Andrs Berroa Carrin, Ing.

MA

2012

Gerencia de
Operaciones y
Produccin para la
Pymes
Diplomado de Desarrollo de Gerentes pymes
2012
FACILITADOR:
ING. ANDRES BERROA CARRION

Andrs Berroa Carrin, Ing.MA

2012

MDULO III-GERENCIA DE OPERACIONES Y

PRODUCCIN EN LA PYMES (16 HORAS).
Objetivos de aprendizaje:
Comprender la importancia que tiene el proceso de transformacin en
los resultados de la empresa.
Disear un plan agregado de produccin y establecer las caractersticas
principales de la programacin maestra de la produccin como
concrecin de la planificacin agregada.
Contenidos:
1. Gestin de la Productividad
1.1.
Definicin del concepto
1.2.
Efectividad y eficiencia
1.3.
Medicin de la productividad
1.4.
Indicadores Claves de proceso
1.5.
Lean manufacturing
1.5.1.Principios
1.5.2.Lead Time
1.5.3.Tcnica de cinco s
1.5.4.Mantenimiento productivo total
1.5.5.Smed
1.5.6.Flujo Continuo
1.5.7.Kamban
1.5.8.Manufactura celular.
2. Gestin de procesos:
2.1.
Definicin de proceso
2.2.
Capacidad de los procesos
2.3.
Mejora de los procesos
2.4.
Control de los procesos
2.5.
Tipos de procesos
2.6.
Distribucin de los procesos
2.6.1.Distribucin en lnea
2.6.2.Distribucin por procesos
2.6.3.Distribucin por proyectos
3. Gestin de la calidad:
3.1.
Definicin de la calidad
3.2.
Cmo hacer que su proceso produzca con calidad
3.3.
Calidad Total
3.4.
Elementos bsicos de un sistema de control de calidad
3.5.
Herramientas para el control de calidad
4. Control de produccin y los Inventarios:
4.1.
Planificacin de la produccin
4.2.
Plan maestro de Produccin

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2012

Productividad
La Productividad es la medida de eficiencia en la produccin, es una relacin:
Salidas
Bienes producidos
P

1
Entradas recursos utilizados
Una de las metas del departamento o gerente de productividad es lograr que esta proporcin sea
tan grande como practica, esto indicara que se obtiene el mayor volumen de productos para
determinados insumos.
En economa, es la relacin entre la produccin final y los factores productivos (tierra, capital y
trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.
De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada
trabajador, la produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
produccin en funcin del factor trabajo.
Lo habitual es que la produccin se calcule utilizando ndices (relacionados, por ejemplo, con la
produccin y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que vara la productividad.
Una de las claves del xito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero
para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores,
y no slo la productividad del trabajo.
Cuando se aumenta la inversin en capital (compra de maquinaria) para reducir las necesidades
del factor trabajo (y por lo tanto elevar la productividad de este factor) el objetivo debe ser
aumentar el rendimiento de todos los factores.
En la prctica, la productividad de cada factor es muy difcil de calcular porque no se puede
identificar con exactitud qu parte de la produccin se debe a cada uno de ellos. Adems, la
cantidad de factores utilizados en la produccin vara con el tiempo, debido a estas dificultades, las
estadsticas relativas a la productividad deben interpretarse con cautela.
Las mejoras a corto plazo de los ndices pueden reflejar una mejor utilizacin de la capacidad
productiva, y no una mejora real de la productividad.
Muchos programas de productividad fracasaron porque los gerentes se empearon en aumentar
las relaciones de productividad a costa de la eficacia.
ndices de Productividad:
Eficiencia del trabajo =

Tiempo Efectivo
100
Tiempo Efectivo Tiempo no Efectivo

Productividad observada =

Unidades producidas
100
Total horas Hombre

Estndar de productividad = Es la productividad preestablecida que sirve de referencia

ndice de productividad =

productivi dad observada

indice de productivi dad

Ejercicio de productividad:
Un taller emplea 5 trabajadores que han producido 58,000 unidades durante una jornada (7 hrs.)
de trabajo. El estndar de productividad es 1,700 unidades por hora-hombre.
Cul es el ndice de productividad del taller para esta jornada?
Solucin:
Num hrs-hombre = 7 hrs *5 hombres = 35 hrs-hombre
2

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Productividad observada =

ndice de productividad =

2012

58,000 unidades
1,657.14 unidades horas-hombre
35 horas Hombre

1,657.14 unidades horas-hombre

(100) 97.48
1,700.00 unidades horas-hombre

Eficacia y Eficiencia:
La eficacia es la obtencin de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el
mnimo de los insumos.
Donde la Eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas correctamente.

