PORTFLIO DE SERVIOS DE UM CENTRO DE

EXCELNCIA EM BPM
Introduo ..................................................................................................................... 2
Estgios Tpicos na Adoo de BPM ............................................................................ 2
O Portflio de Servios de BPM ................................................................................... 3
Proposio de uma Lista de Servios de BPM.............................................................6
Estudo de Caso ............................................................................................................. 11
Concluso .................................................................................................................... 13
Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 13
Sobre o BPM360 ......................................................................................................... 14
Michael Rosemann - 2008

Artigo Principal
Resumo
Gestores que foram recentemente encarregados de promover iniciativas de BPM em suas organizaes tm,
comumente, dificuldade em identificar por quais atividades so responsveis. Este artigo prope a
produtificao do BPM como ponto de partida. So descritos quinze diferentes servios de BPM; a partir
deles, gestores podem selecionar potenciais servios que podem ser oferecidos por um Centro de Excelncia
em BPM (tambm conhecido como Escritrio de Processos). Uma abordagem para gesto de portflio
sugerida para alocar tais servios. Esta abordagem permite a identificao de estratgias normativas
especficas para cada servio de BPM, tais como treinamento ou planos de comunicao e marketing de BPM.
Um estudo de caso do setor pblico traz insights adicionais sobre como esta abordagem pode ser executada.

Abstract
Managers newly in charge of the setup and delivery of the enterprise-wide Business Process Management
(BPM) capabilities in an organization often struggle with the identification of the activities as being part of
their role. This paper proposes the productization of BPM as a starting point. A set of fifteen distinct BPM
services is described; from this, managers can select the potential services on offer by a centralized BPM
Center of Excellence (aka BPM Support Office). A portfolio management approach is suggested to position
these services. The approach allows identifying specific normative strategies for each BPM service, such as
further training or BPM communication and marketing plans. A public sector case study provides further
insights into how this approach can be populated.

Estgios Tpicos na Adoo de BPM

BPM tornou-se interessante para as organizaes como uma prtica de gesto holstica dedicada a
proporcionar e sustentar o sucesso corporativo. A implementao de BPM no nvel organizacional uma
tarefa desafiadora e no trivial. Na verdade, a adoo de BPM por toda a organizao tipicamente passa
por diversas etapas.
Primeiro, uma conscientizao dos benefcios e metodologias de BPM deve ocorrer. Em muitos casos,
vemos fracassos na adoo de BPM simplesmente por falta de uma compreenso mais profunda de BPM.
Isso pode ser explicado pelo j alto grau de atividade de uma organizao, pela adoo prvia de outra
metodologia de engenharia organizacional ou pela simples falta de demanda por mudanas e melhorias.
H tambm casos em que os prprios proponentes de BPM no possuem o grau de conhecimento
necessrio das metodologias, oportunidades e desafios associados. De forma geral, esta inibidora falta de
conscientizao ocorre devido ausncia de treinamento, que, uma vez conduzido, a maneira mais
promissora de se criar, aumentar e manter a conscientizao.

