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FACULTAD DE INGENIRIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE MINAS
TRABAJO MONOGRAFICO
INVESTIGACION SOBRE THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWELEDGE
CURSO: RESISTENSIA DE MATERIALES
DOSENTE: Ing. CARLOS A. CACHI RAMIRES
ALUMNO: CRUZADO ACUA Fredesvindo.
CAJAMARCA PERU
2015
FREDY
Agradecimiento
En primer lugar a Dios por habernos guiado por el camino correcto
para seguir esta hermosa carrera hasta ahora; en segundo lugar a
nuestras familias por apoyarnos como lo han hecho, adems a
todos los docentes como tambin a todas las personas que
contribuyen a diario apoyndonos y no dudando nunca de nuestras
capacidades para cumplir nuestras metas, adems agradecer a
todos nuestros compaeros por compartir a diario experiencias en
el camino de nuestra profesin.
FREDY
Dedicatoria
A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus
consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha
permitido ser una persona de bien, pero ms que nada, por su
amor. A mi padre por los ejemplos de perseverancia y constancia
que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor
mostrado para salir adelante y por su amor. A mi hermana por ser el
ejemplo de una hermana mayor y de la cual aprend aciertos y de
momentos difciles y a todos aquellos que ayudaron directa o
indirectamente a realizar este documento
INDICE
Introduccin.................................................................................... 7
FREDY
Desarrollar
el
plan
para
la
direccin
del
proyecto..................9
1.3.
Dirigir
gestionar
la
ejecucin
del
trabajo
del
proyecto..........................9
1.4.
Monitorear
controlar
el
proyecto......................10
1.5.
Realizar
el
control
integrado
de
cambios..............................10
1.6.
Cerrar
el
proyecto
fase.........................................................12
2.
Gestin
del
Alcance
del
gestin
del
proyecto.............................................13
2.1.
Planificar
la
alcance............................................14
2.2.
Recopilar
requisitos................................................................15
2.3.
Definir
el
alcance.....................................................................17
2.4. Crear el EDT.............................................................................18
2.5. Validar el alcance....................................................................19
2.6.
Controlar
el
alcance................................................................20
FREDY
3.
Gestin
del
tiempo
del
gestin
del
proyecto...............................................21
3.1.
Planificar
la
cronograma.....................................21
3.2. Definir las actividades............................................................22
3.3.
Secuenciar
las
actividades.....................................................23
3.4.
Estimar
los
recursos
de
las
duracin
de
las
actividades................................24
3.5.
Estimar
la
actividades..................................24
3.6. Desarrollar el cronograma.....................................................26
3.7. Controlar el cronograma..30
4.
Gestin
de
los
Costos
del
Proyecto..........................................30
4.1.
Planificar
la
gestin
de
costos...............................................30
4.2. Estimar los costos..................................................................32
4.3.
Determinar
el
presupuesto.....................................................33
4.4. Controlar los costos...............................................................35
5.
Gestin
de
la
calidad
del
proyecto...........................................36
FREDY
5.1.
Planificar
la
gestin
de
la
calidad...........................................37
5.2.
Realizar
el
aseguramiento
de
la
calidad................................39
5.3.
Controlar
la
calidad.................................................................41
6.
Gestin
de
los
Recursos
Humanos
la
gestin
de
del
Proyecto....................42
6.1.
Planificar
recursos
humanos..........................43
6.2. Adquirir el equipo de proyecto..............................................46
6.3.
Desarrollar
el
equipo
de
proyecto..........................................47
6.4.
Dirigir
el
equipo
de
proyecto..................................................50
7.
Gestin
de
comunicaciones
del
proyecto................................51
7.1.
Planificar
la
gestin
de
comunicaciones..............................51
7.2.
Gestionar
las
comunicaciones...............................................55
7.3.
Controlar
las
comunicaciones...............................................56
8.
Gestin
de
riesgos
del
proyecto...............................................57
FREDY
8.1.