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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

As que empezar por el principio ser necesario definir qu es Lean Manufacturing. La mayora de
los autores la define comouna filosofa enfocada a la reduccin de desperdicios. El conceptosurge
principalmente del Sistema de Produccin de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un
conjunto de Herramientas que ayudan a la identificacin y eliminacin o Combinaci n de
desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reduccin del tiempo y del costo de
produccin. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de solucin
de problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo
enfoque, se considera el flujo de Produccin (mura) a travs del sistema y no hacia la Reduccin
de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son la produccin nivelada (reduccin de
muri), kanban o la tabla de heijunka.

Las tres Ms.

Tres trminos son comnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que
colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este
concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras sern difciles de eliminar
inmediatamente(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a
un centro de distribucin, y las segundas las cuales son aquellas actividades que
pueden ser eliminadas fcilmente a travs de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar
pasos entre una estacin y otra.
Mura.- O bien desigualdad en la operacin. Por ejemplo cualquier produccin de ms, la
cual no fue demandada por el cliente si no ms bien por un problema en la produccin,
lo cual genera que el
proceso de produccin primero est aprisa y luego tenga que esperar.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que corran a un nivel ms alto
del cual estn diseados o bien permitido.

El desperdicio en la Manufactura Esbelta.

Si se realizara una bsqueda histrica es posible encontrar que los principios de lean han estado
presentes en la vida diaria desde tiempo perdido, incluso lleg a hablar de la carga innecesaria de
inventario (Franklin 1986).. El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank
Gilbreth (pionero del estudio de los movimientos de las personas) el cual detect a un albail, que
en cada ocasin que necesitaba un ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello
introdujo un pequeo andamio, el cual acercaba lo ladrillos a la altura de la cintura del albail, lo
que permiti al albail trabajar tres veces ms rpido (eliminando movimiento) y con mucho menos
esfuerzo. Tambin se puede citar a Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbreth, que se
enfocaba a la reduccin de movimientos, se enfocaba a la reduccin del tiempo de los procesos.
Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (The one best way), l introdujo el estudio de
tiempos y movimientos.
Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:

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1. Sobreproduccin.- Hacer ms de lo que el cliente ha solicitado

2. Inventario.- Ms producto a la mano del que el cliente necesita
3. Transportacin.- Mover el producto ms de lo que es necesario
4. Espera.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso.
5. Movimiento.- Cualquier movimiento extra del operador cuando l o ella est realizando una
secuencia de trabajo
6. Sobreprocesamiento.- Hacer ms cosas al producto de las que el cliente pidi
7. Correccin.- Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera retrabajo o inspeccin.
Incluye scrap y asuntos de apariencia.
Las 5s
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas
de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una
concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la visin de
Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen. El concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y
mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" altrabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para
la
gente.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas
cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque
no nos demos
cuenta.
Las 5'S son:
Seiri: Separar
Seiton: Ordenar e Identificar
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Sistematizar o disciplina
La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de
produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones,

SMED ( Single Minute Exchange of Die Cambios rpidos)

Actualmente se exige una produccin que pueda adaptarse rpidamente a la demanda,
por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un producto en
el mismo momento en que reciben el pedido del cliente.
esto, es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempo de fabricacin se
puede descomponer en varios tiempo sucesivos:
Tiempo de Elaboracin
Tiempo de espera entre procesos sucesivos
Tiempo de Transporte
5

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Reducir cualquiera de estos tiempos supondr reducir el tiempo de fabricacin. Y aqu

es donde la metodologa de cambios rpidos nos puede ayudar:
Para reducir el tiempo de elaboracin se puede: Eliminar la produccin por lotes.
Buscar la produccin por
unidades. Esto exige normalmente modificar el Lay-Out y tener trabajadores
polivalentes que puedan realizar varias funciones cada uno. Reducir el tiempo de
preparacin o cambio de tiles (SMED)
Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las causas que originan dicha
espera: Desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos, que en el ltimo caso
puede ser debido a la distinta aptitud de los operarios o los diferentes capacidades de
las mquinas. Habr que estandarizar operaciones
Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puede optar por cosas como pasar
de una distribucin en planta por procesos a una distribucin por producto, utilizar
nuevos medios de transporte (cintas transportadoras, vehculos guiados) o la reduccin
del tiempo de preparacin (SMED).
SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del
trabajo de cambios. Incluye procedimientos tcnicos bien documentados. El propsito
que busca esta herramienta es muy simple:
Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionar rpidamente a las
necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios
Cules son las ventajas de SMED?
Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.
Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeo. Incrementar
tiempo en operacin de la mquina
Mantener alto el desempeo despus del cambio, produciendo: BIEN A LA PRIMERA
VEZ

