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Haute Ecole

Groupe ICHEC - ISC St-Louis - ISFSC

Enseignement suprieur de type long de niveau universitaire

LA MINDFULNESS : OUTIL
DE BIEN-ETRE BENEFIQUE AU
MANAGEMENT DES ENTREPRISES
ETUDE AUPRES DES DIRIGEANTS

Mmoire prsent par Brnice FAIDHERBE

pour l'obtention du diplme de Master en


Sciences Commerciales
Anne acadmique 2013 - 2014
Promoteur :
Madame Coline RUWET

Boulevard Brand Whitlock 2 - 1150 Bruxelles

Remerciements

Tout dabord, je souhaite remercier ma promotrice, Coline Ruwet, qui ma toujours soutenue et
guide au cours de cette aventure. Je la remercie surtout pour sa patience et la confiance quelle
ma accordes tout au long de ce cheminement. Ses encouragements et conseils mont t dune
aide prcieuse.
Je remercie aussi toutes les personnes qui mont accompagne lICHEC, professeurs et lves
qui ont fait de ces deux annes, une exprience humaine particulirement enrichissante.
Dans un deuxime temps, je souhaite remercier tous les dirigeants qui mont accueillie et qui
ont rpondu toutes mes questions et rflexions avec normment de bienveillance : mesdames
Anne Jongen, Claude Maskens, Sophie Hardy, Aurore Laukens, et messieurs Guibert Del
Marmol, Ilios Kotsou, Laurent Ledoux, Charles-Antoine Janssen, Matteo Beraldin, Gatan
Mortier et Eric Dezert.
Ensuite et pour conclure, je remercie chaleureusement mes parents, ma sur et mon fianc, qui
mont soutenue et pousse, particulirement en priodes de doutes, avec une confiance
inbranlable ainsi que mes ami(e)s qui eux aussi ont toujours t derrire moi.

Merci vous.

Prsentation synthtique
Introduction
La mindfulness, galement dnomme la pleine conscience, est une mthode de mditation qui
consiste centrer son attention sur le moment prsent. Bien que cet outil provienne lorigine
du bouddhisme, il a perdu toute connotation religieuse et semble rencontrer un certain succs
dans le monde de lentreprise. Dernirement, son efficacit a t dmontre dans de nombreuses
tudes scientifiques. Il a notamment t observ quune pratique rgulire de la pleine
conscience pourrait rduire le stress, favoriser la crativit et surtout amliorer la concentration,
et priori la performance des travailleurs. Voil pourquoi lexpansion de cet outil, de plus en
plus usit dans le contexte socital actuel, a retenu notre attention.
Notre socit actuelle subit de nombreux changements et cela engendre une certaine pression et
un besoin de stabilit, notamment dans le monde professionnel. Ds lors, trouver de nouvelles
solutions pour travailler plus et toujours plus vite sont envisages mais la pleine conscience
invite lindividu se concentrer, analyser le moment prsent et entreprendre une action
(plutt quune raction immdiate) face un problme. Aujourdhui, certaines entreprises ont
dj introduit un programme dintgration de pleine conscience dans leur management : comme
par exemple, Google, qui a organis dernirement une confrence Search Inside Yourself 1
avec le pionnier de la mindfulness Jon Kabat-Zinn, ou encore Facebook qui a install des salles
de mditation au sein de ses locaux.

Phase I : Lanalyse thorique


Tout dabord, nous analyserons le management des entreprises. Ces dernires annes, nous
constatons une vritable remise en cause du management actuel. Beaucoup dtudes indiquent
quil est frquent, au sein des socits, que les travailleurs ne se sentiraient pas valoriss, ce qui
entranerait de nombreuses frustrations.
Cest pourquoi le cadre thorique de ce mmoire consistera aussi analyser la prsence et
limpact du stress en entreprise. Par exemple, quelles sont les structures existantes au sein des
socits pour prvenir le stress ? Dans quelle mesure lentreprise se soucie-t-elle du bien-tre
des travailleurs ?

ESSIG, T., Google teaches employees to Search Inside Yourself, In Forbes, Forbes, adresse URL:
(page
http://www.forbes.com/sites/toddessig/2012/04/30/google-teaches-employees-to-search-inside-yourself/
consulte le 22 avril 2014).

Nous verrons aussi que les dirigeants, sont soumis de nombreuses pressions ncessitant une
ractivit immdiate, ceci souvent additionn la gestion dune quipe. Cest ici que la pleine
conscience peut jouer un rle en apportant de nouvelles ressources aux dirigeants, notamment
une meilleure concentration et une meilleure gestion du stress.
Pour ce faire, nous analyserons galement ce quest le leadership et donc la prise de dcisions
dont doivent faire preuve les dirigeants en permanence : ce que lon attend de leur part, ce quils
attendent de leurs quipes, etc.
Phase II : Ltude auprs des dirigeants
La pleine conscience est avant tout une pratique individuelle davantage applique par les
dirigeants des socits (Managers, cadres, CEO, etc.). Nous analyserons quelle est la valeur
ajoute pour un dirigeant dentreprise de pratiquer la pleine conscience. Afin de rpondre cette
question et dvaluer lefficacit de ce support, nous raliserons une srie dinterviews auprs de
dirigeants et responsables dentreprises.
Nous parlerons aussi des observations que nous aurons faites suite aux entretiens. La
mindfulness permet-elle une meilleure gestion du stress pour ces dirigeants ? Et peut-elle
rellement amliorer le bien-tre et la performance professionnelle ?
Phase III : Rsultats observs et conclusion
Finalement, nous verrons si la dimension spirituelle de cet outil peut soulever certaines
questions et sil y a encore des aprioris dus son origine religieuse.
Les rsultats de cette tude pourront montrer lefficacit de la pleine conscience au sein des
entreprises et quels sont les avantages et les points dattention retenir lorsque lon dcide de
travailler avec cet outil. Ainsi, nous conclurons sur ce que pourrait apporter la pleine conscience
au management des entreprises et sil serait intressant dinstaurer un programme dintgration
de la pleine conscience pour les travailleurs daujourdhui et de demain.

Table des matires


Remerciements ................................................................................................................. 1
Prsentation synthtique ................................................................................................... 1
Table des matires ............................................................................................................ 1
Introduction gnrale ........................................................................................................ 1
Chapitre I. Le management des entreprises en difficult ?............................................... 6
A.

Le stress en environnement professionnel ............................................................ 6


1.

Dfinition ....................................................................................................... 7

2.

Les Sources des Stress ................................................................................... 9


1)

Le modle de stress occupationnel de Khan et Byosire............................ 9

3.

Consquences du stress professionnel sur le travailleur .............................. 13

4.

Le cot du stress et ses consquences pour lemployeur et lorganisation .. 15


1)

Enqute Securex ...................................................................................... 15

5.

Enqute et volution du stress professionnel ............................................... 18

6.

La courbe de Yerkes-Dodson ....................................................................... 22

B.

Le Bien-tre au Travail ....................................................................................... 23


1. Dfinition ............................................................................................................ 23
2. Modle : la pyramide de Maslow ....................................................................... 25
3. Enqute : le travailleur belge est stress mais est-il heureux ? ........................... 27
4. Conclusion .......................................................................................................... 29

C.

Vers un nouveau style de leadership ?................................................................ 30


1.

Dfinitions .................................................................................................... 30

2.

Lvolution du leadership en quatre priodes .............................................. 32

3.

Modle : la grille des styles de management................................................ 36

4.

Enqute sur le leadership des dirigeants ...................................................... 40

2. Quid des relations sociales et de lquipe ? ............................................................ 41


1.

Dfinitions .................................................................................................... 41

2.

Conclusion .................................................................................................... 42

Chapitre II. Terrain danalyse, mindfulness@work ....................................................... 44


A.

La mindfulness en pratique................................................................................. 44
1.

La psychologie positive................................................................................ 44

2.

La pleine conscience ou la mindfulness ....................................................... 45

3.

Comparaison MBSR et MBCT .................................................................... 48

4.

Le mindlessness ou le pilote automatique .................................................... 50

5.

Etude chiffre sur les effets de la pleine conscience .................................... 51

6.

Cadre danalyse ............................................................................................ 52


1) secteur de la mdecine.................................................................................... 53
2)

La pleine conscience au sein de lentreprise ............................................ 55

3)

Etude de cas : CARSLBERG ................................................................... 59

4)

Deuxime tude de cas : Corporate-based Mindfulness training ............ 61

5)

Contrindications dutilisation ................................................................... 63

6)

Indicateurs et sources dinformations ....................................................... 64

7.

Conclusion et dimension spirituelle ............................................................. 64

CHAPITRE III. Rsultats empiriques : mindful@work ................................................ 68


A.

Mthodologie ...................................................................................................... 69
1.
Sances dinformation, acteurs cls et personnes ressources rencontres,
visites de centres et associations............................................................................. 69
2.

B.

Limites et enjeux .......................................................................................... 72


La mindfulness dans le cadre professionnel ....................................................... 73

1.

Dfinition et caractristiques ........................................................................ 73

2.
Conseils pratiques dans le cadre dune instauration dun programme en
entreprise ................................................................................................................ 74
3.

Mise en place ................................................................................................ 76

C. Rsultats empiriques - outil bnfique au management et instauration dun


programme dans les entreprises .................................................................................. 77
1.

Au niveau individuel .................................................................................... 77


1)

Diminution du stress ................................................................................. 77

2)

Augmentation du bien-tre ....................................................................... 79

3)

Quid du leadership ? ................................................................................. 80

4)

Amlioration des relations sociales/ Gestion des quipes ........................ 87

5)

Performance .............................................................................................. 88

6)

Configuration possible, mindfulness comme culture dentreprise ? ........ 92

2.

Au niveau organisationnel ............................................................................ 93


1)

3.

mergence dune nouvelle culture dentreprise ....................................... 93


Conclusion.................................................................................................... 95

D. Rsultats empiriques outil marketing ................................................................. 96


1.

Analyse des formules proposes par la socit de consultance Itam ........... 96

2.

Recommandations et avis ............................................................................. 97

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 100


BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 105

Introduction gnrale
Lenvironnement socio-conomique actuel est de plus en plus rude pour les entreprises. Entre
satisfaire les clients, les fournisseurs ou encore les actionnaires et raliser un chiffre daffaires
suffisant, les entreprises sessoufflent et peinent atteindre leurs objectifs. Bien sr, cela a des
consquences sur les bilans et les dettes saccumulent. Mais la poursuite du profit maximum
continue quels que soient les investissements ncessaires pour y parvenir (dans un climat
concurrentiel parfois dmesur). Certaines socits fragilises par cette situation (BNP Paribas,
Arcelor Mittal, etc.) sont alors obliges de procder des restructurations, des licenciements,
des dlocalisations, etc. Le bien-tre des travailleurs en est galement directement impact.
Actuellement, les entreprises sont en profonde mutation. Et ce nest pas sans raison que
beaucoup parlent de remise en cause ou de crise du management (Hassid, 2011 p.6).
Comment en sommes-nous arrivs l ? Surtout quand nous connaissons le vritable leitmotiv de
la plupart des entreprises (au modle individualisant) daujourdhui : introduire laspect humain
dans la gestion des activits de lentreprise et, notamment, assurer le dveloppement des
travailleurs. Lenjeu social au sein des firmes est trs certainement lavenir de ces dernires.
Pour quelle raison ?
Au cur de ce contexte conomique, le management des entreprises doit galement tre capable
de suivre lobjectif premier, savoir la maximisation de la valeur actionnariale et bien
videmment, le profit, ce qui implique une multitude de transformations et dadaptations pour
lentreprise et pour les travailleurs. Ds lors, les missions et objectifs des travailleurs, se sont
durcis tout comme les contraintes de temps ou de flexibilit. Il faut tre le meilleur sur le
march, tout prix, quoi quil en cote ! Le dialogue social entre lentreprise et le travailleur,
sest quelque part, perdu dans cette course au profit.
De fait, des phnomnes tels que la monte des risques psychosociaux, due au stress au travail,
ont pris de lampleur. Cela inquite les employeurs et les consquences peuvent tre terribles :
burn-out, dpression, anxit au travail, et dans chaque cas, le processus est coteux pour
lentreprise et les risques extrmement importants pour le travailleur (au niveau de la sant
mentale et physique).
cet effet, une crise de sens du travail et du management est mise en avant. Bien que nous ne
soyons pas revenus lpoque du Fordisme ou du Taylorisme, le travailleur est redevenu,
pendant un temps, une ressource exploiter pour faire progresser lentreprise, pour faire mieux
que les autres. Le rsultat est quaujourdhui, les travailleurs ne comprennent pas et ne se
sentent pas panouis. Le problme nest pas lentreprise, le chef ou encore le dpartement.

Garder son travail parce quil paye bien, permet davoir un toit sur la tte et se nourrir, certes,
mais ce nest plus lessentiel aujourdhui. Il est vident que la scurit de lemploi a encore et
toujours son importance, mais spanouir au sein de son organisation est devenu capital.
Serait-ce une thorie selon laquelle un travailleur heureux et bien au travail donne du sens son
travail, ce qui lui permet dtre performant ?
Le bien-tre du travailleur est alors point du doigt. Un travailleur heureux est-il plus productif
et performant ? Cest ce que certains semblent penser comme la firme Google par exemple.
Cest pourquoi, cette entreprise colossale donne loccasion aux salaris de se raliser dans le
cadre professionnel. Le principe est le suivant : les travailleurs doivent, en tout et pour tout,
consacrer 80% de leur temps la mission premire pour laquelle ils sont responsables mais ils
ont le droit daccorder 20% de leur temps des recherches personnelles, qui les intressent.
Ainsi sont ns des programmes tels que Google Earth et Gmail. Lide de base a merg des
salaris et nest pas attribuable aux grands dirigeants uniquement 3. Le travailleur spanouit et
lentreprise y gagne.
Cependant, ct de cette crise entre le travailleur et son environnement professionnel
(management), nous sommes galement face une remise en cause du dirigeant et du
leadership. Autrefois vu comme lhomme de pouvoir, le leader daujourdhui, nous allons le
voir, nest plus en phase avec lentreprise. Il ny a pas si longtemps encore, le leader
charismatique tait lhomme de la situation, celui qui dtenait le pouvoir et qui prenait les
dcisions. Cette vision de leader hroque, compltement verticale et hirarchique du pouvoir
est, prsent, totalement dpasse.
Maintenant, le rle du dirigeant vu par lentreprise et par les travailleurs est diffrent. En effet,
si nous restons dans cette logique de dveloppement pour tous, le leader se doit dtre lcoute
de son quipe, de communiquer, dassurer les bonnes conditions pour que les membres de son
quipe puissent devenir autonomes et performants. Bref, tout un programme !
Beaucoup dtudes sur le leadership au sein des entreprises ont dj rvl la ncessit de passer
un leadership plus moderne, en alignement avec notre poque, stimulant et encourageant, en
particulier pour les dirigeants mais aussi et surtout pour amliorer la performance (Chou et al.,
2008 ; Flynn et al., 2011 ; Vaccaro et al., 2008 ; Dent et al., 2013). Le leadership nest donc plus
la tendance du charisme ou du contrle. Cest ce que veulent les travailleurs et cest ce qui est
ncessaire lquipe pour que cela fonctionne. Cest le leader au service de son quipe pour le
bien-tre de tous, et la russite des objectifs fixs.
3

BARTH, S. (2013). Rflexions novatrices, comment les entreprises stimulent linnovation :


Krauthammer University. Adresse URL : http://www.krauthammer.com/node/3738 (consult en aot
2014).

Comment faire pour y parvenir ?


Nous nous sommes donc intresss aux solutions disponibles pour ces diverses questions.
Comment amliorer son leadership ? Comment entraner une diminution significative du stress
professionnel et de ses drives chez les travailleurs ? Comment redonner confiance aux
travailleurs et renouer le dialogue avec lentreprise ? Enfin, comment maximiser la performance
des salaris ? Le tout en protgeant lentreprise de la banqueroute !
De nombreuses solutions sont alors prsentes lentreprise et lemployeur : programme de
dveloppement pour le leadership, coaching, PNL (Programmation neurolinguistique), etc. :
Toute une srie doutils qui sont proposs pour amliorer la performance ou rduire le stress.
Certaines entreprises disposent, en effet, dune bote outils au mme titre que bote de secours,
dans laquelle elles vont piocher, nous ne savons quelle nouvelle solution miracle, pour gurir les
maux des travailleurs. Malheureusement, ces outils sont trop souvent avancs comme des
anxiolytiques, des solutions toutes faites.
La mindfulness a, nanmoins, retenu notre attention. Tout dabord, parce que le sujet est en
pleine explosion, au cur de lactualit, tant elle serait bnfique aux entreprises. Des sessions
sont organises en entreprises mais aussi des stages ou des retraites. Ces dix dernires annes, le
succs a voyag tout autour du monde une vitesse exponentielle.
Carlsberg, General Electric, Facebook, Google, Apple et de nombreuses autres entreprises
utilisent la mindfulness comme outil pour les travailleurs et les dirigeants afin daugmenter leurs
concentration, leur performance et le bien-tre sur le lieu de travail 4. Aujourdhui, les socits
veulent faire preuve de crativit, dinnovation, dthique et dautonomie en axant leur
management en consquence.
Pour certains experts, comme par exemple Edel Maex, psychiatre anversois, qui a dvelopp le
concept de la mindfulness en Belgique, ce serait le nouvel outil intgrer dans les entreprises,
pour les travailleurs, sans plus attendre ! Pour dautres, cela permettrait lmergence dune
nouvelle culture dentreprise qui pourrait justement rpondre cette remise en cause du
management car, le leadership est innovant, inspirant, cratif et au service des travailleurs. Le
dialogue social serait renou grce cet outil.
Il est difficile, malgr tout, de cerner la vraie valeur ajoute de la pleine conscience. Les tudes
sont encore trs peu prsentes en Belgique, les enqutes chiffres encore moins, ce qui a rendu
notre travail danalyse particulirement minutieux.

HANSEN, D. (2012, 31 octobre). A guide to mindfulness at work, Forbes magazine. Adresse URL :
http://guides.bib.umontreal.ca/disciplines/20-Citer-selon-les-normes-de-l-APA?tab=108 (consult en aot 2014).

Cest pourquoi nous allons, au cours de ce mmoire, analyser les avantages et ventuels
inconvnients que peut apporter la mindfulness dans le cadre professionnel, relle utilit ? Cela
augmente-t-il les performances des travailleurs ? Cela peut-il induire une nouvelle forme de
leadership ?
La question dune nouvelle stratgie marketing sera galement souleve. Comme nous lavons
dit ci-dessus, la bote outils de formations et coachings en tous genres est lune des drives du
modle individualisant des entreprises. Est-ce que la mindfulness ne serait pas un de ces
nouveaux outils que lon propose au travailleur stress comme antistress ?
Dans la premire partie de cette tude, nous commencerons donc par analyser le contexte actuel
de crise du management en se concentrant sur des phnomnes tels que lvolution inquitante
du stress professionnel chez les travailleurs belges, par le biais denqutes (Chapitre I. A). Une
analyse des facteurs entranant une monte des risques psychosociaux au travail sera ralise,
ainsi que ltude des facteurs comme causes et les consquences. Nous verrons avec prcision
comment les entreprises font face au stress des travailleurs et quelles sont les solutions
existantes pour y remdier (politiques des risques de prvention, formations, coachings, etc.).
Dailleurs, nous verrons, terme, que le stress au travail est devenu lun des enjeux majeurs
pour la Belgique et lEurope, et mme pour le monde entier.
Cela nous permettra de nous rendre compte quel point le bien-tre du travailleur est important
au sein de lentreprise (Chapitre I. B). Cest pourquoi nous procderons la dfinition du
bien-tre au travail en passant en revue des modles tels que la pyramide dAbraham Maslow,
pour pouvoir exactement identifier les besoins dun individu au travail. Enfin, nous verrons
quelle est la tendance dans les entreprises belges. Le travailleur belge est-il heureux ?
Ainsi, nous pourrons revenir au point dattention qui consiste affirmer que le dveloppement
du travailleur doit tre la priorit des employeurs daujourdhui. Ensuite, nous analyserons la
dfinition exacte du leadership et procderons une rtrospective des diffrentes formes de
leadership exercs au cours de ces dernires annes (Chapitre I. C). Nous verrons galement
quelles sont les cls donnes aux dirigeants pour adopter le leadership le plus efficace en
fonction de la situation (modle de Ken et Blanchard).
Enfin, la partie de ce mmoire analysant le contexte actuel se terminera par une observation des
relations sociales au sein de lentreprise, et plus particulirement au sein des quipes de travail
(Chapitre I. D). Pour cela, nous allons dfinir de quoi il advient exactement et surtout nous
allons analyser les enjeux dune quipe de travail : comment procder pour atteindre les
objectifs de lentreprise ? Comment un dirigeant doit-il grer lquipe ?

Tels sont les phnomnes que nous souhaiterons donc analyser pour valuer cette crise de sens
du travail, notamment, par la remise en cause du management.
Afin dobserver la mise en pratique de linstauration de programmes dapplication de pleine
conscience au sein de lentreprise et de voir quels sont les bnfices pour le management des
entreprises, nous allons commencer par expliquer (Chapitre II. A), dans le cadre thorique
danalyse, la dfinition de la mindfulness et de la mindlessness, leurs origines et les diffrentes
formes de pratiques. Nous verrons dans quel cadre danalyse la mindfulness est utilise et nous
terminerons par une enqute chiffre pour voir quelles sont les effets de la pratique avant
didentifier les enjeux, notamment, par rapport la dimension spirituelle de cet outil si nous
lintgrons dans une entreprise.
Enfin, cest dans la dernire partie de ce travail que nous pourrons voir quelles seraient les
avantages de linstauration dun tel programme pour le management et les travailleurs (Chapitre
III. A). Aprs avoir ralis 11 interviews auprs de diffrents acteurs cls, tous dirigeants ayant
des responsabilits importantes diffrents niveaux, nous procderons lanalyse des rsultats
empiriques :
-

Au niveau individuel (Chapitre III. A. 1)

Pourrions-nous observer une amlioration significative par rapport au stress professionnel si les
travailleurs pratiquent rgulirement la pleine conscience au travail ? Par rapport au bien-tre
des travailleurs galement ?
-

Au niveau organisationnel (Chapitre III. A. 2.)

Quel est le leadership idal ? La mindfulness peut-elle, de quelque manire que ce soit,
influencer une forme de leadership plus authentique et efficace ? Est-ce que cela peut entraner
une amlioration des relations sociales au sein de lquipe de travail ? Cest ce que nous
tenterons de dcouvrir
Cette partie nous permettra galement danalyser le cas de lentreprise CARSLBERG Group,
qui a organis des sessions de mindfulness pendant quatre mois. Les observations et rsultats
de ces sessions nous ont t communiqus et nous allons les analyser (Chapitre III. A. 5).
En comparaison de cela, nous verrons si la question de la stratgie marketing peut-tre souleve
en tudiant les diffrentes formules proposes par une socit en consultance, ITAM (LInstitut
dentranement de lattention et de mditation) pour les entreprises (Chapitre III. B).
Disposons-nous de suffisamment de donnes chiffres pour dterminer si, oui ou non, la
mindfulness est bnfique au management des entreprises ?

Chapitre I. Le management des entreprises en


difficult ?
Aujourdhui, le nouveau dfi des entreprises est de rpondre aux attentes de chaque individu, le
tout en maintenant le cap par rapport aux objectifs. Le management stratgique a fait ses
preuves mais il est maintenant question dassurer la ligne directrice, la vision de lentreprise en
prenant grand soin des travailleurs et de leur dveloppement.

Ainsi, les travailleurs sont dans lattente de perspectives de dveloppement, comme la gestion
de carrire, de la part de leur entreprise. Cest ce que rvle la dernire enqute en la matire
ralise par SD Worx 5 (2013). Lobjet de cette tude tait de sonder la motivation et la
satisfaction au travail auprs de 2.500 individus. Il en ressort que les travailleurs belges sont
satisfaits de la scurit par rapport lemploi ainsi que du contenu de leur travail. Nanmoins,
une grande majorit ne voit aucune possibilit dvoluer au sein de leur entreprise, en termes de
carrire (51%) et de promotion (57%). Apparemment, seule une socit sur 10 aurait un plan de
dveloppement de carrire bien intgr et dfini, soit la moiti des entreprises prsentes sur le
territoire belge. La plupart des entreprises belges dveloppent et matrisent la gestion des
comptences chez les travailleurs, le but tant de promouvoir un avenir long terme au sein de
la socit. En revanche, laccompagnement individuel est de moins bonne qualit. Aussi, parmi
ces travailleurs, 44% dcrtent ne pas tre suffisamment suivis dans le cadre de leur plan de
dveloppement de carrire, ce qui peut engendrer pas mal de stress et frustrations.

A. Le stress en environnement professionnel


Ce nest que rcemment que les gouvernements et entreprises se sont accords sur le fait que le
stress est bel et bien un flau qui touche un nombre de travailleurs toujours plus important (Cox
et al., 2000).
Afin de comprendre et matriser le contexte dans lequel sont utiliss des outils comme par
exemple la pleine conscience, il est ncessaire dindiquer la faon dont les entreprises font
actuellement face la gestion du stress pour favoriser le bien-tre au travail. Aussi, nous
pourrons observer quel point le stress a pu tre tudi ces dernires annes ainsi que les
facteurs et consquences ngatifs engendrs par ce dernier : labsentisme, linaptitude au

SD Worx, SA Belgique (2013). Enqute sur cent aspects pertinents pour la satisfaction, la motivation,
limplication et lengagement des collaborateurs auprs de 2.500 travailleurs belges reprsentatifs pour le march
belge du travail. Communiqu de presse, Anvers, 29 janvier 2014. Adresse URL : http://www.sdworx.be/fr-be/sdworx-r-d/publications/communiques-presse/2014-01-29-travailleurs-belges-re%C3%A7oivent-trop-peu-de-chancesde-promotion (page consulte le 14 fvrier 2014)

travail, la consommation abusive de mdicaments ou dalcool, la dpression et bien videmment


lpuisement professionnel, savoir le burn-out.
A prsent, nous allons dfinir un premier concept : le stress professionnel qui apparat
frquemment dans le contexte du travail, ainsi que : le bien-tre au sein de lentreprise.
1. Dfinition
Chaque entreprise se fixe des objectifs toujours plus nombreux et se veut tre une entit
rentable. Gnrer de bons rsultats et amliorer de manire constante la performance de
lentreprise, tel est le dfi que se fixent la plupart des socits, en particulier dans un contexte
conomique mondial qui a connu une crise conomique et financire rcente (2008) difficile
surmonter, ayant laiss des traces auprs de grandes, moyennes et petites entreprises.
Malheureusement, de nombreuses socits ont soit fait faillite, soit accus les consquences de
difficiles restructurations et licenciements.
Selon le Service public fdral Emploi, Travail et Concertation sociale, lune des obligations
des travailleurs, reprise dans le contrat de travail liant lemployeur et le travailleur, est : le
travailleur est oblig d'excuter son travail avec soin, probit et conscience, au temps, au lieu et
dans les conditions convenues 6.
Les attentes de lentreprise sont expliques, en thorie, lors de lengagement : une certaine
prestation est attendue par lemployeur et doit tre fournie par le travailleur. Cela dit, dans la
pratique, le constat se veut diffrent et certaines contraintes apparaissent, plus difficiles grer
que prvu, comme par exemple la surcharge de travail ou devoir respecter de trs courtes
chances pour accomplir une tche spcifique. Face cette pression et un emploi du temps
surcharg, le travailleur essaie de sadapter aux situations nouvelles, que ce soit en termes de
changements, contraintes ou menaces. Donc, face de tels challenges, la raction premire et
naturelle de tout individu sera le stress. Nous verrons dailleurs, que les consquences 7 du
stress professionnel pour le travailleur et lemployeur peuvent tre destructrices court terme
(anxit, frustration, etc.) mais aussi long terme (burn-out et dpression).
LAgence Europenne pour la Scurit et la Sant au travail crit que le stress est ressenti
lorsqu'un dsquilibre est peru entre ce qui est exig de la personne et les ressources dont
elle dispose pour rpondre ces exigences. Bien que le stress soit peru psychologiquement, il
peut galement porter atteinte la sant physiqueLe stress rsulte d'un manque d'adquation
entre notre travail et nous, de relations de qualit mdiocres, de manifestations de violence
6

Service
public
fdral
Emploi,
Travail
et
Concertation
sociale,
adresse
http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=3580#AutoAncher0, page consult en avril 2014.
7
Cf. supra p.13.

URL :

physique ou psychologique sur le lieu de travail et de conflits entre notre rle dans le cadre
professionnel et l'extrieur de celui-ci. 8.
A la lecture de cette dfinition, nous constatons que :
o

Les exigences de lemployeur peuvent engendrer du stress pour le travailleur.

Le dsquilibre entre ce qui est attendu du travailleur et ce qui est ralisable est
important. Lemployeur doit pouvoir correctement estimer les critres de faisabilit
dune tche spcifique et mettre les moyens en place pour y arriver.

Etant donn le fait que le stress est ressenti sur les plans psychologique et physique, les
conditions denvironnement de travail jouent un rle important pour les travailleurs.

Cest pourquoi, le stress professionnel constitue un point dattention crucial au sein de toute
entreprise et doit tre considr comme un rel risque, voire un danger pour le travailleur mais
galement pour lquilibre et lvolution de lentreprise. Non seulement, la performance des
individus est perturbe, mais le fonctionnement de lentreprise lest tout autant. Do, de
nombreuses socits cherchent aujourdhui, de plus en plus de nouveaux outils pour assurer et
maintenir le bien-tre au travail. Outre les nombreuses politiques en matire de prvention du
stress professionnel, de nombreuses entreprises tendent amliorer les conditions de travail en
mettant disposition des travailleurs des salles de sport, des caftrias, des cours de yoga et de
mditation, etc.
Cependant, et bien que les politiques de prvention soient utiles, la question que nous nous
posons aujourdhui est de savoir si la pleine conscience peut interfrer sur les principales causes
de stress des travailleurs. La mindfulness peut-elle amliorer la situation des travailleurs
soumis de trop fortes pressions au quotidien ? Peut-elle amliorer le leadership des dirigeants
et de lentreprise pour qu terme, ceux-ci tant plus ouverts aux autres et lenvironnement,
reconsidrent leurs exigences parfois excessives quant aux tches accomplir par les
travailleurs ?