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Em segundo lugar, a conscientizao e compreenso de BPM devem convergir para um desejo de adoo.
Esse um estgio crtico, e requer uma motivao (por exemplo, implementao de um grande sistema ou
uma fuso corporativa) e um lder, ou seja, pelo menos um indivduo com paixo pela idia de BPM. Tais
motivaes e lderes podem ser encontrados em diversas partes e em diferentes camadas da organizao.
Em alguns casos, gestores de sistemas de TI criam os business cases para BPM enquanto, em outros casos,
o desejo de adoo surge de equipes de melhoria, departamentos de RH, stakeholders, tais como gerentes
ou executivos-chefe. A falta de um habitat para BPM na organizao continua sendo, sem dvida, um
desafio constante para a comunidade.
Em terceiro, e assumindo que o business case foi bem sucedido, projetos de BPM individuais devem ser
preparados, executados e monitorados, freqentemente com o foco na criao de ganhos rpidos (quick
wins) que podero ser usados para divulgar e expandir as idias de BPM pela organizao. Esse ,
tipicamente, o estgio em que as organizaes constroem capacitaes e credibilidade em BPM [1]. Isso
tambm significa que indivduos desenvolvem um fascnio por BPM, vem carreiras em potencial, e
assumem (muitas vezes no oficialmente) a responsabilidade por BPM.
Quarto, assumindo que os projetos de BPM individuais obtiveram sucesso, organizaes buscam uma
capitalizao mais ampla sobre a idia de BPM e migram de diversos projetos de BPM para um programa de
BPM governado e tipicamente mais centralizado. Nesse estgio, deve ser projetada uma metodologia geral
de BPM. Mtodos, tcnicas e ferramentas devem ser especificados, documentados, implantados,
comunicados e mantidos. Um grande desafio nesse estgio a criao de uma estratgia de BPM que tem
como ncleo uma trajetria que especifica as aes relacionadas a BPM para os prximos trs a cinco anos.
Anteriormente [2], recomendamos para esse exerccio a utilizao de um modelo de maturidade em BPM
centrado em alinhamento estratgico, governana, mtodos, tecnologia da informao, pessoas e cultura.
Nesse meio tempo, um grande nmero de organizaes adotou essa abordagem mundialmente e foram
criadas diversas trajetrias (roadmaps), descrevendo como e em que seqncia planeja-se aumentar a
maturidade em cada um desses seis fatores. Uma vez que esse mpeto alcanado, responsabilidades
foram designadas e o roadmap foi aceito, necessria uma definio mais especfica dos entregveis de
BPM.
Esse quinto estgio na adoo de BPM o foco desse artigo. O cenrio tpico a criao de um Grupo de
BPM centralizado s vezes chamado Centro de Excelncia em BPM ou Escritrio de Processos.
Adicionalmente viso focada em atividades desse roadmap de BPM baseado em maturidade, preciso,
agora, produtificar BPM, ou seja, identificar conscientemente os servios relacionados a BPM oferecidos
por este grupo de BPM. Isso permite definir a proposta de valor do Grupo de BPM mais claramente.

O Portflio de Servios de BPM

A seguinte exposio de servios de BPM tpicos, emergentes ou mesmo visionrios, permite que os
gestores de BPM comecem a produtificar seus portflios de servios de BPM atuais e futuros. A idia
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conceitual por trs deste framework o projeto de um portflio de BPM (Figura 1); ou seja, todos os
servios oferecidos por um Grupo de BPM esto posicionados em um portflio com as duas dimenses de
demanda e capacidade de entrega1. A demanda reflete o atual apetite organizacional por servios de BPM.
Como qualquer demanda, a demanda por servios de BPM pode ser influenciada atravs de estratgias de
marketing e comunicao adequadas. No entanto, a demanda um bom indicador inicial para a priorizao
do atual conjunto de servios de BPM. Em segundo lugar, a capacidade descreve a prontido do Grupo de
BPM de fornecer certo servio. Essa capacidade de entrega reflete o conhecimento, habilidade e
experincia acumulados do Grupo de BPM assim como a disponibilidade de tecnologia apropriada para
prover o servio de BPM com sucesso.
Nesse portflio, podem-se diferenciar quatro quadrantes.
O equilbrio perfeito2 existe, naturalmente, quando alta demanda e alta capacidade de entrega se cruzam.
Solicitaes da organizao por um servio de BPM podem ser satisfeitas levando-se em conta que o Grupo
de BPM possui robustez suficiente e modelos de financiamento para crescer junto com um aumento de
demanda. Ser capaz de cumprir com acordos de nvel de servio e fornecer recursos capacitados sero
desafios chave. Uma estratgia tpica a transferncia das responsabilidades do Grupo de BPM para as
reas de negcio em si, sob a bandeira de BPM self services. Isso pode ser comumente observado em
servios como modelagem de processos ou melhoria de processos.
Torna-se mais crtico quando o Grupo de BPM possui alta capacidade de entrega, mas no h demanda
correspondente. Isso pode indicar que parte dos servios, pelo menos nesse momento, esto
superdimensionados3. O Grupo de BPM pode ter passado por treinamento em simulao de processos, na
converso de modelos de processos conceituais para lgicos, ou na implementao de um Enterprise
Service Bus (ESB) para execuo de processos. No entanto, a organizao pode (ainda) no enxergar
demanda para tais servios. H dois possveis caminhos aqui: os servios sero desativados, ou o Grupo de
BPM ser convencido da importncia e dos benefcios da soluo. Supondo-se que a capacidade de entrega
de qualidade suficiente, o Grupo investir em comunicao e em um plano de marketing para o servio,
de forma a aumentar a conscincia de seus potenciais benefcios ou inovao.

