MELHORIA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM UMA

EMPRESA DE CONFECES DE ROUPAS POR MEIO DA

ABORDAGEM SCIO-TCNICA
Srgio Jos Barbosa Elias serglias@secrel.com.br
Irlene dos Santos Rabelo irlene_rabelo@yahoo.com.br

RESUMO: Este artigo apresenta um estudo de caso sobre uma empresa de confeces de
roupas jeans que melhorou sua produtividade e qualidade atravs da utilizao de prticas
de engenharia de produo, as quais foram desencadeadas a partir de um planejamento
estratgico. Inicialmente feita uma reviso bibliogrfica abordando a base terica que
compreende o estudo de caso. Em seguida so descritas e analisadas as aes de natureza
tcnica aplicadas, envolvendo prticas voltadas melhoria do processo produtivo, tais como
mudana de arranjo fsico e ferramentas da qualidade, associadas s aes de envolvimento
das pessoas da organizao, em seus diversos nveis, na busca pela melhoria. Como
resultado, a empresa tem apresentado um significativo crescimento, tanto no seu tamanho
como nas prticas gerenciais.
PALAVRAS-CHAVE: Qualidade, Produtividade, Indstria de Confeces, Abordagem
Scio-Tcnica
INTRODUO
A corrida pela vantagem competitiva tem levado as organizaes busca incessante
por tcnicas que lhe possibilitem crescer, ou mesmo se manter no mercado. Nesse sentido,
vrias alternativas tm surgido nos ltimos anos, sendo necessrio que a organizao procure
escolher a que melhor possa lhe proporcionar as vantagens competitivas almejadas.
Ao longo do tempo, vrias teorias/enfoques de administrao tm surgido e servido de
alternativas para adoo das mais apropriadas em cada situao, desde a escola clssica at as
recentes abordagens do sistema Toyota de produo, entre outras, que buscam incrementar a
eficincia e a eficcia organizacional.
Este artigo tem como objetivo apresentar e analisar a trajetria de uma empresa
produtora de roupas jeans, que utilizou uma sistemtica estruturada para melhoria de sua
gesto, a partir do planejamento estratgico. So analisadas as prticas utilizadas e os
resultados obtidos, a fim de possibilitar um diagnstico sobre a eficcia das aes
implementadas.
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e descritiva, e sob o ponto
de vista de seus procedimentos tcnicos, como um estudo de caso (GIL, 1991). Foi utilizado
um questionrio semi-estruturado para obteno das informaes e coletados documentos
pertinentes a fim de possibilitar a melhor compreenso da implantao das melhorias.
REVISO BIBLIOGRFICA
PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO
Escola clssica
Um dos nomes mais marcantes da escola clssica Frederick Taylor, que criou o que
ele denominou de administrao cientfica, a qual tinha entre seus princpios a determinao
da melhor maneira de realizar o trabalho, sendo necessrio para isso a seleo e o treinamento

cientfico dos trabalhadores. Ele pregava a diviso do trabalho, que j tinha sido defendida
por Adam Smith em sua obra a Riqueza das Naes. Alm disso, defendia a separao clara
entre as funes de planejamento do trabalho e sua execuo, e que quando o trabalhador
atingisse determinadas metas poderiam ser-lhe concedidos prmios de produo (FLEURY e
VARGAS, 1997).
Henry Ford ampliou as ideais de Taylor por meio da criao da linha de montagem,
fixando o trabalhador no posto de trabalho e fazendo com ele realizasse movimentos
repetitivos e fracionados, obtendo com isso ganhos significativos em termos de produtos
produzidos por unidade de tempo, quando comparado ao sistema tradicional de produo
utilizado na poca: o tempo de montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos para 1
hora e 33 minutos. Essa forma de organizao do trabalho passou a ser chamada de
taylorismo/fordismo, que contemplavam as idias de Taylor e Ford (ibidem)
Outro nome de destaque na escola clssica Max Weber e sua teoria da burocracia,
com nfase na autoridade e obedincia s regras estabelecidas para a organizao
(MAXIMIANO, 2004).
Enquanto Ford se prendia aos ganhos de produo obtidos com sua linha de
montagem, que tinha baixssima flexibilidade, Alfred Sloan, executivo da GM, j na dcada
de 1920, voltava-se para a segmentao da oferta dos produtos, conseguindo enxergar frente
do seu tempo as novas necessidades do mercado, fazendo com que a GM passa-se a liderar o
setor, frente da Ford (CORREA e CORREA, 2004).
Escola comportamental
A escola comportamental tinha como foco o ser humano e seu comportamento
individual e coletivo, as diferenas de percepo, de personalidade, competncias e estilos,
alm dos processos interpessoais. So considerados relevantes para o desempenho
organizacional aspectos como a cultura e o clima organizacionais, a liderana, motivao,
entre outros correlatos. Representa assim a componente social do trabalho e que tem como um
dos principais nomes Elton Mayo, que se contrape ao sistema tcnico preconizado pela
escola. Clssica (MAXIMIANO, 2004).
Enfoque sistmico
O enfoque sistmico busca a integrao das abordagens das escolas clssica e
comportamental, considerando que uma organizao um sistema composto por um sistema
tcnico e social o sistema scio-tcnico (MAXIMIANO, 2004).
De acordo com o enfoque sistmico, as organizaes so constitudas pelos sistemas
tcnico e social, os quais se influenciam mutuamente. O sistema tcnico formado pelos
recursos e componentes fsicos e abstratos e que, de certa forma, independem das pessoas, tais
como: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, procedimentos etc. J o sistema
social formado pelas manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos:
relaes sociais, grupos informais, cultura e clima organizacionais, motivao etc. As
organizaes so sistemas scio-tcnicos e, de acordo com o enfoque sistmico, no
possvel gerenciar um sistema sem levar em conta o outro, pois eles devem ser vistos de uma
forma integrada (MAXIMIANO, 2000).
Enfoque da qualidade
O enfoque da qualidade surgiu com a era da inspeo, passando pelo controle
estatstico de Shewhart em 1924, e teve grande destaque com a qualidade total, a partir das

