es importante definir con tu
equipo qu hace para ganar y comunicarlo hasta el cansancio. Recomienda el blogger.
3. Define con claridad el POR QU
El blog Liderazgo Hoy recomienda que definir el porqu de una empresa o de un proyecto es
una de las cosas ms importantes que se debe hacer ya que define el propsito de la
existencia de la organizacin o del equipo de trabajo.
Si los colaboradores no tienen un POR QU definido, entonces no tienen brjula para
direccionar sus estrategias o habilidades. La pregunta Cul es la misin del equipo?
ayuda mucho a encontrar el por qu.
4. Finalmente, define con claridad el CMO
Los equipos de alto rendimiento tienen como principal caracterstica el saber CMO se van a
hacer las cosas. Entre ellos, existe un patrn de actuacin que es esperado, es decir,
conocido, y ayuda a los integrantes a conocer el modo de trabajo de los dems y a
establecer su propio modo de trabajo en base al modelo general.
Esto funciona tanto a nivel de equipos como a nivel empresarial y tambin forma parte
esencial de la cultura organizacional de la empresa.
Cuando eres parte de un equipo necesitas estar seguro que los otros miembros actuarn de
la manera esperada. De la misma manera, ellos esperan que t actes de cierta manera. Por
ello, los equipos de alto rendimiento documentan todos los procesos claves y se aseguran
que los miembros los ejecuten a la perfeccin, explica Vctor Manzanilla Schaffer.

36

VENTAJAS DE UN EQUIPO DE GESTION EFICAZ

Las ventajas para la organizacin de conseguir un trabajo en equipo eficaz son:
Mejores resultados: los resultados del grupo son superiores a los obtenidos por sus
miembros por separado (si el grupo trabaja como un verdadero equipo).
El equipo desarrolla ms tareas que una sola persona no puede realizar.
Clima de trabajo ms estimulante, se pierde el miedo a la crtica, se conocen los
objetivos y se mejoran las relaciones interpersonales.
Comunicacin ms eficaz, se establece un sistema de comunicacin directa, y los
equipos pueden servir de vnculo entre unidades interdependientes.
Mayor nivel de compromiso con los objetivos, ya que stos son conocidos y
aceptados por todos los miembros, que adems conocen cmo estn relacionados
sus objetivos con los de la organizacin.
Mejora de la satisfaccin a todos los niveles, los miembros del equipo pueden
satisfacer ms fcilmente sus necesidades superiores, y disminuyen aspectos
indeseables en la organizacin, como la rotacin y el absentismo.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Cuando se habla de organizacin es casi imposible no hablar de informacin, sin informacin
no hay organizacin posible; ms an, si se considera que el desarrollo econmico depende
cada vez ms de la informacin y el conocimiento, impulsado con el avance vertiginoso de
las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin 1.
La informacin puede definirse como: "Un mensaje significativo que se transmite de la fuente
a los usuarios, es la expresin material del conocimiento con fines de uso. Un conocimiento
que no se utiliza no se convierte en informacin, una informacin que no se asimile nunca se
convierte en conocimiento".
"Es la forma social de existencia del conocimiento consolidada en una fuente determinada".

37
( 1)

Scripta nova revista electrnica de geografa y ciencias sociales universidad de Barcelona... Depsito legal: b.
21.741-98 vol. VI nm. 119 (74), 1 de agosto de 2002

"Es la porcin del conocimiento que permite al receptor de un mensaje, disminuir su

incertidumbre acerca de determinado fenmeno, de forma que estar, a partir de ese
momento, en mejores condiciones de adoptar decisiones adecuadas -siempre y cuando
tengan lugar una recepcin y una interpretacin correcta.
Informacin lo es todo, es una mezcla de datos que en su interrelacin permite estar
informados sobre un suceso, hecho, materia o fenmeno de la realidad, proporciona
determinado dominio que permite tomar decisiones adecuadas.
La informacin puede ser ms o menos significativa, en la medida en que influye en los
cursos de la accin posterior a su recepcin, al tiempo que puede ser ms o menos
completa, segn la magnitud del conocimiento nuevo que aporta al receptor del mensaje.
La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargos de la empresa, as como las
oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa
preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollaran y
condiciona os tipos de practica administrativas que se debern aplicarse en situaciones
particulares de la empresa.1
Su utilidad est determinada por lo que aporta al proceso de toma de decisiones, creacin de
productos, solucin de problemas, etctera.