NT: o autor utilizou apenas o termo Capability. Optou-se, por motivos de clareza, traduzir para a expresso Capacidade de
Entrega

NT: do original: Perfect Match

NT: do original: Over-Engineered

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Figura 1 Portflio Demanda-Capacidade de Entrega

Um desafio bem diferente acontece quando existe a demanda pelo servio de BPM, mas a capacidade de
entrega do Grupo de BPM de prest-los limitada. Esse cenrio , de fato, o mais comum no caso de novas
iniciativas em BPM, onde a conscientizao e o desejo de adotar existem, mas no h investimento
correspondente em capacitao e treinamento em BPM. Esse notvel vcuo4 geralmente preenchido, em
curto prazo, com recursos externos. O Grupo de BPM deve decidir cuidadosamente se vai ou no construir
a capacitao necessria internamente. Financiar o desenvolvimento de tais capacidades e a
sustentabilidade da demanda sero os principais desafios e requerem business cases considerveis assim
como excelentes estratgia e habilidade de divulgao e comunicao sobre BPM. Em alguns casos, isso
pode ser uma demanda bastante especfica ou temporria (por exemplo, gesto de conformidade ou
suporte para uma fuso).
A zona inativa5 indica ausncia de demanda e de capacidade de entrega. No entanto, monitoramento
constante por servios de BPM emergentes (como gesto de portflio de processos ou investigao de
processos) recomendado. Uma avaliao contnua (atravs de, por exemplo, pesquisas ou grupos de
foco) necessria para julgar a demanda a fim de aumentar a capacidade do Grupo de BPM.
Como em qualquer abordagem de gesto de portflio, um gestor de BPM buscaria um equilbrio entre os
servios de BPM. Em um ambiente de cobrana por servio, certos servios como modelagem de
processos podem se tornar vacas leiteiras que podem ser usadas para subsidiar o desenvolvimento de
servios inteiramente novos (por exemplo, gesto de portflio de processos ou investigao de

NT: do original: Vacuum

NT: do original: No-Action Zone

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processos). Alm disso, capacitaes e habilidades existentes devem ser cuidadosamente acompanhadas
para que se possam identificar oportunidades de um maior desenvolvimento.

Proposio de uma Lista de Servios de BPM

Podemos agora preencher o portflio populado com servios de BPM (geralmente significando servios de
BPM). Enquanto a lista (e nomes) destes servios variam de organizao para organizao, tal lista fornece
ao menos um ponto de partida geral para a identificao dos servios de BPM. Focamos nos servios que
podem, potencialmente, ser oferecidos por um Grupo de BPM centralizado. No entanto, sabido que
vrios destes, e, adicionalmente, servios relacionados, podem (e devem) ser oferecidos por outros
departamentos (como TI, Governana Corporativa, Melhoria do Negcio, Gesto de Compliance, Gesto de
Capital Humano). Reconhecemos os papis centrais desempenhados por financiamento apropriado (por
exemplo, oramento e recuperao de custos) e modelos de responsabilidade pelos servios. No entanto,
essas questes esto fora do escopo para o propsito deste artigo.
1)

Anlise de Maturidade em BPM

Como indicado acima, vemos a anlise contnua da maturidade em BPM [2] de diferentes partes da
organizao como um servio fundamental. A avaliao das capacitaes organizacionais, em conjunto
com os seis fatores alinhamento estratgico, governana, mtodos, tecnologia da informao, pessoas e
cultura prov um ponto de partida importante para a identificao das prioridades de BPM e para um
roadmap correspondente de implementao e evoluo de BPM. Esse servio um fator importante,
influenciando a demanda por servios de BPM especficos que podem ser associados a um ou mais desses
seis fatores. Tal servio poderia ser oferecido em diferentes pacotes, abrangendo desde entrevistas com
executivos seniores, workshops com mltiplos stakeholders e at pesquisas compreensivas. A principal
contribuio desse servio a triangulao de diferentes fontes de informao em uma imagem rica do
status atual das capacitaes organizacionais de BPM e a estruturao de uma trajetria que considera
fatores do contexto organizacional, tais como: patrocinicio executivo, disposio organizacional, ou
fatores externos relevantes.
2) Alinhamento Estratgico
Antes de qualquer atividade de BPM (como documentao de processos ou melhoria de processos) ser
iniciada, um servio dedicado deve focar a anlise de um processo levando em conta seu alinhamento
estratgia e misso da organizao. A premissa seria de que processos no alinhados necessitam de
mudanas. Esse servio estaria baseado em uma compreenso slida da estratgia organizacional e da
forma como pode ser operacionalizada para os diferentes processos. Esse servio tambm requer a
capacidade de coletar, regularmente, dados relevantes, sem que isso se torne, por si s, um grande
projeto. Os entregveis desse servio alimentariam em especial potenciais business cases e iriam, ainda,