El proceso SMED, es muy sencillo:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Establecer el tiempo actual del cambio.

Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
Identificar actividades que pueden ser eliminadas
Distinguir entre actividades Internas y Externas.
Eliminar las actividades innecesarias.
Hacer externas todas las actividades posibles.
Optimizar las actividades internas y externas
Establezca el nuevo tiempo de cambio

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Produccin
Si vamos a hablar de produccin, es importante definir este concepto:
Se entiende por produccin la adicin de valor a un bien, servicio o producto, por efecto de
una transformacin.
Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas
necesidades. Pueden citarse como ejemplos de produccin; la extraccin de mineral de hierro, el
montaje de un automvil, la preparacin de un concierto, la construccin de un edificio, etc.
Como puede verse, la palabra produccin no esta solamente asociada con la fabricacin sino con
varias actividades mas. Por lo tanto podemos hablar de produccin de servicios y de produccin de
bienes materiales.
Resumiendo y simplificando la definicin, podemos decir que la produccin es el proceso de
creacin de los bienes y servicios que la poblacin puede adquirir para consumirlos y satisfacer sus
necesidades, como lo podemos observar en la siguiente figura:

El proceso de produccin es la combinacin de los recursos productivos, con el fin de generar

satisfactores, esto se lleva a cabo en las empresas, las cuales se encuentran integradas en ramas
productivas y stas en sectores econmicos.
Estos sectores son:
1. Sector primario
2. Sector secundario.
Dentro del sector primario tomemos como ejemplo la explotacin de una mina de hierro; el
producto deseado es el mineral de hierro; ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y
la energa.
Para la produccin del mineral de hierro se requieren varias operaciones: excavar, dinamitar,
recoger el mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo, existen tambin inspecciones regulares
con el objeto de medir el contenido de hierro del mineral.
En el sector secundario, una fbrica de muebles es un ejemplo de produccin, el insumo necesario
para la fabricacin de muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las
pinturas, las telas y los Capitales (maquinas y herramientas).
Despus de haber adquirido la materia prima, debe almacenarse hasta el momento de la
utilizacin, varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar y ensamblar, conducen a la
transformacin de las materias primas en productos terminados: sillas, mesas, sofs, sillones.

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El proceso de produccin en manufactura, comercio y

servicios
El proceso de produccin (transformacin / conversin) de una empresa vara de acuerdo a las
caractersticas de la empresa, a partir de ello se describir los procesos de produccin de los
siguientes sistemas de produccin.
9.1. Proceso de Produccin de un Bien.
El proceso de produccin de bienes comienza por el extractor, pasando luego al proc4eso de
materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o detallista y finalmente
llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa comercial. En la siguiente grafica se
describe lo mencionado.

9.2. Proceso de Produccin de empresas Manufactureras.

En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de
transformacin / conversin de un determinado bien. El mismo que es una serie de operaciones
sucesivas.
Planear y organizar todas las operaciones puede ser relativamente fcil o
extremadamente difcil, desde luego depender mucho del tipo de producto a ser elaborado. La
siguiente grafica nos permite observar el proceso productivo en una fbrica.

B
E

P
T

9.3. Proceso de Produccin en Empresas Comerciales o Distribuidoras.

En estas empresas se puede observar el proceso de produccin, ya que estos nos permiten hacer
llegar el producto hasta el consumidor final.
8