Las tecnologas creadas por el ser humano no son slo extensiones del organismo,
de su cuerpo, tambin se convierten en amputaciones sobre este cuerpo; es decir,
cada vez que el ser humano sufre un cambio de adaptacin como consecuencia de la
creacin de una nueva tecnologa o medio, ocurre una experiencia dolorosa en el
organismo1
EVALUACION DE LA INFORMACION
La informacin puede evaluarse segn diferentes parmetros. Burch y Strater plantean que
algunos de estos parmetros pueden ser:
- Accesibilidad (informacin de accesibilidad x)
- Precisin (informacin precisa, o de precisin igual a x)
38

- Relevancia (informacin relevante "vs" informacin superflua)

- Puntualidad (informacin de alta/baja puntualidad)
(1)
- Claridad (informacin de alta/baja
ambigedad)
CHIAVENATO
IDALBERTO Administracin, teora, proceso y practica 3ra Edicin.

Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 2001. Pg. 115

- Flexibilidad (informacin altamente compartible o de x nivel de compatibilidad)

- Verificabilidad (informacin de alta o baja verificabilidad)
- Cuantificabilidad (informacin cuantificable "vs" informacin no cuantificable).
La informacin para que sea utilizable y genere ventajas competitivas debe tener tres
caractersticas bsicas: completa, confiable y oportuna. Una informacin completa debe
contar con los elementos necesarios para que la empresa la analice y procese; confiable,
debe provenir de una fuente veraz y creble; oportuna, debe llegar a la organizacin a tiempo
para su empleo. Adems, debe utilizarse para establecer relaciones con clientes,
colaboradores, distribuidores, realizar procesos en la organizacin, crear productos/servicios
con un alto grado de valor que le proporcionen a la empresa una ventaja competitiva, y es en
base a ello que la Gestin de Informacin (GI) debe llevarse a cabo, con el objetivo de que la
informacin adecuada llegue a la persona indicada en el momento oportuno a travs de los
medios idneos, de esta forma la organizacin estar en condiciones de enfrentar los
cambios que se producen en el entorno y con ello adaptarse a los nuevos escenarios.
La correcta gestin de informacin conoce, incorpora y vincula todos los tipos de datos, de
todas las reas de la organizacin y se relaciona con todos los procesos, desde la
generacin de los datos internos, la seleccin y adquisicin de documentos hasta la
organizacin de su uso.

FUNCIONES DE LA GESTIN DE INFORMACIN

Determinar las necesidades internas de informacin, relativas a las funciones,

actividades y procesos administrativos de la organizacin y a su satisfaccin.

Perfeccionar el flujo organizacional de la informacin y el nivel de comunicacin.

39

Manejar eficientemente los recursos organizacionales de informacin, mejorar las

inversiones sucesivas en los mismos y mejorar su aprovechamiento.

Entrenar a los miembros de la organizacin en el manejo o la utilizacin de los

recursos informacionales.

Contribuir a modernizar o perfeccionar las actividades organizativas y sus procesos

administrativos.

Determinar las necesidades de informacin externa de la organizacin y satisfacerlas.

Cuando la informacin no se gestiona bien ocurren los siguientes problemas:

Se crea confusin en los funcionarios, debido al exceso de informacin innecesaria.

Se dificulta el acceso a la informacin dentro de la organizacin.

Existe una divulgacin deficiente de la informacin, razn por la cual no circula.

Sobrecarga de informacin.

No se valora la informacin.

Bajo nivel de uso y anlisis de la informacin.

Inercia organizacional.

Divulgacin y compartimentacin de la informacin deficiente.

Procesos lentos de toma de decisiones.

Duplicidad de la informacin.