Bref, la pleine conscience peut-elle apporter une amlioration au stress

professionnel qui gagne du terrain au sein des entreprises depuis quelques annes maintenant ?
A cet effet, nous mentionnerons les exemples des entreprises Google et Facebook, qui mettent
un point dhonneur apporter des conditions et une organisation de travail qui conviennent
avant tout aux travailleurs.

Agence
Europenne
pour
la
Scurit
et
la
Sant
au
travail,
https://osha.europa.eu/fr/topics/stress/definitions_and_causes (page consulte en fvrier 2014).

adresse

URL :

2. Les Sources des Stress 10


Aprs avoir compar diffrents modles, nous avons choisi danalyser le modle ci-dessous qui
reflte bien les diffrentes sources de stress auxquelles peut tre soumis un travailleur.

1) Le modle de stress occupationnel de Khan et Byosire

Les sources de stress en milieu professionnel sont fort nombreuses : pression hirarchique,
organisation du travail, surcharge de travail, remplir les objectifs de performance, relations
sociales tendues, adaptation au changement, restructurations, etc.
Rfrons-nous la thorie en observant le modle de Khan et Byosire (Karnas, 2011, p.85)
qui tous deux ont dfini, dans llaboration de leur modle, un stress peru 11 par les travailleurs
selon le contexte organisationnel ainsi quune quantit de Stresseurs 12 qui peuvent tre
relativement importants. Ce modle date de 1992 et il schmatise de manire objective le
processus par lequel transite un travailleur lorsquil vit une situation de travail stressante. Si
nous choisissons ce modle, cest principalement parce quil dcrit ce processus partant dun
contexte o les dterminants sont organisationnels. Cela nous permettra ainsi didentifier les
sources potentielles et objectives du stress chez les travailleurs ainsi que les effets court et
long terme sur lindividu. Do notre intrt pour ce modle par rapport aux nombreuses autres
tudes ralises sur le stress professionnel (Karasek, 1979 ; Brief and George, 1995).
Il sagit en fait dun enchanement de cause effet, partant de la situation organisationnelle
jusquaux consquences pouvant tre observes long terme.

10

Le contenu de cette section est largement inspir de louvrage de KARNAS, G. (2011). Psychologie du travail,
Mayenne : d. Puf.
11
Cf. infra p.10.
12
Cf. infra p.11.

Parcourons maintenant ce modle de faon plus dtaille :

1. Contexte
organisationnel
3. Caractristiques
personnelles

2. Stresseurs
(objectifs)

4. Variables de
situation

5. Stress peru

6. Raction
court terme
7. Consquences
long terme

FIGURE. 1. MODELE DU STRESS DE KHAN ET BYOSIERE (1992)


Source : Karnas, 2011, p.85

a)

Contexte organisationnel de lentreprise 14 : Ici, ils reprennent les divers lments


propres lorganisation tels que le management de lentreprise, les syndicats, la
hirarchie, la culture dentreprise, etc., soit tous les lments descriptifs de la socit
qui constituent lentit vue de lintrieur. Quelles seraient les variables (structures,
rgles, etc.) de lorganisation qui peuvent interfrer dans le dveloppement de
stresseurs ?

b)

Les Stresseurs 15: Ce qui est particulirement intressant dans ce modle, cest la
dnomination de stresseurs avance par Khan et Byosire. En effet, ces lments
peuvent tre nombreux, que ce soient les conditions de travail, les horaires prests par
le travailleur, la complexit dune mission, la concentration ncessaire ou plus
spcifiquement le degr de communication et de coordination exige pour le bon
droulement des missions et objectifs. Les interactions sociales ont donc une grande
place dans le cadre du bien-tre au travail. En effet, il est connu quentretenir de
bonnes relations avec les collgues de travail est dterminant pour assurer un bien-tre
professionnel effectif. Cest lintervention des stresseurs qui mnent au stress peru

14
15

KARNAS, G. (2011). Psychologie du travail, Mayenne : d. Puf.


KARNAS, G., op. cit., p.85.

10

par lindividu.

En aucun cas, nous ne pouvons citer des stresseurs universels

cest--dire qui stressent tout le monde mais certains lments reviennent


frquemment comme lorganisation du travail.
c)

Les caractristiques personnelles 16: Il sagit de la place que le travailleur accorde son
travail et de la faon dont celui-ci observe sa qualit de vie en gnral.

Ses

caractristiques sont, en effet, propres chaque individu et peuvent tre autant


dmographiques que lies lindividu.
d)

Variables de situation 17: Ce critre reprend la situation de travail vcue et ses


caractristiques.

e)

Stress peru 18: Soit comment le travailleur affronte et ressent la situation qui dans ce
cas savre tre une menace.

f)

Raction court terme 19: Dans un premier temps, lindividu va, consciemment ou
inconsciemment, avoir une raction directe face la situation.

On pourra, par

exemple, observer un certain absentisme, de lanxit de la part du travailleur, des


relations difficiles avec les collgues, etc.
g)

Consquences long terme 20: Dveloppement de maladie telle que la dpression ou le


burn-out.

Le burn-out peut savrer particulirement destructeur. Epuis professionnellement, le


travailleur narrive plus distinguer ses motions, fait preuve de cynisme et a de mauvaises
relations avec les collgues; il nest pas panoui et se sent incomptent dans lexcution de son
travail et sa motivation est compltement absente. Le plus important est, quune fois en burnout, ce phnomne se rpand dans tous les aspects de la vie dun individu. Outre le travail, la
vie prive de ce dernier en sera srieusement impacte.
En effet, M. Corten, Professeur l'Ecole de Sant Publique et l'Institut du Travail de
L'Universit Libre de Bruxelles dfinit le burn-out de cette faon : Pour rsister au stress du
travail, les individus utiliseraient diffrents mcanismes dadaptation, savoir : tre moins
vulnrable, prendre du recul et relativiser et enfin tre plus raliste dans ses ambitions. Mais
force dutiliser en permanence ces mcanismes dadaptation, un processus (boomerang)
pervers sinstalle. A vouloir tre insensible la douleur, on devient galement insensible face
au plaisir. 21.

16

KARNAS, G., op. cit., p.85.


KARNAS, G., op. cit., p.85.
18
KARNAS, G., op. cit., p.86.
19
KARNAS, G., op. cit., p.86.
20
KARNAS, G., op. cit., p.86.
21
CORTEN,
P.,
Souffrances
mentales
et
mergentes
au
travail,
Adresse
URL :
http://homepages.ulb.ac.be/~phcorten/CliniqueStress/LaClinique/Clinique1.htm (Page consulte en aot 2014).
17

11

Dans un deuxime temps et bien quil savre compliqu dnumrer de faon parfaitement
objective les sources de stress en gnral, on peut constater que plusieurs facteurs dclenchant le
stress chez les individus reviennent assez frquemment dans les divers sondages et enqutes
(Securex, Agence europenne pour la sant et la scurit au travail, Ipsos/Edenred, etc.).
Les sources de stress suivantes ont retenu notre attention :
o

La peur de perdre son emploi. Cest bien connu, la perte de lemploi peut tre vcue comme
un vritable chec. Celui qui perd son emploi perd aussi sa dignit, ses repres, son revenu
et son statut de travailleur. De plus, cette peur concernant la prennit de lemploi est plus
prsente tant donn les conditions conomiques actuelles.

La flexibilit au travail. Comment agencer les horaires de travail tout en sassurant une
efficacit certaine et/ou latteinte des missions et objectifs ? Chaque individu souhaite avoir
une certaine stabilit dans ses horaires afin de pouvoir organiser sa vie prive mais parfois il
y a tellement de choses en suspens que ses horaires deviennent totalement flous et ne
sont plus du tout respects. Et surtout, le besoin dtre suffisamment autonome pour
organiser son temps de travail en fonction de sa charge de travail nest pas respect par la
hirarchie.

Manque de reconnaissance. Labsence de toute expression de reconnaissance peut tre mal


perue par le travailleur et interprte comme un signe dinsatisfaction de la part de sa
hirarchie; elle peut engendrer un sentiment de stress chez le travailleur.

La surcharge de travail. Celle-ci pourrait empcher le bon droulement du travail; dans ce


cas, le travailleur pourrait rencontrer des difficults raliser ses tches et ne plus russir
grer ses chances et ses missions.

Le niveau de responsabilit et/ou conflit de rle. Il est crucial que le travailleur puisse se
positionner dans lorganigramme et quil sache exactement quel est son rle, quelle est la
description de ses tches et quelles sont ses responsabilits. Aussi, beaucoup de travailleurs
souffrent dun manque de reconnaissance d un manque de confiance de lemployeur : ils
voudraient avoir plus de responsabilits mais se sentent cantonns dans des mmes tches et
missions.

Relations avec les collgues de travail et/ou la hirarchie. Une bonne communication et
une bonne coordination impliquent un bon environnement de travail et runissent des
conditions ncessaires au bon droulement des oprations de lentreprise. Le travailleur se
sent-il cout par son responsable et son quipe ? Quel est ltat de la communication
gnrale dans son dpartement ?

Bien sr, les sources de stress peuvent tre bien plus nombreuses car, si nous gardons en tte le
modle de Khan et Byosire, le stress qui sera peru reste influenc par les caractristiques de

12

lindividu : une chance courte pour clturer un projet peut savrer plus facile grer pour
certains que pour dautres qui paniqueront et stresseront. Dans une mme situation, certains
craquent o dautres rsistent. Nous verrons, par la suite que le monde du travail inquite de par
son volution : crise conomique, comptition, etc. Comment le travailleur peut-il se sentir bien
dans une entreprise o les choses se meuvent constamment?

3. Consquences du stress professionnel sur le travailleur


Chaque travailleur vit le stress, de manire diffrente, tel quil le peroit. Gnralement, les
consquences nfastes peuvent tre catgorises comme suit :
o

Les consquences motionnelles et psychiques: qui peuvent tre lirritabilit, lanxit, le


burn-out, la dpression et le sentiment de mal-tre.

Une incapacit de travail et des

problmes engendrs au niveau de la sphre prive peuvent galement se dclencher de par


le mal-tre vcu par lindividu sujet au stress.
Cest dailleurs, ce qua dmontr une enqute 22 ralise en 2008 chez les travailleurs belges,
par le Securex Research Center, soit le dpartement R&D du groupe prestataire de services RH,
Securex 23. Le nombre de travailleurs ayant particip cette tude slve 1.500 individus
ayant un emploi en Belgique.
Selon les rsultats obtenus, il apparat trs clairement que les travailleurs peu stresss, sont
nettement moins irritables et ont de meilleures relations et de meilleurs changes avec leur
entourage ainsi quavec leurs collgues. En effet, seulement 8% dentre eux font face des
problmes dirritabilit contre 15% chez les travailleurs les plus stresss 24. Notons aussi que
ces rsultats sappliquent galement dventuels accs de colre sur le lieu le travail. Plus
inquitant encore, 28,5 % des travailleurs trs stresss ont des penses ngatives, tendance
dpressives pour 10% des travailleurs belges peu touchs par le stress 25, ce qui est un rel
danger pour le travailleur, car tous ces symptmes mnent souvent la dpression et/ou au
burn-out.

22

SECUREX.(2008).
Stress
au
travail,
Belgique
2008.
(p.10).
Adresse
URL :
https://secure.securex.eu/be/website/zzbe/public/2FEB9D493A844863C125746D002E6479_fr/2FEB9D493A844863
C125746D002E6479_00_fr.pdf (page consulte en novembre 2013).
23
SECUREX, Human Capital matters / Spcialiste des RH, adresse URL : http://www.securex.be/fr/ (page
consulte en novembre 2014).
24
SECUREX.(2008).
Stress
au
travail,
Belgique
2008.
(p.10).
Adresse
URL :
https://secure.securex.eu/be/website/zzbe/public/2FEB9D493A844863C125746D002E6479_fr/2FEB9D493A844863
C125746D002E6479_00_fr.pdf (page consulte en novembre 2013).
25
SECUREX. (2008). op.cit., pp10-11.

13

Ci-dessous, un graphique rend compte des autres consquences importantes lies au stress
professionnel. De cette faon, on observe galement que le bien-tre au travail est moins
important chez les travailleurs les plus stresss, savoir 40% que chez les travailleurs
relativement moins stresss dont 69% des personnes interroges ressentent un bien-tre au sein
de leur entreprise. Les troubles de concentration chez les personnes les plus stresss sont, pour
finir, plus importants.
Source : Securex, 2008, p.11.

FIGURE. 2. STRESS AU TRAVAIL, BELGIQUE 2008


MANQUE de CONCENTRATION
BIEN-ETRE au TRAVAIL
DEPRESSION
COLERE
0%

10%

20%

30%

COLERE

DEPRESSION

Travailleurs PEU stresss

8%

10%

Travailleurs FORT stresss

15%

28,50%

40%

50%

60%

70%

80%

MANQUE de
BIEN-ETRE au
CONCENTRATIO
TRAVAIL
N
69%
7%
40%

18%

A cet effet, nous pouvons clore cette section sur les consquences engendres par le stress en
apportant deux autres niveaux o les consquences du stress professionnel sont observables
chez un travailleur touch par le stress.
o

Les consquences au niveau du comportement : comme, par exemple, lapparition de


conflits entre travailleurs, lapparition de violence 27, le harclement moral ou sexuel, labus
dalcool ou de mdicaments o dans le pire des cas, le suicide.

Les consquences physiques: pouvant tre nombreuses, elles peuvent sexprimer par des
douleurs physiques, des migraines rptition, des troubles musculo-squelettiques (TMS),
des troubles du sommeil, de lhypertension, des maladies 28 cardiovasculaires.

Cela dit, mesurer le degr exact de stress ressenti par un travailleur nest pas possible. Les
consquences sont connues car les individus refoulent gnralement ce stress au fil du temps et
leur sant en est alors mise en danger. Mais pourquoi endurer cela ? Par peur de perdre son
27

Cf. supra p.13.

14

emploi, qui est aussi un revenu et un lieu ou interactions sociales se passent. Le stress est
malheureusement vu comme quelque chose dinvitable sur le lieu de travail et il est bien connu
que : tout le monde stresse ! . Pourtant, le stress pouvant altrer la sant mentale et physique
est surtout une maladie 29. La question se poser est surtout de savoir quel moment cela
devient dangereux pour la sant du travailleur mais aussi pour ses collgues et pour lentreprise.
Nous verrons plus tard que le stress peut aussi tre vcu comme un stimulant pour certaines
personnes et que de cette faon, nous distinguons le bon stress du mauvais stress .

4. Le cot du stress et ses consquences pour lemployeur et lorganisation


Le travailleur qui ne se sent pas en phase avec son environnement de travail impose un cot
important pour lentreprise et lemployeur. Outre une potentielle dtrioration du climat de
travail, dautres consquences dues ce stress peuvent tre releves telles que : de mauvaises
prestations de travail et une perte de productivit, une augmentation de labsentisme due la
dpression et/ou au burn-out.
Si ces facteurs propres au stress professionnel prennent de lampleur et sont constats chez une
fraction importante de travailleurs, limage de lentreprise peut en tre galement affecte.

1) Enqute Securex 30
Ainsi, il est intressant de pouvoir chiffrer ces consquences causes par le stress professionnel.
En effet, bien quil soit difficile de mesurer le cot du stress chez les travailleurs, Securex31,
prestataire de services RH, a rcemment publi une tude afin de pouvoir valuer le cot du
stress professionnel pour lemployeur ainsi que ces consquences. Si nous choisissons de se
rfrer cette enqute, cest parce que dune part, elle reprend le cot du stress pour
lemployeur, et dautre part, elle reprend une srie de consquences tablies sur base de cette
dernire. De plus, nous tudierons lvolution du stress au travail (2008 2014) via diffrentes
enqutes ralises par Securex afin den assurer un suivi cohrent. Cest pourquoi, il est
intressant de reprendre cette tude qui dmontre dj une augmentation du stress chez les
travailleurs en 2014/2013.

29

CORTEN,
P.,
Souffrances
mentales
et
mergentes
au
travail.
Adresse
URL :
http://homepages.ulb.ac.be/~phcorten/CliniqueStress/LaClinique/Clinique1.htm (Page consulte en aot 2014).
30
SECUREX GROUP (2013). Trop de stress chez les travailleurs implique galement de gros tracas pour
lemployeur,
Communiqu
de
presse,
Bruxelles,
5
fvrier
2013.
Adresse
URL :
http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/fr/pressreleases/PR-140205-Stress-travailFR.pdf (Page consulte en avril 2014).
31

SECUREX, Human Capital matters / Spcialiste des RH, adresse URL : http://www.securex.be/fr/
(page consulte en novembre 2014) .

15

Ainsi, les rsultats de cette tude ont t publis en fvrier 2014 tant le stress professionnel est
en trs nette hausse chez les travailleurs.
Ci-dessous, nous avons repris les lments importants que nous retenons de cette enqute :
FIGURE. 3. ENQUETE SUR LE STRESS DU
TRAVAILLEUR BELGE 2013
Travailleur touch par le stress

Travailleur non sujet au stress

36%
64%

Source : SECUREX, communiqu de presse 2013

Sur un chantillon de 1.318 travailleurs interrogs, il en rsulte que 64% souffrent de stress,
soit deux travailleurs sur trois. Une augmentation de 18% des travailleurs touchs par le
stress est donc observe par rapport la dernire enqute (2010) mene par Securex visant
mesurer le degr de stress chez les travailleurs belges. Dans ces 64% de travailleurs sujets au
stress professionnel, il apparat quun travailleur sur quatre, soit 27% dentre eux, peut
potentiellement tre touch par diffrents problmes physiques et/ou psychologiques d ce
stress.
Certaines consquences nfastes telles que des troubles de concentration, de colre et une
certaine tendance aux penses dpressives sont alors visibles chez le travailleur. Ceci amenant
bien videmment une diminution des performances du travailleur, et donc une fois encore
un cot apparent pour lemployeur.
Notons quune diffrence notable entre les travailleurs ayant un contrat dure indtermine et
ceux ayant un contrat dure dtermine existe puisquil savre que 28% des premiers sont
touchs par le stress contre 19% pour les derniers. Les travailleurs touchs par le stress sont
donc plus nombreux du ct des individus ayant sign un contrat dure indtermine au sein
de lentreprise, ce qui est pour le moins assez surprenant tant donn que la valeur dun contrat
dure indtermin est tout de mme plus rassurant quun contrat dure dtermine au niveau
de la scurit/maintien de lemploi. De cette faon, nous nous interrogeons quant aux raisons

16

ventuelles pouvant justifier le fait quun travailleur faisant partie de lentreprise pour une dure
non dfinie soit sujet au stress professionnel ? Serait-ce parce quil se sent coinc et/ou
malheureux dans son travail? Ou parce quil ne voit pas dissue de secours ? Ou peut-tre
encore ny voit-il aucun moyen de lutter contre le stress au sein de son entreprise actuelle ?
Le niveau de qualification dtenu par le travailleur joue galement un rle : les travailleurs les
moins qualifis (31%) tant plus sujets au stress que les travailleurs plus qualifis (24%). Il a
galement pu tre observ que lanciennet des individus au sein de lentreprise avait un lien
avec le degr de stress ressenti. En effet, 18% des travailleurs au sein dune mme entreprise
depuis moins dun an sont touchs par le stress contre 31% pour les individus faisant partie de
lentreprise depuis plus de 10 ans. Les travailleurs les plus stresss valuent la possibilit
darrter de travailler partir de lge de 58 ans o les individus travaillant qui sont moins sujets
au stress veulent souvent travailler jusque 61 ans, soit 3 ans de diffrence cause du stress
professionnel. Etant donn le vieillissement de la population belge, 3 ans reprsentent
galement un cot important pour lentreprise et pour la socit. Pour finir, les rsultats de cette
enqute dmontrent galement quun travailleur stress comptabilise 20 jours dabsence
lanne contre 6 jours dabsence lanne pour un individu moins sujet au stress. 33
En conclusion, cette tude ralise par Securex nous permet didentifier le cot dun travailleur
sujet au stress ainsi que ses consquences. Il savre quun travailleur stress cote 3.750 euros
par an lemployeur (ceci additionn aux cots salariaux de base ). Sans compter les
risques physiques et psychologiques encourus par les travailleurs stresss, qui se rpercutent
galement sur lemployeur comme par exemple,

une diminution des performances du

travailleur dues certains troubles de concentration, de lanxit o des maux de tte. Cest
pourquoi, cette tude dmontre galement que le stress est la cause principale de 37% des
jours dabsence maladie que peut comptabiliser un individu au cours dune anne de travail,
soit trois fois plus dabsence.
Au niveau europen, le cot du stress inquite aussi les gouvernements. Il est vrai que les
employeurs sont directement concerns par le prix colossal que leur cotent des travailleurs trop
stresss mais le cot socital alarme tout autant. En effet, la dernire enqute UE-15
(Commission Europenne, 2002) rvlait dj un montant de 20 Milliards deuros par an pour
couvrir le cot socital du stress professionnel. Il savre que ce cot est pay par les
gouvernements travers le systme de sant publique tandis que le cot support par les

33

Le contenu de cette section est largement inspir de : SECUREX GROUP (2013). Trop de stress chez les
travailleurs implique galement de gros tracas pour lemployeur, Communiqu de presse, Bruxelles, 5 fvrier 2013.
Adresse URL : http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/fr/pressreleases/PR-140205Stress-travail-FR.pdf (Page consulte en avril 2014).

17

employeurs et entreprises sont dus labsentisme (maladie professionnelle) ce qui impacte


aussi la productivit. 34
Ainsi, nous avons observ ci-dessus 35 que le stress est peru selon lindividu et que les sources
de stress sont nombreuses et diverses. Cela peut aller du simple horaire de travail trop peu
flexible aux objectifs de travail difficiles atteindre, voire totalement irralistes. Cest
prcisment en raison de ces diffrents facteurs que lentreprise doit chouchouter le
travailleur en pratiquant des politiques de bien-tre et en mettant disposition de celui-ci des
outils, des formations, des coachings, afin de se montrer apte augmenter le bien-tre du
travailleur, diminuer son stress et augmenter sa performance.

5. Enqute et volution du stress professionnel


Les consquences engendres par le stress professionnel sont donc nombreuses, et le cot
imput lemployeur est assez important, ce que nous avons pu constater grce aux enqutes
ralises. Mais quelle est la situation chez les travailleurs belges ? De cette faon, il est
intressant de pouvoir mesurer lampleur du stress professionnel chez les individus ayant un
emploi en Belgique et nous verrons que, ces dernires annes, les travailleurs stresss sont de
plus en plus nombreux dans notre pays. Cela dit, comme nous avons mentionn que le stress est
actuellement une proccupation importante pour les pays et leurs gouvernements, nous pensons
intressant danalyser brivement la situation globale en Europe.
Le travailleur europen est-il stress ?
Pour commencer, il est intressant de jeter un il sur ce sondage ralis grande chelle parmi
plusieurs pays europens : 16.500 travailleurs interrogs dans 31 pays diffrents propos du
stress sur le lieu de travail mais aussi au niveau du bien-tre par lanalyse de la scurit ressentie
sur le lieu de travail. Ainsi, nous constatons quun travailleur europen sur deux, soit 51%
dclarent le stress professionnel comme trouble couramment rencontr au sein de
lentreprise, et 16% pensent que ce mme stress est trs courant . Par ailleurs, 40% trouvent
que les politiques de prvention en matire de stress professionnel sont mal gres et 15%
assurent quelles ne le sont pas du tout .

36

34

HASSARD, J. et al. (2014) Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risk.,Adresse
https://osha.europa.eu/en/publications/literature_reviews/calculating-the-cost-of-work-relatedURL :
stress-and-psychosocial-risks (Page consulte en juillet 2014).
35

Cf. supra p. 17.


Agence europenne pour la scurit et la sant au travail (EU-OSHA). (2013) Ensemble vers le succs: rapport
annuel 2013 de l'EU-OSHA (p.7), adresse URL : https://osha.europa.eu/fr/press/press-releases/working-together-for36

18

Quelles peuvent tre les causes de tels rsultats ? Est-ce normal que la plupart des travailleurs
europens se sentent oppresss et stresss au travail ? LAgence europenne pour la scurit et
la sant au travail explique que cette valuation est aussi le fruit dune crise conomique et
financire dvastatrice qui a oblig les entreprises demeurer comptitives et rentables quoi
quil en cote. Toutefois, ce sont principalement les consquences de cette crise qui imposent
de nouvelles difficults : polyvalence des tches, intensification du travail, des deadlines trs
courtes, etc.

Bref, de nombreux changements qui entranent pour les travailleurs et les

employeurs de nouvelles pressions, lobjectif final tant de rester le meilleur sur le march de
plus en plus concurrentiel. Cela conduisant aussi vraisemblablement trop peu de temps par
rapport la charge de travail terminer.37 A cet effet, une campagne europenne a t lance
pour la prvention du stress et des risques psychosociaux au travail et sera active de 2014
2015.
Le but est de promouvoir un lieu de travail ou le travailleur se sent bien et de fournir les outils,
guides pratiques et conseils ncessaires aux employeurs afin de rpondre au besoin croissant
dadapter le lieu de travail au bien-tre des individus
et dviter au maximum les cots et consquences
provoqus par le stress sur le lieu de travail 39.
Le travailleur belge est-il stress ?
En Belgique, le stress professionnel et les risques
psychosociaux se trouvent actuellement sous le feu
des projecteurs. Aprs de nombreuses enqutes, des
sondages et tudes raliss (Securex 2008, 2011,
2013 ; Service Public fdral Emploi, Travail et
Concertation sociale 2010), il apparat que le nombre
de travailleurs souffrant de troubles lis au stress
augmente danne en anne.
Source : Agence europenne pour la scurit et la sant au travail, Ensemble vers le succs: rapport annuel 2013 de
l'EU-OSHA, p.10..

success-eu-osha-annual-report-2013?utm_source=oshmail&utm_medium=email&utm_campaign=oshmail-145 (Page
consulte en juillet 2014)
37
HASSARD, J. et al. (2014) Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risk.,Adresse URL :
https://osha.europa.eu/en/publications/literature_reviews/calculating-the-cost-of-work-related-stress-andpsychosocial-risks (Page consulte en juillet 2014).
39
Agence europenne pour la scurit et la sant au travail (EU-OSHA). (2013) Ensemble vers le succs: rapport
annuel 2013 de l'EU-OSHA (p.7), adresse URL : https://osha.europa.eu/fr/press/press-releases/working-together-forsuccess-eu-osha-annual-report-2013?utm_source=oshmail&utm_medium=email&utm_campaign=oshmail-145 (Page
consulte en juillet 2014)

19

Etant donn les risques 40 lis la sant mentale et physique, les employeurs et lEtat belge
craignent les nombreuses consquences qui en dcoulent. La dernire enqute nationale belge
(2010) ralise, ayant sond 4.000 travailleurs, en partenariat avec la Fondation europenne
pour lamlioration des conditions de vie et de travail (EUROFOUND), a dailleurs dvoil des
chiffres inquitants : 28% des travailleurs belges se sentent stresss, soit 3 travailleurs sur
10 41.
Evolution du stress professionnel en Belgique
Afin de situer lvolution du stress chez le travailleur belge, nous allons reprendre les rsultats
obtenus par Securex, spcialiste de services RH, qui a rgulirement publi plusieurs enqutes
au cours de ces dix dernires annes tant cet organisme souhaite apporter aux employeurs et
leurs employs des solutions ou alternatives au stress.
La premire enqute a t ralise en 2008 (nous avons dj observ les consquences
engendres par le stress professionnel grce cette tude 42). Sur un chantillon de 1.500
individus ayant un emploi en Belgique, plus de 41,87% se disent victimes du stress
professionnel. Cela tant principalement d la pression par rapport la charge de travail et
aux deadlines, soit lintensit du travail. Le manque de soutien de la hirarchie lors de politiques
de changements actives au sein de lentreprise. Pourtant, la plupart des travailleurs sonds ont
dclar quun soutien et une bonne communication de leur suprieur serait pour eux rducteur
de stress. Aussi, un tiers des travailleurs se disant stresss ont lintention de quitter leur travail. 43
En 2010, cest un panel de 1.015 travailleurs belges interrogs et il en ressort que 54% souffrent
de stress professionnel. En 2011, 61% des individus dclarent se sentir stresss cause de la
pression subie au travail. Nanmoins, les rsultats de cette tude ont dmontr que 80% des
belges restaient satisfaits de leur performance malgr un stress ressenti en augmentation. 44

40

Cf. supra p.14.


Respect au travail. Adresse URL : http://respectautravail.be/ (Page consulte en juillet 2014).
42
Cf. supra p.16.
43
SECUREX.(2008).
Stress
au
travail,
Belgique
2008.
(p.10).
Adresse
URL :
https://secure.securex.eu/be/website/zzbe/public/2FEB9D493A844863C125746D002E6479_fr/2FEB9D493A844863
C125746D002E6479_00_fr.pdf (page consulte en novembre 2013).
44
SECUREX, Le belge continue raliser de belles performances malgr la pression et le stress : gare au burnout ?
Communiqu
de
presse,
Bruxelles,
7
juin
2011.
Adresse
URL :
(Page
http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/fr/pressreleases/CP-110607-Stress.pdf
consulte en novembre 2013).
41

20

Enfin, la dernire enqute 45 ralise (2014) a dmontr que ce pourcentage de travailleurs


belges avait encore augment puisque 64% dentre eux sont touchs par le stress 46. Ci-dessous,
nous avons schmatis lvolution du stress rencontr par les travailleurs sur le lieu de travail.
FIGURE. 4. POURCENTAGE DE TRAVAILLEURS SOUFFRANT DE
STRESS AU TRAVAIL
100,00%
50,00%

54%

41,87%

61%

64%

0,00%
2008

2010

2011

2014

Pourcentage de travailleurs souffrant de stress au travail

Source : SECUREX, communiqus de presse (2008,2010,2011, 2014).

