1.

Anlisis del FODA

Matriz de Impacto
El uso de la matriz de impacto, que es la herramienta que permite
identificar de qu manera los factores influyen en el normal desenvolvimiento
de la Organizacin, debe considerar dos elementos que se utilizarn para el
diagnstico como son: el Anlisis Interno y el Anlisis Externo todo con
relacin al mbito sobre atencin al cliente.

Anlisis Interno (Impacto Interno) Matriz EFI|

En el anlisis interno los factores que pueden beneficiar y afectar a las

actividades de atencin al cliente son: desde una no coordinacin en los
procesos que se realizan en la Organizacin, el servicio tanto telefnico,
canales alternativos hasta una mala atencin en oficinas; en el mbito
administrativo la falta de comunicacin en las reas directiva, financiera, de
comercializacin y del recurso humano, y reas de apoyo de marketing,
mensajera y publicidad, que se encuentra en ntima relacin con el producto
las tarjetas de crdito.

COMPETENCIAS
SEMAFORIZACIN DEL PERSONAL

FORTALEZAS
A
M
B

DEBILIDADES
A
M
B

IMPACTO
M
B

Semaforizacin Oficiales Jnior

3F

Semaforizacin Oficiales Seor

3F

TALLER DE INTEGRACIN
Organizacin

5F

Contenido del Taller

3F

Instructores
Objetivos a Mediano y Largo Plazo Dentro de la
Organizacin

3F

3F

Compromiso Concretos (Mejoras) de Cada Uno

3F
x

Sugerencias Claras Para sus Lneas de Supervisin y Pares

3D

TEAM Builders
Evaluacin Perceptual

5F

LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

175

Dinersclub - Optar Y Su Producto

3F

Servicio

3F

MBITO ADMINISTRATIVO
rea Directiva
Planificacin

5F

Organizacin

5F

Direccin

5F

Control

5F

Procesos y Alineacin

5F

Manuales

5F

5F

5F

rea Financiera
Inversin en el sector
rea de Comercializacin
Sistema de comercializacin
rea del Recurso Humano
x

Integracin del Call Center a Otras reas de la Organizacin

3D
x

Mano de Obra No Calificada

1D

Capacitacin del Recurso Humano

3F
x

Plan de Capacitacin Continua

3D
x

Recelo y Temor al Cambio

1D

rea Tecnolgica
CCD

5F

CAO

5F

MIS

5F

SPEED

5F

CRM

5F

A = Alta = 5.

M = Media = 3.

B = Baja = 1.

F = Fortaleza.

D = Debilidad.

5F = Fortaleza Alta.

Anlisis Externo (Impacto Externo) Matriz EFE

En el anlisis externo se puede ver que tomamos en cuenta los

factores que involucran tanto al sector como a su producto, de los cuales
son: Un satlite de mercado, posicionamiento en el mercado, sistemtico, y
factores como: factor general, factor social, factor demogrfico, factor
demogrfico, factor econmico, factor poltico legal, y dentro de su anlisis
macro sus factores son clientes y competencia.

176

FACTORES
SATLITE DE MERCADO

OPORTUNIDADE
S
A
M
B

AMENAZAS
A

IMPACTO
A

177

APROXIMACIN A LAS TARJETAS DE CRDITO

Top of Mind

5O

Share of Mind

5O

Tarjeta con Mejor Servicio al Cliente

5O
x

Tarjeta ms Cara en Costos de Mantenimiento

5A

Confianza en la Correcta Facturacin

3O

Tarjeta Diners que posee una persona

3O

Frecuencia de Uso de la Tarjeta Diners

3O

Preferencia Diners por Ser Ilimitada

3O
x

Aspiracin a Tener Otra Tarjeta de Crdito

1O

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
x

Posicionamiento Diners

3O
x

Posicionamiento Visa

5A

Posicionamiento MasterCard

3A

Posicionamiento American Express

3A

SISTEMTICO (A Septiembre / 2005)

El E / Cta. Diners Siempre Llega a Tiempo

5O

El E / Cta. Diners No Tiene Errores

5O

Diners Enva La Tarjeta Oportunamente

Las Respuestas y Soluciones Dadas Telefnicamente
Son Adecuadas y Suficiente
Las Respuestas y Soluciones Dadas En Las Oficinas Son
Adecuadas y Suficiente