La gestin de la informacin se realiza en las organizaciones no slo de manera aislada por

cada individuo sino adems de manera colectiva, o sea, organizacional.
La gestin de informacin ha permitido el uso de la informacin y el conocimiento en el
diseo de servicios y productos para obtener ventajas competitivas. Tiene diferentes
propsitos en diferentes organizaciones; estos propsitos pueden estar influenciados, tanto
40

por las metas y objetivos de las organizaciones como por su cultura y actitud con respecto a
la informacin; debe buscar y encontrar las necesidades de informacin de sus empleados y
gerentes, as como aumentar sus capacidades de informacin, con diferentes fuentes:
internas y externas, formales e informales.
La GI, como toda actividad gerencial, requiere de mucha inteligencia, habilidad y agilidad
para poder realizarla con xito. Con respecto a lo anterior Berta Alicia Solrzano plantea: La
gestin de informacin incluye habilidades y destrezas en administracin, en tecnologas de
informacin, comunicaciones y tcnicas de administracin de documentos, en el manejo de
herramientas matemticas y estadsticas de modelacin, as como en gestin humana del
conocimiento y toma de decisiones.

COORDINACIN
Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos 1.
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin
coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la
tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades.
La coordinacin en la empresa
La divisin del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a
unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la
41
FUENTE: Enciclopedia hispnica: micro peda. Barcelona: Barza Planeta, 2001, v.1, p. 376.

complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones
de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de comunicacin y problemas de
sintonizacin de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse
mediante la coordinacin de las decisiones elementos del sistema que guan la cooperacin
dentro de todo lo organizado. El proceso de organizacin supone no slo la creacin de
puestos especializados en el desempeo de ciertas tareas, sino tambin la coordinacin de
esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciacin e Integracin son as los
dos polos en tensin, una tensin tanto mayor, cuantos ms complejos sean los problemas
con que se enfrenta el conjunto.
En realidad, el problema ms grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una
adecuada divisin del trabajo, sino conseguir su integracin. Este problema tiene varias
dimensiones:
a) Por un lado, las tcnicas de agrupacin de tareas en puestos de trabajo de forma que se
garantice, por ejemplo, un flujo logstico ms rpido en fabricacin, mediante el empleo de
tcnicas como la del "control de flujo mediante limitacin de carga de trabajo" con lo que se
consigue ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o
sobrecargas de trabajo.
b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales o
departamentales, sus hbitos y sub-culturas organizacionales etc. que condicionan distintos
horizontes de relevancias (y de comprensin de los problemas).
c) Un tercer aspecto se refiere a la informacin y forma de comunicar en una organizacin
con cierto grado de complejidad. A medida que crece un sistema se tiende ms y ms a
aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro". Dada la misma complejidad que
plantea la precisin de la temtica de la coordinacin, en lo que sigue se tratarn por
separado los siguientes puntos:
- Exposicin de los usos del trmino de coordinacin
- Exposicin de los planteamientos del problema de la coordinacin.
42

(1)

Los instrumentos de la coordinacin

Se distinguen dos tipos bsicos de medidas de coordinacin:

a) Medidas para reducir las necesidades de coordinacin
b) Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarqua o de otro orden).
c) Medidas de reduccin de necesidades de coordinacin
En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los mismos
problemas de coordinacin. Son los llamados mecanismos de desacoplamiento.
a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aqu se parte
de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en
subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad
interna, en concreto por restringir las posibles relaciones entre partes por mera disminucin
de stas. El recurso de una articulacin en forma de pirmide jerrquica reduce ciertamente
los niveles de complejidad en el interior de las partes
b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se
insertan reas de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento entre dichos
flujos: podrn por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se consigue introduciendo
almacenes intermedios entre las fases de un proceso de produccin.
c) Tambin puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es la
estrategia preferida en las modernas tcnicas de direccin y control de la fabricacin y
montaje.
La coordinacin vista por autores capitalistas, se centra principalmente dentro de la
(1)
organizacin;
siendoel lgico
allicenciado
ser considerada
en condiciones
basadas
en la
Tesis para optar
ttulo de
en informacin
cientfica- econmicas
tcnica. Facultad
de

comunicacin.
Universidad
de laen
Habana.
1993.socialista
Pg. 24. se convierte en una funcin mucho
propiedad
privada.
Sin embargo
el sistema

ms importante que llega hasta los intereses de la sociedad saliendo del marco de la
organizacin.
43