Planificar
la
gestin
de
riesgos..............................................58
8.2. Identificar los riesgos.............................................................58
8.3.
Realizar
el
anlisis
cualitativo
de
cuantitativo
de
riesgos.............................59
8.4.
Realizar
el
anlisis
riesgos...........................61
8.5.
Planificar
la
respuesta
los
riesgos......................................63
8.6. Controlar los riesgos..............................................................65
9.
Gestin
de
las
adquisiciones
del
proyecto..............................66
9.1.
Efectuar
las
adquisiciones.....................................................66
9.2. Controlar las adquisiciones...................................................70
9.3.
Cerrar
las
adquisiciones.........................................................71
10. Gestin de los interesados del proyecto..............................72
10.1.
Identificar
los
interesados.................................................72
10.2.
Planificar
la
gestin
de
los
interesados...............................74
10.3.
Gestionar
la
participacin
de
los
interesados....................75
FREDY
10.4.
Controlar
la
participacin
de
los
interesados.....................76
INTRODUCCIN
Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal
de los proyectos implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados
objetivos estratgicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas,
proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera
coordinada para contribuir al portafolio.
Los
proyectos
programas
del
portafolio
no
estn
necesariamente
FREDY
Direccin
de
proyectos:
Aplicacin
de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Direccin Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecucin
de estrategias a travs de la direccin de proyectos, direccin de programas y
gestin de portafolios, conjuntamente con una serie de prcticas organizativas,
destinadas a generar de una manera consistente y predecible estrategias
organizacionales capaces de producir un mejor desempeo. La OPM potencia
la capacidad de la organizacin para la consecucin de objetivos estratgicos,
mediante la vinculacin de los principios y prcticas de la direccin de
proyectos, la direccin de programas y la gestin de portafolios con los
facilitadores de la organizacin (por ejemplo: Practicas estructurales, culturales,
tecnolgicas y de recursos humanos).
FREDY
Entradas
Enunciado del trabajo del proyecto: descripcin de los productos, servicios o
resultados que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripcin del
alcance del producto, plan estratgico).
Caso de negocio: proporciona la informacin necesaria desde una perspectiva
de negocio para determinar si el proyecto es viable o no en trminos de la
inversin requerida.
Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto
(contratos, memorndums).
Herramientas
Tcnicas de facilitacin: tormenta de ideas, resolucin de conflictos, solucin
de problemas, gestin de reuniones, etc.
Salida
Acta de constitucin de proyecto: propsito del proyecto, objetivos medibles
del proyecto y criterios de xito asociados, supuestos y restricciones,
descripcin de alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.
FREDY
10
Entradas
Activos de los procesos de la organizacin: guas estandarizadas,
instrucciones de trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de
cambios, archivos de proyectos anteriores, informacin histrica.
Herramientas y tcnicas
Sistema de informacin para la direccin de proyectos: herramientas para
definir cronogramas, sistema de informacin, recopilacin, informe de
indicadores clave (KPIs).
Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados, involucrados adecuados.
Salidas
Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
nico y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir
con los objetivos del proyecto.
Datos del desempeo del trabajo: observaciones y mediciones brutas
identificadas durante la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
FREDY
11
Herramientas
Tcnicas analticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre
la base de posibles variaciones en las variables del proyecto (anlisis de
regresin, mtodos de clasificacin, anlisis causal, anlisis causa raz).
Salidas
Informes de desempeo de trabajo: son un subconjunto de documentos del
proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
Beneficios:
Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado
Reduccin de riesgos
FREDY
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El rea de aplicacin.
La complejidad del proyecto.
Los requisitos del contrato.
El contexto y el entorno del proyecto.
Entradas:
PdP: El plan de gestin de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio
de alcance) | lnea base del alcance (definicin del producto) | plan de gestin
de cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios)
Informe de desempeo del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos,
cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y
faltante a realizar.
Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la
lnea base del proyecto, sino nicamente el desempeo con respecto a la lnea
base.