5O

5O

5O

Excelencia En La Atencin Brindada En Diners

5O

5O

5O

5O

5O

5O

FACTOR TECNOLGICO
CANALES ALTERNATIVOS
Call Center
Va SMS
E-Mail
Web Optar
TODO1
OTROS FACTORES EXTERNOS
FACTOR GENERAL

El Estado

5A

Gobierno

Divisin poltica de La Repblica Del Ecuador

3A
3A

Principales ciudades

5A
x

Economa

3A

Moneda y Banca

3O

FACTORES SOCIAL
x

Poblacin
Mercado Laboral

5A
x

Salud y bienestar social

3A

El Ecuador ante el mundo

Recursos naturales

3O
x

3A

5O
x

3O

3O

Indicadores Econmicos

3O

Comercio exterior

Flora y fauna

FACTOR DEMOGRFICO
reas de Crecimiento Poblacional

FACTOR ECONMICO

La dolarizacin
El ALCA

3O
x

3A
x

1A

178

FACTOR POLTICO-LEGAL
x

Ecuador: El marco financiero en el Ecuador

5A

Marco conceptual Financiero

3A

Superindencia de Bancos

3A

Reglamento Financiero en el Pas

3A

ANLISIS MACRO DE TAJETAS DE CRDITO

x

Competencia

1A

Instituciones Financieras en el Ecuador

3A

Competencia Internacional

5A

Clientes

Calidad en el Servicio y la Globalizacin

A = Alta = 5.

M = Media = 3.

3O
x

Preferencia por Otras Tarjetas de Crdito

B = Baja = 1.

O = Oportunidad.

1A
5O

A = Amenaza.

Matriz de Impacto Cruzado

Esta matriz permite confrontar los campos del FODA, de manera que
a travs de las Fortalezas que se posee se aprovechen las Oportunidades
presentes, y que las Debilidades no se vuelvan Amenazas; esto mediante la
Matriz de Aprovechabilidad y la Matriz de Vulnerabilidad, respectivamente.

Matriz de Aprovechabilidad
Con esta matriz se busca confrontar lo positivo que se sac de la
matriz de impacto, sus fortalezas por un lado (parte interna) y por el otro las
oportunidades que se tienen (parte externa del producto), viendo los
impactos que puede haber entre estos. Para observar cuales son aquellos
puntos principales que va a beneficiar a la empresa a travs de su producto
que sirvan para definir las estrategias con que se atacar.
De esta manera no se desperdiciarn recursos tratando de
aprovechar oportunidades que dependen en cierta forma de condiciones
internas del producto en s.

179

Contenido del Taller

Instructores

Confianza en la Correcta Facturacin

Tarjeta Diners que posee una persona

Frecuencia de Uso de la Tarjeta Diners

Preferencia Diners por Ser Ilimitada

Aspiracin a Tener Otra Tarjeta de Crdito

Posicionamiento Diners

El E / Cta. Diners Siempre Llega a Tiempo

El E / Cta. Diners No Tiene Errores

Diners Enva La Tarjeta Oportunamente

Las Respuestas y Soluciones Dadas
Telefnicamente Son Adecuadas y Suficiente
Las Respuestas y Soluciones Dadas En Las
Oficinas Son Adecuadas y Suficiente