Source : Agence europenne pour la scurit et la sant au travail. Adresse


URL : https://osha.europa.eu/fr/campaigns (Page consulte en aot 2014).

Bien-sr, les risques psychosociaux et le stress professionnel


reprsentent aujourdhui un rel danger connu, que les
gouvernements et entreprises tentent de matriser.

Comme

expliqu prcdemment, des politiques en matire de


prvention des risques sont tudies et dveloppes afin
dapporter des solutions aux employeurs et aux travailleurs comme, par exemple, lAgence
europenne pour la sant et la scurit au travail qui souhaite sensibiliser le public grce sa
campagne active de 2014 2015, Healthy workplaces manage stress 48.

45

Cf. supra p.13


SECUREX., Trop de stress chez les travailleurs implique galement de gros tracas pour lemployeur, In Securex
Groupe, SECUREX, Human Capital matters / Spcialiste des RH, adresse URL : http://www.securex.be/fr/detailpage/Communiqu-de-presse-Trop-de-stress-chez-les-travailleurs-implique-galement-de-gros-tracas-pour-lemployeur/
(Page consulte le 20 avril 2014).
48
Source : Agence europenne pour la scurit et la sant au travail. Adresse URL :
https://osha.europa.eu/fr/campaigns (Page consulte en aot 2014).
46

21

Le but tant la sensibilisation du grand public sur les consquences pouvant tre engendres par
le stress (comme les risques psychosociaux qui y sont lis) et faire en sorte que travailleurs et
employeurs y travaillent ensemble pour apporter des solutions viables et durables.
6. La courbe de Yerkes-Dodson
Maintenant que nous avons dfini le stress professionnel ainsi que les diffrentes origines
pouvant gnrer ce dernier, nous allons voir pourquoi nous nous intressons ce phnomne.
Au cours de cette tude, nous allons dmontrer que ltat de stress dans lequel se trouve le
travailleur est directement li avec la performance dont celui-ci fera preuve dans la ralisation
de son travail. Loutil de pleine conscience pourrait-il savrer ici tre bnfique ?

FIGURE. 5. LA COURBE DE YERKES & DODSON

Source : RIOU-MILLIOT, S. et SENDER, E. (Juillet, 2013). Lesprit gurit le corps. Sciences et avenir, (797), p.36.
Adresse
URL :
http://www.sciencesetavenir.fr/a-voir-a-faire/20130627.OBS4897/sciences-et-avenir-797-il-estsorti.html (Page consulte en juillet 2014).

Nous trouvons intressant de mettre en avant un modle illustrant parfaitement la relation entre
bon stress et mauvais stress (Benson, Fryer, 2005), tant donn le fait que notre tude est
centre sur les dirigeants, soit des personnes exerant un poste de travail ncessitant un certain
niveau de leadership, ce qui savre galement tre un stress relativement important et surtout
omniprsent pour ces personnes (ex : runions importantes, gros contrats, deadlines trs courtes,
etc.). Ce modle fut tabli par les psychologues Robert Yerkes et John Dodson en 1908. Ce

22

dernier est dailleurs souvent pris comme rfrence pour exprimer la relation entre stress et
performance, soit deux des diffrents lments qui nous intressent dans ce mmoire.
Le principe de cette courbe est le suivant : lorsque la pression subie par lindividu augmente,
alors, sa capacit rpondre cette mme pression, et donc sa performance, augmente
galement. Plus prcisment, les capacits cognitives de lindividu vont augmenter tant le stress
est modr mais partir du moment o ce mme stress devient trop bas ou trop lev, ses
performances cognitives diminuent. Le tout tant de rester dans la zone de performance
optimale l o le stress sera stimulant et donc quelque part, quilibr.

Cela dit, si cette pression continue augmenter et quelle atteint un certain point critique, la
performance de lindividu peut seffondrer 50. Admettons que, dune certaine manire, le stress
peut savrer trs positif et stimulant : nous parlons, ds lors, dun bon stress. En effet, certains
dirigeants ragissent bien face un certain stress pouvant tre gnr par une ou plusieurs
situations de travail. Cela peut savrer une motivation de se raliser et datteindre ses objectifs.
Cependant, il va de soi que ce mme stress perdurant, toute personne ne peut y ragir
indfiniment de manire positive. Il y aura donc un moment o la personne ressentira du
mauvais stress, se sentira mal et pourra, par exemple, tomber malade (le cas du burn-out) car
cette pression engendre par le mme stress naura que trop dur.

Ainsi, une des raisons pour lesquelles nous nous intresserons loutil mindfulness est
prcisment la relation entre ces deux variables, stress et performance, car des postes de
dirigeants impliquant un certain niveau de leadership induisent certainement un stress quotidien
qui se doit dtre matris pour ne pas tre transform en maladie, en burn-out ou tout
simplement en incapacit, pour le travailleur ressentir un quelconque plaisir dans son travail.

B. Le Bien-tre au Travail
1. Dfinition
Le Service public fdral Emploi, Travail et Concertation sociale dfinit le bien-tre au travail
comme suit :
Le bien-tre au travail est dfini comme l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de
travail dans lesquelles le travail est excut: la scurit au travail, la protection de la sant des
50

RIOU-MILLIOT, S. et SENDER, E. (2013, Juillet). Lesprit gurit le corps. Sciences et avenir, 797, 30-38.
Adresse
URL :
http://www.sciencesetavenir.fr/a-voir-a-faire/20130627.OBS4897/sciences-et-avenir-797-il-estsorti.html (Page consulte en juillet 2014).

23

travailleurs, la charge psychosociale occasionne par le travail, lergonomie, lhygine du


travail et lembellissement des lieux de travail. 51
Tout comme le stress, le bien-tre est peru psychologiquement par les travailleurs et par
lindividu en gnral. Il peut donc tre ressenti de faons diffrentes : cela peut sexprimer par
le soutien dun travailleur par sa hirarchie, de la valorisation du poste de travail, de la possible
mise en uvre des capacits personnelles ou encore de la rmunration pour le travail prest.
(Cottraux,

2012, p. 16.).

Cest donc principalement lorganisation et les conditions de

lenvironnement de travail qui vont dterminer la qualit du service fourni par le travailleur.
Cest pourquoi, lentreprise peut mettre certains moyens en place afin dapporter et daccrotre
des facteurs de bien-tre tels que lambiance gnrale sur le lieu de travail, les conditions de
travail, la valorisation du travailleur (grce des ressources comme lentretien dvaluation ou
encore assurer une bonne communication avec les travailleurs).
En 1996, la Belgique avait dj adopt une loi en vue de protger le bien-tre des individus dans
lexcution quotidienne de leur travail. Il sagit de la loi du 4 aot 1996 plus communment
connue sous le nom de loi bien-tre qui impose tout employeur dtre en mesure de
diagnostiquer et mettre en place des politiques de prvention pour amliorer la situation des
travailleurs 53. Cela dit, nous avons pu observer ces dernires annes, que le pourcentage de
travailleurs belges souffrant de stress professionnel volue et a volu de manire relativement
inquitante 54. Aujourdhui, les entreprises et employeurs tentent dapporter des solutions leurs
nombreux travailleurs qui souffrent de stress en amliorant le bien-tre au travail.
Lagence europenne pour la scurit et la sant au travail a, par exemple, mis disposition des
employeurs soucieux du bien-tre de leurs employs un guide de bonnes pratiques pour
appliquer la politique de prvention (de manire gnrale) au sein de lentreprise. Quel que soit
le domaine ou le secteur dactivit de lentreprise, les informations sont mises disposition de
lemployeur pour assurer le bien-tre de ses travailleurs 55. Laccent est donc mis sur les
politiques de prvention du stress au sein du lieu de travail pour amliorer le bien-tre des
individus au travail.

51
Service
public
fdral,
Emploi,
Travail
et
Concertation
sociale.
Adresse
http://www.emploi.belgique.be/bien_etre_au_travail.aspx (page consulte en avril 2014).
53
Service
public
fdral,
Emploi,
Travail
et
Concertation
sociale.
Adresse
http://www.emploi.belgique.be/bien_etre_au_travail.aspx (page consulte en avril 2014).
54
Cf. supra p.20.
55
Agence europenne pour la scurit et la sant au travail (EU-OSHA). Adresse
https://osha.europa.eu/fr/front-page (Page consulte en aot 2014).

URL :
URL :

URL :

24

2. Modle : la pyramide de Maslow


Le bien-tre au travail est donc devenu un des principaux enjeux de toute entreprise voulant
amener ses travailleurs se sentir en phase avec lentreprise mais aussi et surtout afin dassurer
la productivit de ces derniers. Outre la premire approche thorique happy-productive
worker , dmontrant le lien existant entre bien-tre et performance, ralise par Staw (1986),
dautres tudes ont t labores toujours dans le but dappuyer la relation existante entre
performance et bien-tre psychologique au travail (Wright et Cropanzano 1997 ; Margolis
2001 ; Lyubomirsky 2005 ; Wright, Cropanzano et Bonett 2007).
Dans le cas de notre tude, le but est didentifier si la mindfulness peut avoir une relation
positive avec le bien-tre des travailleurs ressenti par ces derniers. Autrement dit, y a-t-il une
amlioration de cet enjeu qui serait directement entrane par la pratique de la pleine conscience
au sein de lentreprise ?
Nous avons dj parl du modle de Yerkes et Dodson dmontrant la relation entre un certain
degr de stress et la performance des travailleurs 58. Voil pourquoi nous allons maintenant
passer en revue une mta-tude dont les travaux The benefits of frequent positive affects
(Lyubomirsky, 2005, p.825.) sont en fait la synthse de plusieurs travaux (portant sur la relation
entre performance et bien-tre au travail) raliss au pralable. Selon cette tude, la performance
dun travailleur serait directement augmente par son bien-tre via les cinq piliers suivants :
o

La sant : bonne qualit de vie au travail, peu de stress professionnel, etc.

La coopration : bonne entraide entre collgues, climat de travail agrable, etc.

Lefficacit : un meilleur travail ralis, objectifs atteints, etc.

Linnovation ; crativit, autonomie, initiative, etc.

La mobilisation ; mobilit interne et externe, engagement et sentiment dappartenance


lentreprise, etc.

En effet, les lments suivants runis, impacteraient la performance de lindividu dans le sens
positif car ils apportent au travailleur de nouvelles perspectives telles que de nouvelles
responsabilits, dventuelles augmentations de salaires, de la flexibilit, etc. Bref, tout ce dont
un travailleur a besoin pour se sentir valoris, utile, et ncessaire au bon droulement des
activits de lentreprise. Cela dit, il est lgitime de sinterroger sur cette relation entre
performance et bien-tre. Le fait de se sentir totalement panoui dans son travail, constitue-t-il
pour le travailleur une motivation ? Est-ce que cette motivation serait son tour lorigine
dune meilleure performance ?
58

Cf. infra P. 22.

25

De cette faon il est intressant de reprendre le clbre modle tabli par le psychologue
amricain Abraham Maslow (1954) : la pyramide des besoins de base et des mta-besoins.
Selon ce dernier, la motivation est avant tout un besoin fondamental. Cest pourquoi il a
hirarchis ces divers besoins afin didentifier correctement les diffrents niveaux existants.
Bien que remise en question au fil des ans (cette pyramide ayant, par exemple, fait lobjet dune
inversion), elle reste un modle cl dans lanalyse des besoins de lindividu et est fortement
usite dans le management des entreprises. 62
FIGURE. 6. LA PYRAMIDE DES BESOINS

Besoins
secondaires

Besoins de base

Source : Boucher, 2007, pp.18-20.

Ci-dessus, la figure reprend la pyramide de Maslow telle quil la labore.


Il y a dune part, les besoins basiques comprenant :
o

Les besoins physiologiques : le simple fait de boire, manger, dormir.

Les besoins psychologiques : se sentir en scurit, avoir un toit sur la tte, des vtements, un
emploi stable, etc.

Il y a dautre part, les mta-besoins, secondaires comprenant :


o

Les besoins sociaux : le dsir dappartenance et damour, cest--dire le besoin dtre utile
aux autres, se sentir apprci.

Les besoins destime de soi et dautrui

Le besoin de se raliser

62

HOHMANN, C., , adresse URL : http://christian.hohmann.free.fr/ (Page consulte en juillet 2014).

26

Revenons au lien entre performance et bien-tre. Si nous nous intressons ce modle, cest
parce que, de manire gnrale, les trois premiers paliers de cette pyramide sont ncessaires au
bien-tre de lindividu : au niveau des besoins physiologiques, psychologues et sociaux. Ainsi,
le travail rpond certains besoins de lindividu, de diffrentes manires.
De ce fait, nous pouvons dire quau niveau des :
o

Besoins physiologiques : Un emploi stable et rmunr permet lindividu de se nourrir et


de se loger.

Besoins psychologiques : Un emploi stable apporte lindividu un sentiment de scurit. Il


ne se sent ni menac, ni exploit et peut subvenir ses besoins physiologiques.

Besoins sociaux : Un climat de travail positif et agrable au sein de lentreprise, o le


travailleur a de bonnes relations avec ses collgues rpond galement un besoin social car
il se sent cout, utile et apprci. Il se sent bien.

Mais ds lors, quen est-il des besoins destime et dpanouissement qui reprsentent
aujourdhui un dfi majeur pour les entreprises de toutes tailles ? Il va sans dire, que les besoins
de base doivent tre satisfaits mais force est de constater que nous vivons actuellement dans une
socit o le besoin de ralisation occupe une place cruciale. Un individu ayant un emploi
stable mais peu motiv par son travail ne se sentira pas satisfait et risquera de perdre toute
motivation dans lexcution de son travail. Cest pourquoi nous pensons quil est primordial de
permettre chaque travailleur de spanouir et de sestimer.
Cest l o la performance du travailleur est lie au bien-tre. Certes, un emploi stable est
important et rpond aux besoins de base mais, de nos jours, un travail doit permettre la
ralisation de dfis (challenges) et autres exploits en tout genre. Un travail doit pouvoir nourrir
la motivation du travailleur, linviter se dpasser, le rendre plus performant, du moins, si
lemployeur souhaite que son employ sinvestisse et simplique pour atteindre les objectifs de
lentreprise. Pour cela, cest lemployeur et lentreprise de fournir les outils cls permettant
au travailleur de se sentir bien, et damliorer sa productivit et sa performance, cote que
cote.
3. Enqute : le travailleur belge est stress mais est-il heureux ?
Suite lanalyse des modles et tudes ralises sur le bien-tre au travail, nous remarquons
quil est, tout comme le concept de stress professionnel, tenu lil par lemployeur. Si nous
partons du fait que, le bien-tre est effectivement li la performance des travailleurs, il est
crucial de rassurer ces derniers sur le souci de leur bien-tre par lentreprise et lemployeur.

27

Cest pourquoi, de nombreuses enqutes et des projets ont t lancs afin damliorer
lpanouissement au sein de lentreprise. En voici quelques exemples :
Au niveau national, une valuation de grande ampleur concernant la stratgie nationale pour le
bien-tre au travail a dmarr en 2008 et a abouti en 2012. Les rsultats ont pu tre observs en
2013. Le but final de ce projet ayant pour vocation damliorer les outils existants (ou de mettre
sur pied des outils encore non existants) pour lemployeur, en vue dappliquer des politiques de
prvention des risques au sein de lentreprise. Ainsi, bien que les accidents de travail et
maladies professionnelles aient diminus de 25%, lobjectif initial de la stratgie na pourtant
pas t atteint.

Nanmoins, lvaluation globale a dmontr que des changements de

comportement du travailleur avaient pu tre observs lorsquune politique de prvention tait


mise sur pied64.
Plus rcemment encore, cest la Fdration Gnrale du Travail de Belgique (FGTB) qui a
publi les rsultats de leur dernire enqute concernant le bien-tre au travail, avec la
participation de 4.947 personnes cette enqute, qui tait accessible en ligne. Notons que les
questions visaient analyser et questionner les travailleurs concernant dune part, les conditions
et lorganisation de leur travail et, dautre part, les consquences qui en dcoulent et auxquelles
ces derniers sont quotidiennement confronts. Parmi ces rsultats, nous remarquons que 61.8%
nont aucun pouvoir concernant lorganisation de leur charge de travail, ce qui peut savrer
particulirement handicapant en cas dabsence pour cause de maladie.

Aussi, 59% sont

persuads que le stress professionnel entrane irrmdiablement des troubles de sant tant au
niveau psychologique que physique, beaucoup craignent dailleurs lventuel burn-out. Plus de
70% des personnes interroges sont galement incertaines par rapport lavenir et ne se sentent
pas spcialement capables de travailler jusque 65 ans.65
Cette deuxime enqute nous permet autant de constater quel point, bien-tre au travail ,
stress professionnel mais aussi performance du travailleur sont lis. Il est vident que
les travailleurs se sentent, de manire gnrale, oppresss par la charge de travail et le temps
dont ils disposent pour y venir bout. Nous remarquons galement que beaucoup travaillent
dans la crainte de lavenir et des ventuelles rpercussions qui peuvent tre induites par le stress.
De plus, nombreuses sont les tudes rcentes voulant tablir le lien entre conditions de travail et
bien-tre (Fullagar and Kelloway, 2010 ; Mellor et al., 2012) mettant en avant une meilleure
performance si ces conditions sont positives et encourageantes pour le travailleur.
64

WLODARSKI, O. (mai, 2013) Evaluation de la stratgie nationale en matire de bien-tre au travail 2008-2012.
Adresse URL : http://www.emploi.belgique.be/moduleDefault.aspx?id=39435 (Page consulte en juillet 2014).
65
Fdration Gnral du Travail de Belgique, Rsultats de notre enqute sur le bien-tre au travail. Adresse URL :
http://www.abvv.be/web/guest/files-fr/-/file/2275184/&p_l_id=10621 (Page consulte en mai 2014).

28

4. Conclusion
Le stress professionnel et le bien-tre au travail sont donc intimement lis et dpendent de
nombreux facteurs. Nous avons vu que le stress professionnel ressenti est en lgre
augmentation et craint par les gouvernements, les entreprises, les employeurs ainsi que
lopinion du grand public. Les facteurs influenant le stress et le bien-tre doivent donc tre
matriss et mis en uvre de faon ce que le travailleur y ragisse de manire positive. Ds
lors, un programme de pleine conscience instaur au sein dune entreprise peut-il rellement
aider les travailleurs grer leurs stress ou, tout simplement, agir sur les nombreuses variables
qui influent sur le stress ou bien-tre ressenti par le travailleur dans son cadre professionnel ?
La mindfulness pourrait-elle amliorer les rsultats des tudes dont nous avons prcdemment
parl ? Telle est la question laquelle nous souhaitons rpondre au cours de ltude que
constitue ce mmoire. Cela dit, et bien que nous ayons analys les diffrents facteurs pouvant
exister, le niveau de stress ou le bien-tre dun individu peut tre impact par dautres lments
tel que le leadership ou les relations sociales au sein de lentreprise. Effectivement, les
conditions et lorganisation du travail sont des lments capitaux et dterminants pour la
situation gnrale des travailleurs mais quen est-il des relations sociales au sein de lentreprise
et plus prcisment, au sein de lquipe ? La relation avec le chef dquipe, le meneur va-t-elle
avoir un impact sur le stress et le bien-tre des individus ? Peut-on affirmer que le leadership
exerc par le leader de lquipe va influer, de quelque manire que ce soit la situation de travail
tant au niveau du stress quau niveau du bien-tre des collaborateurs de son quipe ? Nous
avons parl de stress li une certaine performance mais quel est le rle du leadership dans
cette relation ? De plus, parlons-nous du leadership du dirigeant ou du leadership exerc par
lentreprise ? Lhypothse selon laquelle le stress, le bien-tre ainsi que le leadership seraient
lis est bel et bien considrer. En effet, le leader dune quipe a pour rle de mener la barque
et de guider ses collaborateurs vers les objectifs de lentreprise mais aussi vers un
dveloppement personnel dans lexercice de leur travail. Cela est, comme nous lavons vu,
dterminant par rapport au bien-tre de ces derniers. Du coup, cela rduirait-il le stress chez les
travailleurs ou, du moins, cela apporterait-il une amlioration au niveau du stress
professionnel ? Ensuite, que peut apporter la mindfulness au leadership des travailleurs ? Plus
prcisment et, puisque le rle des dirigeants peut-tre compar celui dun chef dorchestre, la
pleine conscience dirige-t-elle les leaders dquipe exploiter un leadership plus enclin
favoriser la situation de bien-tre et de stress des collaborateurs (ainsi que leur propre situation)?
Cest ce que nous allons maintenant tudier afin dtablir la relation existante entre ces
lments.

29

C. Vers un nouveau style de leadership ?


Le leadership occupe donc une place cruciale dans le dveloppement de cette tude tant donne
la cible, savoir les dirigeants dentreprise. Si nous avons choisi deffectuer ce travail auprs
de ces derniers, cest prcisment pour analyser la relation qui lie stress et bien-tre des
travailleurs au sein dune quipe et de lentreprise. De plus, ces dirigeants sont soumis un
stress quotidien : mener une quipe, assurer le dveloppement de chacun des collaborateurs et
atteindre les objectifs fixs par lentreprise. Cest pourquoi il est essentiel pour un dirigeant
daccuser de bonnes qualits de leadership mais quelle est la signification exacte du leadership ?
Dailleurs, le fonctionnement de lentreprise et le leadership qui y est exerc influe-t-il la
manire dont les dirigeants vont orienter leur propre faon de diriger ? Comment dvelopper un
bon leadership ? Comment les entreprises forment-elles leurs dirigeants exploiter et
dvelopper ce leadership ? Pourrions-nous dire que le leadership est davantage li la
personnalit du dirigeant quaux caractristiques de lentreprise?
Tout dabord, il est important de faire la distinction entre management et leadership. En effet,
le management tend dcrire et former une perspective tant systmique quorganisationnel de
lentreprise l o le leadership revt un aspect humain. En priode de changements constants et
dangers conomiques, ce dernier puise son existence et sa lgitimit dans les relations
leaders/suiveurs, soit les relations sociales au sein de lquipe entre le dirigeant et les
collaborateurs.
Aussi, les dirigeants ont un pouvoir dans lorganisation, de par leurs responsabilits, quil ne
faut pas non plus confondre avec le leadership. Comme nous allons le voir, ci-dessous, le
leadership est surtout une ressource quil faut exploiter au mieux pour assurer une performance
de lquipe et un certain bien-tre dans les relations de travail. De nombreuses entreprises
souffrent du contexte conomique actuel et se sont retrouves face une crise didentit, ces
dernires ayant perdus leurs marques dans ce brouhaha de concurrence exacerbe.

1. Dfinitions
Ce concept peut-tre dfini comme suit : Le vocable leadership recouvre le mot
leader , anglicisme introduit dans notre langue au XIXe sicle et dsignant un meneur, un
chef de file, un dirigeant de terrain, acteur influent, cout, conduisant des personnes vers un
but prdfini. Le leadership sous-tend la capacit piloter des personnes ou des
organisations vers latteinte dobjectifs, avec de multiples variantes dans son utilisation.
(BOUCHER, 2007, p. 4).

30

De cette dfinition, nous pouvons retenir avant tout le mot leader et le rle qui y est li :
o

un meneur, un chef de file, un dirigeant de terrain, acteur influent, cout, conduisant


des personnes vers un but prdfini 67, savoir quelquun qui a les comptences et la
capacit de diriger pour atteindre des objectifs fixs au pralable.

Le leadership sous-tend la capacit piloter des personnes ou des organisations


vers latteinte dobjectifs 68, qui peut diriger une quipe de personnes et faire en sorte
que la communication et la performance de ce groupe soit suffisamment efficace. Pour cela,
le travailleur doit se sentir utile et ncessaire au bon droulement des activits de
lentreprise bien quil occupe une place de suiveur par rapport au leader.

avec de multiples variantes dans son utilisation 69, car il existe plusieurs faons de
diriger une quipe et que le leadership peut sexprimer de diffrentes manires. En effet, au
sein dune entreprise, nous pouvons rencontrer des personnes dont le leader est
charismatique, dautres o il est dinfluence tyrannique, etc. 70.

Les reprsentations du leadership sont nombreuses et souvent errones, ainsi il est ncessaire
dtablir quelques remarques avant daller plus loin dans les dtails.
Tout dabord, il est rare dentendre quelquun prononcer une phrase telle que : ce manager a
du leadership ! . Nous dirons plutt ; Etant donn la situation, ce manager a fait preuve dun
leadership efficace ! . On parle donc de situation de leadership, de style de leadership et pour
comprendre ce leadership il faut tenir compte de diffrents facteurs tels que la personnalit et les
comportements du leader et des suiveurs mais aussi lenvironnement de travail, etc. Tout est
question de sens et il est important de ne pas confondre leader (le meneur, le chef dquipe) et
leadership (reprsentant la relation entre le meneur et les suiveurs en tenant compte du contexte
organisationnel).
De mme, ce nest pas la position dans lentreprise quoccupe un individu qui lui confre la
qualit de leader. Aujourdhui beaucoup de postes dans la hirarchie des socits reprennent le
terme de leader dans leurs descriptifs, pour dsigner la ou les responsabilit(s) qui incombe(nt)
lindividu (Leader Project, Team Leader,). Pourtant, cela ninfluence pas les qualits en
termes de leadership dun individu. Nanmoins, nous constatons que nous sommes face une
certaine dmocratisation des programmes et formations de leadership.
Cest pourquoi, ci-dessous, nous donnons une deuxime affirmation qui dfinit plus
proprement parl le leadership :
67

BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p.4.


BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p.4.
69
BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p.4.
70
Cf. infra p. 33.
68

31

Pour la plupart des chercheurs en leadership, le leadership dsigne ainsi peu ou prou le
processus par lequel un individu (le leader) influence un groupe dindividus (les followers) en
vue datteindre un but commun (Northouse, 2010 : 12). (Petit, 2013, p.130).
Ainsi, comme nous le prcisions ci-dessus, le leadership englobe bien plus que les simples
qualits dun leader. Il sagit de la relation leader-suiveur/follower et des mcaniques qui
dterminent cette mme relation. Cest aussi la raison pour laquelle nous parlons de style de
leadership ou de situation de leadership car nous parlons dun ensemble et non pas dun unique
individu qui aurait des capacits particulires bien que cela puisse malgr tout jouer un rle.
2. Lvolution du leadership en quatre priodes
Au cours de lhistoire, le concept de leadership et ses composantes ont volus au mme titre
que les entreprises et le contexte socio-conomique : innovation et adaptation pour rester
comptitive, tel est le leitmotiv de beaucoup dentre elles. Cela implique des faons diverses de
diriger. Pour cela, nous nous rfrons la thorie de deux auteurs (Boucher, 2007, pp.15-16.)
qui ont tudi les divers types de leadership au cours de lhistoire. Il est vrai que cette vision du
leadership travers le temps et ses volutions est un peu linaire. En effet, pouvons-nous
associer, de manire formelle, un leadership une poque en particulier ? Nest-il pas question
dorienter son leadership en fonction de la situation ou du contexte de travail vcu ? Pour
rpondre cette hypothse, nous allons donc aborder dune part, la thorie selon laquelle un
leadership pourrait tre associ une poque et dautre part, nous tudierons ensuite un modle
qui explique le leadership adopter selon le contexte ou la situation vcue que ce soit au niveau
de lentreprise, du dirigeant ou du travailleur.

1960 1980

Leadership
Humain ou social

Leadership
Charismatique ou
transformationnel

1980 nos jours

Leadership
Transactionnel ou
autoritaire

1930 1960

1900 1930

FIGURE. 7. EVOLUTION DU LEADERSHIP

Leadership
thique et durable

Source : BOUCHER, 2007, p. 15.

32

De nombreux chercheurs ont tent, travers des annes, dapporter de nouvelles thories autour
de lentreprise dans son organisation et du travailleur afin de comprendre et matriser
lenvironnement de travail (Chester Barnard, 1938 ; Douglas Mac Gregor, 1960 ; Henry
Mintzberg, 2004).

Citons quelques auteurs qui ont apport au cours des quatre priodes

ci-dessus un changement au niveau des esprits et organisations. Ainsi, nous pourrons observer
diffrents leadership :
La premire priode se droule de 1900 1930, et est connue pour les thories dhommes de
renom tels que Max Weber 73 et Frederick Taylor 74. Lorganisation du travail y est
principalement dcide par la hirarchie/direction qui a un fort pouvoir et cest lpoque du
postulat de lhomme conomique. Cest--dire quun individu est pay pour excuter un
travail bien prcis et pour que ce travail soit bien effectu, il faut le motiver par des incitations
financires. Cest donc lpoque de lOrganisation Scientifique du Travail (OST) ou la
relation entre le dirigeant et le travailleur nest autre que contractuelle dans un contexte
organisationnel ou la prise de dcision est hirarchise, donc centralise et verticale. Cest
pourquoi une forme de leadership transactionnelle y est associe 75. En effet, la transaction
rside dans le fait que le travailleur une tche effectuer et il est pay en consquence, ni plus
ni moins. Le rle des dirigeants cette poque est de sassurer que le travail est fait
correctement et fini dans les temps. Il sagit donc dun rle de contrle et de pouvoir pour une
vision utilitariste du leadership.
Lors de la deuxime priode (1930 1960), Elton Mayo 76 a dmontr que lhomme ne pouvait
tre constamment simul par des incitations financires en mettant en avant le besoin destime
du travailleur ainsi que le besoin de se socialiser sur le lieu de travail (nouer des relations de
travail par exemple). Outre la motivation financire, il met donc en avant le postulat de
lhomme social. Cest aussi lpoque ou Abraham Maslow publie son ouvrage Motivation and
Personality (1954) axe sur la pyramide des besoins de lindividu 78. Un leadership humain
se dveloppe, qui est port sur les besoins sociaux et de ralisation de soi des travailleurs.
Lapproche, lors de cette priode, est donc beaucoup plus sociale. Toutefois, lautorit et la
hirarchie ntaient pas remises en cause (Boucher, 2007, p.19). Ainsi, le leadership revt un
caractre plus humain car le postulat selon lequel lhomme est juste une ressource financire
devient dpass. Il faut exploiter le capital humain et les ressources qui en dcoulent. Pour

73

Max Weber (1864 1920), conomiste et sociologue connu pour ces recherches et ouvrages axs sur les
motivations des travailleurs. (Economie et socit (Plon ; 1965)).
74
Frederick Taylor (1856 1915), ingnieur amricain, (Principles of Scientific Management ; 1911).
75
BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p. 16.
76
Elton Mayo (1880 1980), psychologue et sociologue, fondateur du mouvement des relations humaines de la
sociologie du travail.
78
Cf. supra p. 26.

