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Instituto de

Ps
Ps-Graduao

MBA em Gesto de Projetos


para Engenharias e Arquitetura

Gesto do Tempo

Prof. Eng. Ismar Panigas, Me.

Nome:

Cruz Alta/RS
Janeiro de 2012

Instituto de
Ps-Graduao

Sumrio

Sumrio

Anlise do Projeto
1. Gerenciamento de Projetos

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1.1. Gerenciamento do Tempo no Projeto


1.2. Plano de Gerenciamento de Projetos

2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


2.1. Princpios para Elaborao de um EAP

3. Gerenciamento do Tempo do Projeto


3.1. Definir as Atividades
3.2. Sequenciar as Atividades
3.2.1. Relaes de Precedncia
3.2.2. Aplicao de Antecipaes e Esperas

3.3. Estimar os Recursos da Atividade


3.4. Estimar as Duraes da Atividade
3.5. Desenvolver o Cronograma
3.6. Controlar o Cronograma

4. Nivelamento de Recursos

PERT/COM
1. Introduo
2. Conceitos Fundamentais do Mtodo PERT/CPM
3. Exemplo de Aplicao da Rede PERT/CPM

42
42
46
47
48
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51
56

3.1. Construo da Rede


3.2. Definio do Caminho Crtico
3.3. Programao de Atividades
3.4. Anlise das Incertezas na Durao das Atividades
3.5. Balanceando Tempo-Custo

Teoria das Restries


1. Introduo
2. Medidas de Desempenho na TOC
3. Os Cinco Passos para Enfocar Segundo a TOC
4. A Corrente Crtica

5. Otimizando o Sistema
6. Exemplo de Aplicao da TOC

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69
69
70
71
74

Referncias Bibliogrficas

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4.1. Margem de Segurana da Corrente Crtica


4.2. Pulmes
4.2.1. Mtodo de Clculo dos Pulmes

Apndices
Apndice 1 - Tabela da rea sobre a Curva Normal Padro de k ao
Apndice 2 - Exemplos de Grficos Tpicos
Apndice 3 - Currculo e Contatos do Professor

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Anlise do Projeto

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Anlise do Projeto

1. Gerenciamento de Projetos
Conforme a PMI - Project Management Institute um projeto um esforo temporrio
empreendido para alcanar um objetivo especfico. Eles so semelhantes s operaes em funo
de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados,
executados e controlados.
As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um
carter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico.
Isso significa que todo projeto tem um incio e um trmino definido e nico e que o produto ou
servio gerado , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes.
Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou
milhares delas. Podem exigir poucos dias ou centenas de milhares de horas para serem
concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou
transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Frequentemente, os projetos
representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas.
Gerenciamento de Projetos, por sua vez, a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas nas atividades definidas no projeto a fim de cumprir seus requisitos,
auxiliando as organizaes a atender as demandas de seus clientes de forma contnua e
sistemtica atravs da padronizao das tarefas rotineiras, reduzindo o nmero daquelas que
poderiam ser esquecidas, assegurando que os recursos disponveis so alocados da maneira mais
eficiente e eficaz, permitindo aos gestores a perceber "o que est acontecendo" e "para onde as
coisas esto indo" dentro das organizaes, bem como a controlar as aes de forma que seu
foco esteja de acordo do objetivo proposto e que as atividades conduzam aos resultados
previamente definidos.
O Gerenciamento de Projetos composto por cinco grupos de processos: Iniciao,
Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e em nove reas de Conhecimento:
Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do
Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao do
Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e
Servios do Projeto.
O termo Gerenciamento de Projetos no raras vezes utilizado para descrever uma
abordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata como
projetos muitos aspectos das operaes rotineiras a fim de aplicar as tcnicas de Gerenciamento
de Projetos a elas.
Os trabalhos que geralmente envolvem o Gerenciamento de Projetos so:
Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do
projeto.
1
Satisfao de diferentes interessados (stakeholders ) com diferentes necessidades e
expectativas.

Stakelholdder refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
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Alcance dos requisitos estabelecidos.

Muitas organizaes importantes ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T,


Siemens, Petrobrs, Vale do Rio Doce, Furnas Eltricas, lanam mo do Gerenciamento de
Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas
estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, identificar e avaliar divergncias
significantes e prever seus impactos nos projetos e na organizao.
A aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos permite que os gestores:
Estabeleam medidas (dimenses) do sucesso e indicadores para controlar estas
medidas.
Mantenham o foco nos objetivos da organizao e nas necessidades dos clientes.
Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos.
Tenham claro e aperfeioem o uso dos recursos da organizao.
Incorporem princpios de qualidade.
Definam e coloquem planos estratgicos em andamento.
Assegurem a atualizao da empresa s demandas do mercado.
O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as ltimas dcadas em funo
de uma srie de mudanas significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanas
incluem, entre outras vantagens:
2
Realizar processos de downsizing (menos nveis hierrquicos e menos pessoas para
fazer mais tarefas).
Elaborar e controlar a produo de bens e servios maiores e mais complexos
(igualmente com maior nmero de atividades e atividades mais complexas).
Competidor com mtodos mais adequados ao mercado global.
Identificar e acessar com mais objetividade e facilidade informao atravs de
ampliao das redes de comunicao.
Atender a clientes mais sofisticados, que exigem produtos e servios de maior
qualidade.
Crescimento tecnolgico exponencial.
Atender s demandas das organizaes que buscam estabelecer prticas uniformes para
gerenciar projetos, sobretudo as que participam de mercados globais.

1.1. Gerenciamento Tempo no Projeto


As empresas e os gerentes de projetos tm investido no treinamento, processos,
ferramentas e estruturas para aumentar a maturidade de um ambiente de
gerenciamento. Contudo, possvel observar vrios problemas ligados a essa
prtica. Muitos deles esto ligados a uma das variveis mais imponderveis e
implacveis de todas: o tempo. (BARCAUI et al., 2007).

Dentro todos os recursos disponveis na execuo de um projeto, o nico recurso


impossvel de ser recuperado o tempo. Alm disso, todos os demais recursos s podem ser
alocados de acordo com a disponibilidade limitada do tempo, forando qualquer atividade ou
2

Reduo do nvel hierrquico da organizao com objetivo de reduzir a burocracia, melhor o fluxo de informaes, simplificar os
processos administrativos, aproximar da linha de frente os nveis hierrquicos mais altos etc.
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sequncia interdependente de atividades a se submeter a cada perodo de tempo disponvel. Estas


razes tornam o tempo se no o mais, um dos mais importantes recursos no planejamento de
qualquer projeto.
Alm disso, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento do custo so as reas de maior
exigncia dentro de um projeto, pois so as mais visveis em sua gesto e, portanto, as que
possuem maior possibilidade de controle, auxiliando na maximizao da possibilidade de
sucesso na execuo de um projeto dentro do que foi planejado.
O objetivo do Gerenciamento do Tempo do Projeto descrever os processos requeridos
para o trmino do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.
Tendo em vista que o PMBOK3 a referncia conceitual sobre gerenciamento de
projetos, o mesmo foi utilizado como base para a maioria dos conceitos apresentados na primeira
parte (Anlise do Projeto) desta apostila. O Captulo 6 do PMBOK (2008) trata do
gerenciamento do tempo.
Conforme o PMBOK (2008) os principais processos do gerenciamento do tempo so4:
1. Definir as Atividades: O processo de identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto.
2. Sequenciar as Atividades: O processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
3. Estimar os Recursos da Atividade: O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade.
4. Estimar as Duraes da Atividade: O processo de estimativa mais prxima
possvel do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar
atividades especficas com os recursos estimados.
5. Desenvolver o Cronograma: O processo de anlise das sequncias das
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma
visando criar o cronograma do projeto.
6. Controlar o Cronograma: processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha
de base do cronograma.
Os processos de Gerenciamento de Tempo do Projeto interagem entre si e tambm com
processos de outras reas de conhecimento e suas ferramentas e tcnicas associadas, variam por
rea de aplicao, sendo normalmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto.
Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de atividades,
3

O PMBOK - Practice Standard for Work Breakdown Structures um manual de gerenciamento de projetos desenvolvido pela PMI
- Project Management Institute e serve como referncia mundial para o tema. A verso utilizada nesta apostila a 4 edio (2008).

Detalhados no Item 3 desta apostila.


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a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da atividade e o desenvolvimento


do cronograma esto to estreitamente ligados que so considerados um nico processo, podendo
ser desenvolvidos por uma pessoa durante um perodo de tempo relativamente curto. Entretanto,
esses processos so apresentados aqui como aes distintas porque as ferramentas e tcnicas para
cada um deles so diferentes.
O trabalho envolvido na realizao dos seis processos de Gerenciamento de Tempo do
Projeto deve ser precedido por um esforo de planejamento da equipe de gerenciamento de
projetos. Esse esforo de planejamento parte do processo de desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto, produzindo um Plano de Gerenciamento do Cronograma, o qual faz
parte ou um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto, e define o formato e
estabelece os critrios de elaborao e controle do cronograma do projeto. O Plano de
Gerenciamento do Cronograma pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, de
acordo com as caractersticas ou necessidades do projeto.

1.2. Plano de Gerenciamento do Projeto

O gerenciamento do tempo no uma ao ou conjuntos de aes isolada, mas um


dos elementos que compe o Plano de Gerenciamento do Projeto no Gerenciamento Integrado do
Projeto.
Conforme o PMBOK (2008) o Plano de Gerenciamento do Projeto o processo de
documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares. O Plano de Gerenciamento do Projeto torna-se a fonte principal de informaes sobre
como o mesmo ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado, do
gerenciamento do projeto como um todo.
importante salientar que o gerenciamento muitas vezes confundido com gesto de
ferramentas. As empresas esto cada vez mais investindo em ferramentas de software como as
utilizadas para o controle de cronograma ou controle de custos e se dizem aptas para gerenciar
projetos. No h problema nessa iniciativa, entretanto, essas ferramentas no funcionam, ou ao
menos no so aproveitadas em seu potencial mximo, se usadas sozinhas ou independentes de
um plano de gerenciamento. No adianta ter a melhor ferramenta sem o devido treinamento
conceitual do que gerenciamento de projetos e muito menos sem o processo adequado de
desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Como cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de
pessoas, importante que as pessoas envolvidas na realizao do trabalho tambm se interessem
e, fundamentalmente, participem do planejamento sempre que possvel, j que elas costumam ter
conhecimento mais detalhado sobre quais atividades precisam ser conduzidas e quanto tempo
cada tarefa deve levar, oferecendo os subsdios e necessrios para a elaborao do Plano de
Desenvolvimento do Projeto, alm de aumentar o comprometimento quanto realizao das
atividades de acordo com o planejado, dentro do prazo estipulado e atendendo aos custos
estimados no oramento.
O contedo do Plano de Gerenciamento do Projeto ir variar dependendo da rea de
aplicao e complexidade do projeto. Esse plano documenta o conjunto de sadas dos processos
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de planejamento que inclui:

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento


de projetos.
O nvel de implementao de cada processo selecionado.
As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses processos.
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfico,
inclusive as dependncias e interaes entre esses processos e as entradas e sadas
essenciais.
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto.
Como as mudanas sero monitoradas e controladas.
Como o gerenciamento da configurao ser realizado.
Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e
utilizada.
A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas.
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases
associadas do projeto.
As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo para
facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes.

O Gerenciamento do Tempo do Projeto um dos principais elementos que compe o


processo de planejamento integrado do projeto, conforme demonstrado na figura 1.

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Figura 1. Processos de Gerenciamento de Projetos com do Gerenciamento do Tempo em detalhe


(Desenhado por Murilo Juchem, PMP (http://www.linkedin.com/in/juchem) baseado no PMBOK 4 Edio 2008)

2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


A elaborao da Estrutura Analtica de Projetos (EAP) uma das mais importantes
atividades para o sucesso do projeto. Embora faa parte do gerenciamento do escopo do projeto,
ela fundamental tambm para a elaborao das redes de anlise e gerenciamento do tempo,
pois a EAP identifica os pacotes de trabalho*, os quais so decompostos nas atividades que
iro compor o cronograma do projeto.

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A EAP uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto representada por uma


estrutura em rvore5 ampla (contempla todo o projeto), de forma hierrquica, do nvel mais geral
para o mais especfico at identificar, no nvel mais baixo, as partes executveis (atividades) que
precisam ser realizadas para completar um projeto, portanto uma das partes mais importantes
no planejamento do projeto j que serve como entrada para o desenvolvimento da agenda,
elaborao do cronograma, definio das atividades e dos pacotes de trabalho, atribuio de
funes e responsabilidades, gerenciamento dos riscos, entre outros. Sendo orientada s entregas
(deliverables), ou seja, orientada ao resultado final concluso das atividades e por consequncia
dos produtos ou servios objetos do projeto, a EAP busca a identificao dos elementos
terminais: os produtos ou servios a serem feitos no desenvolvimento de um projeto para atingir
o resultado que dele se espera. Assim, a EAP serve como base para a maior parte do
planejamento de projeto, devendo, portanto, ser completa e organizada de forma que o progresso
possa ser medido, mas tambm reduzida ao que realmente relevante e sem detalhamentos em
excesso que possam dificultar ou se tornar um obstculo para a realizao do projeto.
A EAP no criada apenas para quem vai realizar o gerenciamento do projeto, mas
tambm para toda a equipe de execuo do projeto, bem como para as demais partes interessadas
tais como clientes e fornecedores.
Estas so algumas contribuies importantes da EAP para o gerenciamento do tempo:

Permite a visualizao da contribuio dos pacotes de trabalho* no projeto principal.


Permite o direcionamento e alocao das equipes, dos recursos e das responsabilidades.
Determina quais elementos sero necessrios para a execuo de cada pacote de
trabalho.
Determina o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote ou entrega,
auxiliando na definio da relao custo X tempo.
Serve de base para a estimativa, elaborao de cronogramas, monitoramento e controle
do trabalho do projeto.