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El proceso de conversin en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o sea que
llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercializacin o distribucin, para luego
llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar al consumidor final. En estas
podemos citar como ejemplos a empresas de transporte: el tiempo y espacios, los profesionales
con trabajos de consultora, instituciones financieras: crditos, depsitos, etc.
9.4. Proceso de Produccin en Empresas Miscelneas.
Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio electrnico. La
caracterstica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o un servicio intangible. Por
lo general, en estas empresas se tienen las funciones bsicas.
Sistemas de Produccin
Un sistema de produccin es cualquier actividad que produzca algo, sin embargo, definindola de
manera ms formal, es aquello que toma un insumo y lo transforma en un producto con valor
inherente.
Los sistemas de produccin se pueden dividir en dos clases; de bienes o productos
manufacturados y servicios. En la produccin de bienes, por lo general, la materia prima e insumos
son tangibles, y con frecuencia la transformacin es fsica. Por su parte, la produccin de servicios
puede tener productos/insumos intangibles, tal es el caso de la informacin.
Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarse anticipando las necesidades de los clientes,
lo que con frecuencia no es posible en los servicios.
En los sistemas de produccin casi siempre se piensa en la porcin que se puede ver, que es el
proceso de transformacin, sin embargo, la mayor parte de los sistemas de produccin son como
los iceberg, la parte visible solo es un fragmento del sistema, para estudiar los sistemas de
produccin es necesario considerar muchas de sus componentes que incluyen: productos,
clientes, materia prima, procesos de transformacin, trabajadores tanto directos como indirectos,
as como los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el proceso. Estas
componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para que un sistema de
produccin opere adecuadamente.
Flujo del proceso
El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de manufactura, el proceso de flujo con
dos componentes muy importantes: material e informacin.
El flujo fsico de los materiales se puede ver, pero el flujo de la informacin es intangible y difcil de
rastrear, siempre ha existido ambos tipos de flujo, pero antes se le daba poca importancia al flujo
de la informacin, actualmente la tecnologa le ha dado otra forma a los sistemas de modo que el
flujo de informacin ya es critico.

Tamao de la Organizacin
Las empresas difieren en tamao y alcance, estas diferencias tienen un impacto en los sistemas de
produccin, podemos encontrar tres aspectos de este impacto: el proceso fsico, el proceso
administrativo y las decisiones de administracin de la produccin.
Sin importar el tamao de la organizacin, el proceso fsico es esencialmente similar, el flujo fsico
y la distribucin de planta correspondiente tienen mucho en comn para cualquier tamao de
organizacin, la diferencia se encuentra en que las organizaciones pequeas tienen un flujo
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2012

bastante directo, mientras que las organizaciones grandes cuentan con una mezcla de productos
mas amplia y pueden tener muchas rutas de flujo dentro del sistema.
El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con las pequeas,
cada organizacin tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los procesos fsicos sean
similares, la diferencia mas importante surge en el flujo de la informacin y el proceso de toma de
decisiones.
Las decisiones de administracin de la produccin constituye otro elemento interesante, estas
decisiones son prcticamente las mismas en cuanto a su contenido en cualquier tipo de
organizacin, la generacin de un pronostico de demanda los planes de preparacin de la
produccin y la compra de materiales son decisiones genricas que se toman en compaas de
todos los tamaos, la nica diferencia esta en la complejidad y el alcance, ya que en una compaa
pequea un pronostico o un plan de produccin se puede generar en una computadora personal
con un paquete sencillo, mientras que en una empresa grande puede necesitar software y
hardware ms complejos para las mismas actividades
La diferencia ms importante entre las empresas grandes y pequeas, es el flujo de la informacin
y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo fsico.

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Pero!!!

2012

Qu es Calidad?

Introduccin conceptual
El concepto de calidad ha sido definido desde perspectivas, en unos casos complementarios
(calidad objetiva versus calidad subjetiva, calidad interna versus calidad externa)) y en otros casos
antagnicas (calidad esttica versus calidad dinmica, calidad absoluta versus calidad relativa).
Se han identificado seis conceptos de calidad presentes en la literatura y en la prctica
organizativa. Los cinco primeros son aproximaciones parciales: la calidad como excelencia, la
calidad como conformidad con especificaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como
aptitud para el uso y la calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente. La calidad viene
en ellos referida al producto (los dos primeros conceptos), a los procesos, al sistema y al servicio.
El ltimo concepto lee la calidad como creacin de valor, comprendida como el grado de
satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters claves de la organizacin. Este
concepto configura exhaustivamente el dominio de la calidad, referido ya a la empresa en su
conjunto y a su sistema de valor, y sintetizando las perspectivas internas y externas contrapuestas
en los conceptos parciales.
Calidad como excelencia
El concepto de calidad como excelencia implica, en sentido absoluto, lo mejor, lo ms brillante o
el poseer los estndares ms altos. Se dice que un producto es excelente cuando posee los
mximos estndares de calidad en todas sus caractersticas.
Este concepto conlleva una serie de ventajas:

Buena base para la diferenciacin comercial del producto

Se puede aplicar a productos, servicios, procesos y a la empresa

Se utiliza tambin para calificar a personas

De entre sus inconvenientes, destacan:

Dificultad de precisar cual es el estndar de excelencia

Es una forma abstracta y subjetiva difcil de operativizar

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2012

Un producto tcnicamente perfecto, si no satisface ninguna necesidad del mercado, ser

un producto de mala calidad porque nadie lo comprar

Calidad como conformidad

La calidad como conformidad es un concepto de calidad basado en el producto, cuyo objetivo es
cumplir un conjunto de caractersticas medibles establecidas por el fabricante para satisfacer al
cliente, por lo que implica un concepto tcnico de calidad.
En general, el concepto sera admisible cuando sea fcil y posible identificar correctamente las
especificaciones, siendo adems suficientemente estables en el tiempo.
Las principales ventajas de este concepto son:

La facilidad de medicin
Obliga a la direccin a desagregar todos los componentes del producto, para poder fijar los
estndares

til para aclarar las responsabilidades en calidad de operarios y supervisores

Mejora la eficiencia

No obstante, tambin conlleva unos inconvenientes:

Orientado hacia el producto, hacia la eficiencia interna (no al cliente).

Redefinicin continua de las especificaciones

Calidad como uniformidad

La calidad como uniformidad implica un concepto estadstico de calidad, centrndose en los
aspectos internos de la produccin, pero enfocado a lograr productos libres de errores que
satisfagan con precisin las metas de las especificaciones de diseo. Su objetivo sera una
variabilidad controlada de procesos y productos.
Sus ventajas son:

Para el fabricante, reduccin de costes de inspeccin y aumento de la productividad de

costes de no calidad
Para el consumidor, mayor seguridad de que todos los productos tienen unas
caractersticas similares

Como inconvenientes, destaca la no consideracin de las tolerancias acumuladas.

CALIDAD EN ACCIN
LA FUNCIN DE PRDIDA DE CALIDAD EN SONY
En la dcada de 1960, Sony fabricaba sus televisores que venda en Estados Unidos en dos
plantas, una de ella localizada en San Diego, California, y otra en Tokio. Sin embargo, pese a que
los productos tenan el mismo diseo, en 1967 un peridico inform de que el consumidor
norteamericano prefera los televisores fabricados en Japn. Desde el concepto de calidad segn
conformidad con especificaciones este hecho no tena explicacin. Todos los productos de ambas
12

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2012

plantas estaban libres de defectos, pues cumplan los lmites de tolerancia respecto a la calidad del
color. La justificacin de las preferencias del consumidor radicaba en el concepto de calidad como
uniformidad. La densidad de color de la mayor parte de los televisores fabricados en Japn estaba
ms cerca del valor central, mientras que los televisores elaborados en Estados Unidos exhiban
una variacin de la caracterstica mucho ms amplia (Figura 3.4). Los consumidores
estadounidenses perciban claramente estas diferencias.
Preguntas
1.
Cmo cree que los consumidores perciben la variabilidad de las caractersticas de calidad
alrededor del valor central en el caso de los televisores?.
2.
Razone qu es ms importante para la competitividad, si la minimizacin de la variabilidad o la
simple conformidad con especificaciones, tomando ejemplos del negocio de fabricacin de
televisores por productores japoneses y norteamericanos.
Calidad como aptitud para el uso

La calidad no consiste simplemente en no tener deficiencias. El concepto de calidad como aptitud

para el uso implica conseguir que las caractersticas del producto satisfagan las necesidades de los
clientes, y por ello, hagan satisfactorio el producto.
Detrs de esta definicin subyace la idea de que el cliente siempre busca el servicio que le presta
el producto y no el propio producto.
Como principales ventajas, destacar:

Tiene en cuenta al cliente o consumidor

Muy til en mercados de bienes industriales

Cliente utiliza criterios objetivos / Tcnicos de compra

Permite desarrollar productos que proporcionen calidad donde realmente importa

(caractersticas que los clientes prioritariamente valoran)

Su principal inconvenientes es la armonizacin de las necesidades de diversos grupos de clientes.