Factores ambientales de la empresa: los sistemas de informacin para la
direccin de proyectos.
Herramientas y Tcnicas
FREDY
13
Salidas
Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y
gestionar el trabajo del proyecto.
Registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo,
costo, riesgos. Tambin se incluyen las rechazadas.
Beneficios:
Lecciones aprendidas.
Finalizacin formal del trabajo de proyecto.
Liberacin de los recursos de la organizacin.
El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se
hayan cumplido con los objetivos del proyecto y que el trabajo est completo.
En especial la lnea base del alcance en el PdP.
Tambin se analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en
caso un proyecto sede por terminado antes de su culminacin.
Entradas:
PdP: se define en que consiste la culminacin del proyecto.
Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeo de
trabajo.
Salidas
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin, como por
ejemplo:
FREDY
14
Entradas:
Plan para la direccin del proyecto: los planes secundarios aprobados del
PdP.
Salidas:
El Plan para la gestin de alcance contiene el proceso:
Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto.
Que permite la creacin del EDT a partir del enunciado del alcance.
Que indica cmo se mantendr y aprobar la EDT.
FREDY
15
Requisitos:
Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben
estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo
o especificacin formal.
Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas
del patrocinador, del cliente y otros interesados.
FREDY
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Herramientas y tcnicas
Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilacin de necesidades del cliente
VOC (Voice of client).
Tcnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, tcnicas de grupo
nominal (mejora el brainstorming mediante un proceso de votacin para
jerarquizar y hacer otro brainstorming adicional), mapa conceptual/mental (Las
ideas surgen dentro de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en
comn y diferentes para generar nuevas ideas), anlisis de decisiones con
mltiples criterios (matriz de decisiones que nos brinda un enfoque
sistemtico).
17
Estudios comparativos:
Salidas
Documentacin de requisitos: describe cmo los requisitos individuales
cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden
estar a alto nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe ms acerca
de ellos. Los componentes de la documentacin de requisitos pueden ser las
siguientes:
Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su
trazabilidad), reglas del negocio para la organizacin ejecutante,
principios rectores de la organizacin
Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras reas de la
organizacin, impactos sobre otras entidades dentro y fuera de la
organizacin ejecutante, requisitos de los interesados en cuestin de
comunicacin e informes.
Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales,
requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares; requisitos de
apoyo y capacitacin; requisitos de calidad; requisitos de presentacin
de informes.
Requisitos del proyecto: Nivel de servicio, desempeo, seguridad,
cumplimiento, etc.
Requisitos de transicin: supuestos, dependencias y restricciones de los
requisitos.
Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto
desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a
asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincular los
objetivos del negocio y el proyecto. Proporciona una estructura para
gestionar los cambios relacionados al alcance del producto.
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Tcnicas y Herramientas
Anlisis del Producto: incluye tcnicas tales como el desglose del producto,
el anlisis de sistemas, el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas.
Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripcin del alcance, de
los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del
proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los
siguientes campos:
Descripcin del alcance del producto: caractersticas del producto,
servicio.
Resultado
Criterios de aceptacin: Condiciones a cumplirse para aceptar lo
entregables.
Entregable: producto, resultado o capacidad nico y verificable.
Exclusiones del proyecto: se coloca explcitamente lo que esta fuera del
alcance.
Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecucin de un
proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organizacin.
Por ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.
FREDY
19
Salidas
Lnea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y
Diccionario de EDT. Una lnea base puede cambiarse solo mediante
FREDY
20
cliente
patrocinador
para
asegurarse
que
se
ha
completado
Salidas:
Informacin del Desempeo del trabajo: Se documenta el avance del trabajo
(entregables iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido
aceptados). Esto se documenta y se comunica a los interesados.
FREDY
21
Monitorear el estado del proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y
de gestionar cambios a la lnea base del alcance. Beneficio: Te permite
mantener la lnea base del proyecto.
La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones
preventivas/correctivas se procesen a travs de realizar el control integrado de
cambios. Tambin gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra
con otros procesos de control.
