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Chapitre 3

Les mutations de lenvironnement modernisation


de la banque ont rendu ncessaire le
renouvellement des approches stratgiques

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1 La rorientation de chane de valeur dans la


banque de dtail
2 Les alternatives bancaires?
3 Les orientations du dveloppement
stratgique

Chapitrev3
Les mutations de lenvironnement modernisation
de la banque ont rendu ncessaire le
renouvellement des approches stratgiques

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Diffusion des nouvelles technologies,


Changements de comportements des clients
Nouvelles rformes rglementaires (bale II et
comptables (normes IAS)
Modifient profondment modifier les conditions
dexploitation des banques europennes.

Chapitre 3
Les mutations de lenvironnement modernisation
de la banque ont rendu ncessaire le
renouvellement des approches stratgiques

Les nouvelles normes comptables (IFRS) et


prudentielles (Ble 2) vont durablement affecter
les conditions dexercice de lindustrie bancaire.
Elles reprsentent des investissements
colossaux pour les banques et amneront sans
nul doute des volutions majeures.

Chapitre 3
1 La rorientation de chane de valeur dans la
banque de dtail
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1.1 Chane de valeur de la banque

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1 La rorientation de chane de valeur dans la
banque de dtail
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1.1 Chane de valeur de la banque


z

La chane de valeur des banques de dtail est


traditionnellement organise autour de plusieurs activits qui
sont restes intgres jusque dans les annes 90
Deux types dactivits sont distingues :
les activits primaires
back office
conception des produits et des services
marketing et la vente
les activits de soutien
gestion des risques
RH.

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1 La rorientation de chane de valeur dans la
banque de dtail
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1.2 Un poids relatifs de ces diffrentes activits


suivant les firmes considres
z

Le poids de ces diffrentes activits varie suivant les


firmes bancaires qui disposent de savoir faire
distincts toutefois:
La conception de produits a progressivement perdu de
son importance car les banques peuvent difficilement
construire des avantages concurrentiels sur cette
activit.
Les activits de back office peuvent tre externalises

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1 La rorientation de chane de valeur dans la
banque de dtail
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1.2 Un poids relatifs de ces diffrentes activits


suivant les firmes considres
z

Aujourdhui la gestion des risques et la distribution


sont les activits cls de la chane de valeur
La gestion des risques conditionne la rentabilit.
La distribution constitue une source davantage
concurrentiel pour les banques et revt aujourdhui une
dimension stratgique de premire importance

Chapitre 3
1 La rorientation de chane de valeur dans la
banque de dtail
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Face leur nouveaux concurrents, les banques ont mn


une rflexion sur leur chane de valeur afin disoler les
fonctions les moins rentables et didentifier leurs
comptences cls pour se redployer sur les activits o
leur savoir faire est le plus important.
Les banques adoptent progressivement des stratgies de
spcialisation ou de multi-spcialisation, certaines
activits pouvant tre autonomes et avoir une logique
propre de cration de valeur

Chapitre 3
1 La rorientation de chane de valeur dans la
banque de dtail
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Les possibilits de rorganiser la chane de valeur dans la


banque de dtail sont donc multiples et vont voluer
durant les dix prochaines annes particulirement avec le
dveloppement dInternet.
La recherche de la maximisation de la cration de valeur
pour la banque de dtail, a conduit les banque imiter le
modle de la grande distribution ou celui de la sparation
distributeur producteur.
z
z

sparer les fonctions de distribution assures par le rseau


dagence bancaires
des fonctions de production assures par des fournisseurs

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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La premire alternative qui se pose une


banque rside dans le choix du champ d'activit
La seconde alternative est celle du choix du
champs gographique : national europen
international.

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
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Dfinition du terme activit bancaire:


Appel au concept de mtier
Capacit grer un systme doffre, cest--dire un
ensemble de tches permettant de proposer une
clientle dfinie un produit ou un service
particulier
Lamarque propose de recouvrir sous ce terme un
ensemble de comptences, entendu comme une
structure combine de savoirs divers et de
technologies

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires

2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation vs


diversification
z

De nombreux outils ont t dvelopp pour aider les


managers slectionner quels domaines dactivits il
convient de conserver au sein dun portefeuille. Chacun de
ces outils donne plus ou moins dimportance lun ou
lautre de trois critres fondamentaux :
Lquilibre du portefeuille
Lattrait des DAS en termes de gnration de profit ou de
potentiel de croissance
Le degr de compatibilit entre les DAS

Matrice BCG ,matrice attrait atout, matrice ashridge)

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2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation vs


diversification
z

Compte tenu du fait quune banque peut exercer diffrents


mtiers elle va donc viser diffrentes cibles de clientles
potentielles, savoir :
les mnages en tant quemprunteurs (crdits la
consommation, crdits immobiliers, crdits "personnaliss",
etc.)
les mnages en tant que prteurs (collecte de dpts) ou en
tant quinvestisseurs (gestion de fortune) ;
les grandes entreprises ;
les petites et moyennes entreprises ;
les collectivits locales ;
lEtat et les organismes publics.