idias de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa e outros gurus da qualidade. Em 1987

surgiu a famlia de normas ISO 9000, inicialmente com nfase na garantia da qualidade e
padronizao para, em sua verso 2000, se tornar um sistema de gesto da qualidade,
largamente aceito no mundo (SLACK et. al, 2002).
Sistema Toyota de produo
O sistema Toyota de produo surgiu no Japo, na fbrica da Toyota, e tem como seus
maiores expoentes Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Ele se baseia, de uma forma resumida, na
eliminao das atividades que no agregam valor ao processo produtivo, no sistema just in
time (entregar o produto certo, na quantidade certa e no momento certo), produzindo com
qualidade e tendo como base as pessoas que fazem a organizao. V-se assim que ele agrega
idias das vrias escolas/enfoques existentes. Hoje a lean production (produo enxuta)
constitui-se em um novo paradigma produtivo, capaz de possibilitar elevados nveis de
qualidade e produtividade (CORREA e CORREA, 2004).
Organizao do trabalho
As escolas/enfoques de administrao serviram de alicerce para a que as empresas
adotassem formas de organizao do trabalho que julgam mais adequadas para melhoria do
seu desempenho. Nesse sentido, surgem as abordagens taylorista e fordista. O taylorismo est
embasado nos seguintes princpios: primeiro interferncia e disciplina do conhecimento
operrio sob o comando da gerncia; segundo seleo e treinamento; terceiro
planejamento e controle do operrio. J o fordismo, com o excessivo fracionamento do
trabalho que ocorreu com as linhas de montagem criadas por Ford, caracterizou-se pela
desqualificao operria, uma vez que os operrios executam tarefas repetitivas e de pequeno
valor agregado e , ao mesmo tempo, a intensificao do trabalho, uma vez que o trabalho
devia seguir a cadncia da linha de montagem ininterrupta, sem esperas ou paradas (FLEURY
e VARGAS, 1997).
A organizao do trabalho com nfase da escola de relaes humanas valoriza
alternativas para incrementar a motivao das pessoas, tal como o enriquecimento do
trabalho. A ampliao do trabalho pode ser feita por meio das seguintes alternativas
(FLEURY e VARGAS, 1997; SLACK et. al, 2002):
Rotao de cargos os funcionrios mudam de cargo, passando a executar outras
tarefas diferentes, ao longo de um ms, semana ou mesmo dia;
Alargamento do trabalho o operrio passa a executar mais operaes na tarefa
que realiza, ficando a tarefa menos fracionada;
Enriquecimento do trabalho enquanto no alargamento o operrio passa a realizar
mais tarefas no posto de trabalho, mas ainda no mesmo nvel de responsabilidade, com o
enriquecimento ele passa a ter responsabilidades de outro nvel, tais como pela qualidade do
que produz ou por parte da manuteno mquina;
Empowerment j o emporwerment vai alm do enriquecimento, pois passa a
delegar um poder de deciso de nvel gerencial para o operrio.
Os grupos semi-autnomos surgiram na empresa Volvo na Sucia como uma forma de
otimizar o funcionamento do sistema tcnico e social. Neste, uma equipe de trabalhadores
executa, cooperativamente, as tarefas designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio
das funes para os mesmos. Nesse sentido, o grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de
detalhamento, recebe os recursos para execut-la e tem autonomia para se estruturar. Dentre
outras conseqncias, essa forma de organizao do trabalho proporciona a reduo dos nveis
hierrquicos e a reduo da mo-de-obra indireta (superviso, controle etc), alm de