*Pacote de trabalho: o pacote de trabalho ou work package um subconjunto de um


projeto que contm os trabalhos necessrios (atividades) para criar um resultado
especfico dentro do projeto, ou seja, a parte especifica do projeto nos quais esto
contidas as atividades a serem executadas para a concluso do projeto. A concluso de
cada pacote de trabalho leva a concluso do projeto. Devido semelhana com a
estrutura da EAP, pacotes de trabalho so frequentemente confundidos com o prprio
projeto, embora seja uma parte especfica deste.
A identificao adequada dos pacotes de trabalho fundamental para a elaborao de um
projeto adequado, contemplando o escopo necessrio e suficiente para a elaborao do
cronograma e para a execuo e o controle correto das atividades estabelecidas no projeto.
Uma boa heurstica a seguir a regra do 8-80: define que um pacote de trabalho ocupe
entre 8 e 80 horas de durao. Adiante est um exemplo simples de pacotes de trabalho, bem
como das correspondentes atividades estabelecidas para pintar uma sala (orientado s entregas).
5

Esquematicamente a estrutura em rvore pode ser visualizada com uma sequncia de ns (atividades, eventos) interligados na
qual um n pode ter mais de um sucessor. A representao esquemtica da estrutura em rvores usualmente coloca a raiz no
topo, com a rvore crescendo para baixo (galhos e folhas). Um organograma e uma rede PERT/CPM (vertical) so exemplos desta
forma de representao.
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Preparao de materiais
Comprar escada
Comprar tinta
Comprar bandeja, rolos e pincis
Comprar esptula
Comprar removedor de papel de parede

Preparao da sala
Remoo do papel de parede antigo
Remoo das decoraes destacveis
Cobrir cho com jornais
Cobrir tomadas com fita
Cobrir mveis com lenis velho

Pintura da sala
Pintar grandes reas com rolo
Pintar rodaps com pincel

Limpeza da sala
Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
Limpar pincis e rolos
Jogar fora jornais
Remover e limpar lenis

A EAP pode ser estabelecida em um contexto mais amplo que gerenciamento do projeto
de trabalho, podendo incluir o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e at
mesmo do escritrio de projetos. Frequentemente existe uma hierarquia de plano estratgico,
portflio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constitudo de diversos projetos
associados contribuir para o sucesso de um plano estratgico.
No h regras para os nveis de decomposio. Quem for responsvel pela decomposio
deve usar o bom senso de parar no nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao
benefcio de controle.

Nvel de Portflio

Portflio

Programa

Construo do
edifcio

Outro projeto

Preparao
do edifcio

Nvel de Programa

Estrutura

Fazer proteo
Fazer escavaes

Pintura

Preparar massa
Assentar tijolos

1 andar
2 andar
3 andar

Impermeabilizao
Massa plstica

Armadura

Concreto

1 andar
2 andar
3 andar

1 andar
2 andar
3 andar

1 andar
2 andar
3 andar

Nvel de Pacotes de
Trabalho

Esquadrias

Formas

Nvel de Projeto

Alvenaria

.
.

.
.

Outro projeto

.
.

Nvel de Atividades

Figura 2. Exemplo dos Nveis de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a partir do Portflio
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A EAP no deve ser confundida com outros tipos de estruturas analticas, usadas para
apresentar as informaes do projeto. Outras estruturas usadas em algumas reas de aplicao ou
em outras reas de conhecimento incluem:
Organograma (ORG): Fornece uma representao hierarquicamente organizada da
organizao do projeto disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as
unidades organizacionais executoras.
Lista de Preo de Materiais (LPM): Apresenta uma tabela hierrquica das montagens,
submontagens e componentes fsicos necessrios para fabricar um produto manufaturado.
Estrutura Analtica dos Riscos (EAR): Uma representao hierarquicamente
organizada dos riscos identificados do projeto ordenados por categoria de risco.
Estrutura Analtica dos Recursos (EAR): Uma representao hierarquicamente
organizada dos recursos por tipo a ser usado no projeto.

2.1. Princpios para Elaborao de um EAP

a) A regra dos 100%


Um dos mais importantes princpios para a elaborao de uma EAP conhecido como a
regra dos 100%. Ela estabelece que a EAP inclua 100% do trabalho definido pelo escopo do
projeto e identifique todas as entregas internas, externas, intermedirias de forma a completar
o trabalho, incluindo o gerenciamento do projeto. A soma de todos os trabalhos dos nveis
"filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai", ou seja, o nvel abaixo no
deve conter trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nvel imediatamente acima, de
forma que a concluso (entrega) de todos os trabalhos do nvel filho resulte na concluso
(entrega) exata do que est estabelecido no nvel pai. Portanto, a EAP tambm no deve incluir
qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , ele no pode incluir mais do
que 100% do trabalho em qualquer um dos nveis alm do definido no projeto.
A regra dos 100% um dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento,
decomposio e sua aplicao e avaliao na EAP vale para todos os nveis na hierarquia.
importante lembrar que a regra dos 100% tambm se aplica ao nvel de atividades, onde o
trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir exatamente o trabalho
necessrio para completar o trabalho do pacote, no mais nem menos.
b) Planeje entregas, no planeje aes
Se o projetista tentar capturar detalhes orientados ao na EAP, ele ir correr grande
risco de incluir mais ou menos aes que o necessrio. Aes demais excedero 100% do escopo
do pai e aes de menos cairo abaixo dos 100% do escopo do pai. A melhor forma de utilizar a
regra dos 100% definir os elementos da EAP em termos das entregas ou resultados: o que
precisa ser concludo para que outra atividade (seguinte) seja realizada.
Para projeto de desenvolvimento de novos produtos, a tcnica mais comum para
assegurar a orientao para a sada da EAP o uso de uma estrutura de quebra do produto,
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definindo uma EAP para cada parte do produto, transformando esta parte em um pacote de
trabalho. J um projeto de desenvolvimento orientado a caractersticas se utiliza de uma tcnica
similar, a qual emprega uma estrutura de decomposio das caractersticas e busca a atender a
execuo destas caractersticas. Quando um projeto prov servios profissionais, uma tcnica
comum identificar todas as entregas planejadas para criar uma EAP orientada entrega. As
EAPs que subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase de Levantamento de
Dados, Fase de Elaborao do Projeto Preliminar, Fase de Desenvolvimento do Prottipo etc.)
devem assegurar que as fases sejam claramente separadas para uma entrega (por exemplo: um
documento com todos os dados e anlise dos mesmos, um documento de reviso de projeto
preliminar, um documento aprovao do prottipo).
c) Nvel de detalhe (granularidade) e elaborao progressiva
Uma questo a ser respondida na elaborao de qualquer EAP quando parar de quebrlo em elementos menores. Se os elementos finais da EAP so definidos de forma muito
abrangente, pode no ser possvel rastrear eficazmente a performance do projeto. Se os
elementos finais da EAP so muito detalhados, poder tornar-se ineficiente manter o
rastreamento de um nmero exagerado de elementos terminais, especialmente se o plano de
trabalho para um futuro distante.
Um meio termo satisfatrio pode ser encontrado no conceito de elaborao progressiva
o qual permite que os detalhes da EAP sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser
iniciado. Uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos chamada de
planejamento em ondas sucessivas (parte integrante do item 3.1. Definies das Atividades), o
qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaborao progressiva. Na realidade,
um limite efetivo da granularidade da EAP pode ser alcanado quando ela no maior do que
possvel para se gerar sadas planejveis e os nicos detalhes remanescentes so as aes, exceto
se estas aes sejam definidas para aderir regra dos 100%, a EAP no puder mais ser mais
subdividida.
d) Esquema codificao EAP
comum para elementos EAP serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura
hierrquica. Por exemplo: 1.4.2. Preparar a Massa identifica este item como o 3 elemento da
EAP, pois h trs nmeros separados por ponto decimal. Um esquema de codificao tambm
ajuda os elementos EAP ser reconhecido em qualquer contexto escrito.
e) EAE - Estrutura Analtica da Entrega
Devido a sua simplicidade, a EAP utilizada por muitos desenvolvedores de software,
que produzem e documentam suas anlises atravs do bloco de notas. Entretanto, a metodologia
de desenvolvimento gil de software no , de um modo geral, baseada em projetos e sim em
entregas fracionadas e constantes. Desse modo, surge uma variao da EAP: a EAE - Estrutura
Analtica de Entrega. Essa estrutura herda os princpios da EAP, entretanto, aplicada em outro
nvel do processo, sendo destinada ao planejamento das entregas que compe o projeto como um
todo.
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3. O Gerenciamento do Tempo no Projeto6


Gerenciar o tempo significa estabelecer e seguir um planejamento de visando organizar e
priorizar atividades de forma que o projeto seja concludo no prazo estabelecido. O objetivo do
Gerenciamento do Tempo do Projeto, portanto, identificar a ordem de execuo das
atividades requeridos no projeto e estabelecer seus devidos tempos (cronograma) a fim de
controlar a execuo destas atividades conforme determinadas (de acordo com os prazos e a
ordem de execuo), garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos no cronograma
de atividades. Uma metodologia de elaborao do cronograma define as regras e abordagens
para o seu processo. Algumas das metodologias mais conhecidas incluem o Mtodo do Caminho
Crtico (CPM) e o Mtodo da Corrente Crtica.
Conforme j definido anteriormente, a PMI Project Management Internacional define
no PMBOK (2008) seis processos para o gerenciamento do tempo, relembrando: 1. Definir as
atividades, 2. Sequenciar as atividades, 3. Estimar recursos da atividade, 4. Estimar as duraes
da atividade, 5. Desenvolver o cronograma, 6. Controlar o cronograma. Este seis processos sero
descritos aqui, conforme estabelecido no PKBOK (2008).
Os processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto e suas ferramentas e tcnicas
associadas so documentados no Plano de Gerenciamento do Cronograma. O mesmo contido
no Plano de Gerenciamento do Projeto ou um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal,
altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir os
limites de controle apropriados.
O desenvolvimento do cronograma usa as sadas dos processos de definio das
atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e duraes das mesmas em combinao
com a ferramenta de elaborao de cronograma que o produz. O cronograma finalizado e
aprovado a linha de base que ser usada no processo Controlar o cronograma (3.6). Conforme
as atividades do projeto esto sendo desenvolvidas, a maioria do esforo na rea de
conhecimento de Gerenciamento do Tempo do Projeto ocorrer no processo Controlar o
cronograma, visando assegurar o trmino pontual do trabalho do projeto.

3.1. Definir as Atividades

Atividades so os trabalhos necessrios ou aes efetivas que devero ser executadas para
a concluso de um pacote de trabalho (lembrando que a concluso de cada um dos pacotes de
trabalho leva a concluso do projeto).
Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar a EAP (Gerenciamento do
Escopo do Projeto) identifica as entregas no nvel mais baixo da Estrutura Analtica do Projeto
(EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes so tipicamente decompostos em componentes
menores chamados atividades que representam o trabalho necessrio para completar o pacote de
trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do
cronograma, execuo e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implcitos neste
6

Os processos foram descritos conforme estabelecidos no PKBOK (2008), com algumas adaptaes.
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processo esto a definio e o planejamento das atividades de desenvolvimento do cronograma


de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.
Entradas
1. Linha de base do escopo
2. Fatores ambientais da
empresa
3. Ativos de processos
organizacionais

Ferramentas e tcnicas
1. Decomposio
2. Planejamento em ondas
sucessivas
3. Modelos
4. Opinio especializada

Sadas
1. Lista de atividades
2. Atributos da atividade
3. Lista de marcos

Entradas
1.

2.

3.

Linha de base do escopo. A linha de base do escopo um componente do Plano de Gerenciamento do


Projeto. Os componentes da mesma incluem:
Declarao do escopo do projeto. Inclui a descrio do escopo do produto, as entregas do projeto e
define os critrios de aceitao do usurio em relao ao produto.
EAP. Define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho.
Dicionrio da EAP. Possui uma descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica para cada
elemento da EAP.
As entregas do projeto, restries e premissas documentadas na linha de base do escopo do projeto
so explicitamente consideradas durante a definio das atividades.
Fatores ambientais da empresa7. Os fatores ambientais da empresa que podem ser considerados
incluem a disponibilidade de sistemas de informaes do gerenciamento de projetos e de ferramentas
de software para elaborao de cronogramas. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar
o processo Definir as atividades incluem, mas no esto limitados ao Sistema de Informaes do
Gerenciamento de Projetos (SIGP).
Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o
processo Definir as atividades incluem, mas no esto limitados a:
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao planejamento formal e informal de
atividades, tais como a metodologia de elaborao do cronograma, que so considerados no
desenvolvimento das definies de atividades.
Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes histricas sobre listas de
atividades usadas em projetos anteriores similares

Ferramentas e tcnicas
1.

Decomposio: a tcnica de decomposio, conforme aplicada definio da atividade, envolve a


subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis chamados de atividades do cronograma. O processo Definio da atividade define as
sadas finais como atividades do cronograma em vez de entregas, como feito no processo Criar EAP.
A lista de atividades, a EAP e o dicionrio da EAP8 podem ser desenvolvidos sequencial ou
simultaneamente, com a EAP e o dicionrio da EAP constituindo a base para o desenvolvimento da
lista de atividades final. Cada pacote de trabalho dentro da EAP decomposto nas atividades do
cronograma necessrias para produzir as entregas do pacote de trabalho. Essa definio da atividade
frequentemente realizada pelos membros da equipe do projeto responsveis pelo pacote de trabalho.

So todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Inclui itens
como: cultura e estrutura organizacional, normas internas, infraestrutura, recursos humanos existentes, tecnologias utilizadas,
condies do mercado etc. (conforme definido no Gerenciamento do Escopo do Projeto).

O dicionrio da EAP um componente da definio de escopo detalhada do projeto e usado para verificar se as entregas
produzidas e aceitas esto includas no escopo aprovado do projeto (conforme definido no Gerenciamento do Escopo do Projeto).
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2.

Planejamento em ondas sucessivas9: O planejamento em ondas sucessivas uma forma de


planejamento com elaborao progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro prximo
planejado em detalhes (pacotes de trabalho e atividades) e o trabalho futuro planejado nos nveis
mais altos da EAP. Portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de detalhamento dependendo
de onde est no ciclo de vida do projeto. Por exemplo, durante o planejamento estratgico inicial,
quando a informao est menos definida, os pacotes de trabalho podem ser decompostos at o nvel
dos marcos. Conforme mais conhecido a respeito dos eventos vindouros num futuro prximo, podem
ser decompostos em atividades.

3.

Modelos: Uma lista de atividades padro ou uma parte de uma lista de atividades de um projeto
anterior so frequentemente usadas como um modelo de um novo projeto. As informaes sobre os
atributos da atividade relacionados nos modelos tambm podem conter uma lista de habilidades de
recursos e de suas horas necessrias de esforo, identificao de riscos, entregas esperadas e outras
informaes descritivas. Os modelos tambm podem ser usados para identificar marcos tpicos do
cronograma.

4.

Opinio especializada: os membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que so experientes


e especializados no desenvolvimento de declaraes de escopo detalhadas do projeto, EAPs e
cronogramas do projeto, podem fornecer a especializao para definir as atividades.

1.

Lista das atividades. A lista das atividades uma lista abrangente que inclui todas as atividades
necessrias no projeto. Inclui o identificador e uma descrio do escopo do trabalho de cada atividade
em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser
executado.

2.