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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

A chacun de ces marchs va correspondre une gamme


de produits : ainsi, sur le march de la gestion de
fortune, les banques peuvent commercialiser:
des produits dpargne individuelle (contrats de
capitalisation, pargne-logement) et,
des produits dpargne collective (Sicav, FCP).

Pour chaque catgorie de clientle retenu, la banque


va tre amene dfinir le champ gographique vis
et, donc, slectionner des couples marchs-pays
pour chaque mtier exerc.

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2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

2.1.1 La spcialisation
Moyen de se diffrencier par la singularit des activits
et de crer de la valeur ajoute.
Concentration des comptences sur des fonctions
limites peut potentiellement tre gnrateur
dconomies dchelle
Eclatement du modle de banque intgr.

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2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

2.1.1 La spcialisation
La dsagrgation de la chane de valeur peut conduire
les banques sengager dans les stratgies suivantes :
La banque productrice
La banque distributeur
La banque prestataire de services

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

2.1.2 La diversification
La diversification consiste pour une entreprise
sengager sur des domaines dactivit dans lesquels elle
nest pas encore prsente tant en termes de marchs
que de produits de comptences.
Trois types de diversifications :
lintgration (verticale ou horizontal)
la diversification lie
la diversification conglomrale.

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

2.1.2 La diversification
Le choix dune diversification va dpendre
de la complmentarit des activits
de la similarit des activits

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation vs


diversification
z

2.1.2 La diversification
La complmentarit peut recouvrir diffrents aspects :
Complmentarit gographique (CA CL, Lloyds TSB
Unicredit ialiano prsence sur un mme mtier mais dans
des rgions diffrentes, peut sentendre sur les mtiers :
apporteurs daffaires mutuels complmentarit dans les
produits,
Complmentarit des clients : rapprochement dune
banque commerciale et une banque dinvestissement
comme san paolo imi.

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

2.1.2 La diversification
Complmentarit de ressources (lt ct)
Complmentarit des portefeuille dinvestissement
(mobilier immobilier)
Complmentarit des produits
Complmentarit des rseaux de distribution
Complmentarit des cycles dexploitation
Complmentarit informationnelle.

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.1 Le choix du champ dactivit : spcialisation


vs diversification
z

2.1.2 La diversification
La similarit est plus difficile dfinir et ces problmes
de dfinition posent des problmes de mesure.
Il sagit didentifier pour chaque type dactivit quelles
sont les comptences requises.

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires

Banque de dtail/distribution de produits


dassurance

Degr de similarit des comptences organisationnelles


Processus de coordination
1234567
Comportement et engagement de
management
Mcanisme de motivation

1234567

Management de la performance

1234567

1234567

Degr de similarit des comptences interfonctionnelles


Management de nouveaux produits
1234567
Support client
1234567
Management de la qualit
1234567
Degr de similarit des comptences fonctionnelles
Recherche et dveloppement
1234567
Production
1234567
Marketing
1234567

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.2 Le choix du champ gographique : national


international ?
z

Il existe diffrents obstacles un dveloppement des activits


hors des frontires nationales
Les diffrences de lgislations crent des distorsions juridiques
et fiscales
La culture (nationale, dentreprise) joue un rle dimportance
dans le processus de consolidation du secteur financier, en
particulier entre activits de dtail.
Les pouvoirs publics

Chapitre 3
2 Les alternatives bancaires
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2.2 Le choix du champ gographique : national


international ?
z

Des obstacles en voie de disparition


Politique dintgration europenne
Les barrires culturelles et rglementaires tendent diminuer
Pour poser lenjeu de linternationalisation, il convient de
prsenter dabord brivement ltat de la concurrence bancaire
lchelle mondiale et, dans ce cadre, la stratgie des banques
franaises linternational. Sur cette base, il faut nanmoins
largir la rflexion et cerner comment loffre financire doit
aujourdhui tre pense de manire globale dans un contexte
rglementaire fortement volutif, tant au niveau mondial
(normes IFRS et Ble II) queuropen.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

Il nexiste pas de modle bancaire unique de


dveloppement. Des banques aux profils
organisationnels trs diffrents continueront
donc coexister

Il est possible didentifier quatre types de


stratgie suivant le degr de diversification et de
la couverture gographique des tablissements.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