Excelencia En La Atencin Brindada En Diners

Call Center

Va SMS

E-mail

Web OPTAR

TODO1

Moneda y Banca

Poblacin

Recursos naturales

Flora y fauna

reas de Crecimiento Poblacional

Indicadores Econmicos

Comercio exterior

Clientes

Calidad en el Servicio y la Globalizacin

117

117

143

115

115

123

115 117 119 121 137 137

Share of Mind
Tarjeta con Mejor Servicio al Cliente

TOTAL

5
5

5
5

Organizacin

Planificacin

Servicio

OPORTUNIDADES
Top of Mind

la Organizacin Objetivos a Mediano y

Largo Plazo Dentro de
5

Su ProductoDinersclub - Optar Y

Organizacin del Taller

Evaluacin Perceptual

Oficiales SniorSemaforizacin

Concretos (Mejoras) Compromiso

Oficiales JniorSemaforizacin

F OR TALEZAS

180

En cierto modo para poder calificar los elementos que tiene est
matriz se tom en cuenta el resultado que se obtuvo de la matriz de impacto
donde se determinaba, impacto Alto, Medio y Bajo; siendo de est manera
para la matriz de aprovechabilidad 3, 2 y 1, respectivamente.
Se tuvo que confrontar las oportunidades con las fortalezas y as
determinar que puntuacin se obtena. Por ejemplo si existe dentro del
resultado un impacto de 2 y 3, se tomar en cuenta como promedio, o de
acuerdo al nivel de aceptacin del impacto, puede ser 3 2, pero no puede
bajar de esa puntuacin. Ahora si se tiene 1 y 2, el resultado que se colocar
ser 2 o dependiendo del nivel de aceptacin que pueda corresponder. Pero
si la oportunidad es 1 el impacto y 3 la fortaleza, se deber ver que
afectacin tendra uno con el otro.

Matriz de Vulnerabilidad
Tomando en cuenta la matriz de aprovechabilidad para sacar los
resultados, de esta misma forma se tomarn en cuenta los impactos que se
tienen con las amenazas (parte externa) y las debilidades (parte interna). El
objetivo de esto es evaluar hasta qu punto el servicio al cliente puede ser
afectado por las amenazas del entorno, dependiendo del nivel de
ocurrencias que tenga y la capacidad con que pueda ser vulnerable a estas.
A continuacin se ver que tan vulnerable es el servicio al cliente con
respecto a las amenazas y las debilidades que este pueda tener.

181

A M E NVisa
AZ
Posicionamiento

AS

3
3

Posicionamiento MasterCard

Posicionamiento American Express

El Estado

Gobierno

Divisin poltica de La Repblica Del Ecuador

Principales ciudades

Economa

Mercado Laboral

Salud y bienestar social

El Ecuador ante el mundo

La dolarizacin

El ALCA

Ecuador: El marco financiero en el Ecuador

Marco conceptual Financiero

Superindencia de Bancos

Reglamento Financiero en el Pas

Competencia

Instituciones Financieras en el Ecuador

Competencia Internacional

Preferencia por Otras Tarjetas de Crdito

TOTAL

1.33.3.2.

66

64

64

62

T OT A L

Recelo y Temor al
Cambio

Mano de Obra No
Calificada

ContinuaFalta de un Plan de
Capacitacin

Tarjeta ms Cara en Costos de Mantenimiento

reas de la Integracin del Call

Organizacin Center a Otras

DEBILIDADES

ParesSugerencias Claras
Para sus Lneas de
Supervisin y

Matriz de Vulnerabilidad

15
19
15
15
15
13
15
15
13
15
13
13
13
5
15
15
15
15
7
13
15
5
38

Matriz FODA

Para est matriz se tomarn como punto de partida los resultados

obtenidos con las matrices de aprovechabilidad y de vulnerabilidad, ya que
esto nos servir para establecer las estrategias que se destinarn para el
desarrollo del producto.

182

183

Luego del cuadro anterior se plantea una matriz, donde se localiza

como objetivos los puntos ms relevantes o de mayor valor de las matrices,
para llegar a cumplir con los objetivos propuestos se han presentado
estrategias -determinado en la Organizacin como Acciones Tcticas- a los
cuales se les ha dado indicadores de acuerdo con los factores que influyen y
segn ello la meta que se debe cumplir para el mejoramiento continuo del
servicio en la atencin al cliente.
De igual manera, este mismo cuadro que se plantea a continuacin es
que se utilizar para ser ingresado en el SPEED como tablero de mando
para crear los mapas estratgicos previos al Balanced Scorecard.

184

Objetivos del Call Center Diners Optar 2.005

OBJETIVOS

1) Convertir al Call Center en

un canal de valor agregado
hacia el Cliente, en donde se
diligencien procesos
integrales, con el mnimo redireccionamiento posible.