33

cela, il faut passer outre la relation transactionnelle et tudier les diffrentes possibilits de
dveloppement du travailleur, pour et par lentreprise.
Lors de la troisime poque, de 1960 1980, plusieurs autres thories et modles fleurissent
tant laspect social pour le travailleur et lentreprise est compltement intgr dans
lorganisation (Robert Blake et Jane Mouton publient une grille des styles de management ,
1964 ; Vroom, 1964 ; Thomas Peter et Robert Waterman avec Le prix de lexcellence ,
1978). James Mac Gregor Burns 80 avance alors la thorie dun leadership transformationnel
(1978, 2004), cest--dire que le travailleur est motiv mesure quil se sent utile, voire
indispensable dans lentreprise. Le rle du leader est donc dinfluencer et de motiver le suiveur
en stimulant sa crativit, son intelligence et son inspiration tout en apportant une valeur ajoute
lactivit de lentreprise. La comparaison est ainsi faite avec le manager dont le rle est
essentiellement concentr sur le soutien et la poursuite des activits et objectifs. La notion
dentreprise apprenante apparat galement en vertu dune confiance qui doit tre instaure
entre travailleur, employeur et bien videmment entreprise 81.
Enfin, depuis 1980, les entreprises doivent faire face de nouveaux challenges. Les
technologies dinformation et communication sont en mutation constantes, lconomie est
particulirement capricieuse depuis la dernire crise (2008) ce qui fait que lexigence de
productivit et performance pour lentreprise se fait sentir auprs des travailleurs. La
concurrence est plus rude, les actionnaires plus vigilants et exigeants et on observe galement
cette tendance la rduction des cots, ce qui implique plthore de dlocalisations,
restructurations, licenciements, etc. Bref, une multitude de facteurs auxquels les entreprises
doivent faire face. Aujourdhui, il apparat quun bon leader doit tre en phase avec son
organisation en mettant en pratique ses comptences, mais aussi et surtout faire appel ses
valeurs et ses motions car il doit comprendre et motiver ses troupes !

Ainsi, Henry

Mintzberg 82 parle, dans ses travaux, dun leadership thique, pour un respect, un traitement
quilibr et quitable du travailleur et de lentreprise que ce soit au niveau : des droits, des
requtes et besoins, du dveloppement et des intrts. Tandis que dautres parlent dun nouveau
leadership durable portant sur le dveloppement long terme de la relation entre lentreprise et
ses employs grce , par exemple, ltablissement de certains lments : une stratgie et une
culture dentreprise comprise et approuve par les travailleurs, des valeurs communes aux deux

80

James Mac Gregor Burns, 1918 , Professeur et historien de science politique en Amrique et lun des
fondateurs dans ltude du leadership.
81
BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., pp.20-23.
82
Henry Mintzberg, 1939 , professeur de management et auteur reconnu dans le management/ sciences des
organisations, galement connu pour sa matrice des organisations.

34

parties, une certaine reconnaissance, etc. Toujours est-il quaujourdhui, le leadership impose
encore et toujours une valorisation certaine des ressources humaines 83 .
A travers lhistoire, nous pouvons donc observer les volutions et changements que ce soit en
termes dapproche sociale, conomique ou organisationnelle.
Cela nous permet de constater que quel que soit le type de leadership rencontr, il est faonn
par certains lments rcurrents tels que :
o

lenvironnement et les conditions de travail dans lequel lindividu volue. Il faut tenir
compte du contexte, des objectifs de lentreprise, des contraintes de temps, de la mission et
vision, etc. Par exemple, nous rencontrons des entreprises ou la prise de dcision est trs
hirarchise, des leaders qui sont plus autoritaires tandis quaujourdhui par exemple, le
pouvoir est dcentralis dans certaines entreprises et nous sommes susceptibles de
rencontrer des styles de leadership beaucoup plus axs sur le capital social des individus. 85.

La personnalit de lindividu que ce soit en termes dintelligence, de confiance et destime


de soi (un ego important), des comptences en matire de communication, etc. 86 A quel
type de leader avons-nous faire ? Quel est son style managrial ? Charismatique ?
Tyrannique ? Individualiste ? Organisationnel ?

Les comportements du leader. Est-il dans une optique dautorit par rapport son quipe
ou souhaite-il valoriser et motiver ses collgues au maximum pour faire en sorte quils
prestent la performance la plus efficace possible ?

Est-ce une stratgie du leader ou

simplement un dsir de vouloir grer une quipe dune telle faon 87 ?


Une quipe de suiveurs, qui ont besoin dtre aiguills et dont le rle est galement de faciliter
la tche au leader en effectuant les tches/missions ou objectifs dsigns par le chef dquipe.
Quels sont leurs attentes ? Ont-ils ce sentiment dappartenance lorganisation ? Linfluence
du leader est considrable et cest en fonction de son style de leadership quil assurera
confiance, responsabilit et panouissement au suiveur. Il doit guider son quipe mais aussi en
exploiter le potentiel en utilisant les stimulants adquats.
Certes, certains leadership sont davantage rencontrs au cours de certaines priodes mais lennui
avec cette vision linaire est le suivant : Admettons que la mindfulness soit intgre aujourdhui
dans les entreprises car elle permet daxer le leadership actuel de manire plus efficace. Ensuite
et tenant compte des volutions travers le temps, admettons que les entreprises et travailleurs

83

BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p. 24.


BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p. 6.
86
BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p. 8.
87
BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p. 9.
85

35

voluent galement : le leadership en est altr et change de forme et de fond. La mindfulness


sera-t-elle ds lors, devenue inutile au dveloppement positif dun leadership efficace ?
Passons maintenant notre deuxime hypothse selon laquelle il serait prfrable dexercer un
type de leadership en fonction de la situation ou du contexte, soit lenvironnement de travail,
vcue la fois par les travailleurs et les entreprises.

3. Modle : la grille des styles de management 88


Ce nest plus seulement le style de leadership ou les comportements du leader qui comptent
mais aussi et surtout leur faon de ragir face aux challenges. Selon ladage Qui veut peut ,
des managers o cadres souhaitant amliorer leurs comptences peuvent y parvenir mais pour
arriver ses fins, un individu dsireux davoir un leadership efficace et performant se doit,
avant tout de savoir qui il est, et quel style managrial il souhaite acqurir. De ce fait, plusieurs
chercheurs ont travaill une description complte des divers styles de leaders en fonction de
linvestissement de lindividu (leader) par rapport aux objectifs de lentreprise et aux relations
sociales au sein de lquipe (Blake et Mouton, 1964 ; 1985 ; Hersey et Blanchard, 2008).
Afin que nous ayons une vision plus claire des possibilits qui soffrent aux dirigeants, il est
utile danalyser le modle de Paul Hersey 91 et Ken Blanchard 92 (2008) reprenant quatre types
de leadership. Ce modle nous intresse car il tablit un style de leadership adopter selon le
contexte et la situation de travail vcue. Ce qui serait plus cohrent par rapport notre question
de recherche, savoir si la mindfulness peut tre bnfique, notamment au leadership des
dirigeants. Et si cest le cas, par quels moyens/de quelle faon ?

88

Cette section est largement inspire de louvrage : PETIT, V-C., Leadership, lart et la science de la direction
dentreprise, France, d. Pearson, 2013, pp.139-140.
91
Paul Hersey, (1931 2012), scientifique du comportement et entrepreneur, management of organizational
behavior : Leading Human Resources.
92
Ken Blanchard, (1939), auteur amricain et expert du management, The one minute manage, Leading at a Higher
Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations.

36

FIGURE. 8. LES STYLES DE LEADERSHIP

S3

COACH
S2

DELEGATIF

DIRECTIF

S4

S1

P
R
O
D
U
C
T
I
O
N

RELATIONS

SUPPORTER

Source : Petit, 2013, p.139.

Notons quil sagit dune mise jour du modle prcdemment tabli par Blake et Mouton
(1964).
Grce cette grille danalyse imagine par ces deux professionnels du management, le leader
peut adapter son style de leadership et son comportement en fonction de la situation. Cest la
raison pour laquelle, ce modle est plus communment connu sous le nom de leadership
situationnel. En effet, selon ce modle, il nexiste pas de leadership universel pouvant rgler
toutes les situations. Nous sommes donc, avec ce modle, dans une approche contingente du
leadership o le choix se fera en fonction de la situation selon les rapports de lquipe et la
mission effectuer pour lentreprise. Laxe vertical reprsente lintrt du leader pour le
travailleur et donc les relations sociales au sein de lquipe, tandis que laxe horizontal
reprsente lintrt du leader pour la tche accomplir.
Lutilisation de ce modle doit permettre aux leaders qui lutilisent de faire voluer la maturit
des individus/suiveurs de leur quipe pour, in fine, les amener tre plus autonomes dans leur
travail. Dune part, au travers de la comptence (savoir, savoir-tre, savoir-faire) et dautre part,
au travers de la motivation (ce qui rejoint la thorie des besoins de se raliser et

37

dpanouissement selon Maslow95). Ainsi, en tenant compte de ces deux aspects, quatre styles
peuvent tre possibles :
o

S1 ; soit le style directif o le leader structure, organise et dcide en donnant des directives
ses collaborateurs qui, pour la ralisation de cette tche, sont comptents.
Le leader dcide.

S2 ; soit le style persuasif/coach o le leader dcide et assigne les tches mais ici, il justifie
ses choix et oriente son quipe. La communication occupe donc une place plus importante
dans ce style de leadership.
Le leader dcide mais explique la raison de ses choix.

Ces deux types de styles sont assurment plus orients relation o le but est de motiver les
membres de lquipe grce lcoute et la confiance.
o

S3 ; soit le style supporter/participatif o les dcisions se prennent ensemble, en quipe.


Les relations sont mises en avant et les dcisions sont rparties sur toute lquipe. Ainsi,
dans ce style, le leader assure quelque peu une place de pousseur pour son quipe.
Le leader et les suiveurs dcide (ax sur le nous).

S4 ; soit le style dlgatif o les dcisions sont rparties sur toute lquipe. Le leader se
dresponsabilise de certaines tches et fait confiance son quipe.
Les suiveurs dcident.

Ces deux types de styles sont orients objectifs et tend dvelopper les comptences des
collaborateurs de lquipe.
Souvent, ce modle est compar au cycle de vie dune carrire professionnelle. En effet,
lorsquun travailleur intgre une entreprise, il est dsireux dapprendre mais na pas encore les
comptences (S1). Cest pourquoi, on va le diriger et lui assigner des tches (S2) bien quil
acquire de plus en plus dautonomie et de comptences (S3). Au bout dun moment, le
travailleur connat le travail, a acquis les comptences et dcide seul (S4).

95

Cf. supra p. 26.

38

FIGURE. 9. LES TROIS CERCLES DADAIR

Objectifs

Attentes

Equipe

Source : Boucher et Lescure, 2007, p.45.

Au final, que nous choisissons de saligner avec lvolution du leadership au cours des poques
(malgr une certaine vision linaire) ou la thorie selon laquelle le leadership doit tre adapt en
fonction de la situation, nous pouvons dire que le leadership doit sorienter selon trois finalits :
Que ce soit au niveau :
-

des objectifs de lentreprise,

des attentes de chaque individu faisant partie de lquipe,

des relations interpersonnelles au sein du groupe,

le leader devra toujours sassurer de rpondre ces trois critres et adopter le leadership qui lui
permettra dy rpondre, quel que soit lpoque o la situation vcue.

39

4. Enqute sur le leadership des dirigeants

Comment le leadership est-il peru par les travailleurs ?


En 2012 SD worx 97 a ralis une enqute auprs de 2.400 travailleurs qui a rvl le fait que
43% des individus sonds, ne pensaient pas tre influencs dans leur faon de travailler, par
leurs dirigeants et/ou hirarchie. Aussi, 64% dclarent ne pas en avoir besoin pour raliser leur
travail. Ces rsultats concident avec le modle analys ci-dessous. En effet, lautonomie est,
aujourdhui, recherche en entreprise.

FIGURE. 10. LE LEADERSHIP PERCU PAR LE TRAVAILLEUR


Source : SD WORX, Le leadership flexible: en route vers un autre rle pour les dirigeants. Communiqu de presse,
Anvers, 16 mai 2012. Adresse URL : http://www.sdworx.be/fr-be/sd-worx-r-d/publications/actualites/2012-0516-leadership-flexible (page consulte en aot 2014).

Egalement interrogs sur leurs visions du style idal de leadership pour un dirigeant, les
rponses obtenues indiquent clairement que lide dun leadership autoritaire est dpasse.
Place aujourdhui aux leaders stimulants et inspirants (mentor). Certes, les travailleurs veulent
se sentir intgrs (dans lquipe comme dans lentreprise) et stimuls mais ils se veulent avant
tout autonomes tout en restant dans le travail dquipe. Nous sommes donc loin du modle
hirarchique

et

le

leadership

transactionnel

(ax

sur

la

relation

contractuelle

dirigeant/travailleur). Aujourdhui, la tendance soriente vers un leadership transformationnel


o les responsabilits sont partages entre dirigeants et dirigs et o le leader un rle de
coordination plus que de chef (SD WORX, communiqu de presse, 16 mai 2012).

97

SD Worx, SD Worx, prestataire de services RH/Result driven RH.

40

2. Quid des relations sociales et de lquipe ?


Suite lanalyse du leadership nous pouvons dire que les relations sociales au sein de lquipe
ont une grande influence sur ce dernier. Ainsi, nous pouvons affirmer que : le terrain de
prdilection de ce leadership est - au risque de se rpter - celui dune communaut de partage
des savoirs et des pouvoirs, focalise sur latteinte de lobjectif. (Boucher et Lescure, 2007,
p.61).
Laccent est mis sur le partage du savoir-faire et des comptences. Il sagit donc dun travail
dquipe dont le but premier reste la tche raliser. Cest pourquoi, tablir de bonnes
relations avec ses collgues de travail et sa hirarchie est capital pour que lon se sente en
confiance dans son travail. Pouvoir changer des informations, questionner ou valuer les
personnes faisant partie du mme dpartement va dterminer une bonne partie du bien-tre du
salari au sein mme de lentreprise. A linverse, des relations conflictuelles entre collgues o
labsence dune hirarchie bien dfinie peuvent entraner de vritables catastrophes au niveau
humain : mauvaise estime de soi, dpression, etc.
Il est vident que nous ne pouvons viter certains dsaccords entre collgues, ils peuvent mme
parfois savrer trs constructifs ! Cela dit, certaines valeurs sont respecter pour tablir un
statut quo et dvelopper de bonnes relations avec son quipe. Faire preuve de respect, de
confiance, de souplesse, de communication mais aussi rester neutre ou chercher les causes
engendrant le problme. Le rle du leader est donc dassurer la cohsion de cette quipe en
restant conscient du dsir de succs de chacun des collaborateurs.
1. Dfinitions
La caractristique dune quipe de travail est quelle est anime par une coresponsabilit. Il est
vrai que chaque travailleur peut avoir des responsabilits diffrentes mais au final, lquipe est
un lieu de mise en commun des talents et des savoirs. 102 et il revient au leader, au chef
dquipe den assurer luniformit. Lexemple du chef dorchestre en la matire est excellent.
En effet, chaque musicien connait sa partition et sait quel moment il doit agir. Cela dit, la
prsence du chef dorchestre assure une cohsion dans lorchestre en donnant le coup denvoi.

Selon Jon R. Katzenbach et Douglas K.Smith, une quipe de travail est caractrise par un
nombre rduit de personnes, dotes daptitudes complmentaires, mutuellement responsables et
qui sont impliques dans la ralisation dun objectif commun et la recherche de la
performance (Boucher, 2007, p.66.). Ce que nous retenons de cette dfinition est la notion de

102

BOUCHER, P. et LESCURE, S., op. cit., p.62.

41

coresponsabilit mais aussi lobjectif commun vis par les individus du groupe ainsi que la
notion de performance.
Prenons lexemple du chirurgien en chef. Lors dune opration, ce dernier ne pourra pas
correctement oprer son patient sil ne compte pas danesthsiste ou dinfirmire assistante dans
son quipe. Il ne va pas se lancer dans une opration en solo. Il en va de mme dans les
entreprises. Que ferait un travailleur dont le Pc portable ne fonctionne plus sans laide dun
informaticien par exemple ?

Outre laspect humain des quipes, il est ncessaire de sinterroger sur les apports quune quipe
de travail fournit lorganisation :

- Ralisation de la tche : la cohsion dune quipe peut permettre lapproche


diffrente dune situation problmatique. Si chaque travailleur aborde le problme de
faon individuelle, il y a plusieurs faons de tenter de le rsoudre puisque chaque
approche est diffrente. Cest donc une richesse pour lentreprise, les chances de
parvenir la mission sont plus nombreuses.
- Un processus dapprentissage long terme pour dirigeants, entreprise et travailleurs,
nourrit par les interactions sociales diverses. Nous pouvons parler deffets de synergie
bnfiques lentreprise et ses objectifs.
- La construction de liens solides entre travailleurs permettant un certain bien-tre pour
ces derniers.

2. Conclusion
La mindfulness est-elle un outil qui va permettre aux travailleurs de nouer de meilleures
relations ?

Favorise-t-elle une meilleure cohsion ou la coresponsabilit dont nous avons

parl ? Rappelons galement que nous tudions lventuel effet bnfique que pourrait avoir un
programme de mindfulness pour le management de lentreprise et que nous avons ax notre
tude sur les dirigeants. Ces derniers sont en charge dquipes, et donc du dveloppement de
leurs collaborateurs, du moins, ils doivent faire en sorte quils puissent voluer. La gestion
dune quipe est donc un lment important pour ce travail et savoir si la mindfulness peut en
amliorer le fonctionnement, est une question laquelle nous souhaitons rpondre puisque le
management, cest aussi de la gestion dquipe par les dirigeants. Et le leadership dont ils
feront preuve sera dterminant quant la qualit de cette quipe.
Cependant, nous pensons que le leadership des dirigeants est, aujourdhui, accessible tout le
monde. Les entreprises se rendent justement compte du besoin des travailleurs de se raliser et

42

surtout que, le fait de se voir attribuer une ou plusieurs responsabilits ne vous propulse pas
automatiquement au plus haut sommet de lorganigramme de la socit. Le leadership dun
travailleur sera considr comme particulirement performant sil arrive raliser la ou les
mission(s) dont il est responsable en communiquant correctement avec son quipe, en salignant
avec ses valeurs tout en faisant preuve dune motivation particulirement engageante. Le leader
ne peut, en aucun cas, spanouir et tre performant si les relations sociales au sein de son
quipe ne sont pas assez efficaces. En effet, peut-tre que le leadership nest plus rserv,
seulement aux grands patrons !
Cest galement une des raisons pour lesquelles nous avons entrepris la rdaction dun mmoire
principalement ax sur le management des entreprises. La pleine conscience et la mditation
ont galement pour objectif dtablir une meilleure coopration entre les employs et/ou entre
les employs et leurs hirarchies. Le monde en gnral, et lEurope en particulier, traversent
une priode de crise conomique et financire trs difficile; le taux de croissance est trs bas, la
comptitivit est exacerbe d ces mmes conditions et plusieurs entreprises y ont dj laiss
des plumes. Certaines ont dailleurs fait faillite. Lurgence est de changer la vision que le
monde a de lconomie. La concurrence est bel et bien ncessaire mais la coopration entre les
employs (et pourquoi pas interentreprises) est plus que ncessaire.

43

Chapitre II. Terrain danalyse, mindfulness@work

A. La mindfulness en pratique
Quest-ce que la pleine conscience ? En quoi consiste-t-elle ? Afin de comprendre et de
dvelopper ce sujet, nous devons comprendre sa signification. Ensuite, nous pourrons analyser
de quelle faon elle se prsente et de quelle faon elle est propose dans notre socit.

1. La psychologie positive
La pleine conscience fait partie intgrante des principes et modles de la psychologie positive
que nous allons brivement expliquer.
M. J. Cottraux crit que La psychologie positive est ltude scientifique de ce qui va bien dans
la vie, chacune de ses tapes. Son but est de dcrire et dtablir des faits, qui viendront
enrichir ainsi les interventions psychologiques et sociales. Elle dpasse le cadre traditionnel de
la mdecine et de la psychothrapie, pour sappliquer au dveloppement personnel, ltude de
la crativit, la psychologie sociale et la psychologie du travail (Cottraux, 2012, avantpropos).
Voici ce que nous retenons de cette dfinition de la psychologie positive :
o

La psychologie positive tend se focaliser sur loptimisme chaque moment de notre vie,
ce qui va bien dans la vie, chacune de ses tapes 105.

Elle est constructive pour soi-mme et pour les autres, enrichir ainsi les interventions
psychologiques et sociales 106.

Elle se veut novatrice en termes dapproche de lindividu et elle est accessible tout le
monde, Elle dpasse le cadre traditionnel de la mdecine et de la psychothrapie, pour
sappliquer au dveloppement personnel, ltude de la crativit 107.

Elle sapplique dans le domaine de la vie prive, mais elle rencontre un certain succs dans
le milieu professionnel, la psychologie sociale et la psychologie du travail 108.
Nous allons, notamment, le dmontrer au cours de ltude de ce mmoire.

105

COTTRAUX, J., op.cit., avant propos.


COTTRAUX, J., op.cit., avant propos.
107
COTTRAUX, J., op.cit., avant propos.
108
COTTRAUX, J., op.cit., avant propos.
106

44

De cette faon, la psychologie sarticule travers trois domaines diffrents qui reprennent des
concepts tels que le bien-tre au travail, la crativit, loptimisme et surtout le bon
leadership 109. Ces derniers, sont en effet considrs comme influents vis--vis de
lenvironnement de travail et ils sont de plus en plus pratiqus pour rduire les situations
sujettes au stress du travail mais aussi dans un but de prvention de burn-out, dpression ou
autre. Le but est donc de favoriser de bonnes interactions sociales au sein de lentreprise mais
aussi amliorer la performance des employs.

2. La pleine conscience ou la mindfulness


La pleine conscience, plus communment appele la mindfulness, est une mthode de
mditation, dinspiration bouddhiste qui connat depuis maintenant quelques annes un succs
grandissant tant elle semble apprcie.
Il est relativement complexe de rduire la pleine conscience une dfinition unique. Cest
pourquoi, nous allons analyser deux descriptions dauteurs ayant tudi la question de la pleine
conscience dans le cadre de lentreprise, sous deux angles dapproches diffrents.
La mindfulness, en sappuyant sur des bases la fois ancestrales et contemporaines, porte
son attention sur le prsent. Elle conduit le collaborateur, non plus une raction incontrle
aux vnements ; ; mais une rponse en conscience des enjeux et responsabilits. Ni dans
la culpabilit dun rat ou dun trop tard , ni dans langoisse dun venir . 110
Dans cette premire dfinition, nous retenons deux lments importants :
1) La pleine conscience est un outil trs ancien la base mais de plus en plus utilis au
sein des entreprises, ce qui explique le fait quelle soit aujourdhui considre comme
un outil moderne.

2) Vivre linstant prsent. La pleine conscience consiste se concentrer sur le prsent, ni


plus, ni moins. Le but final tant donc de ne pas penser ce qui va se passer ou ce qui
sest pass. Lessence mme de la pleine conscience est notre capacit nous focaliser
sur ce que nous sommes en train de faire maintenant. Nos proccupations
quotidiennes prennent souvent le dessus, quil sagisse de la liste des tches raliser
pour la semaine o de ressasser certains vnements comme une runion de travail qui
ne sest pas aussi bien droule que prvu. Ainsi, force de naviguer entre vnements
109
110

COTTRAUX, J.,op. cit. avant-propos.


COTTRAUX, J., op. cit., p.134.

45

passs et futur proches, nous passons ct de nombreuses occasions de rester


concentrs.
Selon Michal Chaskalson, chercheur luniversit de Bangor et lun des instructeurs de pleine
conscience les plus rputs de Grande Bretagne dans le cadre professionnel, la pleine
conscience est une forme dattention dlibre . Elle permet dtre conscient de ce que lon
pense, ressent et peroit dans son corps, et, surtout, de savoir que lon est conscient. Ce qui
nest pas le cas la plupart du temps. (Chaskalson, 2013, p.37).
Dans cette deuxime dfinition, llment qui retient notre attention est bien la forme
dattention dlibre 112 que reprsente la pleine conscience. Il sagit donc dapprendre, par le
biais de cet outil, faire des choix et orienter ses objectifs de faon ce que le droulement de
chaque situation reste notre porte.
Michal Chakaslon a galement crit que la pratique de la pleine conscience nous permet de
dvelopper consciemment la capacit aborder notre exprience interne et externe avec plus
dobjectivit 113.

Cela signifie que la pratique de la pleine conscience nous apporte une

certaine stabilit par le fait de ne pas nous parpiller que ce soit dans nos rflexions, dans nos
motions, dans nos ractions, etc. Bref, dans nos actes et ressentis de la vie de tous les jours. La
pleine conscience nous invite stopper le pilote automatique aussi souvent que possible et
vivre pleinement chaque minute de notre vie. De fait, nous pouvons dire quil sagit de
sautorguler intentionnellement et de ne pas sparpiller.
La pleine conscience nous invite galement diminuer notre ractivit motionnelle. Ainsi,
dans le cadre de notre environnement professionnel, elle tend favoriser un espace de travail
ou, grce celle-ci, nous pourrons poser chacun de nos actes et raliser nos tches de faon
intelligente. En effet, il ne sagit pas de juger les actes mais daborder ceux-ci avec acceptation
et non-jugement.
Des dfinitions ci-dessus, nous pouvons caractriser les lments principaux de la pleine
conscience comme suit:
o

Vivre le moment prsent : Ne pas rester focaliser sur ce qui sest pass o ce qui pourrait
se produire.

Labsence de tout jugement : Ne pas qualifier quelque chose de bien ou mauvais, juste ou
pas juste, etc. Il sagit de limportance de lacceptation de ce qui se produit que ce soit
quelque chose de positif ou ngatif (chouer ou russir une tche pour lentreprise).

112
113

CHASKALSON, M., op. cit., p.37.


CHASKALSON, M., op. cit., p.51.

46

Etre pleinement conscient de ce que lon vit : Sans vouloir lviter ou modifier la
situation.

Objectivit : Eviter les ractions purement motionnelles et ne pas ragir en consquence


(par exemple, ragir quand on est en colre napporte rien de bnfique).

Ainsi, loutil de pleine conscience est de plus en plus utilis dans le monde du travail et ce,
notamment, afin damliorer le bien-tre du travailleur. Nous le verrons au cours de cette
analyse. Notons que lefficacit de la pleine conscience ne sobtient que par la pratique
rgulire de celle-ci. Elle doit galement tre enseigne par des personnes exprimentes et
formes. Le danger est quavec le succs grandissant de la pleine conscience en entreprise du
fait de son efficacit et de sa facilit daccs, il y ait une mauvaise diffusion au sein de ces
mmes structures.
Nous verrons galement ci-dessous, que la pleine conscience est dapplication dans diffrents
secteurs tel que la mdecine. Plus rcemment encore, cet outil a t tudi afin de lintgrer
pleinement dans le management des entreprises pour amliorer la communication et les relations
entre les travailleurs, au sein des quipes et avec lorganisation et lemployeur.
Il existe deux formes de programmes dapplication diffrentes de la pleine conscience : La
MBSR (Mindfulness Based-Stress Reduction) et la MBCT (Mindfulness Based-Cognitive
Therapy).
On distingue galement deux formes de pratique ;
o

la pratique formelle qui consiste appliquer la mindfulness grce des ressources telles que
la mditation assise ou le body scan. Cela sert aider une personne dvelopper sa
connaissance en la matire pour, terme, appliquer la mindfulness dans tout ce quelle
entreprend.

la pratique informelle o lindividu dcide dappliquer la pleine conscience dans son


quotidien, dans tout ce quoi il sengage.

Lart de vivre quand lindividu surpasse la simple pratique de mditation. Lindividu sera
plus dans une dmarche spirituelle ce niveau-l.

47

3. Comparaison MBSR et MBCT

La Rduction du Stress Base sur la Pleine Conscience (MBSR)

Le programme sous forme de MBSR est celui auquel nous allons nous intresser. Ce
programme ft dvelopp par le professeur mrite de mdecine Jon Kabat-Zinn et son objet
dtude est de rduire le stress des individus. Nous le dvelopperons plus en dtail ci-aprs.

La Thrapie Cognitive Base sur la Pleine Conscience pour la dpression (MBCT)

Le contenu de cette thrapie est largement inspir de la MBSR et sen rapproche 90%. La
plus grosse diffrence entre ces deux programmes rside dans le fait que l o la MBSR veut
apprendre grer le stress, la MBCT prvient la rechute de la dpression, ce qui savre tre un
tat de stress dj trs avanc pour lequel la MBSR nest pas forcment la meilleure solution.

Loutil de mesure de pleine conscience

Il existe un instrument de mesure unidimensionnelle MAAS ou la Mindfull Attention


Awareness Scale (Cottraux, 2012, p.38), soit une chelle compose de 15 items, dont
lutilisation permet de dtecter le degr dutilisation de la pleine conscience au quotidien. Les
items sont des questionnements auxquels les participants doivent rpondre selon une chelle
bien dfinie (cote de 1 6). Les questions peuvent tre du type suivant : Lorsque je mange
un fruit, ai-je bien conscience du got de ce mme fruit ou dans quelle mesure je mange avec
automatisme ? ou encore Lorsque vous conduisez votre voiture, vous arrive-t-il souvent de
vous demander comment vous tes arriv tel endroit ? .