CONTROL
Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes 1
Es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organizacin para monitorear el
desempeo de forma permanente y aplicar acciones correctivas.
Es el conjunto de los medios de regulacin de un sistema u organizacin. Es el caso
de las tareas especficas que el controlador aplica en una empresa. El control en un
sistema automtico que mantiene un grado constante de flujo o funcionamiento del
sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones
normales y permite la debida regulacin de proceso.
Puede ser la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los miembros dentro de los
parmetros deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente de personal.
El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las
instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo sealar las fallas y los
errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos.
PROCESO DE CONTROL
El control se ejecuta por medio de una serie de etapas, que forman un proceso 1.
Todo control est compuesto de cuatro etapas:
1) Establecimiento de patones deseados.
2) Observacin del desempeo.

(1)

Enciclopedia hispnica: micro peda. Barcelona: Barza Planeta, 2001, v.1, p. 376.

3) Comparacin del desempeo con los patrones deseados.

4) Accin correctiva.
El proceso de control acta en el sentido de ajustar las operaciones a determinados patrones
previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta
informacin permite realizar una accin correctiva que es la base de control. El control
44

implica una comparacin con patrones previamente establecidos para permitir que se
implante la accin correctiva cuando ocurra un desvo que no puede aceptarse.
La accin correctiva apropiada puede implicar el ejercicio de autoridad y de direccin,
aunque no necesariamente en todos los casos.
La accin correctiva apropiada puede ser tambin la revisin y alteracin de los patrones
existentes, di esto se establecieron de manera inadecuada, para ajustarlos a la realidad de
los hechos o de las posibilidades de la empresa.
La administracin crea mecanismos para controlar todo los aspectos posibles de las
operaciones de la empresa. Para ambos, los principales usos de los controles empresariales
son:
1) Estandarizar el desempeo, por medio de inspeccin, supervisin, procedimientos escritos
o programas de produccin;
2) Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la empresa, mediante exigencia
de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades;
3) Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece la empresa, mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de
incentivos;
4) Limitar la autoridad que est siendo ejercida por las diferentes instancias de la empresa,
mediante la descripcin de cargos, directrices y polticas, reglas y reglamentos y sistemas de
auditora;
5) Medir y Dirigir el desempeo de los empleados utilizando sistemas de evaluacin del
desempeo de personal: supervisin directa, vigilancia y registro, incluida la informacin
sobre produccin.
La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, que tiene algunas
operaciones y controles centralizados en el organismo de staff y otras descentralizadas y
45

distribuidas en los organismos de lnea. Se hace necesario un sistema integrado de

recoleccin, procesamiento, almacenamiento y suministro de informacin importante de los
recursos humanos para que tanto las recomendaciones y los servicios de staff como las
decisiones de lnea sean adecuados a cada situacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los miembros de una organizacin vienen de un orden social natural (sociedad) y se
involucran a un ente social creado (empresa) y la consecuencia es una mezcla de conductas
impactadas bidireccionalmente entre lo espontneo -orden social- y lo creado organizacin. 1
E s el conjunto de creencias, costumbres, prcticas y formas de pensar que un grupo de
personas han llegado a compartir por medio de su convivencia y trabajoA un nivel visible la
cultura de un grupo de personas toma forma en los comportamientos, smbolos, mitos, ritos y
artefactos. De esta manera se moldean los esquemas mentales de la empresa y su
funcionamiento en cada uno de los colaboradores. 2
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida
y

enfrentan

un carcter y

problemas
se

las

de

crecimiento.

considera

como

Tienen

una personalidad,

micro sociedades que

tienen

una
sus

necesidad,
procesos

de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.

Cultura Y Cambio Organizacional

(1, 2)
ROBBINS, STEPHEN
P. y JUDGE,
TIMOTHY A. Comportamiento
organizacional determinan los
Las
tendencias
que pautan
el desenvolvimiento
del mundo contemporneo

Edicin Decimotercera. Edit. PEARSON Prentice hall, Mxico, 2009 Pg. 10

cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de
la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones.

46

La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan
complejo y cambiante se resume en competitividad que es la naturaleza del cambio en la
cultura organizacional.