CALIDAD EN ACCIN
LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD

Ejemplo 1: Qu preferira comprar usted, la mejor cmara fotogrfica digital que cuesta 2.000
idnea para un profesional de la fotografa, una cmara fotogrfica compacta con un precio de 200
y que es perfectamente adecuada para su uso previsto (fotos familiares normalmente), o una
cmara desechable de 10 que slo produce fotos borrosas?
Ejemplo 2: Qu preferira comprar usted, un peridico impreso en papel cuch que cuesta 4 , el
mismo peridico (en contenidos) impreso en papel de peridico corriente que cuesta 1 , o un
peridico de nfimo contenido impreso en papel degradado que le ensucie las manos nada ms
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2012

tocarlo cuyo precio sea de 10 cntimos de euro?

Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente

El concepto de calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente comparte las ideas previas
de Deming, el principio de que lo importante en calidad es la orientacin hacia el cliente, si bien
ahora la calidad se define y mide en trminos de percepcin de calidad por el consumidor y no por
la empresa, asumiendo as que la calidad reside en los ojos de quien la contempla. La empresa
deber enfocar su atencin en las expectativas de los clientes para intentar satisfacerlas o
superarlas con su producto. Esta es una definicin de calidad enfocada hacia agentes externos a la
organizacin, y por tanto especialmente sensible a los cambios del mercado.
Aunque los clientes no conozcan las especificaciones que permiten juzgar la calidad de un modo
objetivo, s tienen expectativas y stas son susceptibles de medicin an cuando de manera
complicada en algunos casos. El concepto de calidad como satisfaccin de expectativas revela un
deslizamiento desde el concepto clsico de calidad en sentido objetivo, referente al cumplimiento
por el producto de ciertas especificaciones, hacia un concepto subjetivo de calidad basado en la
percepcin del cliente. La satisfaccin de las expectativas de los clientes tiene un alto componente
subjetivo, por dos razones:

Los consumidores tienen diferentes necesidades y expectativas

La percepcin de calidad para el cliente se ve influida por diversos factores (experiencia
previas, publicidad, marca, recomendaciones de otras personas, etc.)

Esta definicin de calidad ha sido ampliamente utilizada en la literatura para hacer referencia a la
calidad de servicio. Los dos conceptos fundamentales de calidad de servicio son los aportados
por la Escuela Nrdica y la Escuela Norteamericana.

La Escuela Nrdicaha sido la creadora del denominado modelo de la imagen, que enfoca el
concepto calidad de servicio desde el punto de vista del producto.
En cambio, la Escuela Norteamericana ha enfocado la definicin de la calidad de servicio desde la
ptica de la percepcin de los clientes.

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2012

Las dimensiones de la calidad del producto

La Asociacin Espaola para la Calidad propone que para alcanzar la satisfaccin plena del cliente,
deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada.
La calidad programada o diseada es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y
que se plasma en las especificaciones de diseo del producto, con el fin de responder a las
necesidades del cliente.
La calidad realizada es la obtenida tras la produccin, y tiene que ver con el grado de
cumplimiento de las caractersticas de calidad del producto tal como se plasmaron en las
especificaciones de diseo.
La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente segn se manifiesta
en sus necesidades y expectativas.
El concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres crculos sean concntricos, cuando
la satisfaccin del cliente es plena.
La concepcin global de calidad puede expandirse ms an si distinguimos entre la calidad
esperada y la calidad latente o sorpresiva. La calidad latente es aquella que el cliente no
esperaba encontrar en el producto porque no figuraba en la compra convenida, pero que una vez
recibida- le satisface porque se anticipa a una necesidad subyacente. Aqu podemos distinguir tres
situaciones:
1. Insatisfaccin del cliente. La calidad realizada no alcanza a cubrir las necesidades del cliente,
y lgicamente menos an colma sus expectativas. Son las circunstancias que propician la prdida
de mercado y la prdida de reputacin.
2. Satisfaccin del cliente. La calidad realizada est a la altura de la calidad esperada,
respondiendo el producto a las necesidades del cliente. En la medida que el comprador no recibe
ms de lo que espera, su fidelizacin estar condicionada por la oferta de la competencia. La
reputacin de la empresa no se ve afectada por contemplarla el cliente como un suministrador
normal. El cero defectos es lo menos que se puede pedir.
3. Entusiasmo del cliente. La calidad realizada cubre no slo las necesidades sino tambin las
expectativas del cliente. La empresa ofrece una calidad superior a la calidad latente que existe en
la mente del consumidor, que la visualiza como un ofertante extraordinario. Es el mejor camino
para lograr la lealtad del cliente.