48

Voici un tableau de comparaison reprenant les grandes diffrences dans ces deux programmes
de pleine conscience :
MBSR

MBCT

Grer le stress

OBJET

Prvenir

la

rechute

de

dpression

ENTRAINEMENT

Scan corporel/body scan

Scan corporel

Yoga en pleine conscience

Etirements

Yoga en pleine conscience

Les

&

premires o Mditation assise

semaines

Marche consciente

Suivi trs important et

PRATIQUE

rgulier

Etirements

Mditation assise

Marche consciente

Observation

des

automatiques

ractions Observation des schmas de


(penses, penses ngatives alimentant

motions) qui alimentent le lhumeur dpressive.


stress
FORMATION

et

la

souffrance

et

dveloppement de nouvelles
rponses et approches.

Des

lments

de

thrapie

cognitive sont inclus dans le


programme.
8

PROGRAMME/organisation

8 sances de 2h30

de

2h00.

Les

groupes sont souvent moins


nombreux que ceux en MBSR.

des sances

PUBLIC CIBLE

sances

Personnes touches par le


stress

Personne

ayant

connu

au

moins une dpression

Source : Kabat-Zinn, 2009, p.85.

49

4.

Le mindlessness ou le pilote automatique

A linverse de la pleine conscience, favorisant lveil de notre attention par rapport au moment
prsent, il y a le mode pilote automatique. Soit tous ces actes que nous pouvons effectuer au
quotidien (le simple fait de manger, marcher dans la rue, se brosser les dents, conduire sa
voiture, etc.) sans mme tre rellement prsents (Chaskalson, 2013, p.15.).
Ainsi, avant de continuer votre lecture, nous souhaitons vous poser une question qui peut
paratre lgre mais peut tre que cela vous permettra de vous rendre compte si vous aussi vous
avez parfois tendance ragir en mode pilote automatique : quand vous vous brossez les dents
ou que vous mangez un sandwich sur votre temps de midi, vous arrive-t-il de faire quelque
chose dautre en mme temps ?
Selon une tude effectue sur nos conditionnements et rflexes (Wilson, 2004), il apparat que
90% de nos actes au quotidien, incluant le simple fait de penser, juger ou agir, sont le fruit de
processus automatiques et non conscients de notre part. Cest pourquoi, il est important
dessayer de mesurer lampleur du problme !
En effet, Michael Chaskalson a crit que Quand nous sommes en pilote automatique, nous
passons ct des choses. Pourtant, certaines peuvent avoir un impact significatif sur nos
performances au travail. (Kabat-Zinn, 2009, p 105). Do limportance dtre conscient de sa
faon de travailler.
Il est possible que certains conditionnements et rflexes aient un effet positif.

Certaines

procdures pour les travailleurs sont plus faciles grer lorsquils sont habitus traiter du
sujet. Si un problme survient de faon rcurrente et que le travailleur, ayant dj t confront
cette situation, connaisse le moyen de la rgler nest pas ngatif en soi, que du contraire. Mais
aborder une nouvelle problmatique de la mme faon peut limiter la manire dont un individu
ou une entreprise peut rpondre et interagir cette situation car cela diminue les diffrentes
perceptions possibles en apportant des solutions rigides et non adaptes la nouvelle situation.
Etant donn lenvironnement conomique actuel dans le monde, la raction au pessimisme et
la panique ambiante, qui gnre une vritable culture de langoisse au sein des entreprises, la
mindfulness peut tre loutil qui va inverser la tendance, en envoyant au large les tendances
langoisse et au pessimisme. Cest aussi et bien souvent une forme de raccourci pour les
individus par impulsion et on en fait une raction automatique dnue de toute conscience. La
mindlesness est donc un obstacle la ralit perue par lindividu et la prise de conscience de
la situation.

50

La mindlessness est donc une utilisation excessive de nos rflexes mais surtout lincapacit
daborder une situation avec une nouvelle approche, faon de penser et de se comporter.
5. Etude chiffre sur les effets de la pleine conscience 118
Une tude sur la pratique de la pleine conscience, de faon quotidienne, a dmontr les rsultats
positifs quelle pouvait engendrer dans trois champs dapplication diffrents :
FIGURE. 11. EFFETS DE LA PLEINE CONSCIENCE

Effets psychologiques; une meilleure gestion du stress


Effets biologiques: une meilleure immunit
Effets neuropsychologiques: une diminution des risques de dpression

18%
15%
67%

Source : MINDFOCUS. (2012). Etudes scientifiques. Adresse URL : http://www.mindfocus.be/fr/wetenschap.html


(Page consulte le en avril 2014).

Dans le domaine psychologique et dans la gestion du stress

Le stress est surtout d la faon dont nous grons nos motions, souvent fausses car purement
subjectives. Comme explicit ci-dessus, la pleine conscience pratique de faon rgulire, nous
permet de nous rendre compte de nos motions, positives ou ngatives, et de les accepter afin de
ragir au prsent de faon tout fait objective. Ainsi, de nombreux effets psychologiques
positifs ont pu tre constats.
Suite ltude ralise, plus de 2/3 des individus ayant intgr la pleine conscience dans leur vie
quotidienne ont affirm avoir une meilleure approche quant la gestion de leur stress, la pleine
conscience permettant daborder un problme la fois.

118

Le contenu de cette section est largement inspir de ltude de MINDFOCUS. (2012). Etudes scientifiques.
Adresse URL : http://www.mindfocus.be/fr/wetenschap.html (Page consulte le en avril 2014).

51

Dans le domaine biologique concernant la sant physique des participants

La pratique rgulire de la pleine conscience a augment ltat de sant gnral des individus de
manire significativement positive.

En effet, le nombre danticorps a considrablement

augment chez la plupart des personnes induisant alors une meilleure immunit ainsi quune
rsistance physique suprieure. Lintgration de la pleine conscience au quotidien impose
labandon de certaines motions telles que lautocritique et la tyrannie envers soi-mme. Il est
bien connu que ces dernires formes de jugement peuvent avoir un effet psychosomatique
important en se refltant dans nos gestes et nos ressentis et ractions physiques. Cest pourquoi,
les motions dune personne utilisant la pleine conscience prennent moins le pas sur son corps.
Parmi les individus sonds, 1/6 a dclar se sentir en meilleure forme physique.
o

Dans le domaine de la neuropsychologie, rduisant les risques de dpression

Etant donn le fait que la pleine conscience ncessite la concentration sur le moment prsent,
lindividu se laissera moins submerger par la liste des tches qui lui sont incombes.
Lorsquune personne se sent dpasse, son stress motionnel prend le dessus sur sa capacit
grer ses diffrentes activits. Le cerveau a alors tendance gnraliser et les risques de
dpression peuvent sinstaller et trs vite voluer car la personne se sent dborde. Bref,
lindividu narrive plus suivre ni faire la part des choses. Cette tude a permis de dmontrer
que la pleine conscience favorise la spcificit de la mmoire, ce qui diminue les risques de
dpression. Cette dernire invite compartimenter et prendre conscience de chaque
vnement sparment, pour viter toute panique.
Grce la pleine conscience, 1/6 des personnes interroges a affirm quaborder les tracas de la
vie de tous les jours tait plus ais de manire gnrale.

6. Cadre danalyse
Aujourdhui, la mindfulness a t adapte dun point de vue mthodologique pour convenir
plusieurs environnements diffrents : Dans le cadre mdical (Kabat-Zinn, 1990), dans le cadre
de la psychologie (Segal, Williams, Teasdale, 2002), dans le cadre de larme militaire (Jha and
Stanley, 2010), dans le cadre de lenseignement (Hunter, 2009) et enfin dans le cadre
professionnel (Chaskalson, 2011).
Actuellement, la pleine conscience constitue un intrt particulier pour lentreprise, que ce soit
sur le plan public ou priv, elle connat un dveloppement au sein des entreprises mais aussi au

52

niveau de son utilisation individuelle. Cet outil est aujourdhui de plus en plus au centre des
regards et des discussions. Il est notamment tudi dans le cadre des neurosciences pour son
effet positif sur le cerveau humain. La pleine conscience a dabord t dveloppe dans les
annes 70 dans le domaine mdical. Aujourdhui, on comptabilise des centaines dtudes sur
les effets bnfiques de la pleine conscience, quel que soit le terrain sur lequel elle peut tre
exerce.

Afin de comprendre comment elle a volu, nous allons, trs brivement, analyser le secteur
dans lequel la pleine conscience a t dveloppe (celui de la mdecine), avant dtre utilise
dans dautres domaines.

1) secteur de la mdecine
a) Naissance de la MBSR : rduction du stress base sur la mindfulness

Le docteur Jon Kabat-Zinn, est aujourdhui considr comme le pionnier et lun des acteurs cls
du dveloppement de la pleine conscience. Au dpart, il tait biologiste molculaire (19641971) au Massassuchets Insitute of Technology (MIT).
Cest en 1979 que Jon Kabat-zinn cre sa clinique de rduction de stress au Centre Mdical de
lUniversit du Massachussets, aux Etats-Unis. Sa dmarche ft plutt atypique, car malgr la
cration dune telle entit, ce dernier navait pas de diplme de mdecine en tant que tel. Ce
professeur mrite de mdecine explique le succs de son centre par le fait quil est accessible
tout le monde. Beaucoup de personnes se sentent coinces dans le systme gnral actuel de
sant publique aux Etats-Unis mais aussi partout dans le monde. Cest ce problme que Jon
Kabat-zinn a tent de trouver une solution.

En effet, il ne sadresse pas des patients

spcifiques mais monsieur tout le monde. Dans son ouvrage, il dcrit quun nombre important
de patients se rendent son centre pour des raisons diffrentes ; certains patients ne se remettent
pas de leur opration chirurgicale, dautres ne parviennent pas rduire le stress quils subissent
quotidiennement, dautres encore souffrent de douleurs chroniques, ce qui les empchent de
vivre sereinement au point de ne plus savoir ce que signifie bien-tre . La plupart de ces
patients souvent sujets des douleurs chroniques, ne trouvent pas de solution mdicale dans les
structures existantes. Ainsi, le Centre Mdical du professeur Jon Kabat-Zinn leur a t prsent
comme nouvelle approche. Le leitmotiv du professeur est simple : Une autre interprtation de la
douleur tant physique que psychologique ; le but ultime tant de reconnecter notre corps et
notre esprit, afin de prendre conscience de linstant prsent et de savoir o lon va.

53

En Belgique galement, il est possible de suivre des sessions dintgration (8 semaines) de


pleine conscience, par exemple lhpital Erasme de Bruxelles 120 ou lUniversit Catholique
de Louvain 121. Lutilisation de cet outil sest assez bien rpandue au cours de ces dix dernires
annes.
Comment se passe un programme de pleine conscience ?
Jon Kabat-Zinn est donc lun des premiers avoir mis en place un programme de pleine
conscience, en 8 semaines, permettant lapprentissage de cette dernire dans un contexte
dintervention psychologique. Le programme sapplique en 8 10 sances dune dure de 120
minutes. La pratique de la pleine conscience est approche en thrapie de groupe de 20 30
personnes et non individuelle. Lidal est donc de pratiquer la pleine conscience 6 jours sur 7,
raison de 45 minutes par jour. A la fin de ce programme, les patients sont censs pouvoir grer
leur stress qui leur est propre grce la pleine conscience.
Selon Jon Kabat-Zinn, Lide du MSBR 122 est de mettre de lnergie sous forme dattention
de ce qui va en vous et de laisser lhpital prendre soin de ce qui ne va pas. Il ne sagit pas de
jeter la mdecine mais de ltendre une mdecine participative. 123.

Au cours de la sance proprement parl, la concentration est mise sur lobjet de lattention, qui
savre tre souvent la respiration. La facilit de pratiquer la pleine conscience est mise en
avant par sa capacit dadaptation. Nous pouvons faire des exercices de pleine conscience en
nous lavant les dents, en mangeant une banane ou encore en faisant de la natation. Elle na pour
ainsi dire quasi aucune limite.

Outre le domaine mdical, la mindfulness est utilise dans de nombreux autres domaines :

Dans le cadre de la psychologie, il existe actuellement plusieurs guides et mthode de


mditation en pleine conscience ddis aux enfants et adolescents (en particulier pour
ceux ayant des troubles lis lalimentation).

Des effets tels quune meilleure

confiance en soi ou un sommeil moins agit ont pu tre observs.

120

HOPITAL ERASME-ULB. Adresse URL : http://www.erasme.ulb.ac.be (Page consulte en mai 2014).


UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN. Adresse URL : https://www.uclouvain.be/319157.html (Page
consulte en 2014).
122
MSBR : Mindfulness Stress-Based Reduction ou Programme de rduction de stress bas sur la mindfulness.
123
GOMEZ, V. (novembre, 2012). Lessor de la pleine conscience. Inexplor, hors-srie n1. Adresse URL :
http://www.pleine-conscience.be/wp-content/uploads/2012/11/2013_Linexplore.pdf (page consulte en juillet 2014).
121

54

Dans le cadre de larme. Aux Etats-Unis, de nombreux soldats amricains ont


dvelopp aprs leur retour de la guerre en Irak, un Syndrome de Stress PostTraumatique 124. En collaboration avec lUniversit de Pennsylvanie, lEtat amricain
a dvelopp un programme de pleine conscience pour les marines souffrant de ce
syndrome extrmement profond.

Bien videmment, ce qui nous intresse davantage dans ce mmoire, cest lutilisation de la
pleine conscience dans le cadre professionnel. Cest pourquoi, nous allons commencer par
analyser le cas Google.

2) La pleine conscience au sein de lentreprise


a) Google : Search Inside Yourself 131

Lentreprise Google est catgorise comme une de ses entreprises, au modle individualisant,
qui se soucie du dveloppement de ses salaris. Cette firme multiplie les avantages et
originalits pour les travailleurs : Kicker, vlo, paniers de basket, salles de gym, massages et
repas bios gratuits mais aussi des salles de repos et bien dautres choses encore mis disposition
des salaris. Le but est de crer un environnement de travail stimulant, attractif et jovial o il
fait bon vivre, en permettant aux travailleurs de se reposer et/ou de se relaxer lorsque cest
ncessaire (zen room, salle de lecture, etc.). Serait-ce un principe selon lequel un travailleur
heureux, qui se sent bien au travail, en vaut deux ? Lintensit du travail dans cette entreprise
est connue comme tant particulirement rude, en particulier pour les personnes fragiles, la
performance tant de rigueur.

Ormis le contexte conomique et volatile auquel doivent faire face les entreprises, Google doit
se mesurer dautres gants tels que Facebook, Twitter, Amazon et de nombreux autres encore.
Cest la raison pour laquelle, la direction fournit aux employs moultes formations, coachings
et programmes pour les aider dans la ralisation de leurs tches et amliorer leur performances.
De cette faon la confrence mindfulness at work a t prsente aux travailleurs. Cest

124

SCHNEIDER,
D.
(2010,4
aot)
Mindfulness
helps
soldiers.
Adresse
http://www.army.mil/article/43269/mindfulness-helps-soldiers-cope/ (Page consulte en avril 2014).

URL :

131

CAITLIN, K. (2012, 28 avril) O.K., Google, Take a Deep Breathe, The New York Times. Adresse URL :
http://www.nytimes.com/2012/04/29/technology/google-course-asks-employees-to-take-a-deepbreath.html?pagewanted=1&_r=1 (page consulte en avril 2014).

55

dailleurs dans le cadre de ce programme que Jon Kabat-Zinn ou encore Matthieu Ricard, sont
venus organiser une confrence sur la pleine conscience.
Toutefois, cest linitiative dun ingnieur (trs connu chez Google), Chade-Meng Tan qui a
suscit la curiosit du monde entrepreneurial lorsquil a prsent un nouveau type de
confrence, issu dun nouveau projet de recherche mis en place par Google, accessible aux
employs de lentreprise, intitul Search Inside Yourself. La confrence consistait informer
les travailleurs sur lintelligence motionnelle et les diffrentes pratiques de mditation en
pleine conscience. Initialement, le but de ce cours tait de donner des cls aux individus pour :

se concentrer sur le moment prsent et amliorer leur concentration,

dvelopper la motivation et lautonomie grce une meilleure connaissance et


matrise de soi-mme, le tout en se conditionnant faire rgulirement des exercices
de mindfulness pour stimuler lactivit du cerveau,

Dvelopper une conscience sociale afin de booster les performances de lquipe dune
part et dautre part changer les relations aux autres.

En effet, avant tout, connue pour rduire le stress chez les individus (Kabat-Zinn, 1994 ; 2003),
la mindfulness explicite par Google dans le cadre professionnel est surtout vue comme un
moyen daugmenter la crativit des employs, ainsi que la performance et le bien-tre de ces
derniers.

Bien que la question du business, et donc dun certain marketing de masse auprs des
travailleurs ait t souleve, le succs est fulgurant; plus de 1.000 salaris ont particip ce
cours et, actuellement, Google continue mettre en place des sances de mindfulness au moins
quatre fois par an (avec une dure de 7 semaines pour une classe denviron 60 personnes). Les
employs en redemandent puisquune liste dattente est ncessaire tant le succs est prsent (une
classe serait complte au bout de 30 secondes). Depuis 2007, pas moins de 2.000 employs
Google ont adopt ce programme et souhaitent un suivi sur le lieu de travail. A la question des
bnfices apports par ce programme, Chade-Meng Tan assure que les pratiques managriales
ont chang grce des individus plus conscients et des changements de pratiques dans les
quipes de travail. Par exemple, il est devenu courant de pratiquer quelques minutes de
mditation avant de commencer une runion, aussi crucial soit-elle et quelles que soient les
contraintes de temps. Il dcrit alors la mditation en pleine conscience comme un avantage
comptitif pour lentreprise. Dailleurs, aujourdhui, il donne rgulirement des sessions de
mindfulness dans une srie dentreprises (autres que Google) via linstitution SYLI (Search
Inside Yourself Leadership Institute).

56

Il a notamment organis, cet hiver, un cours de mditation en pleine conscience intitul Sagesse
2.0. Ce titre est plutt interpellant. Certes introduire la mindfulness dans les entreprises pour
faire voluer les mthodes de travail pourrait tre bnfique mais si ces sances sont mises la
disposition de tout le monde, ny voit-on pas l un outil dimage de marque ? Pourrions-nous
dire que cest ce moment-l que la tendance est lance et que la mindfulness a t projete au
titre de programme miracle car elle peut servir lemployeur, lemploy et
lorganisation ? Bref, la solution qui plait tout le monde ? Ne serait-ce pas tout simplement
une stratgie marketing pour montrer au grand public que Google se soucie du bien-tre de ses
salaris mais aussi de celui des travailleurs extrieurs aux activits de lentreprise ?

Cest pourquoi, il est lgitime de se poser la question de la stratgie marketing. Lide suivante
rsume dailleurs assez bien le questionnement qui en rsulte : A leur profit ? Pour linstant
peut-tre. Mais une chose est intressante : ces nouveaux chantres de la mditation sont les
inventeurs doutils qui ont chang nos vies. Leur art de transformer une ide de niche en
gigantesque mouvement de socit est avr. Paix intrieure chez Google aujourdhui, paix
dans le monde demain ? A mditer ! 132

132

INREES. (s.d.). La Californie invente la sagesse 2.0, Air du temps.


http://www.inrees.com/articles/californie-invente-sagesse/ (page consulte en octobre 2013).

Adresse

URL :

57

Voici une srie dexercices qui sont donns aux travailleurs de lentreprise Google pour
favoriser un lieu de travail sain :

Exercices

Mditation assise, 10 30 minutes par jour.

pratiques

Eye contact lors de team building ; regarder une autre personne dans les yeux pendant

2 minutes.
o

Partager ses intentions et ressentis (chec, succs dans le travail et au quotidien).

Dveloppement et travail de sa propre conscience et de la conscience dquipe.

Implmenter au sein de lentreprise les remerciements (mails, voix orale, etc.).

Secret angels (petits cadeaux entre collgues).

Workshops et coaching avec les membres de lquipe.

Mindful emails : crire des emails courts et pas trop nombreux (mieux vaut
communiquer par tlphone).

G
L
E

Mindful meetings : respirer pendant 5 minutes avant une runion.

Travailler la respiration lorsque le travailleur se sent distrait et fatigu.

Body scan : Stress se rpercutant sur le physique (muscles crisps, maux de tte, etc.)

Frustration au sein de lquipe : communiquer et travailler sur labsence de jugement


en ne ragissant pas selon les motions.

Problme qui empche de finir une mission pour lentreprise ; communiquer et en


parler avec les membres de lquipe.

Djeuner conscient : manger en silence

b) Ebay, Facebook, Twitter : Programme et salle de mditation

Ainsi, plusieurs entreprises souhaitent se lancer dans ce mouvement. Outre les sessions
organises par Google, dautres entreprises comme Facebook, Twitter ou encore Ebay
(galement connues pour leur course linnovation et faisant partie des gants de la Silicon
Valley) tentent dimporter cet outil dans le quotidien des travailleurs. Nous parlons bien
videmment, dentreprises faisant partie dun secteur dactivit particulirement comptitif,
voire agressif et les salaris de ces entreprises doivent tre solides. Cest pour cela que le
management des socits cherche des solutions. Ainsi, des salles de mditation ont par exemple
t construites et mises disposition des travailleurs. Et les travailleurs sont ravis ! Quand ils
travaillent presque 24h sur 24h, toujours le tlphone la main, le Pc portable ntant jamais
compltement teint, la barrire entre le domaine priv et professionnel devient inexistante.
Prendre des initiatives telles que ces salles de mditation permettent ces entreprises de montrer
lintrt quelles portent aux travailleurs mais le but est aussi de les prserver, de leurs fournir
un moment de calme au cur de ladversit.

58

Actuellement, les co-fondateurs de Facebook organiseraient rgulirement des sances de


mditation en pleine conscience.

c) Harvard Business School

Et maintenant, cest dans les coles que des sessions de mindfulness sont organises pour les
leaders du futur. La Harvard Business School (Boston) est lune des coles les plus
prestigieuses au monde. Connue pour son cursus dexcellente qualit, les tudiants diplms de
cette cole sont forms pour devenir les dirigeants de demain et si des sances de pleine
conscience y sont organises, cest pour apporter ces lves une autre dimension que celle du
profit et des objectifs de lentreprise. Apprendre saligner avec ses valeurs personnelles et ne
pas mesurer leur russite selon un retour sur investissement mais aussi pouvoir rcompenser la
confiance des actionnaires, clients, etc., tel est lobjectif des cours, inspirs de mindfulness qui
sont actuellement mis sur pied au sein de cette cole comme, par exemple, le cours :
dveloppement du leadership authentique . Il sagit donc vraiment dapprendre aux jeunes,
que la russite dpasse les chiffres et se mesure en dehors de lentreprise (familles, etc.) 133.

3) Etude de cas : CARSLBERG


Comment se passe une sance de mindfulness en entreprise?

Afin de nous rendre compte de ce que cela implique et dans quelle mesure la pleine conscience
peut tre intgre dans lenvironnement de travail, nous allons maintenant analyser le cas de
lentreprise Carslberg 134 qui a organis des sessions de mindfulness pour certains de ses
employs, du dpartement IT, au Danemark. Tout commence lorsque le CIO de Carlsberg,
Kenneth Egelund Schmidt, sintresse la mditation en pleine conscience et souhaite donner
lopportunit aux travailleurs de profiter de ses effets bnfiques. Ainsi, 150 salaris ont
particip ce programme, qui a dur quatre mois. Le but tait damliorer leur attention et leur
prsence au travail mais aussi de leurs donner des cls pour grer leur stress et leur
concentration 135.

133

GEORGE, B. (2012, 26 octobre) Mindfulness Helps You Become a Better Leader, Harvard Business Review.
Adresse URL : http://blogs.hbr.org/2012/10/mindfulness-helps-you-become-a/ (Page consulte en avril 2014).
134
Carslberg Group est un portefeuille de marque actif dans le monde entier et compte plus de 30.000 employs.
135
THIELST, G. (2012, 18 juin). Mindfulness ensures focus, Borsen (health). Adresse URL :
http://potentialproject.com/news/in-the-media/173-mindfulness-ensures-focus-at-carlsberg-it.html (page consulte le
en juillet 2014).

59

Ci-dessous, nous allons analyser comment la mindfulness est prsente aux travailleurs car tout
le monde ne connat pas cet outil par dfaut.
Definition de la mindfulness telle que prsente aux travailleurs

La faon dont la mindfulness est prsente aux travailleurs est la suivante : la mindfulness
consiste en la capacit de voir clairement (ce qui est, que cela plaise ou pas). Ce qui permet :

De capturer lattention sur la mission et lobjectif.

Davoir la bonne attitude avec les collgues, lquipe et situer o sont les points dattention.

Lapprentissage et la gestion de la concentration.

Rsultats obtenus
o

Des travailleurs en bonne sant et heureux sont plus performants.

Si les travailleurs travaillent moins longtemps mais quils sont plus concentrs
et donc conscients de linstant prsent, ils sont plus performants.
o
Changement des
mentalits et prise de

Lorsque les travailleurs sont relaxs, ils sont plus prsents que quand ils
sont stresss.

conscience

La mindfulness cre un avantage comptitif car elle apporte un rsultat


au niveau de lquipe et des relations sociales mais aussi un rsultat pour
lentreprise.

Plutt que de centrer tout son investissement sur les ventes court terme et que
lemployeur investit pour le dveloppement de lquipe, la cohsion cre au
niveau du groupe apportera, long terme, une scurit pour les ventes.
Pas damlioration significative en matire de satisfaction du travail
chez les travailleurs
Permet lintgration de certaines valeurs dans le management comme le
respect de soi et des autres, la bienveillance, la conscience.caractristiques
La mindfulness et le

intgrer : la prsence et le rle que le travailleur a dans la socit ainsi que

leadership

lalignement de son propre objectif avec celui de lentreprise. La concentration


et la bienveillance.

Les entreprises qui ont

Sony, Google, Nike, Apple, McKinsey, Harvard University, P&G, General

intgr la mindfulness

Mills, Nortel, Ebay, Facebook, Twitter.


o

Le bien-tre des travailleurs augmentent

Ce qu'apporte la

Une communication plus efficace

mindfulness

Augmentation de la collaboration

60

Une meilleure attention et concentration

Plus de crativit (problem solving), moins de sentiment de routine dans


les tches raliser

Meilleure mmoire, diminution de la rigidit cognitive (dveloppement de


lesprit)

Rsultats observs

Diminution dabsentisme (de 70% en 3 ans)

auprs des travailleurs

Augmentation de la productivit

Satisfaction du travail augmente car il y a plus dempathie

Meilleure acceptation de la situation et meilleure efficacit

Contrle de la situation, cest--dire moins de raction motionnelle non


maitrise

Meilleure performance

Diminution de lpuisement motionnel et professionnel (burn-out)

Rsultats observs sur

Meilleur comportement par rapport lorganisation

le leadership

Diminution de la rotation du personnel au sein de lorganisation

Lintrt dun programme dapplication de mindfulness tel que prsent aux travailleurs
et lentreprise
Pour lentreprise : Changement depuis lre industrielle (travailleurs la chane ayant
des tches fixes et des horaires inflexibles) au travailleur comptent et apprenant (sans
aucun travail la chane et avec plus de flexibilit).

Pour le travailleur : Environnement trs volatile et inscurisant pour les travailleurs o il


est ncessaire de sadapter au changement, ce qui fait que la polyvalence gagne du
terrain. Pourtant cela cre beaucoup dinterrogations dans les esprits, ce qui provoque
un manque dattention et de concentration.

4) Deuxime tude de cas : Corporate-based Mindfulness training 136

Ci-dessous, nous allons analyser comment la mindfulness est prsente aux travailleurs ainsi
que les rsultats obtenus grce une recherche mene par lUniversit de Cambridge en

136

Coporate-based Mindfulness Training. Adresse URL : http://www.mindfulness.hk/en/release-presure (Page


consulte en aot 2014).

61

partenariat avec lUniversit de management de Singapour sous la tutelle du professeur Jochen


Reb (2013). Cette tude a t ralise auprs de 60 participants venus de diverses socits.
En premier lieu, une premire sance dinformation (comme pour le cas Carslberg) est
organise afin que les travailleurs saisissent bien la dfinition et les caractristiques de cet outil :
En quoi cela consiste, comment cela se pratique, etc.
Le programme/droulement en dtails

9 modules de 12 heures sur deux mois et demi.

Les participants ont pass une moyenne de 58 minutes par semaine des sessions de
pleine conscience, au travail.

60 employs provenant de dpartements (business units) diffrents y ont particip.

La recherche inclut la participation demploys nayant pas particip au programme


afin de comparer les rsultats de manire empirique.

Les deux mesures incluses par le programme sont : avant et aprs les sessions.

Rsum des rsultats observs

Lanalyse des donnes rcoltes a ainsi permis dobserver des changements significatifs entre
lavant des sessions et laprs des sessions de groupes de mindfulness. De manire spcifique,
les rsultats, aprs sessions sont :

Un meilleur quilibre entre travail et vie prive

Une augmentation de la performance

Au niveau de la perception, les tches de routine sont mieux accueillies

Un meilleur focus attentionnel (au niveau de la capacit de se concentrer sur les tches
au travail)

Un meilleur rapport, une meilleure conscience lenvironnement extrieur

De meilleures interactions avec les collgues

Moins de ractions immdiates aux motions

Diminution de mindlessness

Aprs lorganisation de ces sessions, 80% des participants aux sessions ont continu pratiquer
hauteur de 50 65 minutes par semaine minimum.