La expansin incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de
tiempo, costo y recursos, se denomina corrupcin o deformacin de alcance.
Herramientas y Tcnicas
Anlisis de variacin: para determinar la causa y el grado de diferencia entre
la lnea base y el desempeo real.
Salidas
Informacin de Desempeo de trabajo: correlaciones y contexto sobre el
desempeo del alcance del proyecto.
Salidas
El plan de gestin de cronograma: establece los criterios y las actividades a
llevar a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
FREDY
22
..),
enlaces
con
los
procedimientos
de
la
organizacin,
desglose
actividades
nos
brinda
una
base
para
la
Herramientas
Descomposicin: Tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del mismo en partes ms pequeas y manejables.
FREDY
23
Salidas
Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripcin del
alcance del trabajo.
Atributos de las actividades: Amplan la descripcin de la actividad y
evolucionan a lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma
y para seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos
pueden ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades
sucesoras, predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de
actividad/nivel de esfuerzo.
Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen
duracin nula. El listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por
contrato) u opcionales.
Entradas
Enunciado del alcance del proyecto: incluye caractersticas de productos
que pueden afectar la secuencia de actividades. Adems se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
FREDY
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Herramientas y tcnicas
Mtodo de diagramacin por precedencia: las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan grficamente mediante una o ms relaciones
lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
Predecesora
Sucesora
Final
Final
Final
Inicio
Inicio
Inicio
Final
25
Entradas
Calendario de actividades: identifica los das y turnos de trabajo de cada uno
de los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo
planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como
experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos.
Estimacin ascendente: suma de duracin o el costo del proyecto mediante la
suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior.
Herramientas y tcnicas
Estimacin Anloga: Estimar el costo o duracin de una actividad de un
proyecto, en base a datos histricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza
parmetros tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad.
Se ajusta en cuestin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del
evento. Menos costosa, menos tiempo, menos exacta. Es ms fiable en cuanto
a que en realidad sean similares, no solo en apariencia.
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Salidas
Estimaciones de la duracin de la Actividad
Duracin de la actividad con tolerancias ms/menos.
Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.
27
FREDY
28
FREDY
29
FREDY
30
Salidas
Lnea Base del cronograma: Versin aprobada de un modelo de
programacin, solo se puede cambiar con el proceso de control de cambios, se
utiliza como base de comparacin con los resultados reales. Es aceptada y
aprobada por los interesados.
Datos del cronograma: informacin necesaria para describir y controlar el
cronograma,
se
incluyen
los
hitos
del
cronograma,
las
actividades,
FREDY
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Herramientas y tcnicas:
Revisiones del desempeo: Anlisis de tendencias Gestin del Valor Ganado
(variacin del cronograma (SV), ndice de desempeo del cronograma (SPI), se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviacin con respecto a la lnea base
original).
Entradas:
PdP: lnea base del alcance, lnea base del cronograma, otros.
Salidas:
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32
FREDY
33
Herramientas y tcnicas
Estimacin ascendente: La estimacin ascendente consiste en analizar el
proyecto por partes, subdividindolo en funcin a etapas, se complementa con
los otros tipos de estimaciones.
Anlisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la lnea base de
costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la
organizacin, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o
mitigacin.
Est incluido en la lnea base de costos. Puede ser un porcentaje del monto
estimado, un monto fijo o con anlisis cuantitativos. A medida que el proyecto
avanza la reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Se realiza
estimaciones para la cantidad de reserva de gestin del proyecto, se destina
para el control de gestin y que se reserva para cubrir el trabajo no previsto
dentro del alcance del proyecto (variables desconocidas desconocidas), no se
coloca en la lnea base de los costos, pero forma parte del presupuesto total y
los requisitos de financiamiento del proyecto, cuando se utiliza una cantidad de
reserva, se tiene que cambiar la lnea de base de costo y se tiene que generar
un control de cambios.