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traar objetivos e restries para as atividades de BPM, tais como documentao ou reprojeto de
processos.
3) Modelagem de Processos
A documentao de processos de negcio em forma de modelos, graficamente avanada e baseada em um
repositrio, pode ser dividida em dois sub-servios [3]. Por um lado, inclui a responsabilidade pela prpria
metodologia de modelagem. O Grupo de BPM deve hospedar o especialista em metodologia de BPM.
Servios relacionados podem, ento, incluir treinamento nessa metodologia, desenvolvimento de modelos
de procedimento, avanos metodolgicos, e a disponibilizao de convenes e prticas avanadas. Tal
servio tambm facilitaria a adaptao dessa metodologia a exigncias emergentes (como conformidade
de processos ou gesto de riscos). A modelagem de processos stricto sensu cobre a captao e
documentao de um processo de negcio. Esse servio poderia ser oferecido em diferentes nveis de
granularidade e pode cobrir a modelagem de processos de alto nvel que abranjam toda a organizao,
cadeias de valor interdepartamentais, e processos detalhados e mais transacionais. Isso significa ter a
capacidade de transformar documentos existentes em modelos de processos que sigam a metodologia e
as convenes definidas. Poderia, tambm, ser necessrio realizar workshops e entrevistas relacionadas, e
fornecer suporte a modelagem de processos e servios de orientao como parte desses eventos.
Modelagem de processos , geralmente, o servio mais bsico de um Grupo de BPM, e demandar
escalabilidade e expertise substanciais. Analistas de processo juniores com um domnio limitado em
melhoria de processos, mas um conhecimento slido dos mtodos subjacentes, ferramentas, arquiteturas,
e convenes de modelagem, podem prestar esse servio para processos transacionais. No entanto,
importante ressaltar que a habilidade requerida vai alm do domnio completo das ferramentas e tcnicas
de modelagem, uma vez que h vrias armadilhas relacionadas modelagem de processos [4]. Quanto
mais alto for o nvel, dentro da organizao do processo modelado, ou se a modelagem se tratar de um
projeto de arquitetura de processos, maiores sero as exigncias em termos de qualificao e experincia
do analista de processos. Ser importante para o Grupo de BPM definir uma estratgia de evaso clara, isto
, o momento em que a responsabilidade pelo modelo de processo ser transferida para o negcio. Caso
contrrio, podem-se oferecer servios de manuteno contnua dos modelos de processos.
4) Gesto de Repositrio
Adicionalmente a modelar e gerir os processos de negcio, uma quantia considervel de artefatos
relacionados deve ser mantida. Esses artefatos podem ser, por exemplo, modelos conceituais
complementares de dados, conhecimento, riscos, e aplicao, assim como convenes, polticas, regras de
negcio, melhores prticas, etc., que fornecem um contexto mais amplo aos modelos de processos de
negcios. Um Grupo de BPM ir, tipicamente, terceirizar a gesto desses modelos a outros grupos (como
TI ou RH), e prover diretrizes metodolgicas a esses grupos. O Grupo de BPM, entretanto, pode decidir-se
por gerir ao menos um subconjunto desses artefatos (por exemplo, organogramas, mapas de