possibilitar uma maior motivao das pessoas em virtude do enriquecimento do cargo

(FLEURY e VARGAS, 1997).
Os novos paradigmas organizacionais e culturais
Chiavenato (2003) considera que, em virtude do novo ambiente competitivo e
globalizado que passou a predominar a partir dos anos 90, novos paradigmas organizacionais
e culturais se estabeleceram para as empresas que desejam obter sucesso.
Sob o ponto de vista organizacional, as empresas necessitam ser cada vez mais
flexveis, geis, simples e enxutas a fim de atender com rapidez e custo compatvel as rpidas
mudanas que surgem a cada momento do ambiente. Para isso, devem passar a focar cada
vez mais no seu negcio principal e fazer parcerias com outras empresas para que lhe
forneam o que no faz parte da sua competncia principal, tornando-se assim mais
horizontal. A nfase deve estar nas equipes e no os rgos funcionais da estrutura
organizacional rgida. As decises so tomadas pelas equipes de forma descentralizada dentro
de uma viso sistmica.
Para dar suporte aos paradigmas organizacionais, a cultura organizacional precisa
migrar para nfase na mudana e na inovao, tendo as pessoas como parceiras do negcio,
gesto participativa e orientao para o cliente externo e interno.
Decises estratgicas no mbito da produo
Slack et. al. (2002) consideram que, a partir das vantagens competitivas desejadas pela
organizao, tais como: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo, ou outras,
decises precisam ser tomadas para que os nveis de desempenho desejados sejam alcanados.
Entre as diversas possibilidades podem estar o aumento da capacidade de produo,
mudanas no arranjo fsico, na localizao da empresa, uma maior ou menor verticalizao,
programas de qualidade, relacionamento com fornecedores, monitoramento do desempenho
por meio de indicadores etc.
importante que essas decises estejam alinhadas com as vantagens competitivas
estabelecidas, a fim de procurar otimizar os resultados desejados, ou seja, se uma
organizao tem no prazo de entrega um critrio competitivo para o segmento de mercado
onde ela atua, as decises no mbito da produo devem compatveis com essa necessidade,
investindo por exemplo em um arranjo fsico que lhe possibilite maior rapidez, em polticas
de entrega just in time com os fornecedores, ou ainda mapeando a processo produtivo
buscando eliminar atividades que agregam tempo e custo mas que no agregam valor.
Planejamento estratgico e a avaliao do desempenho organizacional
O planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos
que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar (MAXIMIANO, 2004).
O processo de planejamento estratgico compreende os seguintes componentes
principais (ibidem):
Anlise da situao estratgica atual: envolve a misso da organizao at o
presente, seu desempenho, suas vantagens competitivas e as estratgias em vigor;
Anlise das oportunidades e ameaas do ambiente externo: envolve uma avaliao
do ramo de negcios, as mudanas tecnolgicas, ao e controle do governo, conjuntura
econmica, tendncias sociais, entre outras;

 Anlise do ambiente interno: compreende a identificao dos pontos fortes e fracos

da organizao, em suas diversas reas, tais como produo, marketing, recursos humanos e
finanas. Nesse sentido, a realizao do benchmarking auxilia nessa anlise;
Elaborao do plano estratgico: como conseqncia dos tpicos anteriores
elaborado um plano estratgico que tem como elementos essenciais a misso, os objetivos e
as estratgias.
Nos anos 80 passou a vigorar a idia que as medidas meramente financeiras do
desempenho no seriam mais adequadas para avaliar a gesto das organizaes em um
ambiente competitivo, entre outros motivos, por estimular uma viso de curto prazo e por no
possuir uma relao direta com a estratgia de operaes da organizao (CORRA e
CORRA, 2004).
Dentro desse contexto, o Balanced Scorecard (BSC) criado por Kaplan e Norton surge
com o objetivo de corrigir essas deficincias por meio de uma viso integrada e balanceada da
empresa, a partir da estratgia da organizao (ibidem).
Os modelos tradicionais de gesto no permitem conhecer dados oriundos dos clientes,
do mercado, da estratgia organizacional, que so variveis fundamentais a serem
consideradas no design e implementao das estratgias organizacionais (KAPLAN e
NORTON, 1997).
O BSC se prope a criar uma linguagem para comunicar a misso e a estratgia
estruturada em perspectivas, estas desdobradas em: objetivos estratgicos, indicadores de
desempenho, metas e iniciativas estratgicas (KAPLAN e NORTON, 1997). Estes aspectos
esto sintetizados no esquema da Figura 1 (ENSSLIN et. al., 2007).

Viso

traduzidos
por

Operaes

Objetivos

desdobradas
em

monitorados
por

Iniciativas
e Aes

Indicadores

alavancados
por

Metas

associados
a

Figura 1: Filosofia do Balanced Scorecard.

Fonte:

Em termos gerais, o alinhamento da organizao ao planejamento estratgico

realizado por atividades com abordagens orientadas por estratgias geridas pelo sistema BSC.
Estes aspectos esto sintetizados no esquema da Figura 2 (ENSSLIN et.al., 2007). O modelo
BSC representa os objetivos estratgicos em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem e conhecimento e se prope a fazer o alinhamento desses
objetivos com indicadores de desempenho, metas e iniciativas bem definidas.

Financeira

Viso e
Estratgia

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimentos

Figura 2. Relao da viso e da estratgia s perspectivas.

Fonte:

As quatro perspectivas para buscar a excelncia e medir o desempenho da empresa,

representam uma ferramenta que busca incorporar diversos requisitos. A viso monocritrio
de sucesso organizacional foi expandida para uma viso multicritrio mais prxima
realidade percebida pelos gestores. Essa viso tem como propsito suprir uma lacuna
existente entre o planejamento estratgico e sua operacionalizao (figura 3) (PETRI, 2005).

Figura 3: Gesto organizacional do desempenho.