2.3. DFINICION CONCEPTUAL DE TERMINOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS (GRH). Es la interrelacin de funciones que

afectan a la relacin entre organizacin y empleados.

GESTIN POR COMPETENCIAS. Es la importancia estratgica del Capital Humano,

que genera ventajas competitivas sostenidas, concibe las Competencias como un
activo y propone que, al igual que otros factores tangibles, sean consideradas para
gestionar la productividad.

SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO (SGI).Es la combinacin de varios sistemas

con el fin de reducir documentacin, facilitar la gestin y disminuir costos para la
empresa.

TRABAJO INTERDISCIPLINARIO. Es la nica fuente que permite la interaccin

enriquecedora entre los diversos actores sociales.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI). Es una herramienta de administracin de

empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico.

ADMINISTRACIN DE PERSONAL. Es un cdigo sobre formas de organizar y tratar

los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades.

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Es la medida en que una nacin, bajo

condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que
puedan superar con xito la prueba de los mercados.
47

SISTEMA DE NORMALIZACION. Es la organizacin y formacin tcnica profesional

de manera modular que facilita el acceso a los mdulos a personas con distintos
niveles de formacin.

CAPACIDAD TCNICA DEL OPERARIO. Es la base de la comunicacin y

entendimiento en la organizacin, la que facilita la realizacin de las funciones de
gestin, como son la toma de decisiones y responder ante imprevistos.

TRANSFERIBILIDAD DE LA NORMA. Es el papel central en la nueva configuracin

del mercado de trabajo, facilitando la flexibilidad interna en la empresa y la movilidad
de personal entre empresas.

COLABORADOR PENSADOR. Persona laborable que filosofa, piensa, analiza las

decisiones en la empresa.

COLABORADOR ACTUADOR. Persona laborable que tiene el impulso de hacer,

terminar una tarea y lograr los objetivos empresariales.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN. Es la porcin del conocimiento que permite al

receptor de un mensaje, disminuir su incertidumbre acerca de determinado fenmeno.

DIVISION DE TRABAJO. Es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales

en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

2.3. HIPOTESIS
2.3.1. HIPTESIS GENERAL
48

La aplicacin de un modelo de Gestin Estratgica en el rea de Recursos Humanos

optimizar la competitividad

en la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO

SAC. LIMA 2015

2.3.2. HIPTESIS ESPECFICAS

a) Los equipos de gestin optimiza en los procesos funcionales en el nivel competitivo de
la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC. LIMA 2015.
b) La Tecnologa de la Informacin optimiza en los procesos funcionales en el nivel
competitivo de la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC. LIMA
2015
c) La coordinacin y control optimiza en los procesos funcionales en el nivel competitivo
de la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC. LIMA 2015
d) La cultura organizacional optimiza en los procesos funcionales en el nivel competitivo
de la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC. LIMA 2015

CAPITULO III
METODOLOGIA

3.1. DISEO METODOLGICO

La presente investigacin es de tipo no experimental, porque no se va a manipular la
variable.
3.1.1. TIPO
Descriptivo porque describimos los problemas y las consecuencias que traen consigo y
sustantivo porque dicha investigacin ayudara a solucionar las causas que generan este
problema de investigacin.

49

3.1.2. ENFOQUE
La presente investigacin desarrollo los siguientes aspectos de la investigacin
metodolgica:

Anlisis
Sntesis
Observacin

3.1.3. POBLACIN

La Poblacin objetivo en el presente estudio est conformada por 120 trabajadores

laborables en la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC en el rea
de recursos humanos.

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE

Variable

Indicadores

Medida

X1:
La Gestin

los equipos de gestin optimizaran los procesos

Deficiente

estratgica en el funcionales en el nivel competitivo de la empresa

Regular

rea de recursos tcnicos industriales el triunfo SAC lima 2015

Buena

humanos en la
empresa TIT

X2:

PERU SAC.

La Tecnologa de la Informacin optimizaran los

procesos funcionales en el nivel competitivo de la
50

Deficiente

empresa tcnicos industriales SAC el triunfo lima

Regular

2015?

Buena

X3:
La coordinacin y control optimizaran los procesos
funcionales en el nivel competitivo de la empresa

Deficiente

tcnicos industriales el triunfo SAC lima 2015?