Atributos das atividades. Os atributos ampliam a descrio da atividade atravs da identificao dos
mltiplos componentes associados a cada atividade. Os componentes de cada atividade evolvem
atravs do tempo. Durante os estgios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da
atividade, o ID da EAP e o nome da atividade; quando completos podem incluir cdigos das atividades
e sua descrio, atividades predecessoras, sucessoras, relaes lgicas, antecipaes e esperas (ver item
3.2 subitem 3 de Ferramentas e tcnicas), requisitos de recursos, datas impostas, restries e
premissas. Podem ser usados para identificar a pessoa responsvel pela execuo do trabalho, rea
geogrfica, ou local onde o trabalho tem que ser realizado e o tipo de atividades como nvel de esforo
(NDE), esforo distinto e esforo distribudo. So usados para o desenvolvimento do cronograma e
para a seleo, sequenciamento e classificao das atividades planejadas no cronograma de vrias
maneiras, quando na elaborao de relatrios. O nmero de atributos varia de acordo com a rea de
aplicao.

3.

Lista dos marcos. Um marco um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos marcos
identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so obrigatrios, tais como aqueles
exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informao histrica.

Sadas

3.2. Sequenciar as Atividades

O sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao das


interdependncias entre as atividades do cronograma. As atividades so sequenciadas
logicamente usando as relaes de precedncia adequadas alm de antecipaes e atrasos, para
dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel.
Cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do ltimo, so conectados a pelo
menos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de antecipao ou de espera pode ser
necessrio entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executvel.
O sequenciamento pode ser executado atravs do uso de software de gerenciamento de projetos
9

A EAP e o dicionrio da EAP refletem a evoluo do escopo do projeto conforme ele se torna mais detalhado, at chegar ao nvel
de pacote de trabalho.
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ou do uso de tcnicas manuais ou automatizadas


necessrio no s representar, mas documentar todos os tipos de relacionamento, suas
eventuais exigncias de antecipaes e atrasos, para que o desenvolvimento do cronograma seja
realizado da maneira mais realista possvel.
Entradas
1. Lista de atividades
3. Atributos da atividade
4. Lista de marcos
5. Declarao do escopo do
projeto
6. Ativos de processos
organizacionais

Ferramentas e tcnicas
1. Mtodo de diagrama de
precedncia (MDP)
2. Determinao da
dependncia
3. Aplicao de antecipaes
e esperas
4. Modelos de diagrama de
rede do cronograma

Sadas
1. Diagrama de rede do
cronograma do projeto
2. Atualizao dos
documentos do projeto

Entradas
1.

Lista de atividades: descrito no item 3.1 subitem 1 das Sadas.

2.

Atributos da atividade: descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas. Os atributos da atividade podem
descrever uma sequencia necessria de eventos ou relaes definidas de predecessores ou sucessores.

3.

Lista de marcos: descrito no item 3.1 subitem 3 das Sadas. A lista de marcos pode conter datas
agendadas para marcos especficos.

4.

Declarao do escopo do projeto. A declarao do escopo do projeto contm a descrio do escopo


do produto, que inclui as caractersticas do produto que frequentemente podem afetar o
sequenciamento de atividades, como o layout fsico de uma fbrica a ser construda ou as interfaces
dos subsistemas de um projeto de software. Embora esses efeitos estejam frequentemente visveis na
lista de atividades, a descrio do escopo do produto normalmente revisada para garantir a sua
exatido.

5.

Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o


processo Sequenciar as atividades incluem, mas no esto limitados a, arquivos de projetos da base de
conhecimento da corporao usada para a metodologia de elaborao do cronograma.

Ferramentas e tcnicas
1.

Mtodo do diagrama de precedncia (MDP). O MDP um mtodo de construo de um diagrama


de rede do cronograma do projeto que usa caixas (retngulos ou crculos), chamados de ns, para
representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias usadas no Mtodo do
Caminho Crtico (CPM) para a construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto. A figura
3 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Esta
tcnica tambm chamada de atividade no n (ANN) e o mtodo usado pela maioria dos pacotes de
software de gerenciamento de projetos.
O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou de relaes de precedncia: trmino para incio,
trmino para trmino, incio para incio, incio para trmino (ver detalhes no item 3.2.1. adiante).
No MDP, trmino para incio o tipo mais comumente usado de relao de precedncia. A relao
incio para trmino raramente usada mas foi includa aqui para se ter uma lista completa dos tipos de
relao MDP.

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Anlise do Projeto

Figura 3. Modelo do Mtodo do Diagrama de Precedncia

Mtodo do diagrama de setas (MDS)10. O MDS um mtodo de construo de um diagrama de rede


do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrar
suas dependncias. A Figura 4 mostra um diagrama de lgica de rede simples desenhado usando MDS.
Esta tcnica tambm chamada de Atividade na Seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP,
ainda usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas reas de aplicao. O MDS usa
somente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir o uso de relacionamentos fantasmas
chamados de atividades fantasmas, que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir
corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as atividades fantasmas no so atividades reais
do cronograma (no possuem contedo de trabalho), atribuda a elas uma durao nula para fins de
anlise de rede do cronograma. Por exemplo, na Figura 4, a atividade do cronograma F depende do
trmino das atividades do cronograma A e K, e tambm do trmino da atividade do cronograma
H.

Figura 4. Modelo do Mtodo do Diagrama de Setas

10

Este mtodo no consta no PMBOK 2008 (consta do 2004) e foi colocado aqui porque tambm pode ser usado.

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2.

Anlise do Projeto

Determinao da dependncia. So usados trs tipos de dependncias para definir a sequncia


entre as atividades.
Dependncias Obrigatrias (Mandatory logic ou Hard logic): as dependncias obrigatrias so
aquelas exigidas contratualmente ou inerentes natureza do trabalho. A equipe do projeto define
quais dependncias so obrigatrias durante o processo de sequenciamento das atividades.
Geralmente envolvem limitaes fsicas, tais como num projeto de construo onde impossvel
erguer a superestrutura antes que a fundao tenha sido concluda, ou num projeto de componentes
eletrnicos, onde um prottipo tem que ser construdo antes de ser testado.
Dependncias Arbitradas (Discretionary dependences ou Soft/Prefered logic): a equipe do projeto
define quais dependncias so arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades. s
vezes so chamadas de lgica preferida, lgica preferencial. So estabelecidas com base no
conhecimento das melhores prticas numa rea de aplicao especfica ou em algum aspecto
singular do projeto onde uma sequncia especfica desejada, mesmo que haja outras sequncias
aceitveis. Devem ser totalmente documentadas j que podem criar valores de folga total
arbitrrios e posteriormente limitar as opes de agendamento. Quando tcnicas de paralelismo
so aplicadas, essas dependncias devem ser revisadas e consideradas para modificao ou
remoo.
Dependncias Externas (External dependences): A equipe de gerenciamento do projeto define
quais dependncias so externas durante o processo de sequenciamento das atividades. Envolvem
um relao entre as atividades do projeto e as no pertencentes ao mesmo. Tais dependncias
normalmente no esto sob o controle da equipe do projeto. Por exemplo, a atividade de teste num
projeto de software pode depender da entrega de hardware de uma fonte externa, ou audincias
ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparao do local possa ser
iniciada num projeto de construo.

3.

4.

Aplicao de antecipaes e esperas. A equipe de gerenciamento do projeto determina as


dependncias que podem requerer uma antecipao ou uma espera, visando definir precisamente a
relao lgica entre elas. O uso de antecipaes e esperas no deve substituir a lgica de
desenvolvimento do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser
documentadas.
Uma antecipao permite um aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, num projeto para
construir um novo edifcio de escritrios, o paisagismo poderia ser agendado para comear duas
semanas antes do trmino agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um trmino para
incio com uma antecipao de duas semanas.
Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de redao
tcnica pode iniciar a edio do rascunho de um grande documento quinze dias aps ter comeado a
escrev-lo. Isso poderia ser mostrado como um incio para incio com uma espera de quinze dias.
(ver mais detalhes no item 3.2.2)
Modelos de diagrama de rede do cronograma. Modelos de diagramas de rede de cronograma
padronizados podem ser usados para agilizar a preparao de redes de atividades do projeto. Podem
incluir um projeto inteiro ou somente uma parte dele. As partes do diagrama de redes de um projeto
so com frequncia chamadas de subredes ou fragmentos de rede. Os modelos de subredes so
especialmente teis quando um projeto inclui vrias entregas idnticas ou quase idnticas, tais como
andares num alto prdio de escritrios, testes clnicos num projeto de pesquisa farmacutico,
mdulos de programas de codificao num projeto de software, ou a fase inicial de um projeto de
desenvolvimento.

Sadas
1.

Diagramas de rede do cronograma do projeto. Os diagramas de rede do cronograma do projeto


so mostras esquemticas das atividades do cronograma e as relaes lgicas entre elas, tambm
chamadas de dependncias. As figuras 3 e 4 ilustram um diagrama de rede do cronograma do
projeto. Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou atravs do uso de um software de
gerenciamento de projetos. Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter somente uma ou mais
atividades de resumo. Uma descrio sumarizada pode acompanhar o diagrama e descrever a
abordagem bsica usada para sequenciar as atividades. Quaisquer sequncias incomuns de atividades
dentro da rede devem ser totalmente descritas nesse texto.

2.

Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados a:

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Lista das atividades.


Atributos das atividades.
Registro dos riscos.

3.2.1. Relaes de Precedncia


Trmino-incio (finish-to-start): a atividade sucessora s comea aps o trmino da
atividade predecessora.
Predecessora

Sucessora

Incio-incio (star-to-start): a atividade sucessora somente comea aps o incio da


atividade predecessora.
Predecessora

Sucessora

Trmino-trmino (finish-to-finish): a atividade sucessora s termina aps o trmino da


atividade predecessora.
Predecessora

Sucessora

Incio-trmino (Start-to-finish): a atividade sucessora s termina aps o incio da


atividade predecessora.
Predecessora
Sucessora

3.2.2. Aplicao de Antecipaes e Esperas


Antecipao (leads): Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora.
possvel devido a alguma causa externa ou em funo de uma deciso da equipe em
comear mais cedo um determinado mdulo do projeto. Por exemplo, uma equipe de
elaborao de documentos tcnicos pode comear a escrever a segunda verso preliminar
de um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar de
escrever a primeira verso inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por
um relacionamento do tipo trmino para incio com um perodo de antecipao de quinze
dias.
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Anlise do Projeto
Predecessora

Sucessora
Antecipao

Esperas (lags): uma espera leva a um retardo (ou atraso) da atividade sucessora. Em
outras palavras, diversas atividades necessitam de um intervalo de tempo aps a
realizao de sua predecessora, no podendo iniciar logo aps a atividade anterior. Por
exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar
um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa
que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da
predecessora.
Predecessora
Sucessora
Espera

3.3. Estimar os Recursos da Atividade

Os recursos que executam as atividades so denominados de recursos de trabalho, nos


quais o desempenho ou produtividade determina a durao das atividades e, por conseguinte, do
projeto. Pessoas, equipamentos e suprimentos so recursos de trabalho que influenciam na
durao das atividades. J os recursos materiais so consumidos no processo.
Em vrios projetos, h limitaes para a quantidade disponvel dos vrios tipos de
recursos necessrios para realizao das atividades. Vrias atividades podem requerer os mesmos
recursos ao mesmo tempo, desta forma, pode no haver recursos disponveis para atender a
demanda.
Os recursos podem limitar o cronograma do projeto. Eles podem ser um obstculo para a
concluso do projeto dentro do oramento quando se determina a necessidade de recursos
adicionais para concluir o projeto a tempo.
Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada
atividade. O processo Estimar os recursos da atividade estreitamente coordenado junto com o
processo de estimar os custos. Por exemplo:

Uma equipe de um projeto de construo precisar estar familiarizada com as


legislaes de construo locais. Geralmente, tal conhecimento est facilmente
disponvel em fornecedores locais. Contudo, se o servio de mo de obra local carece
de experincia em tcnicas de construo incomuns ou especializadas, o custo adicional
de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento das
legislaes de construo locais.

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Uma equipe de planejamento automotivo precisar estar familiarizada com as mais


recentes tcnicas de montagem automatizada. O conhecimento necessrio pode ser
obtido atravs da contratao de um consultor, do envio de um projetista a um
seminrio de robtica, ou da incluso de algum da produo como um membro da
equipe do projeto.
Entradas

1. Lista de atividades
2. Atributos das atividades
3. Calendrio de recursos
4. Fatores ambientais da
empresa
5. Ativos de processos
organizacionais

Ferramentas e tcnicas
1. Opinio especializada
2. Anlise de alternativas
3. Dados publicados para
auxlio e estimativas
4. Estimativa bottom up
5. Software de gerenciamento
do projeto

Sadas
1. Requisitos do recurso da
atividade
2. Estrutura analtica dos
recursos
3. Atualizao dos
documentos do projeto

Entradas
1.

Lista de atividades: A lista das atividades do item 3.1 subitem 1 das Sadas identifica as atividades
que necessitaro recursos.

2.

Atributos das atividades: Os atributos das atividades descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.,
desenvolvidos durante os processos de definio e sequenciamento das mesmas fornecem as entradas
principais de dados para serem usadas na estimativa dos recursos necessrios para cada atividade do
cronograma da lista de atividades.

3.

Calendrios de recursos: Informao sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e
material) esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado (Gerenciamento
dos Recursos Humanos do Projeto e Gerenciamento das Aquisies do Projeto), usada para a
estimativa de utilizao do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados
estaro disponveis durante o projeto. Esta informao pode estar no nvel da atividade ou do projeto.
Este conhecimento inclui a considerao de atributos tais como a experincia e/ou nvel de habilidade
do recurso, assim como as vrias localizaes geogrficas de onde vm esses recursos e quando
podero estar disponveis. O calendrio de recursos composto inclui a disponibilidade, capacidades e
habilidades dos recursos humanos (Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto). Por exemplo,
durante as fases iniciais de um projeto de planejamento de engenharia, o pool de recursos pode incluir
um grande nmero de engenheiros juniores e seniores
Durante as fases mais futuras do mesmo projeto, contudo, o grupo pode ser limitado a aqueles
indivduos que tm o conhecimento a respeito do projeto como resultado de terem trabalhado nas fases
iniciais do mesmo.
Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais que podem influenciar o processo Estimar os
recursos da atividade incluem, mas no esto limitados a disponibilidade e habilidades do recurso (ver
item 3.1. subitem 1 de Entradas).

4.

5.

Ativos de processos organizacionais11. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar


o processo Estimar os recursos da atividade incluem, mas no esto limitados a:
Polticas e procedimentos a respeito da mobilizao e desmobilizao de pessoal.
Polticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos.
Informao histrica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos
anteriores.