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competncias) e potencialmente cobrar dos outros departamentos pelo servio de levar artefatos
essenciais a um nvel conceitual mais elevado e mais integrado. Ademais, esse servio poderia incluir a
gesto de um repositrio de conhecimento relacionado aos processos, cobrindo, por exemplo, solues de
redes de relacionamentos emergentes como comunidades de prticas (www.bpmroundtable.com), grupos
de discusso, e a gesto completa de problemas com os processos e de idias de melhoria do processo.
5) Melhoria de Processos
Melhoria de processos como servio de BPM vai alm da simples modelagem de processos e se concentra
em entregar uma verso melhorada de um processo. Os analistas de processo envolvidos devem ser mais
experientes que o modelador de processos. Um conjunto amplo de habilidades, incluindo conhecimento
no domnio, criatividade, e tcnicas de anlise e melhoria de processos, essencial. O ltimo requer
expertise em anlise de processos (por exemplo, Pareto e anlise de causa-raiz), aprimoramento de
processos (como a transformao de modelos as-is em modelos to-be usando tcnicas como TRIZ ou
padres de melhoria de processos), utilizao de processos (como abordagem de melhoria em processos
orientada a recursos), derivao de processos (como uso de modelos externos de referncia e
benchmarking), e inovao de processos (por exemplo, o projeto de solues e processos inteiramente
novos atravs de brainstorming ou Bonos Six Hats). Capacidades adicionais relacionadas a moderao,
apresentao, gestao de mudana e de conflitos tambm so essenciais. Melhoria de processos uma
atividade de grande valor agregado do Grupo de BPM e pode ser seu servio mais importante. A
especificao do servio deve ser clara quanto ao produto final a ser entregue, o qual ser,
freqentemente, um conjunto de modelos to-be, registro de problemas, e propostas de melhorias. Um
business case conclusivo est, na maioria dos casos, fora do escopo e nas mos de um gerente de projeto
fora do Grupo de BPM.
6) Projeto de Sistemas de Informao Orientados a Processos
Em muitos casos, melhorar o processo de negcio ir, salvo excees, demandar automao ou suporte do
processo por uma infra-estrutura de TI, existente ou futura. Um projeto detalhado de processos captura
todos os servios relacionados ao desenvolvimento de modelos conceituais construidos a partir da anlise
do processo e que so convertidos em especificaes que informam a concepo e configurao de
sistemas de informao orientados a processos ou mesmo arquiteturas orientadas a servio ou
ecossistemas de web services. Esse servio ir requerer recursos especializados e profundo conhecimento
de sistemas de BPM. O servio fornece a argamassa crtica no alinhamento TI-negcio orientado por
processos.
7) Automao de Processos
Alm do projeto de processos, um servio de BPM dedicado real implementao e execuo de
processos de negcio pode ser prestado. Isso ser um trabalho tpico de desenvolvimento de sistema, e
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tende a estar localizado no departamento de TI. Esse um servio de BPM de desenvolvimento rpido, e
requer estar alinhados a tpicos como SOA e diversos outros tipos de middleware, Web 2.0, etc.. Tal servio
tambm cobre a avaliao, seleo e implementao de sistemas de informao orientados a processos [5].
8) Gesto da Mudana em Processos
Adicionalmente aos desafios de implementao relacionados a TI, a gesto da mudana ser necessria
para garantir uma transio suave de todas as questes organizacionais, procedimentos, polticas,
hierarquia, formulrios, valores culturais etc.. Esse rico servio cobre re-projeto organizacional, fichamento
pessoal e organizacional, ranking de empregos, recrutamento, reviso de polticas e documentos, etc., e
ser, geralmente, uma tarefa demorada. Mesmo este servio sendo uma ao central na transformao e
melhoria de um processo, um Grupo de BPM centralizado tende a adquirir um papel secundrio neste
servio. O servio se engajaria em garantir consistncia com os modelos conceituais de processos, revises
e extenses necessrias, e a prestao de servios de suporte ao gestor da mudana.
9) Gesto de Projetos de BPM
Adicionalmente aos servios relacionados a iniciativas individuais de BPM (como modelagem de processos,
melhoria de processos, anlise de processos), um servio pode ser dedicado tarefa de gerenciar o
projeto. Um gestor de projeto que pensa por processos ir garantir um forte foco em processos de
negcio durante todo o projeto. Grande habilidade em BPM teria que ser complementada com um
profundo conhecimento de uma metodologia de gerncia de projetos especfica para a empresa (como
PRINCE2, PMBOK).
10) Governana de Processos
Servios relacionados criao de estruturas de governana de processos apropriada iro, geralmente,
exigir mais que as competncias iniciais de Arquitetos Empresariais e Analistas de Negcio. No obstante,
uma capacitao essencial, e deve ser parte do catlogo inicial de servios de BPM. Governana cobre os
papis (por exemplo, donos de processos, gerentes de processos, analistas de processos),
responsabilidades, cargos, e processos de tomada de deciso. Enquanto que a governana do prprio BPM
ser uma atividade essencial e mais interna na criao do Grupo BPM (por exemplo, quem denomina os
donos de processos, quem aprovado uma nova metodologia BPM, etc.), um servio de BPM central pode
surgir da determinao da governana de processos de negcio especficos. Esse servio incluir
recomendaes de responsabilidades de um dono de processos, a implementao de autoridades de
tomada de deciso correspondentes, ou a institucionalizao de tarefas relacionadas e processos em uma
linha do negcio. O servio ir, tipicamente, envolver uma colaborao com Gesto de Recursos Humanos.
11) Conformidade de Processos