Salidas
Base de las estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la
estimacin de costos varan en funcin del rea de aplicacin (documentacin
de los fundamentos de las estimaciones, documentacin de todos los
FREDY
34
FREDY
35
36
Herramientas y tcnicas
Gestin del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y
recursos para evaluar el desempeo y avance del proyecto. Tiene tres
conceptos clave para cada paquete de trabajo y cuenta de control.
Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo
planificado, sin contar con la reserva de gestin. El PV total se utiliza en
ocasiones como lnea base para medicin del desempeo. El valor planificado
total para el proyecto, tambin se conoce como presupuesto hasta la
conclusin.
Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en trminos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el
porcentaje completado de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto
aprobado.
Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un periodo de tiempo especfico.
pero
caractersticas
tcnicas
diferentes.
(Cantidad
de
funcionalidades)
Se deben establecer niveles adecuadas de exactitud y precisin para su
utilizacin en el plan de gestin de calidad.
Precisin: medida de exactitud.
Exactitud: evaluacin de la correccin.
FREDY
37
FREDY
38
Herramientas y tcnicas
Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida
del producto.
Costo de calidad
39
Salidas
Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuracin del proceso,
mtricas del proceso, objetivos de mejora del desempeo.
40
de
programacin
de
decisiones
de
proceso,
diagramas
de
FREDY
41
42
43
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del
proyecto.
Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que
influyen en los recursos humanos (ubicacin geogrfica, comunicacin,
polticas internas y externas, asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando
sea posible.
Comportamiento tico y profesional: el equipo debe estar atento a que todos
los miembros adopten comportamientos profesionales y ticos y asegurarse
que esto as sea.
Herramientas y Tcnicas
FREDY
44
Diagramas jerrquicos:
Estructura de desglose de la organizacin (OBS), est ordenada segn
los departamentos, unidades o equipos existentes en una organizacin,
con la enumeracin de las actividades del proyecto o los paquetes de
trabajo debajo de cada departamento.
Estructura de desglose de recursos (RBS), ordena los recursos,
relacionados por categora y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la
planificacin y el control del trabajo del proyecto. Cada uno de los
niveles anidados (inferiores) representa una descripcin ms detallada
del recurso hasta llegar a una con el suficiente nivel de detalle para que
se pueda utilizar en conjunto con la EDT, permite planificar, monitorear y
controlar el trabajo. til para hacer seguimiento de los costos del
proyecto y se puede alinear con el sistema contable de la organizacin.
Puede contener categoras de recursos que no sean los recursos
humanos.
Diagrama Matricial. Muestra los recursos asignados a cada paquete de
trabajo o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen
FREDY
45
Salidas
FREDY
46
47
Herramientas y tcnicas
Asignacin previa: cuando los miembros del equipo se asignan con
antelacin.
Anlisis de decisiones multicriterio: permite desarrollar y utilizar criterios
para calificar a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera
de acuerdo a las necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo,
experiencia,
calidad,
conocimiento,
habilidades,
actitud,
factores
internacionales)
48
equipos de proyecto
eficaces en una de
las responsabilidades
fundamentales del director del proyecto, deben crear un ambiente que facilite el
trabajo en equipo, deben motivar constantemente a su equipo proporcionando
desafos y oportunidades, brindando retroalimentacin y apoyo de manera
oportuna, segn las necesidades y reconociendo y recompensando el buen
desempeo. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la direccin y/o
influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Se puede lograr un alto desempeo mediante:
trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para (1)
mejorar la productividad individual como grupal, espritu en equipo y la
cooperacin (2) permitir la capacitacin cruzada y tutora entre los
miembros del equipo para intercambiar experiencia y conocimientos.