Regular
Bueno

X4:
La cultura organizacional optimizara los procesos
funcionales en el nivel competitivo de la empresa
tcnicos industriales el triunfo SAC lima 2015?

Deficiente
Regular
Bueno

VARIABLE DEPENDIENTE
Variable

Indicadores

Medida

51

Y1:
La

Competitividad

en

los

procesos

funcionales en los equipos de gestin en la

empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL

Insatisfaccin
Regular
satisfaccin

TRIUNFO SAC. LIMA 2015.

Y2:
Insatisfaccin
procesos Regular
funcionales de Tecnologa de la Informacin Satisfaccin
La

Competitividad

en

los

en la empresa TECNICOS INDUSTRIALES

EL TRIUNFO SAC. LIMA 2015
La competitividad en
la

empresa

PERU SAC.

Y3:

TIT La

Competitividad

en

los

procesos

funcionales de coordinacin y control en la

empresa

TECNICOS INDUSTRIALES EL

TRIUNFO SAC. LIMA 2015

Insatisfaccin
Regular
Satisfaccin

Y4:
La

Competitividad

en

los

procesos

funcionales de cultura organizacional en la Insatisfaccin

empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL Regular
TRIUNFO SAC. LIMA 2015

satisfaccin

TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

Fuentes de recoleccin de datos

La informacin que se recolecto para la investigacin, principalmente

52

Fue mediante la Encuesta, que es una fuente primaria muy importante

Para este tipo de estudio.

Instrumento de recoleccin de datos

Para el estudio se ha considerado la utilizacin del cuestionario estructurado,

herramienta principal

como

en la recoleccin de los datos el mismo que contiene 12

preguntas, las primeras 6 preguntas estn referidas a la Gestin estratgica y las otras
6 preguntas estn referidas a conocer la competitividad empresarial, el cuestionario se
aplic a una muestra de trabajadores en la empresa TECNICOS INDUSTRIALES EL
TRIUNFO S.A.C.

Valoracin para evaluar la Gestin Estratgica.

Intervalo de puntaje

Medida

1
2
3

Deficiente
Regular
Buena

Valoracin para evaluar la competitividad

Intervalo de puntaje

Medida

equivalente

53

Insatisfaccin

Deficiente

poca satisfaccin

Regular

Alta Satisfaccin

Buena

CAPTULO IV
Cronograma de Actividades Diagrama de Gantt:
ACTIVIDADES
Se
m.1

MAYO
Se
Se
Se
m.2 m.3 m.4

*Identificacin y
formulacin de problemas.
*Identificacin de objetivos
y justificacin.
* Revisin de bibliografa
* Recoleccin de datos
* Elaboracin de marco
terico
* Identificacin de hiptesis.
* Elaboracin de diseo
metodolgico
* Determinacin de
variables
* Redaccin y Presentacin
de proyecto.

4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

54

Se
m.1

JUNIO
Se
Se
m.2 m.3

Se
m.4

JULIO
Se
Se
Se
m.1 m.2 m.3

4. 2. PRESUPUESTOS

CONCEPTO

COSTO

Costo de Produccin
Transporte
Material bibliogrfico
Fotocopias
Internet
Costo de Operacin
tiles de escritorio

S/. 130
S/. 12
S/. 10
S/. 8
S/.

COSTO TOTAL

S/ 163

55

4.3. CONCLUSIONES

La GERH, condicionada por el desarrollo y los adelantos cientficotcnicos ha evolucionado, transitando de la tradicional administracin
de personal a una gestin con renovados enfoques y una influencia
determinante sobre la productividad y los resultados finales de la
organizacin.
Esto ha condicionado que la tendencia de la actual GRRH se
manifieste hacia un enfoque sistmico, una gestin estratgica con
enfoque proactivo, orientada a la formacin y desarrollo del capital
humano y como proceso integrador que agrega valor.
La gestin por procesos es una filosofa capaz de cambiar la visin de
la gestin empresarial, con un enfoque total al cliente. Es un camino
poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor
en la empresa basada en la identificacin de los procesos, sus
interacciones, el control y la mejora de los mismos, desarrolladas de
forma coherente en su conjunto para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes que constituyen el principio y final de la
gestin.
La GERH garantiza determinar la competitividad correcta que deben
tener o desarrollar los trabajadores y que necesita la empresa,
proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades de
los clientes, ofreciendo colaboradores comprometidos, con tecnologa
de informacin controlada

por poseer un excelente clima laboral

demostrando la relacin entre desarrollo de los Recursos Humanos,

el funcionamiento de los procesos, la satisfaccin de los clientes y los
resultados econmicos de la organizacin.