Fonte:

De uma forma concisa, o BSC se prope a: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratgicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico (KAPLAN e
NORTON, 1997).
Prticas e tcnicas da engenharia de produo

Como j comentado neste artigo, em funo das vantagens competitivas desejadas pela
organizao, devem ser tomadas decises relativas s aes necessrias para conduzir a
organizao ao nvel de desempenho desejado. Neste artigo, ser feita uma breve reviso
bibliogrfica das prticas e tcnicas que foram utilizadas pela empresa analisada neste estudo
de caso.
Anlise e medida do trabalho
A fim de que as operaes da empresa possam ser realizadas de uma forma
racionalizada e sem desperdcios, os quais agregam apenas custo e tempo ao processo de
transformao, podem ser utilizadas tcnicas de anlise dos mtodos, tais como os
fluxogramas, grficos homem mquina e mo direita mo esquerda. Essas tcnicas
promovem a anlise da situao de trabalho, indicando de forma clara como o trabalho
realizado hoje, para que seja possvel identificar oportunidades de melhoria (BARNES, 1999).
O fluxograma uma tcnica grfica que retrata as etapas que o processo de produo
necessita para sua concretizao. So utilizados smbolos para cada situao ocorrida durante
esse processo: operao, transporte, estocagem, inspeo e demora.
O grfico homem mquina descreve as atividades realizadas por um ou mais
operadores em uma ou mais mquinas, apresentando, a cada movimento, as situaes ativas e
inativas, para que seja possvel melhorar a sintonia entre operador e mquina de tal forma a
reduzir o tempo de ciclo, mantendo-se basicamente os mesmos recursos utilizados (ibidem).
O grfico das atividades simultneas, normalmente chamado de mo direita mo
esquerda, possibilita a descrio e posterior anlise para propostas de melhorias, dos
movimentos realizados pelas mos do operador na realizao do seu trabalho. A
racionalizao dos movimentos poder gerar uma reduo do tempo da operao.
Alm da anlise dos movimentos, de grande relevncia para a tomada de deciso o
conhecimento do tempo das operaes, que servir de base, entre outras, para medio da
eficincia das operaes, clculo do custo, dimensionamento da mo-de-obra e mquinas, e
prmios de produo. Para obteno do tempo padro das tarefas necessrio seguir uma
sistemtica que inclui, entre outras, avaliao do ritmo dos operadores e concesso de
tolerncias relativas a necessidades pessoais, demoras inevitveis e fadiga (ibidem).
Arranjo fsico (layout)
O arranjo fsico utilizado por uma unidade produtiva tem forte influncia em seu
desempenho, uma vez que determina o fluxo de materiais e pessoas, influenciando assim os
custos e a eficcia geral da produo.
A deciso pelo tipo de arranjo fsico que deve ser utilizado passa inicialmente pelo
tipo de processo produtivo, ou seja, se a empresa trabalha com processos por projeto
(encomenda), em lotes, em massa ou contnua. Isso definir o tipo de layout mais adequado
(SLACK et. al., 2002).
Ao projetar o layout alguns objetivos gerais devem ser atendidos (SLACK et. al.,
2002):
Segurana o bom layout deve garantir a segurana das operaes;
Extenso do fluxo no caso de uma atividade industrial isso significa procurar
minimizar as distncias percorridas;

 Clareza do fluxo todos que realizam as operaes devem conhecer de forma

clara o fluxo de processamento. Isso pode ser obtido com a demarcao de corredores, por
exemplo;
Conforto da mo-de-obra - a mo-de-obra deve ter o maior nvel de conforto
possvel no ambiente. Isso envolve iluminao, rudos, temperatura etc;
Coordenao gerencial superviso e coordenao devem ser facilitadas pela
localizao dos recursos produtivos e dispositivos de informao;
Acesso as mquinas devem ter seu acesso facilitado para execuo da limpeza e
manuteno;
Uso do espao a utilizao do espao deve ser racionalizada, com o uso do
espao vertical, por exemplo;
Flexibilidade de longo prazo o layout deve possibilitar mudanas futuras, uma
vez que as necessidades de operao podem mudar.
Balanceamento de linhas
Quando se tem uma srie de trabalhos em seqncia, realizados pelo operador em um
posto de trabalho, com ou sem a utilizao de mquinas, o que se procura otimizar o tempo
dessa linha por meio do seu balanceamento (MARTINS e LAUGENI, 2006).
O primeiro passo a determinao do tempo de ciclo, que representa o tempo que uma
pea deve sair da linha. Ele o resultado da diviso entre o tempo disponvel para produo e
a quantidade de peas que se deseja produzir nesse tempo. Aps isso, e com base na soma de
todos os tempos necessrios para realizar a produo da pea, vai-se procurando distribuir os
operadores entre os postos de trabalho, de tal forma que eles possuam a maior ocupao
possvel no posto, fazendo com que as ociosidades seja menores , com o conseqente melhora
da eficincia do balanceamento (ibidem).
Gesto da qualidade
Slack et al (2002) consideram que o planejamento e controle da qualidade pode ser
dividido em seis passos seqenciais:
Definir as caractersticas de qualidade do produto ou servio - quando so
definidas as caractersticas que o produto/servio dever possuir, tais como aparncia,
atendimento etc;
Definir como medir cada caracterstica para que possa ser avaliado se a
caracterstica da qualidade atende ou no s especificaes estabelecidas;
Estabelecer padres para cada caracterstica da qualidade a fim de que possa ser
definido claramente o que ser ou no aceito em termos de caractersticas da qualidade;
Controlar a qualidade em relao aos padres significa definir como e em que
momento sero feitos os controles;
Encontrar e corrigir as causas da m qualidade uma vez identificada uma
possvel caracterstica que no atende aos padres estabelecidos, ser necessrio encontrar e
corrigir suas causas, para que seus efeitos no ocorram mais;
Continuar a fazer melhoramentos melhorar continuamente os nveis de
qualidade, a fim de atender s novas exigncias dos clientes e poder competir com a
concorrncia.
Uma das formas de realizar o controle da qualidade utilizar a amostragem de
aceitao, por meio do qual decidido se um lote ser ou no aceito com base em uma
amostra. Para isso podem ser usados planos de amostragem, como os que constam na norma