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2012

Podemos entonces contraponer tres modelos de empresa, segn el concepto de calidad que en
ella domine:
1. Empresa acomodaticia. Su pensamiento en calidad est dominado por el nivel genrico de
las especificaciones de referencia en la industria.
2. Empresa cumplidora. Su pensamiento en calidad est orientado a la satisfaccin de las
necesidades del cliente, dominando pues el logro de la calidad esperada.
3. Empresa enriquecida. Su pensamiento en calidad est orientado a superar las necesidades
de los clientes, proporcionando un nivel de calidad potencial adicional que satisfaga o rebase sus
expectativas. Est pues dominado por el logro de un nivel enriquecido.

Las dimensiones de la calidad total del producto

El concepto de calidad total del producto sugiere que la calidad ha de estar presente en todas las
fases de su ciclo de vida, desde el diseo hasta el servicio postventa. Para optimizar la creacin de
valor para el cliente, la empresa debe decidir anticipadamente qu calidad del producto planificar,
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lograr y transmitir al cliente. Por consiguiente, debe identificar a travs de la investigacin del
mercado las caractersticas que el producto debe reunir para satisfacer los requisitos de los
clientes (calidad como aptitud para el uso). A continuacin, dichas caractersticas se deben
trasladar a especificaciones del producto, siendo fabricacin responsable de que el producto
elaborado cumpla los requisitos de diseo (calidad como conformidad con especificaciones), y
conjuntamente con la direccin co-responsable de que la variabilidad alrededor de las metas de las
especificaciones se reduzca continuamente (calidad como uniformidad). El producto, tras su
comercializacin y venta a un precio que refleje el valor que tiene para el cliente (calidad como
valor, en la acepcin primigenia), satisfar al comprador si est a la altura de sus expectativas
(calidad como satisfaccin de expectativas). Pero, tanto en el diseo como en la comercializacin,
la empresa deber tener en cuenta que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe
subjetivamente (calidad como excelencia).
Un modelo ms operativo de lo que significa la calidad total del producto cuando se combinan las
distintas perspectivas puede alcanzarse distinguiendo sus dimensiones. Los factores que
determinan la percepcin de calidad por el cliente pueden clasificarse en 6 dimensiones.

Calidad de concepcin.
Calidad de diseo.

Calidad de conformidad.

Calidad de entrega.

Calidad percibida

Calidad de servicio

Estas dimensiones de la calidad son en unos casos independientes, mientras que en otros casos
estn fuertemente relacionadas como es el caso de la fiabilidad y la conformidad. En su conjunto,
todas ellas forman el soporte para el desarrollo de la Gestin de la Calidad, siendo conceptos
referidos a fases de actividades interdependientes.

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CALIDAD EN ACCIN (CASO DE ESTUDIO1)

LA FUNCIN DE PRDIDA DE CALIDAD EN SONY

En la dcada de 1960, Sony fabricaba sus televisores que venda en

Estados Unidos en dos plantas, una de ella localizada en San Diego,
California, y otra en Tokio. Sin embargo, pese a que los productos
tenan el mismo diseo, en 1967 un peridico inform de que el
consumidor norteamericano prefera los televisores fabricados en
Japn. Desde el concepto de calidad segn conformidad con
especificaciones este hecho no tena explicacin. Todos los productos
de ambas plantas estaban libres de defectos, pues cumplan los
lmites de tolerancia respecto a la calidad del color. La justificacin de
las preferencias del consumidor radicaba en el concepto de calidad
como uniformidad. La densidad de color de la mayor parte de los
televisores fabricados en Japn estaba ms cerca del valor central,
mientras que los televisores elaborados en Estados Unidos exhiban
una variacin de la caracterstica mucho ms amplia.
Los
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consumidores
diferencias.

estadounidenses

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perciban

claramente

estas

Preguntas
1.
Cmo cree que los consumidores perciben la variabilidad de las
caractersticas de calidad alrededor del valor central en el caso de los televisores?.
2. qu es ms importante para la competitividad, si la minimizacin de la
variabilidad o la simple conformidad con especificaciones?., tomando ejemplos del
negocio de fabricacin de televisores por productores japoneses y
norteamericanos.

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