2) Establecer con Canales

Alternativos las transacciones
aptas de ser trasladadas a
canales como: IVR, SMS,
WEB

ACCIONES TCTICAS

a) Redefinicin de procesos.
b) Capacitacin constante.
c) Alineacin de procesos con las
reas de soporte y los otros
canales.

a) Utilizacin ptima del sistema de

servicios a travs de un sistema de
supervisin eficiente
complementado con un anlisis
sostenido de los resultados.
b) Ranking de los servicios ms
demandados.

INDICADOR

META

a) Nmero de servicios trasladados

para cerrar en el front.
b) Nmero de servicios cerrados en
procesos de re-llamada.

Trasladar menos del 41.5%

de los servicios

c) Nmero de clientes atendidos por

Call Center.
a) Nmero de servicios atendidos por
agente.
b) Disminucin del nmero de
servicios de tipo genrico.

10% de las llamadas de los

servicios susceptibles de
redireccionarlos a canales
alternativos, efectivamente
lograr migrarlos

c) Nmero de servicios atendidos en

canales alternativos

c) Anlisis de la factibilidad de
generar los servicios por
185

herramientas.

a) Manual de Calidad (Gestin y

Atencin Telefnica)
3) Mejorar y estandarizar la
calidad de los servicios que
reciben los clientes por el
Canal Call Center.

b) Implantacin de estndares de
calidad en los procesos de Atencin
al Cliente.
c)Entrenamiento constante

a) Sesiones de entrenamiento
semanal;
b) N de errores en la atencin al
cliente (reclamos, quejas) vs. El N de
llamadas recibidas.

2% de reclamos por
calidad en el servicio

d) Capacitacin Externa
4) Sizing permanente y
dinmico del Call Center
(Polivalencia del Call Center)

a) Capacitacin de los agentes en

las funciones y procesos de las
otras reas de la misma divisin

a) Nmero de agentes capacitados

vs. la planta total de los cuatro Call
Center

90% de los agentes, al

menos, capacitados en los
cuatro Call Center

b) Seguimiento y soporte
permanente para garantizar la polifuncionalidad de los agentes.
c) Bsqueda y ubicacin del perfil
del Agente en el Call Center ms
idneo para su gestin (backup)
d) Establecer procesos de
simulacin y rotacin constante de
agentes.
e) Incorporar al Call Center Optar el
186

CC. de Cobranzas

a) Capacitacin de los proveedores

sobre las herramientas.
5) Explotacin y
Retroalimentacin de la
informacin generada a
travs de herramientas
automticas de gestin y
control del Call Center con un
enfoque de entregar
Informacin Gerencial para
toma de decisiones del
Negocio.

b) Automatizacin y semaforizacin
de los indicadores de desempeo y
gestin a travs del SPEED.
b) Obtencin de informacin de los
diferentes Sistemas: Easyphone,
CCD, MIS, SPEED, Sistema de
Servicios.

a) N de indicadores obtenidos vs.

Estadsticos generados por las
herramientas

90% de los indicadores

obtenidos
automticamente.

c) Anlisis y toma de decisiones en

base de informacin cierta;
6) Explotar y contribuir al
correcto funcionamiento de
todos los equipos, sistemas,
herramientas e instalaciones
que faciliten la atencin
permanente del Call Center
(los 365 das del ao).

a) Monitoreo permanente con las

reas de Tecnologa, Administrativo
y Back Office para asegurar el buen
funcionamiento de la estructura.

a) Tiempo de disponibilidad del

servicio en el 99.8%.

3.4 DPMO de naturaleza

previsible, en las
herramientas e
instalaciones.

b) Identificacin y retroalimentacin
de riesgos tecnolgicos y
administrativos.
c) Planificacin coordinada con las
reas indicadas a fin de establecer
planes contingentes que permitan
mantener el servicio.
187

a) Realizar la totalidad de las

campaas en forma automtica
Easyphone (capacitacin y soporte
de Tecnologa).
b) Mejor nivel de contacto en
campaas (afinamiento de
parmetros de marcacin).
c) Manejo adecuado de horarios
7) Mejoramiento del proceso
de gestin de campaas de
Telemercadeo con el enfoque
de Mercadear, Vender y
Servir

d) Retroalimentar a las reas de los

errores e implantacin de mejores
prcticas encontradas en las
gestiones realizadas (Implantacin
de nuevos reportes y comit de
campaas).
e) Establecer ANS con las reas
usuarias para cada campaa.

b) Nmero de campaas automticas

vs. nmero de campaas recibidas

80% de contactos
efectivos, dentro de los
tiempos de ANS
acordados con las reas
usuarias.

c) Nmero de llamadas x hora x

agente

10% de campaas
manuales

a) Nmero de contactos efectivo vs.