CAPTULO V
FUENTES DE INFORMACION
56

5.1. FUENTES BIBLIOGRFICAS

ETKIN, Jorge.
Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones. 1a Edicin. Edit.
Prentice Hall. Argentina. 2000. Pp. 568.

HEYEL, Carl.
Enciclopedia de

gestin

de

administracin

de

empresas

management. 3a Edicin. Edit. Grijalbo, S.A. Barcelona. 1984.

Pp.680.

LLOYD, Byars. Y WERTHER JR, William B.

Administracin de personal y recursos humanos. 1a Edicin. Edit.
Copyright. Londres. 1996. P. 19

WERTHER JR, William B. y DAVIS, Keith

Administracin de personas y Recursos Humanos. 4a Edicin.
Edit. Mc Graw Hill. Mxico. 1995. Pp. 486.

STONER, James A., FREEMAN, Edward. Y GILBERT JR, Daniel R.

Administracin. 6a Edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1996. Pp.
245.

DON HELLRIEGEL, Jackson

Administracin un enfoque basado en competencias. 11a Edicin.
Edit. Art Graph. Mxico. 2011. Pp. 627.

5.2. FUENTES ELECTRNICAS

http://www.gestiopolis.com/ventaja-competitiva-a-traves-de-la-gestionde-recursos-humanos/

57

 http://talentoenexpansion.com/2013/09/19/gestion-de-talento-porcompetencias-en-empresas-con-redes-sociales-la-nueva-ventajacompetitiva/
https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/879/1/TESIS127-111207.pdf
http://ceur-ws.org/Vol-488/paper13.pdf
http://static1.1.sqspcdn.com/static/f/752898/17983262/1335965977153/C
aptulo+7+Administracin+de+la+cadena+de+suministros.pdf?
token=8U1HghVkC2WCF10030oF44aThpE%3D
http://www.campus-oei.org/oeivirt/fp/01cap03.htm

58

ANEXO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPTESIS

INDICADORES

MEDIDA

X1:
PROBLEMA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

En qu medida la aplicacin

Determinar si un modelo de

de un modelo de gestin

gestin estratgica de los

estratgica en el rea de

recursos humanos optimizara

recursos humanos optimizar

los procesos funcionales que

la competitividad en la

incidan positivamente en el

empresa TIT SAC. lima

nivel competitivo de la

2015?

empresa TIT SAC. lima

2015
OBJETIVOS ESPECIFICOS

PROBLEMAS
ESPECIFICOS

desarrollo de los equipos de

gestin para optimizar sus

equipos de gestin

procesos funcionales en la

optimizaran los procesos

empresaTITSAC. lima 2015

competitivo de la empresa

Los equipos de gestin

Deficiente

GENERAL

optimizaran los procesos

Regular

La aplicacin de un

funcionales en el nivel competitivo

Buena

modelo de Gestin

de la empresaTITSAC. lima

Estratgica en el rea

2015

de Recursos
Humanos optimizar

X2:

la competitividad en

La Tecnologa de la Informacin

Deficiente

la empresaTITSAC.

optimizaran los procesos

Regular

lima 2015

funcionales en el nivel competitivo

Buena

de la empresaTITSAC. lima

a) Establecer la importancia y

a) En qu medida los

funcionales en el nivel

HIPTESIS

HIPTESIS

2015

ESPECFICAS
a) Los equipos de

X3:

Deficiente

gestin optimiza en

La coordinacin y control

Regular

los procesos

optimizaran los procesos

Bueno

funcionales en el nivel

funcionales en el nivel competitivo

59

TIT SAC. Lima 2015?

b) Cumplir y evaluar la

competitivo de la

de la empresaTITSAC. lima

tecnologa de la informacin

empresaTITSAC.