11

Os ativos de processos organizacionais fornecem as polticas da organizao executora relativas a pessoal e a aluguel ou
compra de suprimentos e equipamentos que so consideradas durante a estimativa de recursos da atividade. Se estiverem
disponveis, so revisadas as informaes histricas relativas a que tipos de recursos foram exigidos em trabalhos semelhantes de
projetos anteriores.
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Ferramentas e tcnicas
1.

Opinio especializada. A opinio especializada frequentemente necessria para se avaliar as


entradas relacionadas aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinio.

2.

Anlise de alternativas. Muitas atividades do cronograma tm mtodos alternativos para a sua


realizao. Incluem o uso de vrios nveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou
tipos diferentes de mquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decises de
fazer ou comprar a respeito dos recursos (Gerenciamento das Aquisies do Projeto).

3.

Dados publicados para auxlio a estimativas. Muitas firmas publicam rotineiramente ndices de
produo atualizados e custos unitrios de recursos para um abrangente conjunto de negcios de mode-obra, material e equipamento para diferentes pases e localizaes geogrficas dentro dos mesmos.

4.

Estimativa bottom-up. Quando uma atividade no pode ser estimada com um grau razovel de
confiana, o trabalho dentro da atividade decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso
so estimadas. Essas estimativas so ento agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos
da atividade. As atividades podem ou no ter interdependncias entre si que podem afetar a aplicao e
o uso dos recursos. Se existirem dependncias, este padro de utilizao de recursos refletido e
documentado na estimativa de recursos da atividade.

5.

Software de gerenciamento de projetos. Um software de gerenciamento de projetos tem a capacidade


de auxiliar no planejamento, organizao e gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento
de estimativas dos recursos. Dependendo da sofisticao do software, a estrutura analtica de recursos,
a disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vrios calendrios dos recursos podem ser
definidos para apoiar a otimizao do seu uso.

1.

Requisitos do recurso da atividade. A sada do processo Estimar os recursos da atividade identifica


os tipos e as quantidades de recursos necessrios para cada atividade do pacote de trabalho. Esses
requisitos podem ento ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de
trabalho. A quantidade de detalhes e o nvel de especificidade das descries dos requisitos do recurso
podem variar com a sua rea de aplicao. A documentao dos requisitos de recursos para cada
atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram
feitas na determinao de quais tipos de recursos so aplicados, suas disponibilidades e quais
quantidades so usadas.

2.

Estrutura analtica dos recursos. A estrutura analtica dos recursos uma estrutura hierrquica dos
recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos. Exemplos de categorias incluem
mo-de-obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o nvel de habilidade, de
graduao ou outras informaes conforme apropriado ao projeto. A estrutura analtica dos recursos
til na organizao e no relato dos dados do cronograma com informaes sobre a utilizao dos
recursos.

3.

Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados a:

Sadas

Lista das atividades.


Atributos das atividades.
Calendrios dos recursos.

O clculo da quantidade de recursos necessrios para se cumprir a atividade com uma


durao preestabelecida pode ser feito, usando um determinado ndice de produtividade. Com
isso, a estimativa de recursos e durao fica mais precisa. No campo da engenharia civil, esses
ndices so facilmente encontrados em software e na literatura.
Quanto alocao de recursos, as atividades podem ser divididas em dois grupos: as que
possuem uma relao inversamente proporcional entre durao da atividade e nmero de
recursos, e as que no possuem essa relao. As que no possuem esta relao so menos
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comuns, ou seja, neste caso mesmo aumentando a quantidade de pessoas em uma atividade, a
durao dela no influenciada. O primeiro grupo mais comum: aumentando a quantidade de
recursos influencia a durao de forma a diminu-la. Entretanto, no necessariamente de forma
proporcional (figura 5).
Existem outros fatores que influenciam essa relao, como a produtividade e a quantidade
de trabalho (normalmente de pessoas ou mquinas): aumentando estes fatores, diminui a durao
da atividade.

Figura 5. Relao entre durao e nmero de recursos

3.4. Estimar as Duraes da Atividade


interessante que a pessoa responsvel por executar uma atividade em
particular faa a estimativa de durao para essa atividade. Isso gera
compromisso. Entretanto, em alguns casos, como grandes projetos, que
envolvem centenas de pessoas realizando vrias atividades, pode no ser vivel
pedir para que cada pessoa faa as estimativas de durao das atividades no
incio do projeto. Em vez disso, cada organizao ou subcontratado responsvel
por um grupo ou tipo de atividades pode designar uma pessoa experiente para
fazer as estimativas de todas as atividades. (GIDO e CLEMENTS, 2007)

Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de perodos de


trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos estimados.
O processo de estimativa de durao da atividade do cronograma exige que a quantidade de
esforo de trabalho necessria bem como a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para
terminar a atividade do cronograma seja estimada e para isso usa as informaes sobre: escopo
de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessrios, estimativas das
quantidades de recursos e calendrios de recursos com as disponibilidades de recursos. As
entradas das estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do
grupo da equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalho
na atividade do cronograma especfica. A estimativa de durao progressivamente elaborada e
o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme
a engenharia do projeto e o trabalho de design se desenvolvem dados mais precisos e detalhados
ficam disponveis e a exatido das estimativas de durao aumenta. Dessa forma, a estimativa de
durao pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.
O processo Estimativa de durao da atividade exige que a quantidade de esforo de
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trabalho necessria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade
prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o
nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma seja
determinado. Todos os dados e premissas que do suporte estimativa de durao so
documentados para cada estimativa de durao da atividade.
A estimativa do nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do
cronograma pode exigir que se considere o tempo decorrido como um requisito relacionado ao
tipo especfico de trabalho para isso, todos os dados e premissas que do suporte estimativa de
durao devero ser levantados, definidos e devidamente documentados para cada estimativa de
durao da atividade.
A maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para elaborao de cronogramas
lidar com essa questo usando um calendrio de projeto e calendrios de recursos de perodo de
trabalho alternativos que geralmente so identificados pelos recursos que exigem perodos de
trabalho especficos. As atividades do cronograma sero trabalhadas de acordo com o calendrio
de projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos esto atribudos tambm sero
trabalhadas de acordo com os calendrios de recursos adequados.

Variao das Estimativas


A razo da variao das estimativas que a durao de uma atividade uma varivel
randmica. Isso acontece porque os fatores que influenciaro a durao ns no conhecemos,
ento no possvel saber exatamente quanto tempo ser consumido.
A variao das estimativas est associada ao grau de preciso da estimativa da durao.
Um dos objetivos do processo de estimativa justamente definir o nvel de preciso da
estimativa. O ideal que as estimativas tenham a menor varincia.
As duraes variam por conta de vrios motivos os quais esto relacionados:
Variao do nvel de conhecimento do profissional.
Interrupes no expediente.
Eventos inesperados.
Erros e mal-entendidos.

Alguns momentos a equipe do projeto ter dvida sobre quanto tempo ser necessrio
para executar determinada atividade ou conjunto de atividades. Entretanto, a equipe precisa
fornecer uma estimativa. Para isso, algumas tcnicas so utilizadas para auxiliar a obteno de
boas estimativas:
Utilizar os dados histricos de documentar seu registro: dados que foram
considerados para definir o valor estimado de cada atividade. Algumas organizaes
dispem de sofisticados bancos de dados.
Opinio do especialista: buscar com quem ir realizar o trabalho os valores provveis de
durao da atividade.
Aplicar estimativas paramtricas: em funo das quantidades de trabalho a serem
completadas.
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Aplicar estimativas de trs pontos: com base em trs cenrios distintos. Um otimista
(melhor caso), o pessimista (pior caso) e o mais provvel (to, tmp, tp). A pessoa
responsvel pela estimativa atribui um valor estimado para cada um, e calcula o tempo
esperado pela mdia ponderada.
Inferir baseado na similaridade a outras atividades: com base na comparao com
outras atividades semelhantes. Tambm chamada de estimativa anloga.
Considerar o uso de reservas (gorduras): pode-se considerar um tempo extra para
cobrir eventualidades ou as contingncias do projeto. Esto relacionados com a anlise de risco
A durao total do projeto calculada como uma sada do processo Desenvolve o
cronograma (item 6.5).
Entradas
1. Lista de atividades
2. Atributos das atividades
3. Requisitos dos recursos da
atividade
4. Calendrio de recursos
5. Declarao do escopo do
projeto
6. Fatores ambientais da
empresa
7. Ativos de processos
organizacionais

Ferramentas e tcnicas

Sadas

1. Opinio especializada
2. Estimativa anloga
3. Estimativa paramtrica
4. Estimativa de trs pontos
5. Anlise das reservas

1. Estimativa de durao das


atividades
2. Atualizao dos
documentos do projeto

Entradas
1.

Lista das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 1 das Sadas.

2.

Atributos das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.

3.

Requisitos dos recursos da atividade. Os requisitos dos recursos estimados da atividade (descrito no
item 3.3 subitem 1 das Sadas) tero um efeito na durao da mesma, j que os recursos designados
para ela e a disponibilidade deles influenciaro significativamente a durao da maioria das atividades.
Por exemplo, se recursos adicionais ou com menor nvel de habilidade so designados para uma
atividade, pode ocorrer uma perda de eficincia ou produtividade devido a um aumento nas
necessidades de comunicao, treinamento e coordenao

4.

Calendrios dos recursos. O calendrio dos recursos (descrito no item 3.3 subitem 3 das Entradas),
desenvolvido como parte do processo Estimar os recursos da atividade, pode incluir o tipo,
disponibilidade e capacidades dos recursos humanos. O tipo, a quantidade, a disponibilidade e a
capacidade, quando aplicveis, de tanto os recursos de equipamento como de material e que poderiam
influenciar significativamente a durao de atividades do cronograma, so tambm considerados. Por
exemplo, quando um membro da equipe jnior e um snior so designados para trabalhar em perodo
integral, pode-se esperar que o membro snior complete uma atividade em menos tempo que o membro
jnior.

5.

Declarao do escopo do projeto. As restries e premissas da declarao do escopo do projeto so


consideradas durante a estimativa das duraes da atividade. Exemplos de premissas incluem, mas no
esto limitados a:
Condies existentes.
Disponibilidade de informaes.
Durao dos perodos de preparao de relatrios.

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Anlise do Projeto

Exemplos de restries incluem, mas no esto limitados a:


Disponibilidade de recursos com habilidades.
Termos do contrato e requisitos.
6.

Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo
Estimar as duraes da atividade so, mas no esto limitados a:
Banco de dados de estimativas de durao e outros dados de referncia.
Mtricas de produtividade.
Informaes comerciais publicadas.

7.

Ativos de processos organizacionais12. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar


o processo de Estimar as duraes da atividade incluem, mas no esto limitados a:

Informao histrica sobre durao.


Calendrios do projeto.
Metodologia de elaborao do cronograma.
Lies aprendidas.

Ferramentas e tcnicas

12

1.

Opinio especializada. A opinio especializada, guiada por informaes histricas, pode fornecer
informaes sobre estimativas de durao ou duraes mximas recomendadas para as atividades a
partir de projetos anteriores similares. Pode tambm ser usada para determinar se seria recomendvel
combinar diferentes mtodos de estimativas e como reconciliar as diferenas entre eles.

2.

Estimativa anloga. A estimativa anloga usa parmetros tais como durao, oramento, tamanho,
peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos
parmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar duraes, est tcnica conta
com a durao real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a durao do projeto
atual. uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenas conhecidas
da complexidade do projeto.
frequentemente usada para estimar a durao do projeto quando h uma quantidade limitada de
informaes detalhadas sobre o mesmo, por exemplo, nas suas fases iniciais. A estimativa anloga usa
informaes histricas e opinio especializada.
Geralmente, menos dispendiosa e consome menos tempo que outras tcnicas, mas normalmente
tambm menos precisa. Estimativas anlogas de custo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos
do mesmo e podem ser usadas em conjunto com outros mtodos. A estimativa anloga mais
confivel quando as atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas aparentemente, alm da
equipe do projeto que prepara as estimativas possui a habilidade tcnica necessria.

3.

Estimativa paramtrica. A estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados
histricos e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular uma
estimativa para parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao. As duraes das
atividades podem ser determinadas quantitativamente atravs da multiplicao da quantidade de
trabalho a ser executado pelas horas de mo-de-obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a durao
da atividade pode ser estimada no planejamento de um projeto pelo nmero de desenhos multiplicado
pelo nmero de horas de mo-de-obra por desenho, ou ainda, uma instalao de cabo multiplicando-se
os metros de cabo pelo nmero de horas de mo-de-obra por metro instalado. Por exemplo, se o
recurso designado capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a durao total necessria para a
instalao de 1.000 metros seria de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Esta tcnica pode produzir altos nveis de preciso dependendo da sofisticao e dos dados bsicos
colocados no modelo. Estimativas paramtricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ou
segmentos do mesmo, em conjunto com outros mtodos de estimativa.

4.

Estimativas de trs pontos. A preciso das estimativas de durao da atividade pode ser aperfeioada

As informaes histricas sobre as duraes provveis de muitas categorias de atividades esto frequentemente disponveis.
Uma ou mais das organizaes, ou mesmo os membros individuais da equipe, envolvidas no projeto podem manter registros dos
resultados de projetos anteriores com detalhes suficientes para auxiliar no desenvolvimento de estimativas de durao. Os ativos
de processos organizacionais da organizao executora podem conter alguns itens de ativos que podem ser usados na estimativa
de durao da atividade, como calendrio de projeto (um calendrio de turnos ou dias trabalhados nos quais as atividades do
cronograma so trabalhadas e de dias no trabalhados nos quais as atividades do cronograma ficam ociosas)
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Anlise do Projeto

considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou com a Tcnica de
Reviso e Avaliao de Programa (PERT). PERT usa trs estimativas para definir uma faixa
aproximada para a durao de uma atividade (definido e exemplificado no prximo Captulo:
PERT/CPM item 2 e 3.4).
Mais provvel (tmp): a durao da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com
mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as expectativas realistas de
disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependncias de outros participantes e as
interrupes.
Otimista (to): a durao da atividade se baseia em um cenrio para o melhor caso do que est
descrito na estimativa mais provvel.
Pessimista (tp): a durao da atividade se baseia em um cenrio para o pior caso do que est descrito
na estimativa mais provvel.
A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (te) usando uma mdia ponderada dessas trs
estimativas (conforme frmula 10 apresentada e exemplificada no prximo Captulo: PERT/CPM item
3.4):

te = =

tp + 4 tmp + to
6

Estimativas de durao baseadas nessa equao (ou at mesmo usando uma mdia simples dos trs
pontos) podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade das
estimativas de durao.
5.

Anlise das Reservas. As estimativas de durao podem incluir reservas para contingncias, (s vezes
chamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as
incertezas do cronograma. A reserva para contingncias pode ser uma porcentagem da durao
estimada da atividade, um nmero fixo de perodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida atravs do
uso de mtodos de anlise quantitativa.
medida que informaes mais precisas sobre o projeto se tornam disponveis, a reserva para
contingncias pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingncias devem ser claramente
identificadas na documentao do cronograma.