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O projeto de servios que no so somente de alto desempenho, mas tambm conformes, tornou-se uma
rea de interesse substancial. Organizaes reconhecem cada vez mais o papel dos processos de negcio e
dos modelos de processos de negcio em sua transio a entidades mais conformes. Os desafios
relacionados para o Grupo de BPM sero construir um patamar suficientemente elevado de conhecimento
sobre padres normativos (como BASEL2, SOX) de forma a customizar mtodos, ferramentas e tcnicas de
BPM. Isso significar, tipicamente, colaborao com experts em compliance e auditores (externos). As
contribuies de um Grupo de BPM central tendem a ser limitadas ao projeto de modelos de processos
conformes (ou seja, Um processo de negcio est de acordo com um padro estipulado?). No entanto,
esse servio poderia incluir servios de suporte relacionados a monitoramento contnuo de conformidade
(isto , A organizao funciona em conformidade com o modelo de processo especificado?).
Novamente, o Grupo de BPM enfrentar problemas relacionados escalabilidade quando um grande
nmero de padres de compliance em diversas regies do mundo deve ser levado em considerao.
12) Medio de Desempenho de Processos
Medir o desempenho de um processo de negcio outro potencial servio de alto valor de um Grupo de
BPM. Sutes de BPM avanadas j oferecem uma ampla faixa de servios tecnolgicos para auxiliar na
medio do desempenho de um processo. Atualmente, a maioria das organizaes apresenta grande
interesse, mas adoo limitada de medio de desempenho baseada em processos. O grupo de BPM
dever possuir, ou ter acesso, a habilidades slidas relacionadas a tcnicas como custeio baseado em
atividade (ABC), valor econmico agregado (EVA), previso, e simulao de processos. Medidas de
desempenho de processos devero ser derivadas de documentos disponveis, tais como Balanced
Scorecards e Mapas Estratgicos. Meios apropriados e eficientes de se coletar e analisar as medidas
identificadas devem ser estabelecidos. A identificao, coleta, e conferncia de dados a respeito do
desempenho do processo outro servio de alto valor, mas altamente especializado. O Grupo de BPM
requer no somente habilidade substancial dentro do grupo, mas tambm grande maturidade na linha do
negcio demandando esse servio, assim como na implementao baseada em TI e aplicao desses
conceitos de medio.
13) Investigao de Processos
Investigao de processos dedicada ao objetivo de identificar razes para falhas no processo. Enquanto
que uma governana de processos meticulosa ir esforar-se para evitar tal situao, ela nunca poder ser
eliminada por completo. A investigao de processos como um servio a declarao clara de que uma
organizao est comprometida a descobrir as causas de erros na execuo de processos de negcio
essenciais. Esse servio requer colaborao prxima com outras atividades forenses (como financeira) em
uma organizao, e ser disparada, naturalmente, por desempenho ou compliance de processo
insuficientes. Pode inclusive ser previsto que a investigao de processos ser integrada a outras
abordagens posteriores de anlise, como gesto de incidentes e de problemas.