62

Comparaison entre lexprience Carslberg et celle de Corporate mindfulness Based


Training

2h par semaine, dure

50 65 minutes par

entire du programme de 4

semaines, nombre de 9

mois

modules de 2 heures tales

Programmes

sur 2 mois et demi

&
sessions organises

Nombre de participants
Diminution du STRESS au

travail
Bien-tre au travail

150

60

Rapport lquipe, aux


collgues et
lenvironnement
Satisfaction du travail

Alignement avec le
management & sentiment
dappartenance

lentreprise

5) Contrindications dutilisation

La mindfulness (MBSR) pourrait donc apporter certains effets positifs mais il est tout de mme
utile de spcifier certains cas particuliers o la pratique nest pas conseille. Il sagit de troubles
trs particulier:

Dpression aigu

Troubles bipolaires

63

Squelles psychologiques

Dissociations

Attaques de panique et dangoisse violentes rcurrentes

Troubles psychotiques (hallucinations dlires, etc.)

6) Indicateurs et sources dinformations

Dune part et tant donn le contexte actuel, lanalyse se fera grce aux indicateurs suivants
pour valuer lintrt dinstaurer un programme de pleine conscience au sein dune entreprise :

Le niveau de stress avant et aprs la pratique de la mindfulness

Le degr de bien-tre ressenti avant et aprs le pratique de la mindfulness

Les rsultats observs auprs du style de leadership

La performance du dirigeant et de lentreprise en gnral

Le niveau de pratique

Nous ferons galement une comparaison de formules offertes par deux socits diffrentes qui
organisent des sessions de pleine conscience. Nous observerons les rsultats grce aux
entretiens semi-dirigs que nous avons raliss, aux tudes existantes sur le sujet, articles de
presse, etc.

Dautre part, pour valuer la stratgie marketing, nous raliserons une tude de march et ferons
une comparaison entre deux entreprises prsentant des cycles de mindfulness en entreprise (au
niveau des prix et formules proposs).

7) Conclusion et dimension spirituelle


Ce chapitre nous a permis de dcouvrir ce quest exactement la pleine conscience et dans quels
cas elle peut tre utilise. Aussi, nous avons observ certains rsultats obtenus suite des
sessions organises en entreprise. Si nous nous rfrons ces rsultats, il apparat clairement
que la mindfulness est la nouvelle dmarche adopter en entreprise. Effets positifs sur les
salaris au niveau du bien-tre et de la concentration, meilleurs rsultats au niveau du travail,
etc. De ce fait, nous constatons un effet win-win : lentreprise observe de meilleurs rsultats de
la part de ses salaris qui sont plus concentrs et les travailleurs se sentent privilgis de par
lintrt que leur porte lentreprise. Nous lavons prcis dans lintroduction, un des soucis
majeur des travailleurs aujourdhui est leur processus de dveloppement, dans leur

64

environnement de travail. Ils veulent trouver un sens leur travail et lentreprise. Mais cela
ne serait-il pas un peu miraculeux ? Comment pourrions-nous assurer que la mindfulness en
entreprise apportera un retour sur investissement lemployeur et une vraie valeur ajoute aux
travailleurs ?
De plus, il y a une dimension de la mindfulness que nous navons pas aborde. Rappelons-nous
que la mindfulness a une origine religieuse. Aujourdhui, pour savoir si le programme MBSR
serait bnfique au management des entreprises, il est capital de sinformer correctement quant
la dimension spirituelle initialement lie cet outil. Le fait davoir dvelopp la MBSR dans
un cadre scientifique/mdical justifie-t-il quaujourdhui nous parlons communment dun outil
ayant perdu toute connotation religieuse ? Quelles sont les tudes pouvant affirmer ce point ?
Pour vrifier cela, nous allons dabord commencer par une tude portant sur les origines de la
mindfulness ralise par le professeur mrite de mdecine, Jon Kabat-Zin qui a, lui-mme,
dvelopp la MBSR (Kabat-Zinn, 2011).
Selon ce dernier, la MBSR, telle quenseigne aux individus ne revt pas dun caractre
religieux.

Bien quadapte partir des enseignements dorigine bouddhiste, la pleine

conscience ne devrait pas tre lie et/ou considre comme bouddhiste, excentrique ou encore
faisant partie du New Age.

Ainsi, Jon Kabat-Zinn sest vertu en faire une alternative

(pour ses patients souffrant de maux de toutes sortes) simple et base sur des faits. Donc, il
insiste en affirmant que la MBSR malgr son origine, aujourdhui, est exempte de toute
connotation religieuse. Comment pourrions-nous en tre certains ? En effet, il nest pas aussi
simple de dcider den faire un outil, quel que soit le degr dutilit pour ses patients, en y
retirant la dimension spirituelle qui y est lie, donc comment pourrions-nous expliquer cela ?
Quelles sont les autres tudes empiriques effectues sur le sujet ?

Lorsque Jon Kabat-Zinn a dbut ses travaux, il sest efforc de convaincre les professionnels,
qui savraient tre essentiellement un public lac du milieu, en prsentant le fait que la
dimension religieuse et spirituelle qui y est lie nest pas spcialement justifie et pas celle que
nous croyons. Pour cela, Jon Kabat-Zinn a orient ses explications de la sorte : Jai
mentionn le fait que le Bouddha lui-mme ntait pas un bouddhiste, que le mot Bouddha
signifie celui qui est Eveill, et que la mindfulness, souvent appele le coeur de la mditation
bouddhiste , na rien voir ou pas grand-chose avec le bouddhisme en soi et tout voir avec
lveil, la compassion et la sagesse. Ce sont des qualits universelles de ltre humain,
prcisment ce vers quoi tend le mot dharma. Le mot a plusieurs significations, mais il peut

65

tre avant tout compris, comme faisant rfrence la fois aux enseignements du Bouddha, et
la vracit des phnomnes en rapport la souffrance et la nature de l'esprit 137.

De cette faon, pourrions-nous affirmer que la mindfulness et les diffrentes pratiques qui en
dcoulent rsulteraient davantage dune forme de rponse et/ou dalternative aux souffrances de
notre poque comme par exemple le stress professionnel ou lurgence de rguler les marchs ?
Il sagirait donc dun courant, dun mouvement ou dune tendance visant apporter des
rponses aux individus et la socit en intgrant des valeurs telle que la compassion dans nos
vies. Ne serait-ce pas un peu rducteur ? Pouvons-nous affirmer que la mindfulness a perdu
toute connotation religieuse ? Cela ne lui enlve-t-il pas son authenticit ainsi que ses avantages
si on parle maintenant dun outil ayant perdu sa connotation religieuse ? Cest pourquoi, la
question de lthique de la mindfulness, et plus spcifiquement de la MBSR est pose : Si
laspect spirituel est ignor, et que nous en tirons uniquement quelques pratiques mditatives,
cela veut dire que nous dcontextualisons certains lments dun modle, dun ensemble. Ds
lors, le modle est-il encore cohrent ? Cest la raison pour laquelle nous verrons dans lanalyse
des rsultats empiriques 138, que pour certains, la mindfulness, MBSR, MBCT ou autres doivent
tre pratiqus pour et par une dmarche personnelle qui se veut dailleurs spirituelle.

De ce fait, ne pourrions-nous pas plutt admettre lmergence dune nouvelle tendance o


sciences et pratiques mditatives se sont rencontres ?

Puisque dveloppe dans dautres

domaines que ceux de la religion et de la spiritualit, il se peut que la mindfulness ait subi un
certain processus de transformation mais il est important de sinterroger : Si elle perd son
essence, soit sa connotation spirituelle, quid de ses avantages, de son apport, de sa
comprhension ? Ainsi, plthore dtudes ont vu le jour ces dernires annes afin dexpliquer
ce phnomne et de voir si oui ou non, elle a perdu sa connotation religieuse (Cullen et al.,
2006 ; Davidson, 2011).

Toujours est-il que les publications sur la mindfulness, vu lintrt qui lui est port, ont
augment de faon significative au cours de ces dernires annes et peut-tre que le principal
danger qui en dcoule soit une vulgarisation et une tendance vouloir modliser ce qui, au fond,
ne peut pas ltre. Pour obtenir une ide de la vitesse laquelle se sont rpandues les tudes au
sujet de la mindfulness, nous avons dune part, repris une moyenne effectue de 1980 2010 et

137

KABAT-ZINN, J. (2011). Quelques rflexions sur les origines de la MBSR, volume 11 (n1), pp. 6-7. Adresse
URL : http://www.association-mindfulness.org/docs/KABAT_ZINN_Version_franaise.pdf (Page consulte en aot
2014).
138
Cf. infra p. 69.

66

dautre part, une moyenne des publications ayant vu le jour sur Google Scholar 139 (de 2003
2009). Ainsi, lobservation et lanalyse de ces deux graphiques, nous pouvons affirmer que le
nombre dtudes sur la pleine conscience a augment une vitesse exponentielle. Du coup, ne
serait-ce pas justement un danger qui pourrait effleurer son aspect spirituel cause dune
certaine dmocratisation ?
Source : MARK, J., WILLIAMS, G. et KABAT-ZINN, J., 2011). p.2. Adresse URL :
http://oxfordmindfulness.org/wp-content/uploads/Williams-Kabat-Zinn.pdf (consult en aot 2014).

FIGURE. 12. Et 13. EVOLUTION DES PUBLICATIONS SUR LA MINDFULNESS

Source : Centre pleine conscience, Le dveloppement de la recherche sur les effets de la mditation de la pleine
conscience sur la sant physique et mentale. Adresse URL : http://www.centrepleineconscience.fr/7.html (consult en
aot 2014).

139

Google Scholar est un moteur de recherche spcialis pour les travaux du monde universitaire.

67

CHAPITRE III. Rsultats empiriques : mindful@work


En quoi des chefs dentreprise auraient-ils intrt instaurer au sein de leur tablissement un
programme dapplication de mindfulness ? Selon plusieurs chercheurs (Shapiro, Carlson, Astin,
Freedman, 2006), cela aiderait le travailleur plusieurs niveaux :

Diminution du stress : nous avons observ les consquences et cots du stress dans
lanalyse du contexte actuel de ce mmoire. Les effets tant sur lemployeur que le
travailleur sont dsastreux et importants. La mindfulness permettrait lindividu de se
relaxer et daborder les situations difficiles avec plus de recul dun point de vue
motionnel.

Augmentation de lattention et diminution de la tendance tout faire en mme temps


(polyvalence). En se concentrant sur linstant prsent, le travailleur effectue une
mission/tche la fois et loigne les parasites (par exemple, penser ce quil doit faire
pour prparer la runion du lendemain). La polyvalence peut, en effet, avoir des
consquences ngatives sur la productivit et la qualit du travail qui devient mdiocre.
De plus, elle nest pas propice dvelopper la crativit des travailleurs ce qui entrane
une certaine monotonie dans le travail et mne linsatisfaction. Dans ces cas-l, le
stress professionnel fait souvent apparition.

Cration dun environnement de travail sain : la mindfulness cre un environnement


dapprentissage scurisant, o compassion et absence de jugement permettraient
lactivit du cerveau afin de sadapter, dapprendre et de souvrir aux autres.

Amlioration des relations sociales dans lentreprise et au sein de lquipe par


augmentation de lempathie et de la compassion. Les individus se confient plus
facilement et sont lcoute. Apparemment, lattention accrue du superviseur par
rapport ses travailleurs provoquerait une augmentation de la productivit, ce qui
entrane une prise dinitiative chez les membres de lquipe et un sentiment de
satisfaction plus important par rapport au travail et leur bien-tre.

Un premier point soulever dans le dveloppement de ce mmoire est le fait que nous avons
choisi deffectuer une tude auprs des dirigeants. Etant donn les points dattention que
relve la mindfulness comme les avantages quelle apporte lquipe, nous avons trouv plus
intressant deffectuer cette tude auprs de dirigeants, soumis beaucoup de responsabilits et
meneurs dune quipe dau moins deux personnes. Cela dit, le fait dtablir cette tude auprs
de personnes occupant ce genre de postes ne veut pas dire que la mindfulness ne pourrait pas

68

savrer utile pour les travailleurs ayant des postes moins hauts dans lorganigramme de la
socit, que du contraire.

A. Mthodologie
1. Sances dinformation, acteurs cls et personnes ressources rencontres, visites de
centres et associations

Afin davoir une ide du dveloppement de la mindfulness et de ses avantages, nous navons
cherch qu contacter des personnes actives dans ce cadre en Belgique. Nous avons rencontr
plusieurs personnes trs actives dans le dveloppement de la pleine conscience en entreprise,
dautres moins ferventes de ce phnomne. Aussi, nous avons jug utile dapporter la valeur
ajoute dun pratiquant bouddhiste tant donn la dimension spirituelle de cet outil. La pleine
conscience a un succs fulgurant pour le moment et nous avons galement eu loccasion
dinterroger des personnes actives dans lenseignement (directrices dcoles), ce qui permet
davoir un autre regard que celui des dirigeants et leaders dans les grosses entreprises. Les
interviews seront notre plus grande source dinformation. En effet, la mindfulness dans le cadre
professionnel est encore une question ouverte et les tudes sont principalement ralises en
anglais.

Ainsi, nous avons particip une sance d'information sur les cycles de gestion du stress par
la pleine conscience organise par lassociation Emergences dIlios Kotsou. Nous avons
galement visit un centre bouddhiste tibtain qui organise des sances de pleine conscience,
ceci afin de situer les diffrences fondamentales entre les deux formes de pratiques.

Ci-dessous, un aperu des personnes que nous avons interviewes dans le cadre de cette tude, il
sagit dentretiens semi-dirigs. Notons que ces individus sont, dune certaine faon, tous
dirigeants, ayant des responsabilits et devant grer une quipe.

69

NOM

SECTEUR

&

FONCTION & ENTREPRISE

PRENOM
President of the Executive Committee at Federal
Ministry for Mobility & Transports (Brussels,

ENTREPRISE

Laurent Ledoux

Belgium).
Il est galement directeur bnvole de lASBL

Fonction publique

Philosophie & Management (PhiloMA).


CARDEL Sustainable Management &
Mentorship in positive economy.

Guibert Del Marmol

Economiste de formation, Guibert del Marmol


a autrefois dirig diverses entreprises en
Europe et aux Etats-Unis. Aujourdhui, il est
galement confrencier et auteur.
Managing Partner of KOIS INVEST (Investing in
people, planet & profit), et Board Member of
UCB S.A., Tubize S.A.

Charles Antoine

ENTREPRISE

Janssen

Il a travaill dans plusieurs postes de senior


management, notamment pour UCB Bruxelles,
Autriche, Inde et les marchs mergents pour

Secteur priv

dvelopper le global management de cette


entreprise.
BI Coordinator chez DELHAIZE Belgium.

Gatan Mortier

Ce dernier gre une quipe de 4 personnes au


quotidien.
Financial

Aurore Laukens

Master

Data

Coordinator

chez

DELHAIZE Group Belgium.


Cette personne gre actuellement une quipe
de trois personnes.

Matteo Beraldin

IT Coordinator chez EUROCLEAR Group.


Directrice du campus CERIA (Direction de
l'Enseignement et de la Formation professionnelle

Anne Jongen

de la Commission communautaire franaise).


Elle dirige une quipe de 160 professeurs et

ENSEIGNEMENT

doit grer plus de 900 lves.

Sophie Hardy

Directrice de lcole La Roue (Bruxelles) pour


la Communaut franaise.

70

Ancien chercheur en psychologie, il intervient


rgulirement dans le cadre des domaines de la
pleine conscience, de lintelligence motionnelle et

Ilios Kotsou

de la psychologie positive.
Il organise des cycles de mindfulness dans le
cadre professionnel. Il est galement auteur

CONSULTANT

(livres)

ou

et

dirige

une

association,

EMERGENCES.

EXPERT

Fondatrice Prsidente de lAssociation pour le


Dveloppement de la Mindfulness (en Belgique,

Claude Maskens

en France et en Suisse).
Elle est aussi la traductrice des ouvrages de
Jon Kabat-Zinn et a effectu plusieurs retraites
avec ce dernier.
Responsable du centre dtudes tibtaines Samye
Dzong Bruxelles.

AUTRES

Eric Dezert

Il donne des sessions de mindfulness depuis


maintenant un an. Il pratique la mditation
depuis plus de 20 ans et est de confession
bouddhiste.

Cela dit, pour rendre notre approche plus claire et mthodologique, nous avons dcid de les
rpartir par types :
-

Entreprise Fonction publique

Nous avons choisi dinterviewer Laurent Ledoux qui tend dvelopper, notamment via son
association PhiloMa une nouvelle approche du management. Ce dernier occupe un poste
haute responsabilit, traite de problmes en rapport avec la mobilit sur Bruxelles et gre une
quipe de quelques personnes.
-

Entreprise Secteur priv

Charles Antoine Janssen et Guibert Del Marmol ont construit leurs carrires respectives
travers une relle dmarche spirituelle. Ainsi, Charles Antoine Janssen a effectu une retraite au
Npal auprs de Matthieu Ricard (moine bouddhiste et auteur de plusieurs ouvrages).
Dailleurs, Guibert Del marmol a chang son mode de vie et sa faon de travailler suite un
burn-out. Dun autre point de vue, Aurore Laukens, Gatan Mortier et Matteo Beraldin ne sont
absolument pas de confession bouddhiste ou dans une certaine dmarche spirituelle mais ils ont
pourtant pris connaissance de la mindfulness et ont fait exprience des effets bnfiques qui en

71

dcoulent. Cest pourquoi nous avons trouv ces approches diffrentes intressantes et capitales
dans notre analyse.
-

Enseignement

Anne Jongen a rcemment essuy un burn-out et, cest suite cela quelle sest intresse
loutil de pleine conscience pour mieux exercer son travail et elle lapplique aussi de manire
informelle au quotidien. Sophie Hardy est de confession bouddhiste et pratique depuis quelques
annes. Ces dernires ont galement pour projet dinstaurer des sessions dans le cadre des cours
scolaires. Nous avons dcid de nous intresser galement aux dirigeants de lenseignement
suite lobservation des sessions organises dans le cadre de certains cursus la Harvard
Business School.
-

Consultant et/ou expert dans le domaine de la minfulness

Soit les acteurs cls qui jouent un rle dans le dveloppement de la mindfulness en Belgique,
savoir Claude Maskens et Ilios Kotsou.
-

Un responsable de centre bouddhiste dtudes tibtaines qui organise des sessions de


mindfulness en dehors du cadre professionnel afin didentifier les points de divergences,
sil y en a, avec les sessions qui pourraient tre organises dans le cadre professionnel.

2. Limites et enjeux
Lors de chaque entretien, nous avons pos les mmes questions afin de pouvoir analyser les
rels effets ventuels et positifs de la mindfulness dans le cadre professionnel 142. Ainsi, nous
verrons par la suite que les opinions divergent. Apporter une dimension chiffre ce mmoire
sest avr tre un vrai challenge. En effet, les tudes chiffres ralises sur la mindfulness dans
le cadre professionnel sont quasi inexistantes. Dailleurs, les enqutes et tudes que nous avons
trouves sont malheureusement essentiellement rdiges dans le cadre mdical ou
psychologique. Les donnes observes et les conclusions que nous pourrons effectuer au cours
de cette partie seront donc essentiellement bases sur des interviews, des faits et des attitudes
ainsi que sur les sances dinformation auxquelles nous avons particip.

142

Cf. Annexe. L. p. guide dentretien

72

B. La mindfulness dans le cadre professionnel


Au vu des cas que nous avons analyss, nous pouvons affirmer quun programme dapplication
de pleine conscience peut trouver sa place au sein de lentreprise.

1. Dfinition et caractristiques
Suite aux diffrents entretiens raliss, la mindfulness peut tre dcrite comme suit :
La mindfulness est avant tout un art de vivre qui trouve son essence dans linstant prsent le
maintenant. Intgrer la pleine conscience au quotidien permet aux individus de se recentrer sur
eux-mmes et de souvrir aux autres et lenvironnement extrieur. Elle permet aux individus
de retrouver une meilleure estime de soi et peut amliorer le bien-tre de ces derniers. Sa
particularit rside dans le fait daborder son environnement dune manire diffrente tout en
souvrant aux autres. Ainsi, les personnes qui souvrent la pleine conscience peuvent, de
manire gnrale : augmenter leurs capacits de concentration et de mmorisation, moins ragir
par rapport leurs motions, accepter tous les vnements qui se produisent dans leur vie (que
ce soit positif ou ngatif) pour, in fine, avoir une prise plus importante sur leurs vie que
lorsquils sont en mode pilote automatique. La pleine conscience peut tre utilise comme outil
la condition de la pratiquer de manire rgulire 143.

Cela dit, catgoriser la mindfulness en tant quoutil a tout de mme interpel certaines
personnes (Laurent Ledoux, Eric Dezert). En effet, saisir la mindfulness ou tenter den faire un
modle (de formation, de coaching ou un programme) nest tout simplement pas possible pour
ces derniers. Ainsi, pour illustrer cela, Laurent Ledoux prend lexemple du judo pratiqu en
Asie par rapport notre vision occidentale de ce sport : Par rapport cela, jaurais tendance
dire que pour moi la pleine conscience nest pas un outil. Cela na aucun sens den parler
comme cela.

Si on rduit la pleine conscience un outil, elle nest plus ce qui permet

vritablement ma vie daller vers une autre faon de grer, de vivre en tant que personne
dentreprise. Pour donner un exemple, le judo est un art martial qui implique une attitude face
la vie qui conditionne tout ce que lon fait dans la vie, ce qui nempche pas quaujourdhui le
judo soit pratiqu aussi comme sport aux jeux olympiques. Le judo que pratique la plupart des
occidentaux aujourdhui na rien voir avec le judo pratiqu comme un art martial dans une
certaine tradition que lon pourrait qualifier de spirituelle. Moi, je considre que si la pleine
conscience est limite une sorte dexercice hyginique de relaxation, cest bien, jai rien
contre mais ce nest pas ce que moi jappelle la pleine conscience. Cest simplement un type
dexercice mais qui ne va pas changer la manire dont nous grons mon avis, notre travail.
143

Cf. Annexe J., p.4.

73

Je pense mme quil est potentiellement dangereux de mlanger les choses() je pense que la
faon dont se comportent certains judokas na rien envier la faon dont se comportent
certains footballeurs lors dun match de foot. Cela na absolument rien voir avec le judo
pratiqu comme un exercice spirituel. Je crains quaujourdhui on soit dans une situation o
on est en train de marchandiser et dinstrumentaliser la pleine conscience comme une
nouvelle solution miracle du bien-tre et ce genre de trucs. 145.

Et dans le cadre professionnel ? Quels seraient les avantages dinstaurer un programme de


pleine conscience en entreprise ?
Le mindfulness est un outil qui a la capacit de transformer lorganisation 146. Certes, elle peut
aider les travailleurs en leur donnant des indications par rapport leur faon de travailler :
ractivit aux motions, repli sur soi, distraction, stress intensif, etc. Mais lavantage dintgrer
la pleine conscience est surtout au niveau de lentreprise elle-mme car elle se veut gnratrice
de bien-tre pour ses salaris 147.

2. Conseils pratiques dans le cadre dune instauration dun programme


en entreprise
Les diffrents apports ce niveau ont t nombreux. Si une entreprise souhaite intgrer des
sessions de pleine conscience pour ses employs, il est impratif de faire attention aux points
suivants :

Instructeurs certifis ayant une grande exprience de la pratique de la mditation

Tout dabord, lentreprise doit sassurer de sadresser la bonne personne ou la bonne


organisation. Plusieurs entreprises fleurissent, par exemple, sur la toile, et font des offres de
diffrentes formules pour les employeurs. Cependant, une personne qui organise des sessions
de pleine conscience en tant que coach se doit dtre diplme comme instructeur en
Mindfulness-based stress reduction. Et il ne sagit pas dune formation claire (de quelques
semaines) mais bien dun processus dapprentissage qui est tal sur plusieurs annes.
LAssociation pour le Dveloppement de la Mindfulness se bat pour assurer en faire une
certification et une ncessit absolue. Lapprentissage se fait gnralement en quatre phases,

145

Cf. Annexe A. p.3.


Cf. Annexe C. p.17.
147
Cf. Annexe C. p. 18.
146

74

des premiers pas et de la prise de connaissance (premire tape) la certification (dernire


tape) 148.

En effet, Enseigner le programme de rduction de stress bas sur la pleine conscience


(MBSR) requiert de rencontrer sa propre souffrance et celle des autres avec attention,
transparence, compassion et rsilience. Cultiver ces qualits demande de la patience, du temps
et des efforts. Le processus pour devenir un enseignant authentique est la fois cumulatif et
non-linaire. 149. Notons que cette affirmation nous renvoie la dimension spirituelle (que
nous aborderons galement dans cette partie danalyse des rsultats empiriques) de la
mindfulness puisque des valeurs comme par exemple la compassion sont mises en avant.

Eric Dezert, responsable dun centre dtudes tibtaines, pratiquant la mditation depuis des
annes a galement confirm cela : Cest vrai que de nos jours, rien nencadre cela et il y a
des gens qui vont faire des stages de mindfulness et lire des bouquins et croire quils ont
compris. Ils vont alors essayer de se mettre enseigner a. Vu le contexte actuel et quen
entreprise les gens sont trs stresss, on peut se permettre de demander beaucoup dargent pour
faire des week-ends, des trucs comme a et cest devenu un peu quelque chose dont une partie
des gens ne le font pas comme il faudrait mais qui le font pour gagner de largent, qui ne sont
pas forms correctement. Il y a dailleurs une petite anecdote ce sujet. Les gens (des
universitaires) qui ont dvelopp a Oxford en Angleterre sous la tutelle de Mark Williams
se sont intresss a car ils travaillaient aussi avec des gens qui taient en dpression et ils
sont alls aux Etats-Unis tudier avec Kabat-Zinn. Ensuite, ils sont revenus et puis, ils ont
enseign la mindfulness mais ils navaient pas les mmes rsultats quaux Etats-Unis. Ils se
sont demand pourquoi et sont retourns aux Etats-Unis pour demander conseil Kabat-zinn et
il leur a demand mais est-ce que vous pratiquez ce que vous enseignez ? Ils ont rpondu que
non, et se sont rendus compte quil ntait pas possible de lenseigner sans pratiquer
soi-mme ; quil faut une exprience vcue de cela avant de pouvoir le transmettre aux autres
gens. Ils se sont mis pratiquer, cela sest amlior et maintenant ils ont des trs bons
rsultats. 150. Donc, le danger avec le succs grandissant de la mindfulness dans le cadre
professionnel est que plusieurs personnes se lapproprient avant tout comme un business
fructueux et que de nombreuses drives en dcoulent 151.

Sessions rgulires

148

Cf. Annexe E. p. 31.


Association pour le dveloppement de la mindfulness (ADM). Adresse URL : http://www.associationmindfulness.org/index.php (consult en aot 2014).
150
Cf Annexe K. p.56.
151
Cf Annexe A.. p. 2.
149

75

Si lemployeur dcide dinstaurer un programme dapplication de pleine conscience au sein de


son entreprise, il est important dassurer une continuit pour les travailleurs o cela naura pas
de sens ou deffets bnfiques. Cela se traduit donc par au moins, 8 sances de 2h30 (une fois
par semaine) pour commencer 152. Le must serait que les travailleurs passent dune pratique
formelle une pratique informelle mais dans ce cas prcis,

il sagit dune dmarche

individuelle.

Ne pas imposer la mindfulness aux travailleurs

Nanmoins, il est important de ne pas imposer cela aux travailleurs. Comme nous le disons,
ci-dessus, la mindfulness est la base, une dmarche personnelle de par, notamment sa
dimension spirituelle. Proposer des sessions en entreprise peut savrer positif mais il ne faut
surtout pas imposer cela au travailleur sans quoi il pourrait se sentir manipul par lentreprise 153.
A cet effet, voici ce que propose Ilios Kotsou : Je pense que a peut tre bnfique pour
lentreprise et pour les travailleurs. Mais, il y a des conditions, par exemple, si cest mis
disposition des travailleurs parmi dautres choses o il peut choisir. a pourrait tre, je ne sais
pas moi, un chque. Les travailleurs auraient des chques formations et pourraient aller suivre
diffrentes choses, pourquoi pas aussi la pleine conscience ? 154

3. Mise en place
Dans les cas que nous avons analys, Google et Carslberg, ce sont les dirigeants (CEO) qui ont
commenc utiliser la mindfulness. Apparemment, et selon nos sources, il est important que le
haut dirigeant de lentreprise ait pris connaissance et particip un programme de pleine
conscience avant de le proposer ses salaris 155.

Dailleurs, toutes les personnes que nous avons interroges ont pos la mme question :
Pratiquez-vous la pleine conscience ? Savez-vous ce que cela implique ? 156. Afin dtre
objectif dans ce travail, nous avons particip deux sances dinformation, organises par
lassociation Emergences dIlios Kotsou qui, lui-mme organise des sessions pour les

152

Cf. Annexe. J. p. 49.


Cf. Annexe. F. p. 38.
154
Cf. Annexe. D. p.24.
155
Cf. Annexe. B. p. 12.
156
Cf. Annexe. A. p.1. et Cf. Annexe. B. p.15.
153

76

travailleurs dans certaines entreprises (ING, Euroclear, Commission Europenne, etc.) 157. De
cette exprience, nous avons retir une certaine initiation la pleine conscience. Les sances se
sont droules sous forme de session collective avec un nombre dindividus allant de 20 30
personnes. La richesse de ces sessions est, selon nous, le panel de personnes provenant de
diffrentes entreprises et domaines professionnels : infirmire, cadre dans une grosse entreprise,
indpendant, etc. Monsieur Kotsou informe alors les participants en expliquant les diffrentes
formules disponibles pour les travailleurs voulant se lancer dans un programme tal sur 8
semaines (labor en fonction du programme MBSR de Jon Kabbat-Zinn). Ensuite, il initie les
individus via une srie de petits exercices comme par exemple, garder son regard sur un lment
de la salle en se concentrant sur notre souffle. Un autre exercice consiste fermer les yeux et
utiliser le scan corporel; le but tant de se rendre compte de chaque partie de notre corps. Ces
sessions sont, selon nous, trs intressantes car dune part, elles renseignent les individus par
rapport la pratique de la pleine conscience pour apprendre grer son stress et dautre part,
elles se passent dans un climat trs calme, agrable inspirant la confiance. Cependant, ces
sances sadressent aux travailleurs personnellement, elle ne se droulent pas en entreprise.
Nous revenons donc laspect de la dmarche personnelle de pratique de pleine conscience.