Nmero total de contactos solicitados.

Las metas de cada

campaa se establecern
en conjunto con el rea de
Negocios.

f) Definicin de filtros y cruces entre

bases de las diferentes marcas.
g) Optimizacin de telfonos de
contacto, cruce con SMS, base de
telfonos de campaas de
Cobranzas, Consulta de la gua
telefnica
188

8) Gestionar las devoluciones

de Urbano Express
focalizando en los motivos de
devolucin.

9) Plan de motivacin
Reduccin del ndice de
Rotacin del personal

a) Trabajar con UE en focalizacin

de bases por recurrencia en la
devolucin de documentos
b) Devoluciones de clientes nuevos
gestionar con Fbrica;
Devoluciones, recurrente gestin
con fbrica y primera devolucin de
cliente antiguo a validacin.

a) Nmero de re-envos vs. El nmero

de devoluciones;
b) Actualizaciones realizadas/ total de
devoluciones;

90% de efectividad en reenvos;

50% menos de tarjetas que
se devuelven a la oficina.

c) % de devolucin por producto; %

de error recurrente.

a) Aplicacin de encuestas de
diagnstico a los niveles
supervisados y supervisores.

a) Nmero de salidas por mes vs. N

de empleados de planta

b) Plan de mejoramiento de gestin

y supervisin

b) Reduccin de las brechas de clima

organizacional

10% < ndice de Rotacin

< 15%

c) Planteamiento y ejecucin de un
Plan permanente de motivacin
10) Reduccin de fraudes
procesados por agentes del
Call Center

a) Entrenamiento constante
b) Capacitacin de Riesgo,
participacin activa en comit de
fraudes, reuniones de seguimiento y
retroalimentacin quincenal.

a) Disminucin de fraudes
procesados por operador en un 90%

Mantener una relacin

inferior 0,01% de
transacciones ingresadas
por Call Center que
resulten en un problema
de fraude.
189

a) Contratacin de personal
temporal o por horas.
11) Reduccin de costos en
horas extras, copias, servicio
de transporte (taxi) e
impresiones, uso del telfono
por llamadas personales.

b) Manejo ptimo de la distribucin

de la carga por horas.
c) Implantacin de controles que
permitan tener las copias e
impresiones necesarias

a) Disminucin de horas extras en un

80% en relacin a perodos
anteriores.
b) Disminucin de un 60% de las
llamadas personales.

Reduccin del 50% de los

gastos recurrentes
focalizados para generar
programas de control y
ahorro.

c) Disminucin de un 90% de
impresiones y copias.

d) Restriccin de salida a celulares,

manejo de un solo telfono para
uso temporal.
12) Llevar adelante campaas
de telemercadeo y oficinas para
promocionar y vender el servicio.

a) Definir conjuntamente con las reas

involucradas un plan anual de
promocin y venta del servicio

a) Nmero de clientes suscritos al

servicio SMS/meta propuesta

13) Auditar y medir en base

mensual la calidad de servicio
SMS

a) Definir con Tecnologa y el

proveedor, para que desde una
perspectiva de servicio al cliente se
monitoree la calidad del servicio
mensualmente.

a) Porcentaje de efectividad del servicio,

Total de mensajes efectivamente
enviados / total mensajes enviados

14) Incorporar gradualmente

nuevos servicios de mensajera
y soportar las propuestas de

a) Revisiones mensuales al plan de

desarrollo de SMS con las reas

Contar con 30,000 clientes

DINERS suscritos al servicio
de mensajera celular- SMS
hasta Diciembre de 2005

a) Total de mensajes promocin

propuestas de valor enviados / total de
mensajes enviados
190

valor de la empresa

involucradas: negocios, oficinas, call

center, operaciones, crdito y
tecnologa para definir que nuevos
servicios se incrementarn
bimestralmente

15) Migrar la plataforma

tecnolgica de TODO 1 a
Tecnologa OPTAR

a) Definir el plan de migracin para la

transferencia de clientes de una
plataforma a otra en un perodo de un
mes

16) Migracin de transacciones

de call center y oficinas

a) Definir conjuntamente un plan de

migracin que establezca objetivos,
servicios y metas a cumplir en la
migracin de transacciones de call
center y oficinas.