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14) Educao/Treinamento em (Gesto de) Processos

Educar a organizao em BPM ser um servio de BPM contnuo e crucial para garantir um sucesso
sustentvel em BPM. A demanda existe no incio, mas aumentar quando um desdobramento de BPM por
toda a empresa for o objetivo final. Enquanto muitas organizaes se utilizam de ofertas externas de
profissionais ou acadmicos, algumas organizaes comeam a internalizar esse servio, por exemplo,
adotando metodologias de educao train-the-trainer. Adicionalmente a prover habilidades de BPM (como
habilidades de melhoria de processos, metodologias de processo), o Grupo de BPM poderia, tambm, criar
um servio ligado educao de processos, isto , ensinar as especificidades de certos processos. Tal
servio poderia ser, por exemplo, prestado pelo departamento de Gesto de Recursos Humanos como
parte de um processo introdutrio para um novo grupo de funcionrios.
15) Gesto de Portflio de Processos
Em estgios mais elevados de maturidade de BPM, uma organizao ir deixar uma abordagem mais
reativa, onde o Grupo de BPM responde a necessidades especficas de melhoria de processos articuladas
pelas linhas de negcio, e ir adotar uma abordagem mais proativa, onde o Grupo de BPM usa portflios de
processos para identificar processos relevantes [6]. A anlise do portflio de processos requer uma
arquitetura de processos empresariais e usada para identificar os processos de negcio que so de maior
prioridade para iniciativas, tais como gesto de conformidade, melhoria de processos, ou o futuro
desdobramento de um sistema empresarial. Como tal, a gesto do portflio de processos pode fornecer
um servio de BPM de alto interesse para executivos seniores em uma organizao e ajuda a comprimir o
grande volume de informao de (modelos de) processos, e tem o potencial de se tornar uma base
substancial para processos de tomada de deciso.

Estudo de Caso
Um breve estudo de caso fornece alguns insights de uma organizao do setor pblico que adotou a
abordagem de gesto do portflio de servios de BPM descrita neste artigo. Quatro ex-analistas de
negcio nessa organizao foram designados a estabelecer e disseminar BPM dentro de uma linha de
negcio especfica dessa organizao, contendo aproximadamente 200 funcionrios.
Os quatro analistas freqentaram um treinamento em BPM de cinco dias com o Grupo de BPM da
Queensland University of Technology (www.bpm-training.com). Enquanto os cinco dias foram dedicados a
estabelecer habilidades essenciais em modelagem, melhoria, anlise de processos e evoluo de BPM, o
sexto dia foi dedicado a customizar o contedo dos dias anteriores para os propsitos especficos da
organizao. Baseado nos quinze potenciais servios de BPM acima, foi projetado um portflio que
posicionava claramente cada um desses servios no diagrama demanda-capacidade mostrado na Figura 1.
Para cada um dos quinze servios mencionados acima, a organizao explicitava o modelo de propriedade
desejado (Grupo BPM ou linha de negcio). O portflio resultante (Figura 2) usado agora para o projeto

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de um desdobramento BPM mais amplo e especifica necessidades futuras de treinamento em BPM (ou
seja, para aumentar as capacidades de BPM) assim como a comunicao de BPM e plano de marketing
focados na elevao do apetite organizacional por alguns dos servios de baixa demanda (isto , aumentar
a demanda de BPM).
Modelagem e melhoria de processos so os servios mais esperados e claros nesse portflio. Educao em
BPM ser outro alvo central para um futuro prximo, mesmo sendo previsto que a Gesto de Recursos
Humanos e gerentes de negcio individuais sejam responsveis pela educao em processos. O Grupo BPM
desta organizao est comprometido a investir mais em treinamentos relativos ao projeto de sistemas de
informao orientados a processos. Devido expertise especfica necessitada, conformidade e automao
de processos sero apenas prioridades secundrias para o Grupo BPM. Estratgias especficas de
comunicao e marketing so planejadas para difundir a governana em processos e medio do
desempenho de processos uma vez que o grupo de BPM est convencido de que a baixa demanda pode
ser explicada por falta de conscientizao, e no por falta de importncia. Gesto da mudana em
processos e gesto de repositrio sero abordados medida que recursos internos se disponibilizarem,
enquanto que investigao de processos e gesto do portflio de processos so vistos como servios
interessantes e relevantes no futuro. Entretanto, no atual estgio tanto a linha de negcio quanto o Grupo
de BPM no possuem a maturidade requerida.