C. Rsultats empiriques - outil bnfique au management et


instauration dun programme dans les entreprises
Passons maintenant aux rsultats que nous avons observs : dabord, dun point de vue de
lindividu par rapport au stress professionnel, au bien-tre, au style de leadership et aux relations
sociales au sein de lentreprise. Ensuite, sous langle de lorganisation et de la culture
dentreprise.

1. Au niveau individuel
1) Diminution du stress

La pleine conscience peut-elle savrer utile pour les travailleurs souffrant de stress au travail ?
Cest la raison pour laquelle nous avons dvelopp au pralable ce qutait le stress
professionnel et quelle mesure il tait handicapant pour lemployeur, le bien-tre de
lentreprise et bien videmment celui des travailleurs.

157

Cf. Annexe D. p. 32.

77

Etant donn le fait que le stress est en augmentation chez les travailleurs belges 158, nous nous
intressons lapport dun programme dapplication de mindfulness au sein dune entreprise.
En effet, il a t tudi que la pratique de la pleine conscience peut aider les personnes
anxieuses ou souffrant de douleurs chroniques mais surtout peut considrablement amliorer la
raction des individus face au stress (Baer et al.,2003 ; Kabat-Zinn, 1994,2003, Chiesa et
Serreti, 2010). En outre, il sagit non seulement dun changement de comportement de
lindividu mais aussi symptomatique. Cest pourquoi la mindfulness peut savrer utile aux
travailleurs touchs par le stress. Certaines tudes sur la MSBR pratique par certains
travailleurs stresss ont prouv quelle tait capable de rduire le stress de manire significative
(Chiesa et Serreti, 2009).
Cest pourquoi la mindfulness peut savrer utile aux travailleurs touchs par le stress.
Certaines tudes sur la MSBR pratique par certains travailleurs ont prouv quelle tait capable
de rduire le stress de manire significative (Chiesa et Serreti, 2009).
Face lintrt croissant (des gouvernements, des entreprises, des employeurs, etc.) pour le
stress, certains y ont vu une opportunit de senrichir. Une multitude de consultants et coachs
en entreprise en ont dailleurs fait leur business. Malgr les rticences mises en avant par
certains chercheurs expliquant le fait que bien trop souvent, les employeurs ont recours des
programmes , formations, outils ou encore coachings qui (en dpit de leur but initial) sont axs
sur les besoins de lorganisation et non de lindividu (Kompier et al, 2000). Cest ce que nous
pourrons galement observer avec la mindfulness. Aujourdhui, certaines socits de
consultance proposent des cycles de pleine conscience certaines entreprises en assurant le fait
que cest loutil parfait pour aider les travailleurs qui sont touchs par le stress professionnel.
De plus, les travailleurs auxquels nous nous intressons, occupent des postes responsabilits,
devant faire preuve dun certain leadership, ce qui est dautant plus stressant (Boyatzis et
McKee, 2005).
Une rcente tude a ainsi affirm que la mindfulness pouvait induire 24% en moins des soucis
quotidiens, une diminution de 44% du stress psychologique, et 46% en moins des soucis
mdicaux (Baer, 2006).
Mais quelle est la relle efficacit de la mindfulness et que peut-elle apporter, dans le cadre de
notre tude, aux dirigeants stresss ? Ne sommes-nous pas une fois de plus face un outil
prsent comme une solution miracle pour rassurer les travailleurs ? Cest ce que nous
analyserons dans les rsultats empiriques nous observerons avec attention.
158

Cf. supra. p. 12.

78

Sur les 11 personnes interroges au cours de lanalyse de terrain de ce travail, 5 personnes ont
dclar avoir t dans un tat de stress avanc (certains ayant mme atteint le burn-out comme
Anne Jongen 160) ce qui les a amen approcher la mindfulness et lintgrer dans leur rythme de
travail. Pour ces derniers, la mindfulness a eu un rel impact positif dans leurs vies
professionnelles.

2) Augmentation du bien-tre

Dans la partie thorique de ce mmoire, nous avons dfini le stress professionnel ainsi que le
bien-tre au travail. Nous avons galement conclu que ces deux aspects de lenvironnement de
travail taient intimement lis. Dans la section ddie au bien-tre des travailleurs, nous avons
analys la pyramide dAbraham Maslow reprenant une hirarchie des besoins dun individu.
Or, tant donn le climat conomique actuel et la guerre concurrentielle que se livrent les
entreprises sur un mme march, nous pouvons constater quil y a eu un bouleversement dans
lordre des besoins prtablis par Maslow. Ainsi, la pyramide a t inverse, tant les besoins
des individus ont eux aussi t bousculs. En effet, aujourdhui, lune des principales
proccupations dun individu est de spanouir et de se raliser. La place de lego est monte
dans le classement des priorits de lindividu et la socit se doit de rpondre aux attentes de ce
dernier. Nous ne disons pas que la pleine conscience peut alors rpondre tous les besoins dun
individu mais elle peut, notamment amener le travailleur ne pas ragir sous le coup de
lmotion en remettant lego en place.

De fait, nous pouvons constater cette tendance dans lenvironnement professionnel. Tout
comme la simple relation transactionnelle entre un leader et un travailleur est dpasse, les
salaris dune entreprise veulent maintenant tre performants et efficaces. Ce dsir est satisfait si
ces derniers trouvent la motivation ncessaire au sein de lentreprise ainsi quune certaine
autonomie dans latteinte de ces ralisations et objectifs.

Mais que peut apporter un programme de mindfulness (sil est intgr au sein de lentreprise) au
travailleur ?

Selon diffrentes tudes ralises, la mindfulness pourrait apporter au travailleur :

Une certaine autonomie au travailleur, il sautorgule et devient autonome (Kabat-Zinn,


1996).

160

Cf. Annexe. G. p. 39.

79

Le bien-tre des travailleurs augmente galement car il dveloppe son sens du contrle
(Shapiro, 1998 ; Astin, 1997).

De lempathie (Shapiro et Al, 1998 ; Lesh, 1970).

En effet, nous avons vu que les travailleurs qui se sentent bien au travail, sont ceux encourags
par le dirigeant dvelopper de lautonomie et la prise dinitiative. De nos jours, le travailleur
souhaite sorganiser par lui-mme et sautorguler. Ce sens du contrle quil recherche est
capital car rappelons-nous quune des causes principales du stress professionnel 161 est le fait
pour les individus de ne pas avoir de prise sur leur organisation de travail. Lorsquun leader se
permet de dire un collaborateur de son quipe quand et comment organiser son travail, le
rsultat est souvent moins bon que sil fait confiance au travailleur et quil le laisse sorganiser
comme il le souhaite.

Ds lors, si la mindfulness peut clairer ce point et que les employeurs mettent disposition des
individus de lentreprise un tel programme, quels pourraient tre les bnfices pour lentreprise,
lemployeur et le travailleur ?

3) Quid du leadership ?

Les dirigeants dentreprise doivent se justifier bien des gards; procdures, projets en cours,
atteinte dobjectifs, etc.

La pleine conscience permet aux dirigeants de se reconnecter

eux-mmes, de souvrir aux autres et lenvironnement extrieur. Les rsultats observs au


niveau du leadership lorsquun dirigeant pratique la mindfulness, sont axs diffrents
niveaux :

Latteinte des objectifs :

Ainsi nous avons vu que, dans la plupart des entreprises, les programmes, formations ou autres
outils utiles au dveloppement du leadership consistent apprendre au leader comment il peut
motiver son quipe et faire en sorte que les travailleurs soient motivs atteindre les objectifs de
lorganisation. Or, parmi les dirigeants que nous avons interrogs, la plupart ont affirm que ce
ntait pas la solution (Guibert Del Marmol, Laurent Ledoux, etc.). Le fait de pratiquer la
mindfulness au quotidien les rend plus ouverts aux autres et lenvironnement extrieur. Les
dirigeants ont ainsi les cls en main pour permettre la cration des conditions ncessaires pour
quun membre de lquipe soit suffisamment motiv arriver au bout du projet. En aucun cas,

161

Cf. supra p. 21.

80

il ne faut pas basculer dans la vision de lorganisation uniquement. Le but est plutt de mettre
en uvre une responsabilit commune qui va permettre de crer un esprit dquipe et donc un
objectif commun pour lquipe au sein de lentreprise. Cest dailleurs les observations qua pu
faire Charles-Antoine Janssen lors de son exprience avec UCB Global et UCB Inde : a sest
traduit rapidement par un taux dattrition qui a baiss significativement, un engagement de la
force de vente et de lentreprise de manire gnrale et une performance en termes de
croissance des revenus trs significative. Moi en tout cas je lattribue a avec pas dautre
facteur ou lment extrieur clair auquel on pourrait accorder cela! Le processus tait : le
premier sminaire ou il sagissait essentiellement de passer deux jours pour se centrer sur soimme et chacun des collgues dfinissait ses objectifs de vie ; cela commenait par dfinir qui
on est, quelles sont ses aspirations dans lexistence et quelles sont ses aspirations
professionnelles, et puis on partageait et on essayait de les rcrire dans le contexte dUCB
Global et dUCB Inde ce qui nous a permis de redfinir la vision, la mission et les valeurs
prdfinies dUCB Global mais quon pouvait dfinir selon les sensibilits locales. Et puis on a
intgr a dans le management. Lanne suivante on a refait la mme chose mais avec 22
collgues et on a fait participer lentiret de lorganisation par des journes de demi-jours
pour que eux puissent dune part sintrioriser et deuximement rechercher dissminer ce
message dans leurs alentours au travail et ventuellement auprs de certains autres
stakeholders sils le souhaitaient (). La rduction du taux dattrition tait clair et le taux
de croissance on est pass de 6% a peu prs 24% de croissance en 2 ans et en Autriche de 2% +22%. Je crois que cest en bonne partie d lnergie quon a insuffl en utilisant ces
techniques dans lorganisation. 162.

La gestion de lquipe et des collaborateurs

Le leader se doit de traiter chaque membre de lquipe de la mme faon. Cest fondamental
mais pourtant ce nest pas le cas dans toutes les entreprises. Au contraire, la tendance habituelle
est de miser sur le collaborateur le plus prometteur mais cest une erreur. Ainsi, parmi les
dirigeants que nous avons interrogs, tous ont affirm que se positionner au-dessus des
membres de lquipe ou de faire des diffrences au sein de lquipe provoque des discordances
et altre la communication. La mindfulness permet daccepter les diffrentes perceptions quil
peut y avoir, en absence de tout jugement et sans raction motionnelle. Intgrer la pleine
conscience dans sa faon de travailler peut donc permettre de mettre tous les membres sur un
mme pied dgalit quelles que soient les divergences et affinits car il est vident et tout fait
normal de mieux sentendre avec certaines personnes que dautres. Le dirigeant a aussi pour

162

Cf. Annexe. C. p. 18.

81

mission de mettre en uvre deux autres aspects. Dune part il doit assurer la mise en place du
dveloppement de chacun de lquipe (par le biais de formations, de coachings, etc.) et dautre
part, il doit faire en sorte que les collaborateurs puissent devenir autonomes. Ce qui implique le
fait de devoir crer les conditions pour que cela se produise et la mindfulness permet dinstaurer
ce genre de choses. Ainsi, Monsieur Gatan Mortier, BI Coordinator chez Delhaize Group,
souligne le fait que : Ce nest pas parce que moi jaime fonctionner comme a et que je sais
que a fonctionne, que les autres auront forcment cette mme approche et donc, je me suis vite
aperu quil fallait arriver mettre justement plus un climat dautonomie dans lquipe. De
satisfaction de soi, de satisfaction du travail des autres, de collaboration et donc de
dlgation. 163

Aujourdhui, la tendance est donc un leadership, que lon peut dire au service des
collaborateurs et de lorganisation. Les dirigeants sont, pour la plupart, conscients de cette crise
du management et limage du leader charismatique dautre fois est dpasse. Le style pyramidal
nest plus la rfrence en la matire. Place maintenant au leader qui sert lorganisation et les
collaborateurs, prnant le dveloppement de tous. La pleine conscience a des effets sur le
leadership car elle tend cette fin. Par exemple, Guibert Del Marmol avance le terme de :

Leadership inspirant et inspir, accompagnateur de changements. Les collaborateurs


sont devenus acteurs au lieu de spectateurs.

Il ny a pas de vrai leadership sans engagement pour lentreprise, lquipe, son travail.

Et il explique cela via une volution dans son poste de dirigeant : Assez rapidement, dans cette
comprhension plus large, je me suis rendu compte que le plus grand problme de ce monde
globalement, au niveau de notre socit, au niveau des organisations des entreprises cest un
problme de leadership. On avait beaucoup trop de gens au pouvoir, pas assez de gens au
service et donc je pense que doucement jai commenc changer; moi javais t format pour
tre chef de guerre et doucement je suis pass dans une position de chef dorchestre et () de
crer un environnement propice pour que chacun puisse donner la quintessence de son art,
contribuer aux projets communs et moi tre un facilitateur plutt quun ordonnateur; il nen
reste pas moins que quand lentreprise traverse des situations difficiles, a arrive, ce
moment-l, il faut quelquun qui tienne la barre fermement et parfois prendre des dcisions qui
sont difficiles comme de rduire la voilure, parfois il faut couper; cest jamais des dcisions
importantes mais cest des dcisions qui doivent tre prises pour la prennit de lensemble. Je
pense que jai essay; je ne sais pas si jy suis toujours parvenu mais de dvelopper un
163

Cf. annexe F, p. 35.

82

leadership que jai appel inspir inspirant. 165. Pour cela, il faut que les dirigeants agissent
par lexemplarit et motivent les collaborateurs pour quils aient envie de travailler avec eux en
dveloppant, notamment, les valeurs de compassion et dempathie ( ne pas confondre avec la
piti).

En parcourant ces rsultats, nous nous rendons compte que le dsir profond de la plupart des
dirigeants interrogs tait, la base, de transformer et changer leur faon de diriger avec le
leadership adquat. Enfin ce quapporte la mindfulness au leadership, cest surtout de mettre
en vidence le fait que le leadership en automatique, tout comme le mindlessness, nest en
aucun cas la bonne solution. Le dirigeant doit donc faire confiance son quipe et ses
collaborateurs. Est-ce que la mindfulness pourrait amener les leaders dentreprises se rendre
compte de cet aspect et donc dvelopper le leadership adquat, savoir un leadership inspir
et inspirant ?
La plupart des tudes et ouvrages que nous avons consults se concentrent essentiellement sur la
faon dont un leader pourrait devenir plus performant, meilleur dans son domaine. Or, bien que
ce soit un des intrts de ce mmoire, notre approche se veut diffrente.

Comme nous lavons vu dans la partie thorique de ce mmoire, le leadership a volu et sest
transform mesure des diffrentes poques (bien quil sagisse dune vision relativement
linaire) 166. En effet, il sest adapt aux changements tant au niveau organisationnel et interne
des entreprises quau niveau de lenvironnement externe o concurrence et comptition
acharne entre les acteurs dun mme march sont omniprsents. Tel est le paysage qui soffre
aux entreprises et aux travailleurs daujourdhui. Cest pourquoi, ils doivent, ensemble, agir de
faon stratgique et axer leur management et leadership en consquence. Les nouvelles
technologies de linformation et de la communication sont, par exemple, en innovation
constante, ce qui demande une rapidit dadaptation et cela brise aussi les modles et routines
existant(e)s habituel(le)s. Cette impuissance dailleurs, nous lavons vu en thorie, peut
provoquer chez les travailleurs, des troubles dus au stress professionnel. Or, ce que dsirent
lentreprise et lemployeur, ce nest surement pas de voir ses employs souffrir de dpression ou
de burn-out. Ds lors, comment dvelopper le leadership adquat qui empcherait cela ?

En partant de ce constat, il est crucial pour les dirigeants de faire preuve dexemplarit (pour
lquipe galement) en appliquant un style de leadership qui permet de faire face cette poque

165
166

Cf. Annexe. B. p. 10.


Cf. supra p. 32.

83

de changement, cest--dire de maintenir le cap sur les objectifs en bravant les obstacles mais
sans y laisser sa peau.
A cet effet, la mindfulness est dcrite comme un outil qui peut leur permettre dadopter le
leadership adquat pour relever les dfis quimpose cette poque de changement que nous
traversons. Mais au fond, y a-t-il un leadership plus efficace que les autres dans le contexte
actuel ? Le fait de vouloir sadapter un monde en constante volution demande-t-il rellement
un changement de perception des diffrentes possibilits dadaptation et des relations ?

Pour beaucoup, le plus gros challenge des entreprises actuelles est le fait de mal identifier les
problmes auxquels elles sont confrontes et dutiliser les solutions et modles jadis appliqus
toutes sortes dautres situations problmatiques (Kegan and Lahey, 2010). Or, un modle qui
a servi autrefois rsoudre un souci ne sera pas automatiquement la bonne rponse un
problme daujourdhui. Prenons lexemple dune base de donnes qui a servi rgler un souci
administratif et quun nouveau problme de nature administrative surgit deux ans plus tard. La
base de donnes pourrait-elle une nouvelle fois arranger la situation ? Bien sr que non car
peut-tre que la base de donnes ncessite une mise jour o quelle soit compltement
dpasse et que plusieurs autres bases de donnes ont vu le jour entre temps. La question que le
travailleur, face au problme, se pose est srement : Quavions-nous fait la dernire fois ? .
Cela nous rappelle notre tendance fonctionner en mode pilote automatique 169.

Le sens premier du leadership implique donc une attention soutenue mais les travailleurs nont
souvent aucune ide de la relle conscience de linstant prsent.

Bref, cest souvent par habitude et vu notre faon inconsciente de ragir, que ce genre de
problmes subsiste. Cela stresse et frustre lindividu car il na ni progress, ni t perform et le
problme nest pas rsolu.

Cest l o une intervention de la mindfulness pourrait savrer utile. La pleine conscience


impose, avant toute chose, une maitrise et une connaissance de soi, ce qui nous amne nous
dbarrasser des conditionnements et rflexes habituels.

Mais quapporte exactement la mindfulness aux leaders et au leadership ?

169

Cf. supra p. 50.

84

Lunicit de la mindfulness pour un leader est quelle apporte un aspect qui peut lui manquer au
quotidien dans le travail, celui de linstant prsent. Le chef dquipe doit constamment penser
au futur (en termes dobjectifs et de chiffres atteindre) ou au pass (erreurs ne pas ritrer).

Tout comme pour le stress professionnel ou le bien-tre au travail, la mindfulness invite


lindividu qui lutilise se recentrer sur linstant prsent, ce qui lui apporte trois niveaux
dattention quil peut amliorer dans son travail :

La maitrise et bonne connaissance de soi. Etre en phase avec soi-mme et prter


attention aux signaux quenvoie le corps.

Cela permet de dvelopper la crativit et surtout de changer lapproche avec laquelle lindividu
aborde la situation. Ainsi, grce la pleine conscience, nous passons dune approche
dvitement ou linverse de ractivit immdiate, caractrise par laversion, lirritabilit, la
peur, lhabitude et surtout un manque douverture desprit, une approche plus ouverte o la
personne, est innovante, crative et lcoute de son quipe. Les dirigeants doivent passer outre
leur rle de solution au problme et devenir des partenaires soucieux du bien commun.

Une ouverture lenvironnement extrieur, soit une autre faon de voir le monde (il
ny a pas que les objectifs en termes de chiffres) et comment il se comporte avec son
quipe.

Les dirigeants daujourdhui doivent se rendre compte qutant donn le contexte de


concurrence actuelle, les choses ne se passent frquemment pas comme ils lavaient prdit.
Cest une dimension de la responsabilit quil faut accepter et cela demande de la flexibilit.
L aussi, il faut passer outre lgo ou le la zone de confort.
o

Une autre perception, comprhension et communication, plus efficace,

que celle

apporte lorsque le travailleur est en mode automatique et donc pas assez conscient
pour tre performant et guid son quipe comme il le faudrait en tant lcoute. Il
sagit donc dune ouverture aux autres.
Il est normal et lgitime de vouloir atteindre ses propres objectifs mais la pleine conscience
invite dvelopper des aspects tels que la compassion pour tre un meneur efficace et
diriger son quipe de faon productive. Accepter les diffrents points de vue au sein de
lquipe est par exemple, la base dun leader soucieux.

Le fait davoir une connaissance de soi tout en souvrant aux autres permet lindividu de
dvelopper une intelligence motionnelle tandis que lattention lenvironnement extrieur lui
donne la capacit dinnover, de diriger et de concevoir lorganisation de lentreprise dune autre

85

faon. Il est important de se rendre compte qutre constamment au cur de laction sans
jamais prendre une seconde de recul sur soi afin de se recentrer ou de souffler, mnera toujours
au bout du compte un effet ngatif, parfois long terme comme le burn-out.
Aujourdhui, la demande accrue dun leadership efficace gnre, notamment chez les dirigeants,
des troubles lis au stress, mme chez les plus solides dentre tous.

Enfin, le leadership est accessible tout le monde, nous lavons expliqu dans la partie
thorique de ce mmoire. Nous avons procd un schma final pour expliquer en quoi la
mindfulness serait un atout pour lentreprise, le dirigeant et le travailleur au niveau du
leadership.

Leadership entreprise : une entreprise


qui prend soin de ses salaris en leur
fournissant des ressources telles que

Leadership
entreprise

des sessions de pleine conscience que


ce soit pour faire face leur stress ou
pour amliorer leurs performances.
o

Leadership
dirigeants

Leadership des dirigeants : qui ont une


meilleure maitrise de soi et qui, mieux
aligns avec leurs valeurs personnelles
se sentent mieux au travail, dans
lorganisation.

La

relation

Leadership
travailleurs

avec

lquipe en est directement impacte et


samliore nettement.
o

Leadership des travailleurs/de lquipe : le leader a un impact sur les membres de son
quipe et cela gnre de lautonomie et de la motivation sils voient que le dirigeant est
positif et quil dlgue certaines tches. Le leadership des travailleurs peut alors se
dvelopper.

Auparavant, les dirigeants taient choisis pour leur charisme plutt que pour leur caractre, ils
taient choisis pour leur style plutt que pour leur faon de diriger, limage tant un facteur
tellement crucial. Ainsi, beaucoup ont pris les rnes dentreprises alors quils ntaient axs que
sur eux-mmes, ce qui a conduit des vnements aussi grave et dsolants que, par exemple,

86

les parachutes dors 171. Lorsquune crise se produit au travail et quun individu, dirigeant ou
pas, reste calme en continuant tenter de progresser pour avancer, quelque chose se passe : il
agit comme un leader devrait le faire de nos jours. Nous sommes donc nouveau dans le
dveloppement ou tout un chacun peut devenir un faire preuve de leadership. Nous pourrions
alors considrer que le principal avantage quapporte la mindfulness au leadership des dirigeants
est le suivant : Quand lenvironnement est trs stressant, cest une grande pression pour un
dirigeant; la pression du contexte conomique qui nest pas toujours facile et est trs
changeant. Il y a la pression des actionnaires souvent, la pression de la concurrence mais aussi
la pression de lorganisation o il faut grer les ressources humaines () Donc, la pleine
conscience est la capacit dapporter attention et de ne pas partir dans lautomatique mais
mon avis vraiment de prendre des meilleures dcisions. Aprs, il y a une autre chose, la pleine
conscience est le focus dattention et de concentration mais aussi le focus douverture qui
permet dtre plus ouvert aux autres, dtre un leader plus empathique, on dira aujourdhui
dtre plus compassionn. Ce sont des notions, vous avez d le voir, qui rentrent dans le monde
de lentreprise daujourdhui, la question du leader plus compassionn, plus ouvert aux autres
qui est plus centr sur crer des relations positives long terme et videmment louverture
lenvironnement comme vous aviez dit et qui est cet environnement dont jai parl, qui nest pas
toujours vident mais qui permet aussi de mieux travailler les questions stratgiques, les
questions dinnovations, de crativit et ainsi de suite. 172.

4) Amlioration des relations sociales/ Gestion des quipes

Il y a clairement une tendance lobsession dans lamlioration des rsultats en gardant la


vitesse de croisire, ce qui augmente le stress au travail des dirigeants et dtriore les relations
sociales au sein de lentreprise.
La qualit des relations sociales au sein de lorganisation est capitale, dautant plus quand les
travailleurs sont sujets au stress professionnel. Il a t prouv que lhumeur dans lequel se
trouve le leader affecte directement les membres de lquipe (Sy et al., 2005) : Si le leader est
dans un tat desprit, cela se reflte automatiquement sur le travail de lquipe qui est de
meilleure qualit (au niveau de la coordination par exemple). A contrario, un leader dans un
tat desprit ngatif peut emmener son quipe sur la mme pente glissante que lui. Cest
pourquoi le bien-tre, la situation de stress et surtout les relations au sein de lquipe se doivent

171

GEORGE, B. (s.d.) Mindful Leadership: Compassion, contemplation and meditation develop effective leaders,
The European Financial Review. Adresse URL : http://www.billgeorge.org/page/mindful-leadership-compassioncontemplation-and-meditation-develop-effective-leaders (consult en aot 2014).
172
Cf. Annexe. D. p. 25.

87

dtre pris en compte. Le lieu de travail et les dfis professionnels requirent une quipe o les
relations sociales sont au beau fixe, surtout en priode de crise conomique o les adaptations
sont indispensables.

Au niveau des relations sociales, la pleine conscience pourrait apporter aux individus dune
mme quipe ou dune mme organisation un environnement de travail sain bas sur la
performance et la crativit et proscrire toutes les cultures dentreprise ou stress et anxit
sont les moteurs toxiques.
Mais alors, pourrions-nous affirmer que la mindfulness est davantage une culture dentreprise
quun outil pour les travailleurs? Ci-dessous, nous nous pencherons sur le possible de cette
question 174.

5) Performance

Les travailleurs sont-ils en perte de performance ? Le contexte et les pratiques managriales


impliquent-ils de relles difficults pour les salaris ? De nombreuses tudes ont dj dmontr
les liens existants entre la motivation, lengagement et la productivit des travailleurs par
rapport aux rsultats des entreprises (Husselid, 1995 ; Judge et al., 2001). Une enqute (2010)
ralise par Securex auprs de 1.540 travailleurs ayant un emploi en Belgique, a permis
dvaluer leur performance une cte de 7.35 sur 10. Ce qui en soit nest pas foncirement
mauvais. Le problme est que cette enqute a galement rvl le fait que 13% ntaient pas
satisfaits de leur travail et un salari sur quatre ne sy sent pas li175.

Si nous considrons que la mindfulness peut aider dune part les travailleurs dans des
problmatiques telles que le stress au travail, quelle peut augmenter la satisfaction au travail et
donc le bien-tre du travailleur, et dautre part conduire le dirigeant exercer un leadership plus
efficace et amliorer les relations sociales, et donc le travail dquipe au sein des entreprises,
pourrions-nous affirmer que des programmes de pleine conscience au travail, accessibles aux
travailleurs, pourraient amliorer la performance de ces derniers ?

Peut-elle induire des effets positifs et bnfiques au management des entreprises ?

174

Cf. infra. p. 93.


SECUREX Group. (2010). Le travailleur belge devient-il moins performant ? (p.5). Adresse URL :
http://www.securex.be/fr/detail-page/Whitepaper-Le-travailleur-belge-devient-il-moins-performant--BenchmarkBelgique-2010/ (consulte en aot 2014).
175

88

Selon Gatan Mortier : Ca amne un climat positif et constructif et clairement cela a amen
une meilleure performance, aussi une varit dans la crativit. On sort du moule, on arrte de
se dire on a toujours fait comme a donc on va faire comme a et a amne des procdures plus
efficaces, a amne des outils plus efficaces et des personnes plus efficaces et bien mieux dans
leur travail. 176, ce que confirme galement Monsieur Del Marmol : (), la performance
cest la consquence de ce quon en fait. Il va y avoir des problmes si les managers ne captent
pas bien a () 177.

Aussi et afin de rpondre cette question, nous avons repris plusieurs travaux et tudes raliss
sur le sujet. De faon gnrale, il apparat que les tudes sont positives et que la mindfulness
entraine certaines amliorations dans lorganisation des entreprises.

Travaux de recherches effectues pour analyser les

Ce que la mindfulness apporte lindividu au

avantages quapporte la mindfulness

niveau des capacits cognitives

Attention (Jha et al, 2007 ; Slager et al,

dans le cadre professionnel

2007)
o

Concentration (Murphy et Donovan, 1996)

Crativit (Murphy et Donavan, 1996)

Rsolution de problmes Problem solving

Rduction de labsentisme ; 70% en 3 ans (London


Transport)

Amlioration de la relation employeur-employ


(Giluk, 2012 ; Reb, 2012)

(Kinder, 1997)

Augmentation de la productivit (Boyatzis et al,


2012)

Performance (Hall, 1999)

Diminution de la rotation du personnel (Reb, 2012)

Prise de dcision thique (Shapiro, Jazzeri,

Augmentation de lattention au travail (Reb, 2012)

Goldin, 2012)

Augmentation de la satisfaction au travail (Reb,


2012)

Cela nous permet finalement dlaborer un schma reprenant les avantages quapportent la
pleine conscience au travailleur mais aussi au management des organisations :
o

Si la pleine conscience permet aux dirigeants de devenir plus performants (selon les
thories et rsultats observs), cela induit une amlioration du bien-tre et une
diminution significative du stress ressenti au travail.

176
177

Cf. Annexe. F. p. 35.


Cf. Annexe. B. p. 14.

89

Cest pourquoi, la pleine conscience a, nous pensons, galement un impact sur le


management des entreprises, si elle peut permettre aux dirigeants dadopter un
leadership innovant, stimulant et inspir. Les relations sociales en sont, du coup,
nettement amliores ( les collaborateurs se sentent valoriss et les dirigeants sont plus
conscients des choses, notamment par lalignement de leurs valeurs.