FREDY
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Herramientas y tcnicas
Actividades de desarrollo del espritu de equipo: resultan especialmente
valiosos cuando los miembros trabajan desde ubicaciones distantes sin el
beneficio del contacto cara a cara. Se establece 5 etapas de desarrollo por las
que pueden pasar los equipos: Formacin, Turbulencia, Normalizacin,
Desempeo y Disolucin
Cubicacin Tight-matrix: implica colocar a varios o a todos los miembros del
equipo del proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para mejorar su
capacidad de desempearse en equipo. La estrategia de cubicacin puede
incluir una sala de reuniones para el equipo sala de guerra, espacios para
publicar cronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora de la
comunicacin y del sentido de comunidad.
Salidas
Evaluaciones de desempeo del equipo: Se mide en trminos de xito
tcnico conforme a los objetivos previamente acordados para el proyecto
(incluidos los niveles de calidad), de desempeo segn el presupuesto y
cronograma (finalizado en el plazo y con el presupuesto requerido). La
evaluacin de eficacia puede incluir los siguientes indicadores:
ms eficaz.
FREDY
50
Herramientas y tcnicas
Gestin de conflictos
Las fuentes de conflictos pueden ser: escasez de recursos, las prioridades de
planificacin y los estilos personales de trabajo.
Las reglas bsicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de
direccin de proyecto (planificacin de comunicaciones, definicin de roles),
reducen la cantidad de conflictos.
En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables
iniciales de resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debera ayudar a
facilitar una solucin satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y
generalmente en privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el
conflicto contina se pueden tomar medidas disciplinarias.
FREDY
51
52
53
Herramientas y tcnicas
Anlisis de requisitos de comunicacin: Determina las necesidades de
informacin de los interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el
formato de la informacin necesaria con un anlisis del valor de dicha
informacin. Los recursos del proyecto deben ser utilizadas nicamente para
comunicar informacin que contribuya al xito del proyecto o cuando una falta
de comunicacin pueda conducir al fracaso.
El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vas de
comunicacin potenciales como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto. El nmero total de canales de comunicacin
potenciales es igual a n*(n-1)/2, donde n es el nmero de interesados.
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de
comunicacin del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de
responsabilidad de la org. Del proyecto y de los interesados; disciplinas,
departamentos y especialidades involucradas en el proyecto; logstica del nro.
de personas que participaran en el proyecto y en que ubicaciones; necesidades
de informacin interna, externa; requisitos de informacin y comunicacin de
los interesados provenientes del riesgo de interesados.
Tecnologa de comunicacin: mtodo para transferir informacin entre los
interesados del proyecto. Entre los factores que pueden influir en la seleccin
de la tecnologa de comunicacin se cuentan: la urgencia de la necesidad de
informacin, la disponibilidad de la tecnologa, facilidad de uso, entorno del
proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la informacin.
Modelo de comunicacin: utilizado para facilitar las comunicaciones y el
intercambio de informacin. El medio se refiere al medio tecnolgico e incluye
el modo de comunicacin; el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que
FREDY
54
Salidas
Plan de gestin de las comunicaciones, contiene la siguiente informacin:
Los requisitos de comunicacin de los interesados
La informacin que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel
de detalle)
Motivo de distribucin de dicha informacin
El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida y
para la recepcin de la confirmacin o respuesta
FREDY
55
FREDY
56
57
58
Salidas
Plan de gestin de riesgos, incluye lo siguiente: Metodologa, roles y
responsabilidades, presupuesto, calendario, categoras de riesgo (como RBS,
representacin jerrquica de los riesgos segn sus categoras), definiciones de
la probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto,
revisin de las tolerancias de los interesados, formatos de los informes,
seguimiento.
FREDY
59
Salidas
Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de
detalle razonable; lista de respuestas potenciales.
8.3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
El proceso de priorizar los riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y
combinando probabilidad de ocurrencia e impacto en dichos riesgos.
Beneficio: permite a los directores de proyecto reducir el nivel de
incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.
Anlisis cualitativo de riesgos
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Herramientas y tcnicas
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los
riesgos (positivos y negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada
riesgo y su impacto potencial sobre los objetivos del proyecto.