Sadas
1.

Estimativas de durao da atividade: As estimativas da durao da atividade so avaliaes


quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para completar uma
atividade. As estimativas de durao no incluem nenhuma espera como descrito no item 3.2 subitem 3
de Tcnicas e ferramentas. Podem incluir algumas indicaes da faixa de resultados possveis. Por
exemplo:
2 semanas 2 dias para indicar que a atividade do cronograma ter uma durao de pelo menos oito
dias e de no mais do que doze dias (considerando uma semana de trabalho de cinco dias).
15% de probabilidade de exceder trs semanas para indicar uma alta probabilidade85%da
durao da atividade do cronograma ser de trs semanas ou menos

2.

Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados a:
Atributos das atividades.
Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da durao da atividade, tais como nveis de
habilidade e disponibilidade.

3.5. Desenvolver o Cronograma

O cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama,


em que so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um
perodo estimado.
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Anlise do Projeto

Desenvolver o cronograma o processo de anlise de sequncias das atividades, suas


duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do
projeto. O desenvolvimento do cronograma do projeto, como um processo iterativo, determina as
datas de incio e trmino planejadas das atividades e marcos do projeto. A entrada das atividades,
duraes e recursos na ferramenta de elaborao de cronograma gera portanto um cronograma
com datas planejadas para completar as atividades do projeto.
O desenvolvimento do cronograma pode requerer a anlise e reviso das estimativas de
durao e de recursos para criar um cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha
de base para acompanhar o seu progresso. A reviso e a manuteno de um cronograma realista
continuam sendo feitas durante todo o projeto medida que o trabalho progride, o Plano de
Gerenciamento do Projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui
Em nvel gerencial, um cronograma um instrumento de controle importante para
levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste instrumento, possvel fazer a anlise de
viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto.
Entradas

Ferramentas e tcnicas

1. Lista das atividades


2. Atributos das atividades
3. Diagrama de rede do
cronograma do projeto
4. Requisitos dos recursos da
atividade
5. Calendrio dos recursos
6. Estimativas da durao da
atividade
7. Declarao do escopo do
projeto
8. Fatores ambientais da
empresa
9. Ativos de processos
organizacionais

1. Anlise da rede do
cronograma
2. Mtodo do Caminho Crtico
3. Mtodo da Corrente Crtica
4. Nivelamento de recursos
5. Anlise do cenrio e se?
6. Aplicao de antecipaes
e esperas
7. Compresso do
cronograma
8. Ferramentas para
desenvolvimento do
cronograma.

Sadas
1. Cronograma do projeto
2. Linha de base do
cronograma
3. Dados do cronograma
4. Atualizao dos
documentos do projeto

Entradas
1.

Lista das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 1 das Sadas.

2.

Atributos das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.

3.

Diagramas de rede do cronograma do projeto. Descrito no item 3.2 subitem 1 das Sadas.

4.

Requisitos dos recursos da atividade. Descrito no item 3.3 subitem 3 das Entradas.

5.

Calendrios dos recursos. Descrito no item 3.3 subitem 4 das Entradas.

6.

Estimativas da durao da atividade. No item 3.4 subitem 1 das Sadas.

7.

Declarao do escopo do projeto. A declarao do escopo do projeto (Seo 5.2.3.1) contm


premissas e restries que podem gerar um impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto.

8.

Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo
Desenvolver o cronograma incluem, mas no esto limitados ferramenta de elaborao do
cronograma que pode ser usada no desenvolvimento do mesmo.

9.

Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o


processo Desenvolver o cronograma incluem, mas no esto limitados a:

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Anlise do Projeto

A metodologia de elaborao do cronograma.


Calendrio do projeto.

Ferramentas e tcnicas

13

1.

Anlise da rede do cronograma. A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera o
cronograma do projeto. Usa vrias tcnicas analticas, tais como o Mtodo do Caminho Crtico, o
Mtodo da Corrente Crtica, anlise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de incio
e trmino mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto. Alguns
caminhos da rede podem ter pontos de convergncia ou divergncia que podem ser identificados e
usados na anlise de compresso do cronograma ou outras anlises.

2.

Mtodo do Caminho Crtico. O Mtodo do Caminho Crtico calcula as datas tericas de incio e
trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer
limitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta atravs da rede do
cronograma. As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde no so
necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicao dos perodos de tempo dentro dos
quais a atividade poderia ser agendada, dada as duraes do projeto, relaes lgicas, antecipaes,
esperas e outras restries conhecidas.
As datas calculadas de incio e de trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, podem ser afetadas
pela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e pode ser positiva, negativa ou
zero. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma pode ser medida pela diferena
positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tm
uma folga total igual a zero ou negativa e as atividades do cronograma que esto no caminho crtico
so chamadas atividades crticas. Um caminho crtico normalmente caracterizado por uma folga
total igual a zero no caminho crtico. Redes podem ter mltiplos caminhos quase crticos. Ajustes s
duraes da atividade, relaes lgicas, antecipaes e esperas e outras restries do cronograma
podem ser necessrios para produzir caminhos com folga total zero ou negativa. Uma vez que a folga
total para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto , a quantidade de tempo que
uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer atividade
imediatamente sucessora dentro do caminho crtico, pode tambm ser determinada.

3.

Mtodo da Corrente Crtica13. A corrente crtica uma tcnica de anlise de rede do cronograma que
modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos. Inicialmente, o
diagrama de rede do cronograma do projeto construdo usando-se como entradas as estimativas de
duraes com suas dependncias necessrias e suas restries definidas. O caminho crtico ento
calculado. Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade do recurso informada e o
resultado do cronograma restrito por recursos determinado. O cronograma resultante frequentemente
tem um caminho crtico diferente.
O caminho crtico restrito por recursos conhecido como a corrente crtica. O Mtodo da Corrente
Crtica adiciona buffers de durao que so atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as
incertezas. Um buffer, colocado no final da corrente crtica, conhecido como o buffer do projeto e
protege a data alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da corrente crtica. Buffers adicionais,
conhecidos como buffers de alimentao, so colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas
dependentes que no est na corrente crtica, alimenta ou converge para a corrente crtica. Portanto, os
buffers de alimentao protegem a corrente crtica contra o seu desvio ao longo das cadeias de
alimentao. O tamanho de cada buffer deve levar em conta a variabilidade na durao da cadeia de
tarefas dependentes que leva a esse buffer. Uma vez que as atividades buffer do cronograma esto
determinadas, as atividades planejadas so agendadas para as suas datas planejadas de incio e de
trmino mais tarde possveis. Consequentemente, ao invs de gerenciar a folga total dos caminhos da
rede, o Mtodo da Corrente Crtica foca no gerenciamento das duraes restantes dos buffers contra as
duraes restantes das cadeias de tarefas.

4.

Nivelamento de recursos. O nivelamento de recursos uma tcnica de anlise de rede de cronograma


aplicada a um cronograma que j foi analisado pelo Mtodo do Caminho Crtico. Pode ser usado
quando recursos divididos ou crticos s esto disponveis em determinados momentos, em
quantidades limitadas ou para manter o uso de recursos num nvel constante. necessrio quando os
recursos foram distribudos demais, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais
atividades durante o mesmo perodo de tempo; quando recursos divididos ou crticos s esto
disponveis em certos momentos ou em quantidades limitadas. Frequentemente pode causar a mudana

Ver Captulo 3 Teoria das Restries

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Anlise do Projeto

do caminho crtico original.


5.

Anlise do cenrio e- se. Esta uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio
X acontecer?. Uma anlise de rede do cronograma feita usando o cronograma para computar os
diferentes cenrios, tal como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as duraes
especficas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal como uma greve ou uma mudana no
processo de licenciamento. O resultado da anlise do cenrio E se pode ser usado para avaliar se o
cronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para preparar planos de contingncia e de
resposta para superar ou mitigar o impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo de
mltiplas duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades. A tcnica mais
comum a Anlise de Monte Carlo, na qual uma distribuio das possveis duraes de atividades
definida para cada atividade e usada para calcular uma distribuio de possveis resultados para o
projeto como um todo.

6.

Aplicao de antecipaes e esperas. Antecipaes e esperas (item 3.2 subitem 3 de Ferramentas e


tcnicas) so refinamentos aplicados durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel.

7.

Compresso do cronograma. A compresso do cronograma encurta o cronograma do projeto sem


mudar o escopo do mesmo, para respeitar as restries do cronograma, datas impostas ou outros
objetivos do cronograma. As tcnicas de compresso do cronograma incluem:
Compresso (Crashing): uma tcnica de compresso do cronograma na qual so analisadas as
compensaes entre custo e cronograma para determinar como se obtm o mximo de compresso
para o menor custo incremental. A compresso nem sempre produz uma alternativa vivel e pode
resultar em aumento de custo.
Paralelismo (Fast tracking): Uma tcnica de compresso do cronograma na qual fases ou atividades
normalmente executadas em sequncia so executadas em paralelo. Um exemplo a construo da
fundao de um prdio antes que todos os desenhos arquitetnicos tenham sido terminados. O
paralelismo pode resultar na repetio de trabalho e aumento de risco. O paralelismo funciona
somente se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a durao.

8.

Ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Ferramentas automatizadas para o


desenvolvimento do cronograma aceleram o processo do mesmo gerando datas de incio cedo e tarde
baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e duraes das atividades. Uma
ferramenta de desenvolvimento do cronograma pode ser usada em conjunto com outros aplicativos de
software de gerenciamento de projetos assim como com mtodos manuais

1.

Cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de incio e de trmino
planejadas para cada atividade. Se o planejamento de recursos feito numa fase inicial, ento o
cronograma do projeto permaneceria preliminar at as designaes dos recursos serem confirmadas e
as datas de incio e trmino agendadas serem estabelecidas. Esse processo normalmente acontece antes
do trmino do Plano de Gerenciamento do Projeto (Seo 4.2.3.1). O cronograma alvo de um projeto
tambm pode ser realizado com as datas de incio e de trmino alvo definidas para cada atividade.
Pode ser apresentado num formato resumido, algumas vezes chamado de cronograma mestre ou
cronograma de marcos, ou apresentado detalhadamente. Embora um cronograma possa ser apresentado
em formato tabular, com mais frequncia apresentado graficamente, usando-se um ou mais dos
seguinte formatos:

Sadas

Grficos de marcos: estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente
o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. Um
exemplo a parte do cronograma de marcos da figura 6.
Grficos de barras: Estes grficos, com barras representando as atividades, mostram as datas de
incio e concluso das atividades, alm das duraes esperadas. Os grficos de barras so
relativamente fceis de ler e so frequentemente usados em apresentaes gerenciais. Para controle e
gerenciamento da comunicao, uma atividade de resumo mais ampla e abrangente, s vezes
chamada de uma atividade sumarizadora, usada entre marcos ou entre vrios pacotes de trabalho
interdependentes e exibida em relatrios de grfico de barras. Um exemplo a parte do
cronograma sumarizado da figura 6 que apresentada em um formato estruturado de EAP.
Diagramas de rede do cronograma do projeto: estes diagramas, com informaes sobre a data das
atividades, normalmente mostram a lgica de rede do projeto e as atividades de caminho crtico do
cronograma do projeto. Estes diagramas podem ser apresentados no formato de diagrama de
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atividade no n, conforme mostrado na figura 3, ou apresentados no formato de diagrama de rede do


cronograma com escala de tempo, que s vezes chamado de grfico de barras lgico (ver tambm
descrito no item 3.2 subitem 1 das Sadas).
2.

Linha de base do cronograma. Uma linha de base do cronograma uma verso especfica do
cronograma do projeto desenvolvido a partir da anlise de rede do mesmo. aceita e aprovada pela
equipe de gerenciamento como a linha de base do cronograma com datas de incio da linha de base e
datas de trmino da linha de base. A linha de base do cronograma um componente do plano de
gerenciamento do projeto.

3.

Dados do cronograma. Os dados de apoio do cronograma para compor o cronograma do projeto


incluem pelo menos os marcos, as atividades, os atributos das atividades e a documentao de todas as
premissas e restries identificadas. A quantidade de dados adicionais varia de acordo com a rea de
aplicao. As informaes frequentemente fornecidas como detalhes de suporte incluem, mas no se
limitam a:
Requisitos dos recursos por perodo de tempo, frequentemente na forma de um histograma de
recursos.
Cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, no nivelado por recurso ou nivelado por
recurso, com ou sem datas impostas.
Alocao das reservas para contingncias.
Os dados do cronograma incluem itens como histogramas de recursos, projees de fluxo de caixa e
cronogramas de pedidos e entregas.

4.

Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no se limitam a:
Requisitos dos recursos das atividades. O nivelamento dos recursos pode ter um efeito significativo
nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de recursos necessrios. Se a anlise do
nivelamento de recursos muda os requisitos dos recursos do projeto, ento os mesmos so
atualizados.
Atributos das atividades. Os atributos das atividades (Item 3.1 subitem 1 das Sadas) so
atualizados para incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras revises
geradas pelo processo Desenvolver o cronograma.
Calendrio. O calendrio para cada projeto pode usar diferentes unidades como base para
desenvolver o cronograma do projeto.
Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir oportunidades ou
ameaas percebidas atravs das premissas de agendamento.

A figura 6 adiante exemplifica um cronograma de projeto em execuo, com o trabalho


em progresso relatado pela data dos dados, que s vezes chamada de at a presente data ou data
atual. A figura mostra: a data de incio real, a durao real e a data de trmino real das atividades
terminadas do cronograma, a data de incio real, a durao restante e a data de trmino atual das
atividades do cronograma com trabalho em progresso e a data de incio atual, a durao original
e a data de trmino atual das atividades do cronograma cujo trabalho ainda no foi iniciado.
Para um cronograma de projeto simples, a figura 6 fornece uma representao grfica de
um cronograma de marcos, de um cronograma sumarizado e de um cronograma detalhado.
A figura 6 tambm mostra visualmente os relacionamentos entre os trs diferentes nveis
de apresentao de cronogramas.

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Figura 6. Exemplo de cronograma de projeto

3.6. Controlar o Cronograma

Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para


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atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do


cronograma
O processo de controle de um projeto envolve a coleta de dados regular sobre o
desempenho do projeto, a comparao do desempenho real com o planejado e a aplicao de
aes corretivas se o desempenho real estiver abaixo do planejado. Esse processo deve ocorrer
com regularidade durante todo o projeto, pois, como j explicitado, a comparao entre as datas
do cronograma alvo e as datas de incio e trmino reais/previstas fornece informaes teis para
detectar os desvios e para implantar aes corretivas no caso de atrasos.
As etapas do processo de controle de projetos tm incio com o estabelecimento de um
plano-base que mostra como escopo do projeto (tarefas) ser cumprido a tempo (cronograma) e
dentro do oramento (recursos, custos), conforme demonstrado no fluxograma adiante (figura 7).
O controle do cronograma est relacionado a:
Determinao do andamento atual do cronograma do projeto.
Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma.
Determinao de que o cronograma do projeto mudou.
Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem.