3.1 Les supermarchs financiers


z

Les supermarchs de la finance sont prsents dans


tous les mtiers financiers, y compris dans
lassurance.
Ils adoptent une stratgie de croissance externe
agressive pour largir leur portefeuille de mtiers
ainsi que leur couverture gographique.
Avec son concept de one stop shopping (une gamme
complte de services financiers propose en nimporte
quel point de vente), Citigroup est ainsi prsent dans
100 pays et sert environ 200 millions de clients. ce
jour, seules trois banques amricaines et HSBC
semblent avoir adopt une telle stratgie et aucune
autre banque ne semble susceptible de le faire

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

3.2 Une spcialisation de niche, demble


pense une chelle mondiale
z

Ltablissement peu se spcialiser soit par produits,


soit par client.
Dans le premier cas, la banque ne fabriquera quun type
ou quune gamme limite de produits.
Dans le deuxime cas, la banque ne servira quun
segment spcifique de la clientle, qui disposera de
lensemble des produits et des services bancaires dont il
a besoin, des coups minimes et une qualit optimale.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique
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3.2 Une spcialisation de niche, demble pense une


chelle mondiale
z

Ainsi une autre rponse correspond un dveloppement


focalis sur certains segments mais rapidement pouss un
niveau global.
Ex: UBS en matire de gestion dactifs et la banque de march
de la Socit gnrale (SG Corporate and Investment Banking)
En matire dactions et dobligations, les banques europennes
nont jamais eu les capacits d origination et de placement
des banques amricaines (Merrill Lynch est ainsi capable de
piloter lui seul 10% des oprations du New York Stock
Exchange). De l, le choix des banques franaises de se placer
sur le segment des produits drivs et particulirement des
drivs actions 84, sur lesquels des banques telles que la SG
CIB ou BNP-Paribas sont parvenues occuper une position
mondiale de premier plan.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

3.2 Une spcialisation de niche, demble


pense une chelle mondiale
z

Les principes dorganisation retenus pour ces


dveloppements focaliss pourraient bien valoir
demain pour un grand nombre de mtiers bancaires :
implantation sur les principales places financires
mondiales, sans privilgier particulirement la France
ou lEurope ;
centralisation des back-offices au niveau rgional ;
suivi centralis des grands clients, des risques et des
ressources humaines.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement
stratgique
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3.3 Les banques domestiques diversifies


z
z

Celles-ci sont caractrises par une gamme largie de


produits et services.
La stratgie des acteurs les plus dynamiques est guide par
lacquisition de rseaux complmentaires afin de consolider
leur part de march et complter leur gamme de produits
dans le but dapparatre comme un tablissement de
rfrence.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

3.4 Le recentrage sur un ou quelques mtiers ou


sur un ou quelques marchs gographiques
z

La stratgie consiste ici se recentrer sur un ou


quelques segments dactivit et tenter dy crotre le
plus rapidement en taille.
Les banques anglaises, ainsi, ont choisi la banque de
dtail qui gnre dsormais 70% des profits de LloydsTSB (contre 50% en moyenne pour les grandes banques
franaises). Dans le mme temps, les banques
dinvestissement britanniques ont t vendues
(Warburg, Barings, Kleinwort, Morgan Grenfell).
A contrario, une grande banque de dtail, la Deutsche
Bank, a dcid, elle, de se recentrer sur les activits de
march.

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

3.5 Une spcialisation lchelle nationale


z

la stratgie de banque domestique spcialise sera


celle des tablissements de petites et de moyennes
tailles, qui nont dailleurs pas vritablement dautre
choix.
Il leur appartiendra cependant de dterminer les
segments (particuliers, particuliers haut de gamme,
PME, etc.) ou les produits et services (crdit-bail, crdit
la consommation, produits dpargne, conseil
financier, ingnierie financire, etc.) sur lesquels ils
devront se spcialiser.
Il est galement possible que les grandes banques
filialisent davantage certaines activits de manire
crer des dpartements spcialiss

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

Champ
gograp
hique

Banque universelle
vocation internationale

Banques spcialis
linternational
Gographique
Recentrage
activits

Banque domestique
diversifie

Banque spcialise niche


nationale

Diversification

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique
cetelem
Ch
am
p

BBV
santander

Barclays
Natwest

dexia

Hsbc
Abn amro
ING

g
o
commerzbank

Building sty CE espagnoles

Degr de diversification

Lloyds
tsb

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

Chapitre 3
3 Les orientations du dveloppement stratgique

Ces stratgies diffrencies vont impliquer


certainement un mouvement de restructuration
z
z

Au niveau franais,
Mais galement au niveau europen.

De ce point de vue, le choix offert se rsume 2


questions :
z
z

Faut-il procder des fusions nationales ou des


regroupements transfrontaliers ?
Une banque doit-elle s'implanter l'tranger travers
des filiales et succursales, donc par une politique
d'acquisition, ou, au contraire, privilgier des accords
de coopration (alliances) ?