Figura 2 Portflio Demanda-Capacidade no caso de uma organizao do setor pblico

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Concluso
Enquanto a literatura acadmica e prtica sobre BPM cobrem, de forma adequada, mtodos, tcnicas e
ferramentas de BPM, h falta de orientao no projeto da estratgia de BPM e em modelos de adoo e
evoluo de BPM. Anteriormente, propusemos um Modelo de Maturidade em BPM [2] para o projeto de
um roadmap da estratgia de BPM. Esse artigo visa complementar este trabalho e fornece algumas
diretrizes a respeito de especificaes do portflio de servios de BPM para um Grupo de BPM incipiente.
Um conjunto de quinze servios de BPM foi apresentado. Esse conjunto d a organizaes com interesse
em institucionalizar um programa de BPM diretrizes sobre como devem especificar e aprimorar os servios
de um Grupo de BPM. A abordagem proposta baseada em portflio permite a definio de estratgias
individualizadas por servio.
Desafios adicionais esto relacionados especificao exata das duas dimenses fundamentais de
demanda e capacidade de entrega (fornecimento), ao contedo de programas de treinamento, e a como
planos de comunicao e marketing de BPM podem ajudar a elevar as demandas organizacionais por BPM.
Enquanto so empreendidas atualmente pesquisas nessas reas, acreditamos que o modelo proposto,
mesmo em sua forma atual, ser benfico para os stakeholders responsveis por BPM.

Referncias Bibliogrficas

[1] R. Tregear: BPM Capability and Credibility. BPTrends, July 2005.

[2] M. Rosemann, T. de Bruin and B. Power: BPM Maturity. In: Business Process Management.
Practical Guidelines to Successful Implementations. Eds.: J. Jeston and J. Nelis. Elsevier
2006, pp. 299-315.
[3] J. Recker: Process Modelling in the 21st Century. BPTrends, May 2006.
[4] M. Rosemann: Potential Pitfalls of Process Modelling. Business Process Management
Journal, Vol. 12, No. 2/3, 2006, pp. 249-254/pp. 377-384.
[5] M. Dumas, W. M. van der Aalst and A. H. ter Hofstede: Process-aware Information Systems.
Bridging People and Software Through Process Technology. Wiley-Interscience 2005.
[6] M. Rosemann: Process Portfolio Management. BPTrends. April 2006.

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Sobre o BPM360
Visando difundir uma viso completa dos principais desafios existentes e tendncias mundiais em
BPM, a ELO Group e o Grupo de Produo Integrada da UFRJ esto lanando o portal BPM360.
Este portal traz uma srie de publicaes e comentrios contendo as principais discusses
existentes em torno do termo BPM ao redor do mundo. As publicaes do BPM360 incluem:
boas prticas internacionais, novos conceitos e idias, dificuldades existentes com os mtodos
atuais de BPM, dentre muitos outros temas selecionados de forma criteriosa de acordo com seu
grau de inovao, aplicabilidade prtica e adequao ao contexto brasileiro.
Para trazer ao Brasil esta coletnea de publicaes internacionais de referncia em BPM, a ELO
Group e o Grupo de Produo Integrada da UFRJ desenvolveram uma parceria com um dos
maiores nomes da atualidade em BPM no mundo o Professor Michael Rosemann. O Professor
Rosemann uma das principais referncias internacionais em BPM, com publicaes e trabalhos
apresentados em 20 diferentes pases, somente nos ltimos trs anos.
Ao longo dos prximos meses, diversos artigos contendo o que h de melhor no mundo de BPM
sero traduzidos e disponibilizados neste portal de forma a disseminar para o Brasil as melhores
prticas, conceitos e ferramentas em BPM.
___________________________
"Nos ltimos anos venho visitando diversos pases e organizaes e testemunhando diferentes
abordagens e tendncias na adoo de BPM. Desta forma, conforme surgiam novas experincias
e aplicaes em BPM, venho documentando estes novos desafios e iniciativas, consolidando-os
em uma srie de artigos desenvolvidos com parceiros, em sua maioria da Queensland University of
Technology.
A proposta do BPM360 realizar um giro de 360 graus nos diferentes conceitos, insights,
ferramentas e abordagens relacionadas a BPM que vm surgindo ao redor do mundo. Desta
forma, uma seleo de artigos foi traduzida para o portugus e comentadas para promover
discusses e reflexes a respeito do BPM em organizaes, universidades e instituies
brasileiras. com grande prazer que compartilho estes artigos com voc. Por favor sintam-se
vontade para nos contatar com contribuies, perguntas e comentrios."
Prof. Michael Rosemann
Michael Rosemann professor de Sistemas de Informaes na Queensland University of Technology, onde
lder do Grupo de Pesquisa em BPM. Autor de cinco livros e 130 artigos, Michael Rosemann participou de cursos
e conferncias de BPM em mais de 20 pases.

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