O controle do cronograma uma parte do processo Controle integrado de mudanas.


Estabelecer plano-base
(cronograma, oramento)

Iniciar projeto

Durante cada perodo do


relatrio

Esperar at o prximo
relatrio

Incorporar mudanas no plano


do projeto (escopo,
cronograma, oramento)

Coletar dados do desempenho


real (cronograma, custos)

Atualizar cronogramas, oramentos e


previses para o projeto

Analizar status atual comparado com o


plano (cronograma, oramento)

no

So necessrias
aes corretivas
?

Identificar aes corretivas e


incorporas mudanas
associadas

sim

Figura 7. Fluxograma das etapas de Controle do Cronograma

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Anlise do Projeto

Durante um projeto, algumas atividades sero concludas a tempo, algumas sero


terminadas antes do cronograma e outras depois. O progresso real, ou mais rpido, ou mais lento
do que planejado, ter um efeito sobre o cronograma das atividades no concludas e
remanescentes do projeto. Especificamente, os tempos reais de trmino de atividades concludas
determinaro as datas de incio e trmino mais cedo para as atividades remanescentes do
diagrama de rede, como tambm a folga total.
Entradas

Ferramentas e tcnicas

1. Plano de gerenciamento do
projeto
2. Cronograma do projeto
3. Informaes sobre o
desempenho do trabalho
4. Ativos de processos
organizacionais

1. Anlise de desempenho
2. Anlise de variao
3. Software de gerenciamento
do projeto
4. Nivelamento de recursos
5. Anlise do cenrio e-se
6. Ajuste de antecipaes e
espera
7. Compresso do
cronograma
8. Ferramenta de
desenvolvimento do
cronograma

Sadas
1. Medio do desempenho
do trabalho
2. Atualizao de ativos de
processos organizacionais
3. Solicitao de mudanas
4. Atualizaes do Plano de
Gerenciamento do Projeto
5. Atualizaes dos
documentos do projeto

Entradas
1.

Plano de gerenciamento do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto (Gerenciamento de


Integrao do Projeto) contm o Plano de Gerenciamento do Cronograma e a linha de base do mesmo.
O Plano de Gerenciamento do Cronograma descreve como este ser gerenciado e controlado. A linha
de base do cronograma comparada aos resultados reais para determinar se uma mudana, ao
corretiva ou preventiva necessria.

2.

Cronograma do projeto. A verso mais recente do cronograma do projeto com a anotaes indicando
atualizaes, atividades terminadas e atividades iniciadas at a data dos dados indicada.

3.

Informaes sobre o desempenho do trabalho. Informaes a respeito do progresso do projeto, tais


como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas.

4.

Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o


processo Controlar o cronograma incluem, mas no se limitam a:
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do
cronograma.
Ferramentas de controle do cronograma.
Mtodos de monitoramento e relato das informaes a serem utilizados.

Ferramentas e tcnicas
1.

Anlise de desempenho. As anlises de desempenho medem, comparam e analisam o desempenho do


cronograma como as datas reais de incio e trmino, porcentagem completa e durao restante para o
trabalho em andamento. Se o gerenciamento de valor agregado (GVA) for utilizado, a variao de
prazos (VPR) e o ndice de desempenho de prazos (IDP) (Gerenciamento de custos do projeto) so
usados para avaliar a magnitude de variaes do cronograma. Uma parte importante do controle de
cronograma decidir se a variao do mesmo requer ao corretiva. Por exemplo, um grande atraso em
qualquer atividade que no esteja no caminho crtico pode ter um pequeno efeito no cronograma geral
do projeto, enquanto um atraso muito menor numa atividade crtica ou quase crtica pode requerer uma
ao imediata.
Se o projeto usar o Mtodo da Corrente Crtica (item 3.5 subitem 3 de Ferramentas e tcnicas) para

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Anlise do Projeto

desenvolver o cronograma, comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessrio
para proteger os dados da entrega pode ajudar na determinao da condio do cronograma. As
diferenas entre o buffer necessrio e o restante pode determinar se uma ao corretiva apropriada.
2.

Anlise de variao. Medies do desempenho do cronograma (VPR, IDP) so usadas para avaliar a
magnitude de variao linha de base do cronograma. A variao da folga total tambm um
componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. Aspectos
importantes do controle do cronograma do projeto incluem a determinao da causa e grau de
divergncia relativos linha de base do cronograma (item 3.5 subitem 2 de Sadas) e a deciso se ao
corretiva ou preventiva necessria.

3.

Software de gerenciamento de projetos. Um software de gerenciamento de projetos para


agendamento fornece a habilidade de se rastrear datas planejadas versus datas reais e prever os efeitos
de mudanas no cronograma.

4.

Nivelamento de recursos. O nivelamento de recursos, como descrito no item 3.5 subitem 4 de


Ferramentas e tcnicas, usado para otimizar a distribuio de trabalho entre os recursos.

5.

Anlise do cenrio e-se. A anlise do cenrio e-se usada para revisar vrios cenrios alinhando
o cronograma com o plano (descrito no item 3.5 subitem 5 de Ferramentas e tcnicas).

6.

Ajuste de antecipaes e esperas. O ajuste de antecipaes e esperas usado para encontrar maneiras
de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.

7.

Compresso do cronograma. As tcnicas de compresso do cronograma so usadas para encontrar


maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano (descrito no item 3.5 subitem 7 de
Ferramentas e tcnicas).

8.

Ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Os dados do cronograma so atualizados e


compilados no cronograma para refletir o progresso real do projeto e o trabalho restante a ser
terminado. A ferramenta de elaborao de cronograma e os dados de suporte do cronograma so
usados em conjunto com mtodos manuais ou outro software de gerenciamento de projeto para realizar
a anlise da rede do cronograma, atualizando o mesmo.

1.

Medio do desempenho do trabalho. Os valores da VP e do IDP calculados para os componentes da


EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados s
partes interessadas.

2.

Atualizaes de ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que


podem ser atualizados incluem, mas no se limitam a:

Sadas

Causas das diferenas.


Ao corretiva escolhida e as razes.
Outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.
3.

Solicitaes de mudana. A anlise de variao do cronograma, conjuntamente s revises dos


relatrios de anlise de progresso, resultados de medies de desempenho e modificaes no
cronograma do projeto podem resultar em solicitaes de mudanas na linha de base do cronograma
e/ou de outros componentes do plano de gerenciamento. As solicitaes so processadas para reviso e
distribuio atravs do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas (Gerenciamento da
Integrao do Projeto). As aes preventivas podem incluir mudanas recomendadas para reduzir a
probabilidade de variaes negativas do cronograma.

4.

Atualizaes do Plano de Gerenciamento do Projeto. Elementos do Plano de Gerenciamento do


Projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados a:
Linha de base do cronograma. Mudanas na linha de base do cronograma so incorporadas em
resposta s Solicitaes de Mudanas Aprovadas (Gerenciamento da Integrao do Projeto)
relacionadas com mudanas de escopo do projeto, recursos das atividades ou estimativas de
duraes das atividades.
Plano de Gerenciamento do Cronograma.
Linha de base dos custos. A linha de base dos custos pode ser atualizada para refletir mudanas
causadas pelas tcnicas de compresso.

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5.

Anlise do Projeto

Atualizaes dos documentos do projeto. Os documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no se limitam a:
Dados do cronograma. Novos diagramas de rede do cronograma do projeto podem ser
desenvolvidos para mostrar duraes restantes aprovadas e modificaes no plano de trabalho. Em
alguns casos, atrasos no cronograma do projeto podem ser to severos que o desenvolvimento de um
novo cronograma alvo com datas de incio e de trmino previstas necessrio para fornecer dados
realistas para conduzir o trabalho e para medir o desempenho e progresso.
Cronograma do projeto. Um cronograma do projeto atualizado ser gerado a partir dos dados do
cronograma atualizado para refletir as mudanas no cronograma e gerenciar o projeto.

4. Nivelamento de Recursos
Esse mtodo nivela os recursos de maneira que sejam aplicados o mais uniformemente
possvel sem estender o cronograma do projeto alm da data de concluso exigida. um mtodo
de tentativa e erro em que atividades no crticas (aquelas que tm valores de folga positiva) so
atrasadas para depois do tempo de incio mais cedo, a fim de manter um nvel uniforme de
recursos exigidos. As atividades podem ser atrasadas somente at o ponto em que toda a folga
positiva tenha sido gasta.

Exemplo de Nivelamento de Recursos


Para ilustrar o mtodo de nivelamento de recursos, considera-se o caso simples da pintura
de cinco reas de uma casa: Os cmodos do trreo, o banheiro, as escadas e o hall, os cmodos
do primeiro andar e os dormitrios.
Os diagramas de rede, no mnimo, ilustram as limitaes tcnicas entre as atividades.
Essas atividades so projetadas em uma relao de srie, porque, do ponto de vista tcnico, estas
devem ser realizadas nessa sequncia, conforme ilustrado na figura abaixo:
Cmodos do
trreo

Banheiro

Escadas
e hall

Cmodos do
primeiro andar

Dormitrios

Alm de mostrar as limitaes tcnicas entre as atividades, a lgica de rede tambm pode
levar em consideraes as limitaes de recursos. Desta forma, a sequncia de atividades pode
ser ilustrada para refletir a disponibilidade de um nmero limitado de recursos.
Cmodos do
trreo
Banheiro

Incio

Escadas
e hall

Fim

Cmodos do
primeiro andar
Dormitrios

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Recursos no nivelados

Cmodos do trreo (1 pintor)


Banheiro (1 pintor)
Escadas e Hall (1 pintor)
Cmodos do primeiro andar (2 pintores)
Dormitrios (1 pintor)

Dia

10

11

12

Pintores

Neste caso os recursos foram distribudos aleatoriamente tendo como critrio a utilizao
mxima da disponibilidade, atendendo a demanda ao longo do tempo. Iniciou-se com quatro
pintores, reduzindo o nmero conforme a concluso das atividades.

Recursos nivelados

Cmodos do trreo (1 pintor)


Banheiro (1 pintor)
Escadas e Hall (1 pintor)
Cmodos do primeiro andar (2 pintores)
Dormitrios (1 pintor)

Dia

10

11

12

Pintores

Nesta etapa foi nivelado o uso dos recursos, sendo os mesmos distribudos ao longo do
tempo de forma mais homognea. Pode-se perceber que possvel reduzir um pintor nos quatro
primeiros dias, sendo os mesmos alocados o stimo dia, sem comprometimento do prazo. Isso foi
possvel, alterando o prazo de incio da pintura dos cmodos do trreo para o stimo dia. Mesmo
assim no houve um nivelamento total dos recursos, tendo em vista que os dois ltimos dias
sero utilizados apenas dois pintores

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Anlise do Projeto

Clculo das folgas na disposio original

Folga
+8

Cmodos do trreo (1 pintor)


Banheiro (1 pintor)

+2
0

Escadas e Hall (1 pintor)


Cmodos do primeiro andar (2 pintores)

0
+6

Dormitrios (1 pintor)

Dia

10

11

12

Pintores

Percebe-se que no cronograma original, que existem muitas folgas na utilizao dos
recursos disponveis.

Cronograma com recursos limitados


Supondo-se que os recursos sejam limitados para dois pintores, a primeira alocao de
recursos ficar da seguinte forma:
Folga
Cmodos do trreo (1 pintor)

Banheiro (1 pintor)

0
0

Escadas e Hall (1 pintor)


Cmodos do primeiro andar (2 pintores)

0
Dormitrios (1 pintor)

-2

Dia

10

11

12

13

14

Pintores

Embora tenha eliminado as folgas, percebe-se que ainda no foi possvel o nivelamento
dos recursos. Percebe-se ainda que o prazo para a execuo da pintura precisou ser ampliado em
dois dias.

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Anlise do Projeto

Fazendo uma segunda alocao de recursos, o cronograma de trabalho ficara assim:


Folga
Cmodos do trreo (1 pintor)

-4

Banheiro (1 pintor)

-2
0

Escadas e Hall (1 pintor)


Cmodos do primeiro andar (2 pintores)

0
Dormitrios (1 pintor)

-2

Dia

10

11

12

13

14

15

16

Pintores

Fazendo uma terceira alocao de recursos:


Folga
Cmodos do trreo (1 pintor)

-4

Banheiro (1 pintor)

-4
0

Escadas e Hall (1 pintor)


Cmodos do primeiro andar (2 pintores)

0
Dormitrios (1 pintor)

-2

Dia

10

11

12

13

14

15

16

Pintores

Fazendo uma terceira alocao de recursos foi possvel nivelar o uso dos recursos
disponveis sem a necessidade de ampliar ainda mais o prazo de concluso da pintura.

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PERT/CPM
Mtodo do Caminho Crtico

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PERT/CPM

1. Introduo
O processo de programao de um projeto baseado em uma sequncia ordenada de
atividades que precisam ser executadas para que seja atingido o objetivo do projeto no tempo
requerido. Duas tcnicas bsicas foram desenvolvidas para planejar projetos atravs da
composio ordenada das atividades: PERT e CPM.
Os mtodos denominados PERT e CPM foram independentemente desenvolvidos para o
Planejamento e Controle de Projetos no final de 1950, porm a grande semelhana na forma
como as atividades eram determinadas e projetadas nos dois mtodos fez com que o PERT e
CPM sejam utilizados corriqueiramente como mtodo nico, ao ponto de terem seus nomes
unidos
PERT/CPM uma tcnica para planejamento e acompanhamento temporal de projetos,
possibilitando coordenao de atividades atravs da elaborao de uma rede (grafos) das relaes
sequenciais de interdependncia, com a definio dos tempos de durao parciais e totais de
durao do projeto, permitindo a visualizao de todo o projeto, demonstrando sua magnitude e
compreendendo com mais clareza folgas existentes entre das atividades.
Considerado atualmente como uma ferramenta nica, teve sua origem em projetos
diferentes:
O CPM - Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico) foi desenvolvido pela Du
Pont de Nemours & Co. em 1957, baseado na Teoria dos Grafos, para a construo da nova
fbrica de produtos qumicos e manuteno. O PERT - Program Evaluation and Review
Technique (Projeto de Avaliao e Reviso Tcnica) foi desenvolvido pela Marinha Americana
em 1958 para o programa de criao dos msseis Polaris.
A diferena fundamental entre os dois mtodos est na forma de elaborao da rede de
dependncia das atividades e na forma como o tempo tratado. Enquanto o CPM se utiliza de
valores determinsticos (previamente estabelecido), o PERT trabalha com trs estimativas de
tempo, utilizando-se da distribuio Beta para a determinao do tempo mais provvel,
tornando-se assim um mtodo probabilstico.
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
1. Construo de uma planta
2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto
3. Produo de filmes
4. Construo de mquinas
5. Instalao de um sistema de informaes
6. Conduo de campanhas publicitrias, entre outras.