17) Llevar adelante una

campaa de lanzamiento y
difusin del servicio IVR

18) Incorporar nuevas

funcionalidades en el IVR dentro
del potencial del producto y del
plan establecido

19) Migracin de transacciones

de call center y oficinas

a) Coordinar con Negocio la revisin del

proyecto IVR e ingresarlo a PEMO

a) Revisiones mensuales al plan de

desarrollo de IVR con las reas
involucradas: negocios, oficinas, call
center, operaciones, crdito y
tecnologa para definir que nuevos
servicios se incrementarn
bimestralmente
a) Definir conjuntamente un plan de
migracin que establezca objetivos,
servicios y metas a cumplir en la

a) Total de socios Diners Club migrados

a) Porcentaje de cumplimiento del plan

(este plan tendr sus propios indicadores)
b) Nmero de mensajes SMS / Nmero
de servicios (similares) atendidos por call
center y oficinas
a) Nmero de usuarios IVR / meta
propuesta, Hits www.optar.com.ec

Lograr que 10,000 usuarios

utilicen regularmente el
servicio de IVR hasta finales
del 2005

a) Nmero de servicios incrementados

cada dos meses

a) Nmero de consultas procesadas va

IVR / Nmero de servicios (similares)
atendidos por el call center
191

migracin de transacciones de call

center y oficinas

20) Llevar adelante una

campaa de lanzamiento y
difusin del servicio Web socios

a) Definicin del Plan de lanzamiento

de Portal Web conjuntamente con las
reas involucradas: oficinas, call center,
tecnologa.

a) Nmero de usuarios Web Socios /

meta propuesta
b) Nmero de usuarios Web
Establecimientos / meta propuesta
c)Hits www.optar.com.ec

21) Migracin de transacciones

de call center y oficinas

22) Incorporar nuevas

funcionalidades, tanto de
servicio como de ventas, en
base a las etapas del plan
establecido en el proyecto

23) Promocionar propuestas de

valor va canales alternativos;

a) Definir conjuntamente un plan de

migracin que establezca objetivos,
servicios y metas a cumplir en la
migracin de transacciones de call
center y oficinas.

a) Nmero de transacciones procesadas

va Web Socios / Nmero de
servicios(similares) atendidos por call
center y oficinas
b) Nmero de transacciones procesadas
va Web Establecimientos / Nmero de
servicios (similares) atendidos por call
center y oficinas

a) Revisiones mensuales al plan de

desarrollo de Portal Web con las reas
involucradas: negocios, oficinas, call
center, operaciones, crdito y
tecnologa para definir que nuevos
servicios se incrementarn
bimestralmente

a) Nmero de servicios incrementados

cada dos meses

a) Definir conjuntamente con las reas

involucradas de negocios un plan

a) Porcentaje de cumplimiento del plan

(este plan tendr sus propios indicadores)

Lograr que 31768 clientes y

400 establecimientos utilicen
regularmente el servicio de
WEB socios hasta finales del
2005

Consolidar y desarrollar
nuevos Canales Alternativos
192

ejemplo ATM, SMS, Web Optar

semestral de cmo cada canal

soportar las propuestas de valor

24) Fortalecer y empaquetar el

producto Botn de Pagos

a) Levantamiento de los requerimientos

funcionales del producto en un formato
estndar.

25) Desarrollar nuevos

proyectos de Canales
Alternativos: e-ticket center
electrnico OPTAR, nuevos
medios de pago e-cards,
solucin para call centers-ephone

a) Se levantar los respectivos

Business Case, con el soporte de la
PEMO, los mismos que debern ser
aprobados por las gerencias de las
compaa

a) Incrementar 30 establecimientos y 4
universidades Siempre Y Cuando Se
Resuelva El Problema Del Rechazo De
Transacciones

a) Un proyecto cada dos meses (ticket

enter. E-phone, pagos por mvil) el
segundo semestre del ao

193