Mindfulness at work

Performance

Management
effectif

Bien-tre au
travail

Leadership

Stress
professionnel

Relations
sociales

Aussi, nous avons repris ci-dessus un tableau ainsi quune configuration, pour rsumer
lavantage que pourrait apporter un programme dapplication de minfulness en entreprise en
fonction du contexte actuel : le stress professionnel, le bien-tre au travail, le leadership et les
relations sociales.

90

Contexte actuel

Etudes sur lapport


de la mindfulness

Diminution du stress au travail.

Diminution de la tendance la polyvalence.

Augmentation du focus attentionnel.

. Chiesa et Seretti,

Rduction de labsentisme

2006

o Prvention du burn-out, de la dpression et de tous

. Kabat-Zinn, 1994
. Shapiro, 2006
Augmentation du stress
professionnel chez les
travailleurs

Amlioration et rsultats observes

les troubles lis au stress.


. Boyatzis et al, 2012

Diminution du stress et augmentation de la


performance ?

. Kabat-Zinn, 1996
. Shapiro, 1998
Dgradation du bien-tre au
travail

. Astin, 1997

Environnement de travail sain.

Autonomie et autorgulation du travailleur.

Sens du contrle

o Esprit dquipe et sentiment dappartenance


lentreprise.

. Lesh, 1970

Amlioration du bien-tre du travailleur et


meilleure satisfaction de son travail,
augmentation de la performance (travailleur
heureux) ?

. Harvard Business

o Maitrise et connaissance de soi

Review, 2012

. Bill George, 2012

Importance de linnovation, de la crativit, de la

Approche diffrente ;

compassion, de lintgrit et de lempathie.


o

Acceptation de la situation sans jugement et


raction motionnelle.

o
Remise en cause du
leadership

Diminution des mauvais rflexes et


conditionnements habituels.

Ouverture soi, aux autres et lenvironnement


extrieur ; plus de flexibilit.

o Les objectifs dpassent le return on investment.


Emergence dune nouvelle forme de
leadership entrainant une augmentation de
la performance et un meilleur travail
dquipe ?

91

. Gilub, 2012

Leader efficace

Communication plus efficace et productive,

. Reb, 2012

acceptation des autres points de vue et perceptions


diffrents dans lquipe.
o

Amlioration des relations


sociales et du travail dquipe

Empathie et compassion

o Equipe crative
Emergence dune nouvelle forme de
leadership entrainant une augmentation de
la performance et un meilleur travail
dquipe ?

Emergence dune culture dentreprise ?

6) Configuration possible, mindfulness comme culture dentreprise ?


Source: Shapiro, 2006

En observant le tableau ci-dessus, nous remarquons que ces


lments sont tous lis les uns aux autres.

Intention

Attention

Nous pouvons alors voir lmergence dun cycle qui permet


darriver ces rsultats ;
o

Lintention : de faire voluer les choses, damliorer

Attitude

son leadership et les relations au sein de lquipe,


lintention de faire mieux.
o

Lattention : comme point de dpart car il faut tre conscient des choses qui
fonctionnent ou qui ne fonctionnent pas. Essayer de les amliorer sans juger la situation
ou continuer progresser, sans se reposer sur ses acquis.

Lattitude : comme point de dpart. En essayant damliorer lenvironnement de travail


tout autant que son bien-tre.

Est-ce que la mindfulness serait un outil qui permet non seulement dinfluencer de manire
positive des variables telles que le leadership ou le stress professionnel, mais quelle savre
aussi tre une forme de culture dentreprise assurant un bien-tre suffisant aux travailleurs ?
Etant donn lancienne dimension religieuse de la mindfulness, nous sommes en droit de nous
interroger ce sujet.

92

2. Au niveau organisationnel
1) mergence dune nouvelle culture dentreprise

Bien que les entreprises de la SiliconValley aient t les premires instaurer des programmes
dapplication de minfulness auprs de leurs salari, cest aujourdhui un mouvement qui touche
les entreprises du monde entier : au Danemark, aux Etats-Unis, Singapour, en Australie, en
Belgique, etc.

Comment expliquer ce succs ? Et quel avenir pourrions-nous prdire pour la mindfulness ?


Instaurer la mindfulness et dvelopper une nouvelle forme de culture dentreprise ne consiste
pas dnigrer la ncessit du profit pour une organisation ou limportance de la valeur
actionnariale. Il sagit simplement de changer le regard sur ces concepts, en les considrant
comme des contraintes et non plus comme des objectifs. En effet, laspect humain de
lorganisation relve du vrai objectif. Par exemple, lorsquun travailleur doit mener un projet,
certains objectifs sont fixs. Le tout est de ne pas viser le plus haut profit possible mais
contrario, un minimum doit tre assur et au milieu de ce dveloppement de projet, le bien-tre
de ce dernier est en jeu. Si des objectifs trs difficiles atteindre sont fixs, il est fort possible
que lindividu perde pied.
Nous avons vu, dun point de vue de lindividu, que la mindfulness tait utilise comme un
outil, un programme qui enseigne aux salaris comment se recentrer sur eux-mmes tout en
tant concentr au travail. De plus, le contexte actuel, fait que les travailleurs se sentent moins
en phase avec leur travail et lentreprise. La mindfulness peut-elle apporter une alternative ce
problme?

Peut-tre. Les personnes avec lesquelles nous avons discut, ont parl dun effet global, dune
transformation de lentreprise et pas seulement du point de vue des travailleurs. Lentreprise qui
adopte la mindfulness comme culture dentreprise rpond deux problmatiques. Dune part,
elle fournit des ressources aux travailleurs stresss et dautre part, le fait de fournir ce genre de
programmes ses salaris. Il est normal pour une entreprise de vouloir rpondre aux clients et
aux actionnaires mais nous avons vu que la performance du travailleur est lie la vision quil a
de son entreprise 178.

178

Cf. Annexe A. p.4. et Annexe B. p.13.

93

Cest pourquoi beaucoup pensent que la mindfulness est un outil qui a la capacit de
transformer lorganisation 179 comme par exemple, Charles-Antoine Janssen, qui a pu observer
ce phnomne lors des sessions organises par UCB S.A. en Inde. Le but de ses sessions taient
daligner la culture dentreprise de UCB global (maison mre) celle de UCB Inde (filiale). Il y
avait de gros soucis au niveau des cultures dentreprise exprimes par ces deux socits :
une inadquation entre les objectifs et la stratgie de lun et de lautre 180. Cest
pourquoi, un programme cens rapprocher les deux entits a t labor et des sessions de
mditation en pleine conscience organises (il y avait galement du yoga, du tir larc, Soit
une sorte de Team Building).

Suite cela, les rsultats furent spectaculaires : un taux dattrition qui a fortement baiss, une
meilleure performance des revenus, une stratgie plus efficace, etc. Ainsi, Monsieur Janssen
explique ce processus comme un processus de transformation sur plusieurs tapes : Comment
est-ce quon fait ce voyage dune organisation obsde par le profit, lgo et le pouvoir dans
une organisation qui sert au dveloppement de ses employs et de ses bnficiaires ? Ses
bnficiaires nombreux dont parmi eux : les actionnaires, les clients, les fournisseurs,
lenvironnement, la socit au sens large. Cest a qui est intressant. Ce qui est intressant,
cest le rsultat et que la mindfulness et divers approches spirituelles sont des outils de
transformation dune organisation. Je ne crois pas que ce soit vraiment intressant de les
regarder comme une finalit propre. La finalit cest que lentreprise soit gnratrice de bien
tre pour ses employs, pour la socit, pour ses clients et videmment pour les actionnaires.
Je ne suis pas convaincu que sans une intervention dfinie ou bien des managers
particulirement inspirs ce soit possible. 181. Cela nous permet donc dtablir un processus
par lequel pourrait transiter lentreprise si il y a transformation au niveau de sa culture
dentreprise et si lintgration de la mindfulness au sein de lentreprise permet de meilleures
relation sociales, donc un management plus efficace et de belles performances aux niveaux des
travailleurs. Le processus serait donc le suivant : le C.E.O de lentreprise dcide dapporter aux
leaders, qui le souhaitent des sessions de mindfulness (idalement suite une pratique de la
pleine conscience de manire personnelle). Ensuite, les travailleurs pourront galement
sessayer la pleine conscience (si succs il y a, auprs des leaders et rsultats obtenus). Pour
finir, la mindfulness sinstalle peu peu au sein de lentreprise et devient, de manire gnrale,
une forme de culture puisquelle apporte des modifications et adaptations dans tous les aspects
de lorganisation : salles de mditation, sessions de pleine conscience, rfectoire ou le silence
pour manger est de mise, minutes de silence et de mditation avant une runion, etc. Cest
179

Cf. Annexe C. p.17.


Cf. Annexe C. p.17.
181
Cf. Annexe C. p.18.
180

94

effectivement, ce que nous avons pu, plus ou moins observer avec le cas Google 182. Notons que
ce processus est purement hypothtique puisqulabor par nos constatations et rsultats mais il
va de soi que toutes les entreprises ne transitent pas par ce schma.

TRAVAILLEURS

CULTURE
D'ENTREPRISE

LEADERS
CEO

3. Conclusion

Ceci conclut notre dveloppement quant lanalyse des effets bnfiques de la pleine
conscience. Actuellement, vous tes donc susceptibles dentendre parler de mindfulness au sein
des entreprises tant son succs est important. Nous avons analys la midfulness comme outil
bnfique :

Pour les travailleurs

Pour les entreprises

Etant donn le succs grandissant de la pleine conscience, il se peut que de plus en plus de
socits se mettent proposer des formules de mindfulness pour les entreprises. Il reviendrait
donc aux responsables RH de bien les choisir.

182

Cf. supra. p. 58.

95

D. Rsultats empiriques outil marketing


La mindfulness tend donc tre connue et est de plus en plus intgre dans les entreprises de
par les bnfices quelle peut apporter aux travailleurs. Mais nous sommes en droit de nous
poser la question de la lgitimit de cet outil. Nest-il pas totalement utilis en dehors de son
contexte initial ?

Le succs que rencontre la mditation en pleine conscience est double tranchant. Cest
pourquoi, nous le verrons dans lobservation des rsultats empiriques, des travailleurs qui on
offre des sances de mditation en pleine conscience pourraient se poser la question du sens
profond de ces sances. Est-ce que lemployeur tente dapporter une solution miracle, souvent
un produit antistress, quand nous savons quactuellement le stress professionnel est point du
doigt tant il est en augmentation dans les entreprises europennes ? Ne sagit-il pas dun ixime
programme conu pour les travailleurs dbords et stresss mais qui, in fine, neffleure que la
surface du problme ? Que peut-tre la raction dun travailleur sil se document sur la pleine
conscience et quil voit les nombre affolant darticles rdigs sur la mindfulness actuellement ?
Il est vident que certains y voit un business fructueux et souhaitent surfer sur le creux de la
vague pour en tirer un profit. Par exemple, de nombreuses application pour smartphone et
Iphone ont t rcemment commercialises (GPS for Soul ; Respirelax) mais quelle est la relle
utilit de ces produits ?

Certes, la mise en avant de la mindfulness dans lactualit a provoqu un intrt pour cet outil
mais il ne faut pas perdre de vue quelle se pratique de manire rgulire et quen aucun cas en
faire un passe-temps occasionnel peut amener les rsultats positifs de faon permanente.

1. Analyse des formules proposes par la socit de consultance Itam


La socit Itam 183 (LInstitut dEntranement de lAttention et de Mditation) propose cinq
formules diffrentes pour les entreprises souhaitant intgrer un programme dapplication de
pleine conscience dans leurs entreprises.

Une session dintroduction (de 1 2h pour un groupe de taille libre) : pour prendre
connaissance de la pleine conscience. Le but est dfinir la pleine conscience auprs des
travailleurs et de fournir certaines tudes traitant du sujet. Le cours se termine par
quelques exercices pour dbuter ainsi que des conseils pratiques.

183

Itam est actif depuis plusieurs annes dj. Il figure parmi les pionniers de la discipline en Flandre, avec le Dr
Edel Maex et le Dr David Dewulf. Adresse URL : http://www.itam.be/ (consult en juillet 2014).

96

Un atelier dintroduction (une demi-journe pour un groupe de 20 travailleurs


maximum) : durant cette demi-journe, la pratique dexercices de pleine conscience
commence vraiment. Un suivi ainsi quun feedback personnel sont assurs chaque
travailleur.

Entrainement au travail (6 demi-journes, rparties sur plusieurs semaines): le but est


dinstaller chez le travailleur, une pratique formelle grce du matriel
dexercice comme des CD (pour laccompagnement des sances) et des syllabus. Les
thmes sont varis : Mental focus, awake, wellbeing, communication, energy
management, etc.

Pleine conscience et communication (deux jours) : Trainings en communication avec


des mthodes telles que le Mapping - Bridging Integrating et dAwareness, Choice,
Trust (ACT).

Programme sur mesure : formule personnalise qui peut tre labor entre lentreprise
et Itam.

Leurs clients sont, pour la plupart des grosses entreprises, parfois trs connues (certains
organes de la rgion nerlandophone sont galement trs actifs dans la mindfulness : Procter &
Gamble, Unilever, Unisys, Heinz, Colruyt, Alcatel, Proximus, Belgacom, Vertitas Security,
European Bridges Consulting, Association des villes et communes de la Rgion flamande
(Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten), Province du Brabant flamand (Provincie
Vlaams Brabant), SPF Dfense, Euromut, Partena, Shambo, Mutualit chrtienne, CHU Gand
(UZ Gent).

2. Recommandations et avis

A la question de la vulgarisation de la mindfulness, Eric Dezert ( de confession bouddhiste et


directeur dun centre dtudes tibtaines) craint que cela induise une perte de sens de la pleine
conscience : Quand vous avez une tradition comme lakido ou autre chose qui vous pousse
vraiment apprendre, faire des efforts, avoir une discipline, un mode de vie en accord avec
votre pratique, ce qui fait quau final il y a vraiment un changement dans la vie des gens parce
que cest exigeant, Tandis que si on vulgarise tout, et que a devient juste une occupation,
dici quelques annes, cela naura plus ce pouvoir de transformation. a va juste devenir une

97

occupation comme une autre en fait. 184. Pourtant il pense malgr tout que la mindfulness, en
tant quoutil, si elle est correctement usite peut venir en aide aux travailleurs.

Ce que confirme Laurent Ledoux de manire encore davantage critique, car une modlisation,
voire une commercialisation de la mindfulness pourrait induire la fausse ide que celle-ci est le
nouvel outil adopter dans les entreprises si lemployeur veut gurir ses employs 185.

Dautres comme Charles-Antoine Janssen et Ilios Kotsou sont plus tolrants par rapport au
phnomne de mode. Il faut relativiser par rapport cela : Alors, il y a toujours leffet de mode
dont vous parliez, o il y a des gens peu forms et que a va devenir un march o des gens
vont se lancer l-dessus. Voil, il y a des gens qui ne font mme pas de pleine conscience, qui
ne sont pas forms pour a et qui vont appeler a gestion du stress ou pleine conscience
mais cest normal. Je ne pense pas quon puisse lempcher. Cest le mme phnomne
lorsque quelque chose finit par avoir du succs et tre populaire mais je pense que a nenlve
pas la valeur de cette pleine conscience. Juste ct de cela, voil, il y aura plein de choses
qui vont tre dveloppes parce que cela devient un march et que cela devient un produit. 186
ou encore Je prfre avoir la version capitaliste et consumriste de Mindfulness qui soit
implmente dans une organisation pour autant quelle garde les bienfaits de Mindfulness. Sil
faut la repeindre avec des dollars et des bras muscls et un langage doutput de productivit et
de performance, pour autant quelle apporte ses bienfaits l o elle va, a ne me drange
pas. 187.

Evidemment, cela renvoie aussi la dimension spirituelle de la pleine conscience. Les gens
sinterrogent : Comment un outil la base dorigine peut-il perdre sa connotation bouddhiste ?
L ou dautres pensent navement que la mindfulness peut, peut-tre, les aider dans la rsolution
de leurs problmes de stress ou de communication avec lquipe. Aprs tout, il ne sagit pas
davaler une pilule qui va tout rgler. Cependant et comme le prcise Ilios Kotsou, ce nest pas
ncessairement mauvais mais plutt un phnomne invitable et trs simple. Les sessions de
mindfulness ont fonctionn pour certains et en voulant partager cela, un mouvement, voire
mme une tendance sest dveloppe. Lemployeur qui veut vraiment aider ses travailleurs
pourra faire la part des choses.

184

Cf. Annexe. K. p.52.


Cf. Annexe. A. p.3.
186
Cf. Annexe. D. p.24.
187
Cf. Annexe. C. p.21.
185

98

Ce qui nous amne la conclusion que la mindfulness na pas que des avantages mme si nous
avons tendance observer que les contrindications sont trs peu nombreuses (et relvent
principalement du domaine mdical). Cette drive de superficialit, de phnomne de mode et
de nouvel outil est dangereux : cela peut marcher court terme mais au bout dun moment, cette
pratique sera oublie puisque non approfondie mais juste effleure, le concept sessouffle alors.
Notons galement un deuxime danger, celui de la rcupration, soit un phnomne de
matrialisme spirituel. En effet, beaucoup des travailleurs qui vont pratiquer la mindfulness ont
des attentes telles quune meilleure performance, une diminution du stress, etc. Bien sr, par
dfinition, cest ce quun outil doit permettre au travailleur datteindre ses objectifs mais
nest-ce pas cela contreproductif ?

99

CONCLUSION GENERALE
Nous avons choisi de procder la rdaction dun mmoire ayant attrait au management des
entreprises et donc au rle qui lui incombe. Ds le dpart, il est question dexprience
professionnelle mais galement dune aventure humaine. Cest prcisment pour cela que nous
nous sommes intresss aux outils, linput ou encore aux formations que les employeurs
proposent et mettent disposition des travailleurs. Beaucoup dentreprises dcident de se
constituer un panel de formations, une sorte de bote outils, pour rpondre aux besoins du
personnel : un programme de dveloppement de leadership pour un dirigeant, un projet de
gestion de carrire, des valuations individuelles rgulires et encore bien dautres formations.
Tout au long de nos recherches, nous avons observ que le monde des entreprises est sujet un
contexte socio-conomique trs volatile et que la situation des travailleurs ainsi que leur
dveloppement en sont fort impacts. Ainsi lorsque nous avons entam notre tude, nous nous
sommes interrogs sur le stress dans le cadre du travail. Aprs analyse, il savre
queffectivement, le stress est en hausse significative chez les travailleurs, ce qui interpelle non
seulement les employeurs mais aussi les gouvernements. Ce stress qui a un cot pour
lemployeur peut galement tre dvastateur pour les individus qui en souffrent.
Il est vrai que, dans une certaine mesure, le stress peut tre stimulant mais il ne faut pas le sousestimer car un stress permanent mnera pour certains court terme, mais doffice pour tous
long terme, un mal-tre au travail. Il est donc question du bien-tre du travailleur qui est
important avant tout pour lui mais aussi pour lentreprise. Un travailleur qui ne se sent pas bien
dans lexercice de son travail ne sera pas efficace pour lentreprise en termes de performance et
dobjectifs atteindre.
Pour spanouir dans le milieu professionnel, avoir de bonnes relations sociales au sein de
lquipe et de lentreprise est crucial. Aussi, la hirarchie, dont dpendent ces individus, y a un
rle prpondrant jouer. Nous parlons donc des dirigeants qui ont t le noyau central de ce
travail. En effet, quil sagisse de lanalyse du stress ou de la performance des travailleurs, ou
encore du leadership dont doivent faire preuve ces dirigeants, ces derniers ont un rle cl car ils
doivent servir de lien entre lentreprise et le travailleur. Bref, ces problmes lis au travail sont
pour nous un point dinterrogation dans beaucoup dentreprises et nous avons voulu apporter un
autre regard sur ces phnomnes. Nous voulions soulever la question par le biais dune autre
approche.

100

Cest l o une analyse sur la mindfulness dans le cadre professionnel nous a paru innovante.
En effet, dans le panel de formations dont nous parlions prcdemment, cet outil a plus
particulirement retenu notre attention. Il savre dautant plus intressant de par sa dimension
nouvelle et ancienne la fois. Son authenticit, est dailleurs, innovante et droutante car forte
de sa dimension spirituelle, elle sadresse pourtant un public de tous les horizons comme, par
exemple, le cadre professionnel.
Nous avons donc analys ce quil en est sur le terrain et dans la pratique afin didentifier les
rels avantages de la pleine conscience. Ds lors, en ce temps de crise, aussi bien conomique
que managriale, la mindfulness apporte-t-elle une relle valeur ajoute au monde du travail ?
Pour rpondre cette question, nous avons abord deux points de vue diffrents et nous avons
commenc par lanalyse de langle individuel. La pleine conscience tend apporter des
alternatives plutt que des solutions, cest l toute la particularit de cet outil. Nous avons
procd par lanalyse des rsultats observs travers les quatre piliers de ce mmoire : cest-dire le stress professionnel, le bien-tre au travail, le leadership effectif et le bon droulement
des relations sociales. En effet, ces derniers sont les rouages dun management effectif et pour
tre plus prcis encore, cest auprs des dirigeants que nous avons effectu une tude empirique
pour appuyer nos thories. Le travailleur attend de son entreprise quelle lui fournisse des
moyens de se dvelopper, de spanouir et ici le rle des dirigeants est trs important. Ainsi, la
pleine conscience tient-elle ses promesses ? Peut-elle apporter un soutien aux travailleurs ?
Nous pensons que oui. Les rsultats observs laide des interviews ralises ainsi que les
tudes sur lesquelles nous nous sommes bass ont, pour la plupart, confirm les effets
bnfiques de la mindfulness si un travailleur en applique les bases. Une autre des raisons pour
lesquelles nous avons dcid de sonder les dirigeants. Entre un individu qui axe son leadership
dune faon plus efficace et un autre qui se sent beaucoup moins stress, les rsultats sont
globalement trs positifs ! Il y a tout de mme quelques rserves car les travailleurs naiment,
bien videmment, pas se voir imposer les choses. Nous avons dailleurs vu que beaucoup ont
commenc intgrer la mindfulness dans leur sphre de travail (ainsi que dans leur sphre
prive) via une dmarche personnelle. Et ce que nous souhaitons porter votre attention, cest
quune toute autre forme de leadership voit le jour : celui qui est accessible tous.
Maintenant, il va de soi que tous les dirigeants nont pas besoin de ce genre doutil pour
recentrer leur focus attentionnel ou grer leur stress. Certains individus sont ns chef
dorchestre et savent comment ils veulent diriger depuis leurs dbuts. La mindfulness

101

sadresse monsieur tout le monde mais les dirigeants, en questionnement par rapport leurs
quipes ou objectifs, peuvent certainement y trouver de nouvelles ressources.
Au niveau organisationnel, la recherche sest avre galement intressante. Comme nous
parlons de ce leadership accessible tous, pourquoi ne pas en faire une culture dentreprise ?
Pourquoi ne pas intgrer la pleine conscience dans le droulement des activits, que ce soit via
des exercices de rflexion et de mditation avant une runion ou des formules recourant des
sessions collectives. La performance est un bien bel objectif, vital lentreprise mais cest
justement une erreur que de vouloir imposer la mme chose aux travailleurs. Cette nouvelle
vision du leadership conduit une nouvelle faon de grer les quipes, et donc grande chelle,
repenser lorganisation de lentreprise.
Aujourdhui, nous pouvons donc affirmer le fait que les travailleurs ont besoin de se sentir
gratifis par leurs leaders, ils ont besoin dune vritable rsonance au sein des quipes. Cest le
rle du dirigeant de mettre en place les bonnes conditions pour permettre cela : en apportant des
possibilits dautonomie, ce qui motive les travailleurs. Ainsi, en nous intressant au leadership
des dirigeants, nous pouvons affirmer que la mindfulness permet aux leaders de faire preuve
dun leadership inspir et inspirant. Tout dabord, en mettant en uvre les bonnes conditions
pour favoriser lautonomie des collaborateurs. Ensuite, en rpondant aux besoins de ces derniers
de se raliser et de spanouir au sein de lentreprise.
Lorsque nous parlons de culture dentreprise, il est important daborder laspect spirituel de la
pleine conscience. La mindfulness a maintenu sa dimension spirituelle et bien que cela fasse
peur certains dirigeants et certaines organisations, cest un des lments principaux qui fait
quelle peut apporter un nouveau regard, des nouvelles approches et rflexions par rapport
lorganisation du travail. Nest-ce pas surprenant de voir que des valeurs telles que la
compassion et lempathie sont usites dans ce contexte ? Au vu de lconomie tant fragile quen
mutation constante et de la concurrence agressive sur les marchs, la compassion et lempathie
sont-elles leur place au sein de lentreprise ?
A cela nous rpondons : pourquoi pas ? Tout dabord, il ne faut pas assimiler le terme de piti
ceux dempathie ou de compassion. Il sagit plutt, nous lavons vu, de souvrir aux autres, aux
collgues et leurs attentes mais aussi soi-mme en sefforant de dfinir nos propres
objectifs de vie et nos ambitions professionnelles. Aprs cela, il est ncessaire de souvrir
lenvironnement extrieur et de saligner au mieux avec les objectifs de lentreprise, tout en
restant conscient de ce que nous voulons atteindre. Nous pensons que la pleine conscience, forte
de cet aspect spirituel, invite le travailleur aborder sa vie professionnelle dune manire plus

102

ouverte et plus dfinie, notamment par la ncessit de se connatre soi-mme et dtre bien
conscient de ce quil veut atteindre. Notons aussi quil est capital que les travailleurs ne se
sentent pas oppresss par une invasion de la mindfulness tous les niveaux de lentreprise.
Linitiation doit rester un choix libre pour tous les individus.
Nous sommes en droit de nous poser la question de limage de marque ou de loutil marketing.
Au cours de nos recherches, nous avons pu constater quel point la mindfulness est tudie et
envisage dans les entreprises. Lexprience Google sest dveloppe toutes les autres
entreprises de la Silicon Valley et aujourdhui, mme en Belgique, nous sommes face un
dveloppement accru de cet outil. Peut-tre trop rapide dailleurs ! Certes, la plupart des gens
qui proposent des cycles de pleine conscience en entreprise sont souvent des experts qui
pratiquent eux-mmes depuis de nombreuses annes mais le risque de voir une
commercialisation de la pleine conscience est bel et bien prsent. Il revient donc aux
employeurs dtre vigilants et de ne pas se contenter dintgrer un programme de pleine
conscience en entreprise juste parce que cela devient courant et quil parat que a marche !
Que ce soit dun point de vue individuel ou organisationnel, le terme de lexemplarit est
galement survenu de nombreuses reprises. Les dirigeants que nous avons interrogs ont tous
commenc par pratiquer avant dintgrer des sessions de pleine conscience en entreprise, ce qui
a donn envie aux collaborateurs, pour qui des sessions taient accessibles, de tenter laventure !
Il y avait peu de donnes chiffres et quantifiables sur le sujet. Bien qutudie de nombreuses
reprises dans le domaine de la mdecine, la pleine conscience na que rcemment fait son entre
dans le monde des entreprises. La question de son efficacit et de sa lgitimit dans le monde du
travail est donc encore ouverte et ncessite encore dautres tudes et enqutes, chiffres cette
fois. Telle aura donc t la plus grosse difficult de ce travail. Les conclusions sont donc bases
sur les interviews ralises ainsi que des mta-tudes, principalement rdiges en anglais
(Shapiro, 2006 ; Kabat-Zinn, 1994).
Finalement , la mindfulness est-elle un outil bnfique au management des entreprises ?
Nous ne pouvons rpondre cette question avec certitude mais elle apporte srement des
possibilits dvolution et de prises de conscience de la part des travailleurs et de lentreprise.
Cest l que selon nous rside toute sa force. Elle nimpose rien. Elle invite rester conscient du
moment prsent, du travail qui nous rend malade, de nos horaires de travail qui ne nous
conviennent pas forcment, des relations avec tel collgue qui ne se passent pas trs bien, etc.
Le tout est dagir au lieu de ragir, de ne pas laisser nos motions prendre le dessus face une

103

certaine situation. Voil le rel lment quapporte la mindfulness et qui fait son succs : elle ne
se prsente pas comme le nouvel antixyolitique intgrer pour gurir le stress des employs,
lapproche se veut diffrente.
Ensuite, nous avons abord la question de la stratgie marketing. La mindfulness peut aussi
mener un risque de superficialit, de vulgarisation. Il ne faut surtout pas en faire un outil
commercial. Si nous revenons la dimension spirituelle de la pleine conscience, nous
constatons quil est impossible en fait den faire un modle et bien quelle soit rige en tant que
tel, la notion doutil, selon nous, nest pas la meilleure des dnominations pour caractriser la
mindfulness. La qualifier dart de vivre pour lindividu et dans lentreprise est plus appropri !
Ainsi dans le cadre professionnel, nous pourrions parler dun art du travail !
Noublions pas que notre tude tait centre sur les effets bnfiques de la mindfulness. Bien
que nous ayons parl des contre-indications la pratique de la mindfulness ainsi que de la
marchandisation autour de cet outil, nous navons pas analys en profondeur les effets ngatifs
ventuels.
En conclusion, llaboration de ce mmoire et le processus de rflexion par lequel nous avons
voyag nous a confirm le fait que beaucoup dentreprises, principalement les plus grandes,
bnficient de nombreux programmes, formations, pour rpondre aux besoins des
travailleurs. Certes, il y en a srement beaucoup plus quil nen faut mais nous avons t surpris
de voir que beaucoup de ces dernires avaient saisi limportance de faire en sorte que le
travailleur puisse spanouir au sein de lorganisation, avec ses collgues de travail et travers
lautorit de sa hirarchie. De fait, lintgration dun programme de pleine conscience au sein
dune entreprise en est lexemple parfait !

104

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES
BALSEINTE, M., BELET, D., CAHUZAC-FERON, M-H., CAMPILLO, V., CHARLIER, P .,
DELMAS-GOYON, F.,, MARTINI, E. (2014). , Spiritualit et Leadership dans les
organisations, Strasbourg : d. Colligence.
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