NBR 5426 (1985) Planos de Amostragem e Procedimentos na Inspeo por Atributos. Para
utilizao desse plano de amostragem necessrio, entre outros parmetros, estabelecer o
Nvel de Qualidade Aceitvel (NQA), que mxima percentagem defeituosa que pode ser
considerada satisfatria como mdia de um processo.
Uma das formas de garantir a qualidade das operaes por meio da padronizao. A
padronizao pode iniciar com a definio do fluxo global do processo e, para aquelas tarefas
crticas, so estabelecidos Procedimentos Operacionais Padro (POPs). Os POPs estabelecem
que, independente de quem realiza a tarefa, deve ficar garantido que ela ser feita conforme o
padro, assegurando a qualidade dos seus resultados e com reflexos positivos na
produtividade. De uma forma sucinta, os POPs estabelecem a tarefa a ser feita, os recursos
utilizados, os passos para sua realizao, os resultados esperados e aes corretivas
necessrias (CAMPOS, 2004a).
Para que se trabalhe com qualidade necessrio que os problemas sejam identificados
e resolvidos. Para isso, pode ser utilizado o MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas), que uma metodologia que, por meio de ferramentas da qualidade, possibilita a
identificao, anlise e soluo de problemas. Alm disso, busca-se o bloqueio das causas do
problema, para que seus efeitos no mais aconteam. Entre essas ferramentas pode-se citar:
fluxograma, grfico de Pareto, histograma, cartas de controle, grfico seqencial, 5W 1H,
diagrama de causa e efeito e diagrama de relaes (CAMPOS, 2004b).
Caractersticas dos grupos de alta performance
Maximiano (2004) considera que a principal caracterstica de uma equipe eficaz a
sinergia, que a capacidade dos seus membros trabalharem coletivamente, produzindo um
resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. Alm da sinergia, so
caractersticas das equipes de alto desempenho a clareza de objetivos (todos sabem para onde
devem ir), coeso (os integrantes sentem-se parte do grupo e querem permanecer nele),
organizao (os papis de cada um esto bem definidos, bem como a forma de tomada de
deciso), comunicao eficaz entre seus membros.
Para que sejam desenvolvidas equipes de alto desempenho necessrio:
Definir objetivos;
Organizar o grupo;
Criar desafios para o grupo;
Evitar a coeso excessiva, que dificulte a absoro de mudanas e melhorias;
Evitar a conformidade social, no qual uma pessoa do grupo tende a concordar com
algo quando nota que o grupo j concordou;
Promover o conhecimento mtuo
Criar identidade para o grupo, dar nome ao grupo e valoriz-lo, por exemplo, de
tal forma que a s pessoas sintam orgulho de pertencer a ele;
Instituir normas de alto desempenho;
Estabelecer processos seletivos rgidos para fazer parte do grupo, de tal forma a
valorizar seus membros;
Oferecer treinamento continuado;
Oferecer recompensas pelo desempenho os integrantes de um grupo devem ser
recompensados por seu desempenho como grupo (MAXIMANO, 2004, p. 327)
Criar um clima de abertura intelectual e crtica.
Programas de incentivo

Os programas de incentivo tm o objetivo de estimular os indivduos para o alcance de

metas, sendo uma forma de reconhecer o desempenho. H sistemas de remunerao que so
focalizados no indivduo e outros no grupo. O prmio de produo uma forma de
remunerao individual ou grupal que premia os trabalhadores que atingem um nvel de
produo superior a um patamar estabelecido (CHIAVENATO,
).
Segundo Maximiano (2004) h quatro categorias principais de incentivos, que podem
ser combinadas:
Programas de reconhecimento estabelecem premiaes de natureza psicolgica
ou social, tal como o funcionrio do ms;
Incentivos monetrios a premiao feita em dinheiro;
Mercadorias o prmio dado em mercadoria (relgio, televisor etc) no lugar de
dinheiro;
Viagens so oferecias viagens para premiar os funcionrios.
Alm desses, h tambm a possibilidade de participao nos lucros e resultados da
empresa, que est regulamentada pela lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000.
As mudanas organizacionais
As estatsticas mostram que apenas de um quinto a um tero dos esforos de mudana
alcanam o desempenho pretendido. Neste aspecto que se identifica como necessria a
presena do esprito empreendedor, para que estas mudanas organizacionais obtenham o
xito desejado. As caractersticas do empreendedor correspondem s dos lderes que tm
viso e so capazes de inspirar com a credibilidade e a atratividade de algum estado futuro
(SMITH, 1997).
Os empreendedores podem viabilizar a mudana, contrariamente aos gerentes
convencionais que produzem um vcuo que, como sempre, a natureza se encarrega de
preencher com fracassos, frustrao e um comodismo ainda maior (SMITH, 1997, p.6).
Considerando-se o empreendedor como pertencente cpula da empresa, ele deve defender
ostensivamente e enfatizar ao mximo o que pretende que a empresa venha a ser (SMITH,
1997, p.43). Isto tambm deve ser verdade para os lderes do nvel de equipe.
As mudanas organizacionais necessitam sempre de uma adequada liderana, que
deve estar comprometida com a transformao. O sucesso da implantao do JIT no pode
ser obtido sem uma implantao clara da crena da alta administrao no sistema JIT.
Mudanas de atitude em toda a empresa so necessrias... (CORREA ET. AL, 1996, p.100).
Para que a reengenharia possa acontecer necessrio que haja um lder que deve ser um alto
executivo com bastante influncia para fazer uma organizao virar de ponta-cabea e
persuadir os seus integrantes a aceitar as rupturas radicais trazidas pela reengenharia
(HAMMER, 1994, p.84). Na qualidade total e ISO 9000 a abordagem no diferente: s inicie
um projeto ISO srie 9000 se a direo estiver claramente convencida e compromissada com
as mudanas (MARANHO, 2006, p.90). Para o benchmarking a gerncia precisa no s
compreender o plano de benchmarking e seus potenciais resultados, mas tambm remover as
barreiras e obstculos ao sucesso (CAMP, 1996, p.29). Seria exaustivo discorrer mais sobre
este aspecto, que ponto comum entre as vrias filosofias/tcnicas. Pode-se observar desta
forma, que para que a mudana organizacional acontea, dever haver um lder com
caractersticas especiais, ou seja, com esprito empreendedor.
O CASO R &A CONFECES