2. Conceitos Fundamentais do Mtodo PERT/CPM


Sero apresentados agora os termos utilizados na elaborao de planejamento do projeto
atravs de rede PERT/CPM. Neste item sero definidos somente os conceitos, sendo a aplicao
dos mesmos e as frmulas utilizadas apresentadas no exemplo do item 3. Importante salientar
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PERT/CPM

que os conceitos aqui apresentados podem diferir do conceito geral ou original do termo, pois
sua aplicao refere-se de forma especfica ao mtodo PERT/CPM.
Projeto
um conjunto de aes e processos envolvendo recursos humanos, materiais,
financeiros, entre outros, organizados para realizao de um objetivo, concretamente definido
(com comeo e fim estabelecidos), a partir de uma situao inicial conhecida ou convencionada,
com o objetivo de gerar um produto singular.
Atividade
Conforme conceituado mais amplamente no captulo anterior, a identificao de uma
etapa ou uma tarefa exigida em um projeto que consome tempo, recursos e uma certa quantidade
do trabalho, estabelecida em nvel compatvel com as necessidades e possibilidades de sua
mensurao. No mtodo PERT, a atividade (PERT) indica por uma seta. Na elaborao da rede
PERT, uma seta indica sempre o incio e o fim de uma atividade, assim como direciona a
sequncia de atividades de um projeto.
A

Indica precedncia de A em relao a B

Figura 1 - Representao CPM

Atividade Fantasma: indica apenas relaes de precedncia em atividades


concorrentes, ou seja, duas ou mais atividades que saem e chegam a eventos comuns.
No h consumo de tempo, recurso ou trabalho (demonstrado na figura 2 abaixo).

Execuo das fundaes


2
A

B
Execuo das fundaes

B
A

Atividade Fantasma

2
1

Recebimento de material

Recebimento de material

Relacionamento
precedente INCORRETO

Relacionamento
precedente CORRETO
Figura 2 - Representao CPM

Evento
O evento sinaliza o incio ou trmino de uma ou mais atividades em um determinado
momento, designado na rede por um ponto, portanto no consome nenhum recurso. Na rede
simbolizado por um n. O n representado por um crculo que indica o evento, ou seja, um
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PERT/CPM

momento em que iniciar e/ou terminar uma ou mais atividades.


A
Evento incio da
atividade A

Evento fim da atividade A


e incio de B

Evento fim da
atividade B

Figura 3 - Representao PERT

Atributo
O atributo toda caracterstica quantitativa especificada de uma atividade, indicando
qualquer recurso necessrio sua efetivao (tempo, mo-de-obra, material, equipamento etc.).
No caso do mtodo perto, o atributo principal o tempo.
Rede
A rede mostra as relaes entre as atividades sequenciais de um projeto utilizando os ns
e as setas para definir os eventos e atividades do mesmo. O principal objetivo da anlise da rede
a determinao do Caminho Critico e as folgas de forma a gerenciar mais eficazmente o
projeto quando ao tempo e de forma mais eficiente quanto ao uso dos recursos.
A

A
B

A e B precisam terminar antes


de C comear

A precisa terminar antes


de B ou C comear

A
A

Fantasma
C

A e C precisa terminar antes de um


B e D comear

A precisa terminar antes de B comear


A e C deve terminar antes de D comear

Figura 4 - Situaes possveis na formao da rede

Alguns conceitos fundamentais anlise da rede so:


Caminho: Uma sequncia de atividades conectadas orientadas a partir do evento inicial
para o evento final.
Caminho Crtico: O caminho mais longo (maior consumo de tempo) da Rede. O
Caminho Crtico determinado a sequncia de atividades e eventos onde no existe
folga, isto , cada atraso no caminho crtico atrasa a concluso do projeto. O Caminho
Crtico determina a durao mxima do projeto.
Atividades Crticas: Todas as atividades que fazem parte do caminho crtico.
Folgas: Folga a quantidade mxima de tempo que uma atividade pode atrasar antes de
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PERT/CPM

se tornar uma atividade crtica, ou seja, a atrasar a concluso do projeto.

B
A

Incio

Fim

H
C

Figura 5 Exemplo de uma rede com Atividade Fantasma e Caminho Crtico hipottico (em vermelho)

Datas (tempo) do Projeto


ES = Data Mais Cedo Inicial (Earliest Start)
EF = Data Mais Cedo Final (Earliest Finish)
A Data Mais Cedo de qualquer evento deve ser interpretada como uma data possvel de
ocorrncia do mesmo, sendo determinada em funo de condies internas ao projeto que
amarram o seu desenvolvimento at aquele evento.
LS = Data Mais Tarde Inicial (Latest Start)
LF = Data Mais Tarde Final (Latest Finish)
A ES e a EF so calculadas do incio para o fim da rede (Forward Pass) enquanto a LS e
a LF so calculadas do fim da red para o incio (Backward Pass).

Estimativas de Tempo
Uma rede PERT baseada no pressuposto de que a durao de uma atividade segue uma
distribuio de probabilidade em vez de ser um valor nico. Trs estimativas de tempo so
necessrias para calcular os parmetros da distribuio de uma atividade de durao:
Tempo pessimista (tp): o tempo que a atividade levaria se as coisas no forem bem. Deve
ser definido a partir da anlise correta da atividade e da definio do tempo que a mesma
levaria na ocorrncia da pior situao, levando e considerao as piores hipteses.
Mesmo que seja uma situao considera a pior possvel, importante, na definio do
tempo pessimista, usar uma estimativa real de tempo para as possveis ocorrncias
negativas, levando em consideraes todas as variveis, mas que sejam comuns e com
ocorrncia possvel e com razovel regularidade, evitando a superestimao dos
problemas.
Tempo mais provvel (tmpidpe): O tempo mais provvel o consenso da melhor
estimativa da durao da atividade, ou seja, o tempo pelo qual uma atividade em
particular pode geralmente ser completada sob condies normais. Embora no seja a
mdia entre os tempos pessimista e otimista um valor mdio estimado, levando-se em
considerao os problemas mais provveis, mas igualmente as condies onde h pouca
probabilidade de sua ocorrncia .
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PERT/CPM

Tempo otimista (to): o tempo otimista o tempo que a atividade levaria caso as coisas
derem certo. Neste caso, deve-se levar em considerao o tempo das atividades nas
condies ideais, ou seja, no caso de no ocorrer nenhum problema para a execuo das
mesmas.
importante salientar que na determinao dos tempos de ocorrncia a experincia e o
conhecimento histrico das variveis que envolvem que envolvem execuo do projeto so
fundamentais no sentido de estabelecer estimativas mais prximas possveis da realidade.

3. Exemplo de Aplicao da Rede PERT/CPM


Um exemplo clssico de aplicao de PERT/CPM o planejamento e gerenciamento da
construo civil, apresentado por Hiller/Lieberman (pag. 468):
Suponha que uma empreiteira ganhou uma concorrncia de $5,4 milhes para construir
uma planta industrial. O contrato inclui:
Uma penalidade de $300.000,00 se a empreiteira superar o prazo de 47 semanas para a
entrega da obra.
Um bnus de $150.000,00 se a empreiteira completar a construo em at 40 semanas.
De acordo com a experincia da empreiteira, a seguinte lista foi elaborada para este
projeto:
Atividade

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Descrio

Escavao
Fundao
Paredes
Telhado
Encanamento exterior
Encanamento interior
Muros
Pintura exterior
Instalao eltrica
Divisrias
Piso
Pintura interior
Acabamento exterior
Acabamento interior

Atividades
Precedentes

A
B
C
C
E
D
E,G
C
F,I
J
J
H
K,L

Durao
Estimada
(semanas)

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6

Tabela 1 - Atividades, Atividades Precedentes e Durao Estimada

A durao para a execuo da obra 79 semanas se cada atividade for realizada uma por
vez. No entanto, existem atividades que podem ser realizadas simultaneamente com outras
atividades, podendo com isso, reduzir a durao da execuo da obra.

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PERT/CPM

3.1. Construo da Rede

A rede pode ser construda utilizando os arcos para representar as atividades e os ns para
separar as atividades de suas atividades precedentes, porm utilizar os ns para representar as
atividades e os arcos para representar as relaes de precedncia parece ser mais intuitivo. A
figura abaixo ilustra a rede para o exemplo dado:
Incio 0
A

B 4
C 10

E 4

G 7

9
4

8
L

N 6

M 2

Fim

Figura 6 Rede para o exemplo dado

A partir da lista de atividades e das relaes de precedncia, a rede pode ser facilmente
construda. Para isto, dado uma atividade (n), basta procurar na lista quais atividades so suas
atividades precedentes. Por exemplo, na rede da figura 6, a atividade J possui as atividades F e I
como precedentes, as quais devem ser conectadas atravs de arcos orientados (setas), indicando
assim, a precedncia.
Atravs da anlise da rede, vrias informaes podem ser obtidas, entre elas, as respostas
para duas perguntas cruciais para o planejamento do projeto:
1) Qual o tempo total requerido para completar o projeto se nenhum atraso ocorrer ?
2) Quais as atividades que no podem sofrer atrasos para que o projeto seja executado
sem atraso ("Atividades Gargalos")?

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PERT/CPM

3.2. Definio do Caminho Crtico

Um caminho atravs de uma rede uma rota seguindo os arcos a partir do n incio at o
n fim. O comprimento de um caminho a soma das duraes das atividades sobre o caminho.
Na rede da figura 6 existem seis caminhos, que so dados na tabela abaixo, juntamente com seus
respectivos comprimentos:
Caminho

Comprimento (semanas)

Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim

2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40
2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42

Tabela 2 - Caminhos e seus respectivos Comprimentos

O caminho com maior comprimento o Caminho Crtico, uma vez que todos os demais
caminhos devero alcanar o n fim antes do Caminho Crtico. Isto responde a questo 1) dada
acima, ou seja, o tempo total requerido 44 semanas para completar o projeto.
As atividades sobre este caminho so as atividades crticas (atividades gargalos), ou seja,
qualquer atraso em uma dessas atividades ir atrasar a durao de todo o projeto. J as demais
atividades se sofrerem algum atraso podero ou no atrasar a durao de todo o projeto.
Incio 0
A

B 4
C 10

E 4
G 7

5
J

9
4

8
L

N 6

M 2

Fim

Figura 7. Caminho Crtico


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3.3. Programao de Atividades (Scheduling)

Programao das atividades na tcnica PERT/CPM consiste em determinar em que data


(por exemplo, em que dia, em qual semana) uma atividade deve comear e terminar.
A princpio, a data inicial de uma atividade deveria ser igual data final da atividade
precedente. No entanto, atividades que possuem duas ou mais atividades precedentes necessitam
que todas estas atividades precedentes estejam completas para ento dar incio atividade em
questo. No caso de atividades no crticas (que no pertencem ao Caminho Crtico da rede), a
data inicial no precisa ser necessariamente igual data final da sua atividade precedente, uma
vez que esta atividade possui folga.
A fim de formalizar este raciocnio, a tcnica PERT/CPM utiliza quatro variveis
(conforme j definido anteriormente), que so:
ES = Data Mais Cedo Inicial (Earliest Start)
EF = Data Mais Cedo Final (Earliest Finish)
LS = Data Mais Tarde Inicial (Latest Start)
LF = Data Mais Tarde Final (Latest Finish)

Forward Pass

Backward Pass

Conforma j explicado, a ES e a EF so calculadas do incio para o fim da rede (Forward


Pass) enquanto a LS e a LF so calculadas do fim da rede para o incio.
De posse dessas variveis as seguintes regras podem ser definidas:

Data Mais Cedo Inicial (ES)


A Data Mais Cedo Inicial ESi de uma atividade i igual a maior Data Mais Cedo Final
EFj dentre as atividades precedentes j.

ESi = maxj (EFj)

(1)

ji

onde i conjunto das atividades precedentes atividade i.


Data Mais Cedo Final (EF)
(2)

EFi = ESi + Di
onde D a durao da atividade i.

Data Mais Tarde Inicial (LS)


(3)

LSi = LFi - Di
onde LFi como definido abaixo.
Tempo Final Mais Tarde (LF)

O Data Mais Tarde Final LFi de uma atividade i igual a menor Data Mais Tarde Inicial
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LSk dentre as atividades sucessoras k (onde k a atividade sucessora imediata a i).

LFi =mink (LSk)

(4)

ki

onde conjunto das atividades sucessoras atividade i.

Exemplo: Clculo de ES, EF, LS e LF para a atividade J (Divisrias) da rede da figura 5.


ESJ = max (EFF, EFI) = max (25, 23) = 25

(5)

EFJ = ESJ + DJ = 25 + 8 = 33

(6)

LSJ = min (LSF, LSL) = min (34, 33) = 33

(7)

LSJ = LFJ DJ = 33 8 = 25

(8)

Como se pode perceber, o clculo da Data Mais Cedo Inicial (ES) funo das Datas
Mais Cedo Finais (EF) precedentes, portanto, a sua obteno realizada calculando os ES's e
EF's no sentido do n Incio para o n Fim (Forward Pass).
J o clculo da Data Mais Tarde Final (LF) funo das Datas Mais Tardes Iniciais (LS)
sucessores, portanto a sua obteno realizada calculando os LS's e LF's no sentido do n Fim
para o n Incio (Backward Pass).
Outra concluso importante sobre este exemplo que para a atividade J a Data Mais
Cedo Inicial (ESJ) igual Data Mais Tarde Inicial (LSJ), no caso = 25. Isto nos diz que no h
folga para iniciar a atividade J. D mesma forma a Data Mais Cedo Final (EFJ) igual Data
Mais Tarde Final (LFJ), no caso = 33. Isto nos diz que no h folga para terminar a atividade J.
Estas duas concluses esto coerentes, uma vez que a atividade J pertence ao Caminho
Crtico da rede.
Pode-se concluir ainda que LF - EF = LS - ES e que estas diferenas so iguais folga
que existe na atividade em questo. Assim, a folga Si (slack) para a atividade i dada por:
Si = LFi - EFi = LSi - ESi

(9)

O valor da folga Si corresponde ao atraso que a atividade i pode sofrer sem comprometer
a durao total determinada pelo comprimento do Caminho Crtico.
A figura 8 adiante mostra a rede com todas as suas Datas Mais Cedo e Mais Tarde
Iniciais e Finais, bem como as folgas

Obs: No so apresentados os clculos para todas as atividades, mas somente para a atividade
J (Divisrias) como exemplo. Caso o leitor tenha interesse pode realizar os calculas no
apresentados com forma de exerccio.