2015

dentro del tiempo y lmite

lima 2015

b) en qu medida la

establecido para optimizar sus

X4:

Tecnologa de la Informacin

procesos funcionales en la

La cultura organizacional

optimizaran los procesos

empresaTITSAC. Lima

b) La tecnologa de la

optimizara los procesos

funcionales en el nivel

2015

informacin optimiza

funcionales en el nivel competitivo

competitivo de la empresa

c) Determinar la coordinacin

en los procesos

de la empresaTITSAC. lima

TIT SAC. Lima 2015?

y control en rea de recursos

funcionales en el nivel

2015

humanos para tener una

competitivo de la

perspectiva integrada

empresaTITSAC.

c) En qu medida la

optimizando sus procesos

lima 2015

coordinacin y control

funcionales en la

optimizaran los procesos

empresaTITSAC. lima 2015

funcionales en el nivel

d) Conocer si la influencia de

c) La coordinacin y

competitivo de la empresa

la existencia de una cultura

control optimiza en

TIT SAC. Lima 2015?

organizativa garantizara la

los procesos

coherencia interna en los

funcionales en el nivel

d) En qu medida la cultura

procesos funcionales de

competitivo de la

organizacional optimizara los

recursos humanos en la

empresaTITSAC.

procesos funcionales en el

empresaTITSAC. lima 2015

lima 2015

nivel competitivo de la

61

Deficiente
Regular
Bueno

y1:
La competitividad en los procesos

Insatisfaccin

funcionales en los equipos de

Regular

gestin en la empresaTITSAC.

satisfaccin

lima 2015

y2:
La competitividad en los procesos
funcionales de tecnologa de la

Insatisfaccin

informacin en la

Regular

empresaTITSAC. lima 2015

Satisfaccin

empresa TIT SAC. Lima

2015?

d) La cultura

y3:

organizacional

La competitividad en los procesos

Insatisfaccin

optimiza en los

funcionales de coordinacin y

Regular

procesos funcionales

control en la empresa TITSAC.

Satisfaccin

en el nivel competitivo

lima 2015

de la
empresaTITSAC.

y4:

lima 2015

La competitividad en los procesos

Insatisfaccin

funcionales de cultura

Regular

organizacional en la

satisfaccin

empresaTITSAC. lima 2015

ENCUESTA A LOS TRABAJADORES

LA PRESENTE ENCUESTA ESTA ORIENTADO A DETERMINAR SI UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS OPTIMIZARA LOS PROCESOS FUNCIONALES QUE INCIDAN POSITIVAMENTE EN EL NIVEL
COMPETITIVO DE LA EMPRESA TCNICOS INDUSTRIALES EL TRIUNFO SAC LIMA 2015.

El colaborador debe de tener en cuenta las siguientes medidas :

63

ITEMS

Gestin estratgica en los colaboradores para

optimizar la competitividad en la empresa TIT
PERU SAC
En qu medida considera que los equipos de

gestin optimizaran las funciones estratgicas del

2

trabajador en la empresa TIT PERU SAC?

En qu medida considera que la Tecnologa de la
del trabajador en la empresa TIT PERU SAC?
En qu medida considera que la coordinacin y
control optimizaran las funciones estratgicas del

trabajador de la empresa TIT PERU SAC?

En qu medida considera que la
organizacional

optimizara

las

cultura

funciones

del

trabajador de la empresa TIT PERU SAC?

5

En qu medida ha desarrollado Ud. Iniciativa,

flexibilidad para responder de manera rpida a los
cambios que se producen en el entorno de la
empresa TIT PERU SAC?

En qu medida posee Ud. Una visin sistemtica,

trabajo en equipo, dominio personal, creacin de
nuevos modelos estratgicos y mentales en la
empresa TIT PERU SAC?

Cmo considera la competitividad que percibe el

trabajador en relacin a los equipos comprometidos
y dinmicos por parte de la empresa TIT PERU

SAC?
Cmo considera la competitividad que percibe el
trabajador en relacin a la tecnologa de la

0: deficiente.
1: regular.
2: buena.

Informacin optimizara las funciones estratgicas

3

65