Caracterizao da empresa
A R&A Confeces atua no ramo de confeco de vesturio produzindo e
comercializando trs marcas, sendo duas licenciadas e uma prpria (Free Board). Seus
produtos so comercializados em todo o Brasil, com maior participao nas regies Norte e
Nordeste.
As vendas so realizadas por representao, sendo a marca prpria comercializada
ainda em loja prpria, tendo revendedores como pblico alvo.
At julho de 2007 seu quadro de funcionrios era de 122 empregados, assim
distribudos conforme a tabela 1.
QTD. DE
EMPREGADOS
LOTADOS

SETOR
Corte

Costura

80

Mecnica

Acabamento

16

Expedio
Pedidos

de

Administrao

2
17

Tabela 1. Nmero de funcionrios por setor da R&A Confeces

Fonte: Autores

Na R&A confeces so realizadas tarefas de desenvolvimento de novos produtos,

modelagem, pilotagem, corte, costura e acabamento final das peas. Atividades de
beneficiamento, como silks, bordados e lavagem industrial, so totalmente terceirizadas. O
que exceder a capacidade produtiva do setor de costura terceirizado para faces.
Atualmente a produo mensal gira em torno de 15.000 peas/ms, aproximadamente
700 peas/dia.
A R&A Confeces iniciou suas atividades em 02 de janeiro de 1996 como uma
empresa de pequeno porte com 20 empregados. Inicialmente eram fabricadas roupas infantis
com uma produo mensal de 1.500 peas, passando mais tarde a trabalhar com private label
(tipo de confeco de roupas por encomenda).
Trs anos aps o incio de suas atividades, a diretoria assinou contrato com a primeira
licenciada passando a fabricar e comercializar as peas da contratante. A assinatura de
contrato com a segunda licenciada veio 03 anos depois.
No incio do ano de 2005 foi feito o investimento na marca prpria da empresa, sendo
a loja da mesma inaugurada em 05 de novembro do mesmo ano. Inicialmente a marca prpria
tinha uma produo muito pequena se comparada com as licenciadas, hoje sua participao no
volume mensal de peas produzidas j atinge cerca de 15%.
Gestinno

No ano de 2005 a R&A Confeces adotou o programa GESTINNO (Gesto Integrada

Tecnolgica da Inovao), uma metodologia idealizada pelo consultor cubano Leonardo de
La Rosa, apoiada pela FIEC (Federao das Indstrias do Estado do Cear) e implantada em
mais 9 empresas cearenses associadas.
Esta metodologia direcionada para pequenas e mdias empresas e objetiva
proporcionar desenvolvimento tecnolgico e integrao entre todas as reas da empresa que,
conjuntamente, vislumbraro formas de adequao s novas exigncias do mercado.
Basicamente a metodologia do GESTINNO consiste em uma forma de administrar por
meio da realizao de planejamento estratgico e do gerenciamento por projetos.
O GESTINNO tambm visa a que as fases acima citadas sejam contempladas pelas
empresas anualmente, ou seja, a cada ano a empresa avana para a fase seguinte. Para atingir
e/ou superar as fases acima referenciadas a empresa deve aprender a gerenciar por meio de
planejamento e projetos.
A partir da adeso ao programa GESTINNO, foi elaborado o Organograma da
empresa, bem como a descrio de cargos e funes. Em 2005 foi realizado o primeiro
Planejamento Estratgico da R&A. Nesta oportunidade, foram analisadas as ambincias
interna e externa, listados os desafios e definidas as metas.
O planejamento estratgico da R&A Confeces realizado anualmente, sendo
reajustado semestralmente. Do planejamento realizado em fevereiro de 2007 brotaram as
seguintes declaraes da empresa:

MISSO: Vestir com criatividade e qualidade jovens de atitude.

VISO: Ser uma empresa inovadora e competitiva que supera as expectativas
do mercado com qualidade e tecnologia.
VALORES:
Compromisso com a verdade e a tica;
Satisfao de clientes internos e externos;
Incentivo a educao e a cultura;
Fortalecimento das relaes com fornecedores.