Se puede
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Salidas
Actualizacin al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva
informacin a travs de la evaluacin cualitativa de riesgos se va actualizando
el registro de riesgos (evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificacin,
calificacin, lista de observacin). Actualizaciones al registro de supuestos.
En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la
falta de datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director
de proyecto debe evaluar la necesidad y viabilidad del anlisis cuantitativo. Es
un proceso iterativo.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de recopilacin y representacin de datos
Entrevistas:
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Salidas
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Herramientas y tcnicas
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Evitar y mitigar, se usa para riesgos crticos de alto impacto. Evitar, se acta
para eliminar la amenaza o para proteger el proyecto de su impacto; mitigar,
para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. Implica
reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o impacto de un riesgo
adverso.
Transferir y aceptar, para amenazas menos crticas y con bajo impacto
global. Transferir, se refiere a trasladar el impacto de una amenaza a un
tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta, esto no elimina el
riesgo. Implica una prima de riesgo, se asume para riesgos financieros.
Aceptar, se refiere a reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a
menos que el riesgo se materialice.
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Explotar, la organizacin desea asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad.
Mejorar, aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una
oportunidad. Identificar e maximizar las fuentes impulsoras clave para estos
riesgos de impacto aumenta su probabilidad de ocurrencia.
Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
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Entradas
Activos de los procesos de organizacin
Contratos de precio fijo
Contratos de precio fijo cerrado: de uso ms comn, el precio est sujeto al
comienzo y no est sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeo adverso es
responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el esfuerzo.
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Salidas
Plan de gestin de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente:
Tipos de contratos a utilizar o Asuntos relacionados con la gestin de
riesgos o Coordinacin de adquisiciones con otros aspectos del proyecto,
tales como establecer el cronograma e informar el desempeo.
Criterios de seleccin de proveedores, pueden ser:
Comprensin de la necesidad o Costo total o del ciclo de vida o Capacidad
tcnica o Riesgo o Enfoque de gestin o Enfoque tcnico o Garanta o
Capacidad financiera o Capacidad de produccin e inters o Tamao y tipo
de negocio o Desempae pasado de los vendedores o Referencias o
Derecho de propiedad intelectual
Herramientas y tcnicas
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Herramientas y tcnicas
Auditorias de la adquisicin: identificar los xitos y los fracasos que merecen
ser reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de
adquisicin en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin
ejecutante.
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Son los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas
de los interesados, su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de
gestin adecuadas a fin de lograr la participacin eficaz de los interesados en
las decisiones y en la ejecucin del proyecto. La satisfaccin de los interesados
debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.
Herramientas y tcnicas
Anlisis de los interesados, sigue los siguientes pasos:
Identificar todos los interesados del proyecto y toda la informacin relevante
(rol,
departamento,
intereses,
conocimiento,
expectativas,
nivel
de
influencia)
Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar y
clasificarlos para definir una estrategia de aproximacin. En el caso de
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Salidas
Registro de interesados, con los detalles relacionados a; informacin de
identificacin (nombre, puesto en la organizacin, ubicacin, rol en el proyecto,
informacin de contacto), informacin de evaluacin (requisitos principales,
expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de
vida con el mayor inters) y clasificacin de los interesados (interno/externo,
partidario/neutral/reticente).
Se debe actualizar de manera regular ya que los interesados podran cambiar o
identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida.
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Herramientas y tcnicas
Tcnicas analticas: El nivel de participacin se puede clasificar como:
desconocedor, reticente, neutral, partidario, lder.
Matriz de evaluacin de la participacin de los interesados
Salidas
Plan de gestin de los interesados, a menudo proporciona:
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Cultura Organizacional
Infraestructura
Administracin del personal
Las condiciones del mercado
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al
producto
progresivamente,
es
es
decir
que
deben
elaboradas
ser
paso
elaboradas
a
paso,
minuciosa
progresando
BIBLIOGRAFIA
Gua PMBOK (2008). Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos. Cuarta Edicin. (2008). Publicado por: Project Management
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