Tambm esto em fase de elaborao os projetos que, a mdio e longo prazo,

auxiliaro a empresa em seu objetivo de ser uma empresa inovadora, a saber: Projeto de
Qualidade, Projeto de Informao, Recursos Humanos e Projeto de Marketing. Cada um
destes projetos possui objetivos, metas e atividades a serem desenvolvidos em um prazo de 4
anos.
Aplicao de ferramentas de engenharia de produo
Desperdcio de tempo e matrias-primas, movimentao e transporte excessivos e
controle ineficiente de produtividade, eram os principais problemas enfrentados pela empresa.
Objetivando a melhoria de desempenho do setor produtivo, a diretoria da investiu nas
contrataes de estagirios e servios tcnicos de consultoria, ambas na rea de Engenharia de
Produo.
As metas produtivas eram baseadas em tempos-padres adotados por outras empresas,
o que originava o dimensionamento errneo da capacidade fabril interna. Para solucionar este
problema, foi contratada uma cronometrista para levantar os tempos-padres das operaes de
costura de cada tipo de produto.
O fluxo operacional passou a ser acompanhado durante a pilotagem, ocasio na qual
analisado o mtodo mais eficiente de confeco da pea e identificada a necessidade de novos

aparelhos. O fluxo passou a ser revisado e os tempos-padres levantados durante o processo

de fabricao das trinta peas que compem o mostrurio do modelo.
Posteriormente a atividade de cronoanlise foi expandida aos setores de corte e
acabamento, permitindo o clculo da eficincia real da fbrica, sendo este dado inserido no
mtodo de custeio da produo fabril.
A identificao dos tempos-padres reais levou necessidade de modificao do
prmio de produo pago aos operadores da costura. Antes o prmio era calculado de forma
individual, de acordo com a eficincia mensal conseguida pelo operador. Esta forma de
premiao era muito ineficiente uma vez que os operadores preocupavam-se somente com seu
desempenho ao passo que a produo grupal no atendia a demanda das vendas.
Formulou-se ento uma nova forma de calcular o prmio, baseada na eficincia obtida
pelo grupo ao fim de cada dia trabalhado. A tabela de premiao teve seus valores reajustados
e um quadro de acompanhamento da eficincia diria foi exposto, permanentemente, de forma
que os operadores pudessem monitorar o desempenho grupal e o acumulado do prmio a ser
recebido no final do ms.
Outra atividade desenvolvida foi a elaborao do fluxograma do processo produtivo
como um todo. Selecionaram-se alguns produtos e traou-se o caminho percorrido pelos
mesmos, com isso obteve-se uma viso geral do processo fabril, desde o estoque de tecidos
at a entrada dos produtos no estoque de produtos acabados, facilitando assim a visualizao e
a correo de problemas.
O conhecimento detalhado do fluxo produtivo permitiu a realizao de outra melhoria
muito importante: a re-formulao do layout do setor produtivo. O layout antigo havia sido
montado sem considerar o fluxo padro das peas entre os vrios postos, gerando a excessiva
movimentao dos pacotes de peas entre os mesmos, dando margem a perdas e mistura dos
pacotes comprometendo assim a qualidade das mesmas.
Com o uso de ferramentas tais como levantamento de fluxogramas, clculo de
distncias e tempos dentre outras, montou-se um layout no qual, mquinas com maior
afinidade ficaram prximas e mquinas onde eram realizadas operaes de preparao das
peas se posicionassem no comeo do grupo. O layout do grupo ficou disposto conforme a
figura 1.

Figura 1. Layout industrial da R&A aps a mudana.

Fonte:

Com a implantao do novo layout observou-se uma melhor distribuio do trabalho

alm da reduo dos transportes e das distncias percorridas.
A manuteno no maquinrio era feita de forma avulsa, no havendo
acompanhamento dos mantenedores, do histrico de manuteno das mquinas e das peas
respostas. Elaborou-se ento um plano de manuteno preventiva.
Fez-se o levantamento do total e do tipo de maquinrio existente, recorreu-se a
manuais e fornecedores para identificar quais os prazos entre manutenes aconselhados e
elaborou-se um cronograma de limpeza e manuteno das mesmas.
Um outro problema existente no processo fabril era a falta de sincronia entre os setores
de acabamento final e estoque de produtos acabados, era muito comum o setor de acabamento
estar trabalhando em um determinado modelo enquanto o estoque necessitava de um outro
para expedir pedidos de clientes.
Tal dificuldade foi resolvida por meio da implantao de um kanban simplificado. Foi
colocado um quadro, visvel a todos os empregados do acabamento, que diariamente era
alimentado com os modelos e quantidades de peas necessrias ao setor de estoque,
obedecendo esta alimentao s prioridades definidas pela rea comercial.
Em julho de 2007, iniciou-se o uso de ferramentas estatsticas no setor de costura.
Visando reduzir custos com inspeo, foi implantado o procedimento de reviso por
amostragem. Para isto foi desenvolvido um plano de amostragem em acordo Norma NBR
5426. O anexo 1 traz uma Instruo de Trabalho referente reviso por amostragem.
Um fator primordial para a melhoria de desempenho da empresa como um todo foi a
informatizao de todos os setores da fbrica. Investiu-se em um Sistema de Informao
Gerencial, especfico para o setor de confeces, que abrange todo o processo produtivo da
empresa, facilitando o controle do mesmo.
A metodologia de implantao das melhorias envolveu a criao de um time de
melhoria que se reunia todas as semanas para tratar das possibilidades de melhoria nas
diversas reas da R&A. As reunies contavam sempre com a participao efetiva da diretoria
que monitorava o andamento das aes. Ao final de cada reunio era elaborado um plano de
ao com objetivos, prazos e responsveis. Essa sistemtica participativa facilitou a
implantao. Alm disso, o compromisso da diretoria teve papel decisivo para que as
mudanas acontecessem.
O enfoque social do trabalho: a rea de Recursos Humanos
A estruturao de um sistema de Recursos Humanos foi um importante passo rumo a
melhoria da produtividade. O RH atua conjuntamente com a Diretoria Operacional e a
Gerncia na minimizao do absentesmo, do nvel de insatisfao dos empregados, da baixa
capacitao e da desmotivao.
As pesquisas anuais de clima organizacional, iniciadas no ano de 2005, objetivam
avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa, ao impacto das mudanas

e disseminao dos valores organizacionais. Seus resultados fornecem diretivas para a

implantao de melhorias na ventilao, alimentao dentre outras.
Outra importante meta do RH da empresa a formao de uma cultura organizacional.
Criaram-se iniciativas de apoio educao como o programa Filho Padro, que premia filhos
de empregados que apresentam melhor rendimento escolar ao longo do ano.
Em dezembro de 2006 foi realizada a primeira GIEC (Gincana de Inovao, Educao
e Qualidade), com esta iniciativa pretendia-se melhorar a integrao entre os empregados e
disseminar os valores da empresa. O evento foi muito descontrado e contou com a realizao
de brincadeiras e sorteio de prmios.
CONSIDERAES FINAIS
A utilizao de tcnicas de engenharia de produo por parte da R&A contribuiu com
seu crescimento vertiginoso, passando de 20 para 122 funcionrios em apenas 9 anos.
No decorrer deste artigo foram mencionadas algumas aes que contriburam para o
melhor desempenho da empresa. importante salientar que, embora as aes desenvolvidas
no tenham proporcionado todos os resultados esperados, as mesmas foram e so
fundamentais na busca pelo funcionamento eficiente e eficaz da empresa.
indiscutvel a relevncia da aplicao de ferramentas da Engenharia de Produo na
evoluo do desempenho da empresa.
Segundo informaes colhidas junto ao corpo gerencial, agora as decises so
tomadas com base em dados e informaes e no na cultura do acho que. A empresa
considera que ainda est vivenciando a fase de adaptao administrao por meio de
planejamento, so muitas as dificuldades, mas temos conscincia de estarmos permeando o
caminho certo.
A abordagem scio-tcnica fica evidenciada pela utilizao conjunta de tcnicas
voltadas ao processo de gesto em si, simultaneamente a uma abordagem de crescimento do
ser humano e envolvimento das pessoas nos resultados da R&A, o que certamente contribuiu
fortemente para os resultados envolvidos.
Um aspecto de extrema relevncia para a obteno dos resultados positivos foi o
envolvimento da direo da empresa, que esteve sempre comprometida e participando
ativamente das atividades de melhoria, possibilitando que a mudanas acontecessem.
Embora os ganhos obtidos tenham sido significativos, recomenda-se que a R&A passe
a utilizar uma gesto baseada em indicadores, conforme a metodologia do BSC ou outra
equivalente, a fim de evidenciar que os resultados de suas aes estejam alinhados com seus
objetivos estratgicos, a fim de facilitar o processo decisrio.
REFERNCIAS
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Anexo 1
INSTRUO DE TRABALHO
REVISO POR AMOSTRAGEM

Cdigo: IT CST 001

Reviso: 0
Data: 03/07/2007
Pgina: 17/17

1. EXECUTANTE (S)

Revisor (a).
2. RESULTADOS ESPERADOS

Economia por se inspecionar apenas uma parte do lote;

Reduo do manuseio do produto;

Reduo da quantidade de erros de reviso.
3. RECURSOS NECESSRIOS

Ordem de Fabricao (O.F.);

Pea Piloto;

Tabela contendo o PLANO DE AMOSTRAGEM;

Caneta esferogrfica;

Formulrio de Controle de No - Conformidades.
4. VERIFICAES INICIAIS
Receber do (a) supervisor (a) a Ordem de Fabricao e a Pea Piloto;
Registrar no Formulrio de Controle de No Conformidades, o nmero da O.F., a
referncia e a quantidade de peas do lote que ser revisado.
5. PROCEDIMENTO
Identificar, na O.F., o tamanho do lote;
Determinar, usando o PLANO DE AMOSTRAGEM, o tamanho da amostra;
Retirar, aleatoriamente, as peas necessrias;
Revisar as peas;
Consultar o PLANO DE AMOSTRAGEM e determinar se deve aceitar ou rejeitar o lote;
6. AES EM CASO DE NO-CONFORMIDADE
Registrar a (s) No Conformidade (s) detectada (s) em seu respectivo formulrio;
7. AES EM CASO DE REJEIO DO LOTE
Executar reviso de 100% das peas;
Encaminhar para conserto as peas no conformes.