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Incio

D=6 ES=16 LS=20


S=4 EF=22 LF=26

D=0 ES=0 LS=0


S=0 EF=0 LF=0

D=2 ES=0 LS=0


S=0 EF=2 LF=2

D=4 ES=2 LS=2


S=0 EF=6 LF=6

D=10 ES=6 LS=6


S=0 EF=16 LF=16

D
E

D=7 ES=22 LS=26


S=4 EF=29 LF=33

D=4 ES=16 LS=16


S=0 EF=20 LF=20

D=9 ES=29 LS=33


S=4 EF=38 LF=42

D=5 ES=20 LS=20


S=0 EF=25 LF=25

H
D=4 ES=33 LS=34
S=1 EF=37 LF=38

D=2 ES=38 LS=42


S=4 EF=40 LF=44

D=7 ES=16 LS=18


S=2 EF=23 LF=25

K
N

Fim

D=8 ES=25 LS=25


S=0 EF=33 LF=33
D=5 ES=33 LS=33
S=0 EF=38 LF=38

D=6 ES=38 LS=38


S=0 EF=44 LF=44

D=0 ES=44 LS=44


S=0 EF=44 LF=44

Figura 8. Rede, ES's, EF's, LS's, LF's e Ss.

3.4. Anlise das Incertezas na Durao das Atividades (Metodologia PERT)

A durao de cada atividade na prtica pode ser diferente daquela prevista na elaborao
do projeto. Existem muitos fatores que so praticamente impossveis de serem previstos e que
podem adiantar ou atrasar a durao de uma atividade, como por exemplo, escassez ou
abundncia de recursos devido a variaes abruptas de indicadores econmicos, intempries
climticas, problemas com fornecedores, entre tantos outros.
A fim de se obter um planejamento mais confivel, faz-se necessrio considerar no
modelo as incertezas sobre a durao de cada atividade.
Na metodologia PERT, a durao de cada atividade tratada como uma varivel
randmica com alguma distribuio de probabilidade e utilizado trs diferentes tipos de
estimativas da durao de uma atividade para determinar os parmetros desta distribuio de
probabilidade, conforme j definido anteriormente. Para lembrar:

tmp = estimativa mais provvel da durao de uma atividade (most likely estimate)
to = estimativa otimista da durao de uma atividade (optimistic estimate)
tp = estimativa pessimista da durao de uma atividade (pessimistic estimate)
A metodologia PERT tambm assume que a forma da distribuio de probabilidade da
varivel randmica em questo a da distribuio Beta. A figura abaixo mostra a localizao das
estimativas tmp, to e tp na distribuio Beta para os parmetros a e b da distribuio igual a 1,5 e
4, respectivamente.
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Ateno: a forma da distribuio pode ser bastante diferente da forma representada na


figura 9, de acordo com os seus parmetros.
Distribuio Beta: a = 1,5 e b=4

Figura 9. Distribuio Beta

Considerando que a distribuio est efetivamente contida no intervalo (3) e (+3),


onde e so a mdia e o desvio-padro, respectivamente, pode-se definir um boa aproximao
para a mdia como:

= tp + 4 tmp + to

(10)

2 = tp - to

(11)

A tabela 3 mostra as trs estimativas da metodologia PERT, bem como a mdia e a


varincia para cada atividade da tabela 1.
Atividade

to

tmp

tp

Mdia (
)

Varincia
2
(
)

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

1
2
6
4
1
4
5
5
3
3
4
1
1
5

2
3,5
9
5,5
4,5
4
6,5
8
7,5
9
4
5,5
2
5,5

3
8
18
10
5
10
11
17
9
9
4
7
3
9

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6

1/9
1
4
1
4/9
1
1
4
1
1
0
1
1/9
4/9

Tabela 3 - Estimativas PERT


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Com os valores da tabela 3, pode-se, por exemplo, construir o cenrio de pior caso, ou
seja, determinar o Caminho Crtico utilizando as duraes pessimistas. A tabela 4 mostra estes
clculos elaborados de maneira anloga aos da tabela 2.

Caminho

Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim

Comprimento (semanas)

3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 = 70
3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3= 54
3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9 = 66
3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9 = 69
3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60
3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9= 63

Tabela 4 - Caminhos e seus respectivos Comprimentos para o cenrio de pior situao (tp)

De acordo com a tabela 4, percebe-se que o Caminho Crtico para o pior cenrio 70
semanas, o que provavelmente inviabilizaria financeiramente o projeto. Porm, qual a
probabilidade de que o projeto j esteja concludo neste prazo?
Considerando que o Caminho Crtico Mdio o caminho atravs da rede que deveria ser
o Caminho Crtico se a durao estabelecida para cada atividade fosse a sua durao mdia e
ainda que as atividades do Caminho Crtico sejam estatisticamente independentes, pode-se
calcular a mdia da distribuio de probabilidade da durao total do projeto como (tempo mdio
provvel de durao total do projeto):
n

p = i

(12)

i=1

onde i a durao mdia da atividade i sobre o Caminho Crtico.


Tem-se ento que p = 44, calculado somando-se as do Caminho Crtico Inicio-A-B-CE-F-J-L-N-Fim, extradas da tabela 3.
Sendo a varincia da distribuio de probabilidade da durao total do projeto dada
como:
n

2p = 2i

(13)

i=1

onde 2i a varincia da atividade i sobre o Caminho Crtico Mdio.


Tem-se ento que 2p = 9, calculada somando-se a 2p do Caminho Crtico Inicio-A-B-CE-F-J-L-N-Fim, extrados da tabela 3.
Como p = 44 e 2p = 9 e assumindo ainda que a forma da distribuio de probabilidade
para a durao total do projeto igual de uma distribuio normal, pode-se calcular a
probabilidade de completar o projeto em d unidades de tempo. Considerando T como a durao
total do projeto que possui distribuio normal com mdia p e 2p, o nmero de desvios-padro
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pelo que d excedeu p :

k =

d p

Sendo p =
k =

(14)

d p
p

2p , para 2p = 9 tem-se que:


=

70 44
3

= 8,67

Conforme a tabela k (ver Apndice 1) para k = 8,67, P(Z k) 0.


Utilizando uma tabela dos valores da distribuio normal padro (mdia p = 0 e
varincia 2p = 1), a probabilidade de completar o projeto em d unidades de tempo :
P(T d) = P(Z k) = 1 P(Z > k)

(15)

ento se tem que:


P(T d) = P(Z k) = 1 P(Z > k) = 1 0 = 1
Portanto, a probabilidade de que o projeto esteja concludo em 70 semanas praticamente
100%, ou seja, quase certo que o projeto esteja concludo neste prazo. A elevada probabilidade
de concluso neste prazo, deve-se ao fato de 1. ser muitssimo pouco provvel que todas as
variveis envolvidas no projeto deem erradas, ou seja, que todos os tempos pessimistas ocorram
e 2. da diferena existente entre o pior cenrio 70 semanas em relao ao prazo estipulado de 44
semanas ser elevada (26 semanas), razo pela qual o valor de k foi elevado.

Outras probabilidades para o exemplo dado, com os grficos de distribuio normal


Qual a probabilidade de completar o projeto em 47 semanas?
O Caminho Crtico, conforme tabela 2 : Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim, portanto da tabela 3
sabe-se que p = 44, 2p = 9 (logo p = 3). Sendo d = 47, tem-se que:
k =

d p
p

47 44
3

=1

Conforme a tabela k (ver Apndice 1) para k = 1, P(Z k) = 0,1587, ento:


P(T d) = P(Z k) = 1 P(Z > k) = 1 0,1587 0,84
A rea da figura 10 aproximadamente 0,84, ou seja, aproximadamente 84% da rea
total.

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Densidade
0,04

0,03

0,02

0,01

0
44

47

Durao

Figura 10 - P(T 47)

Assim, a probabilidade de terminar o projeto em at 47 semanas de aproximadamente


0,84, isto , h 84% de probabilidade de concluir o projeto neste prazo.

A probabilidade de completar o projeto em 40 semanas :


k =

d p
2 p

40 44
3

= -1,33

Conforme a tabela (no Apndice 1) para k = -1,33, P(Z > k) = 0, 09176 (tendo em vista
que k negativo, o valor extrado da tabela j determina diretamente a probabilidade), portanto:
P(T d) = P(Z > k) 0,0918
Densidade
0,04

0,03

0,02

0,01

40

44

Durao

Figura 11 - P(T 40)

Se d = 40, k = -4/3 e P(T d) 0,0918 (conforme a tabela da distribuio normal padro


no Apndice 1) a rea da figura 11 aproximadamente 0,918 ou cerca de 9,18% da rea total.
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Assim, a probabilidade de terminar o projeto em at 40 semanas de aproximadamente 9,18%,


portanto, o risco de que o projeto no seja concludo neste prazo bastante grande.
3.5. Balanceando Tempo-Custo (Trade-offs)

De acordo com o contrato do projeto, existe um bnus de $150.000,00 se o projeto for


concludo em at 40 semanas. Conforme o grfico da figura 11, a probabilidade de terminar o
projeto em at 40 semanas em torno de 9%, o que pode ser considerado "pouco provvel".
No entanto, uma ou mais atividades podem ser "intensificadas" (crashed) a fim de
diminuir a durao da execuo do projeto. Faz-se necessrio, ento, analisar quais atividades
devem ser intensificadas para diminuir a durao da execuo do projeto e tambm qual o custo
que tal "intensificao" ocasionar. Obviamente, se o custo da intensificao for menor que
$150.000,00 (valor do bnus no exemplo) esta dever ser implantada.
A figura abaixo mostra um grfico onde a relao Tempo-Custo aproximada por funo
linear.

Figura 12 - Grfico tpico da relao Tempo-Custo

Uma vez que uma funo linear totalmente definida por dois pontos (no caso normal e
intensificado, como na figura 12) pode-se ento determinar facilmente pontos intermedirios
(tempos e custos parcialmente intensificados) apenas como funo dos pontos extremos
"normal" e "intensificado". Cabe ressaltar que uma funo linear apenas um modelo possvel
de ser utilizado, o que no necessariamente condiz com a realidade.
Para exemplo dado, a atividade J (Divisrias) possui um custo normal de $430.000,00
para ser executada em oito semanas. No entanto, o responsvel por essa atividade prev que com
trabalhadores adicionais e horas-extras pode reduzir a durao desta atividade para seis semanas,
que o mnimo possvel. Ento, tem-se para a atividade J:
Condies normais durao = oito semanas e custo = $430.000,00
Condies intensificadas durao = seis semanas e custo = $490.000,00
Reduo mxima em tempo = duas semanas

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Custo intensificado por semana reduzida =

$490.000,00 $430.000,00
= $30.000,00
2

A fim de decidir qual atividade deve ser intensificada, faz-se necessrio a priori obter as
condies normais e intensificadas de todas as atividades. A tabela 5 traz estas informaes.
Tempo (semanas)

Custo ($)

Atividade

Normal

Intensificada

Normal

Intensificada

Reduo
mxima
em tempo

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6

1
2
7
4
3
3
4
6
5
6
3
3
1
3

180.000,00
320.000,00
620.000,00
260.000,00
410.000,00
180.000,00
900.000,00
200.000,00
210.000,00
430.000,00
160.000,00
250.000,00
100.000,00
330.000,00

280.000,00
420.000,00
860.000,00
340.000,00
570.000,00
260.000,00
1.020.000,00
380.000,00
270.000,00
490.000,00
200.000,00
350.000,00
200.000,00
510.000,00

1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3

Custo
intensificado
por semana
reduzida

100.000,00
50.000,00
80.000,00
40.000,00
160.000,00
40.000,00
40.000,00
60.000,00
30.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
100.000,00
60.000,00

Tabela 5 - Tempos e Custos Normais e Intensificados

A soma dos custos normais totaliza $4.550.000,00 e a soma dos custos intensificados
totaliza $6.150.000,00. Uma vez que a empreiteira ir ganhar $5.400.000,00 pela execuo do
projeto, intensificar totalmente todas as atividades invivel.
Para a empreiteira somente ser interessante intensificar uma ou mais atividades se o
custo desta intensificao for menor que $150.000,00, que o bnus referente a entregar a obra
em 40 semanas. Da mesma forma, para a empreiteira, a durao intensificada precisa ser igual ou
menor que 40 semanas (para ganhar o bnus), no entanto, se a empreiteira concluir a obra em
menos que 40 semanas no resultar em mais nenhum ganho extra. Portanto, o objetivo desse
estudo determinar se o custo para terminar o projeto em 40 semanas menor que $150.000,00.
Uma maneira de resolver este problema atravs de Anlise de Custo Marginal, que
utiliza a ltima coluna da tabela 6 para determinar o caminho mais barato para reduzir a durao
do projeto em uma semana.
Inicialmente, a nica maneira de reduzir a durao do projeto em uma semana reduzir a
durao de alguma atividade crtica, uma vez que estas atividades no possuem folgas. No
entanto, reduzindo a durao de alguma atividade crtica pode resultar no surgimento de outro
Caminho Crtico, pois alguma atividade no-crtica pode passar a ser crtica. Assim, pode-se
concluir que a reduo de alguma atividade por uma unidade de tempo deve sempre ser realizada
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PERT/CPM

sobre as atividades crticas.


No exemplo dado, para reduzir a durao do projeto de 44 semanas para 43 semanas
deve-se reduzir a durao de alguma atividade crtica por uma semana. Obviamente, a atividade
crtica a ser reduzida sua durao deve ser aquela que possui menor custo intensificado por
semana. As atividades crticas so:
A-B-C-E-F-J-L-N
Dentre estas atividades a que possui menor custo intensificado ($30.000,00) a atividade
J. Reduzindo a durao da atividade J, o caminho A-B-C-E-F-J-L-N passa a ter 43 semanas de
durao. Esta reduo aumentou o custo do projeto em $30.000,00, passando de $4.550.000,00
(custo normal) para $4.580.000,00.
A tabela 6 mostra as atividades a serem intensificadas, onde cada linha representa reduzir
a durao do projeto em uma semana. A primeira linha da tabela (sem atividade intensificada e
sem custo intensificado) mostra os comprimentos dos caminhos para as condies normais
(como a tabela 2). A segunda linha, portanto, mostra que foi realizada uma reduo de uma
semana na atividade J. Esta reduo, obviamente, afeta todos os caminhos que contm a
atividade J e no somente o Caminho Crtico. Para as demais linhas o raciocnio anlogo.
Comprimento do Caminho Crtico (semanas)
Atividade
Intensificada

J
J
F
F

Custo
Intensificado

$30.000,00
$30.000,00
$40.000,00
$40.000,00

ABCDGHM

ABCEHM

ABCEFJKN

ABCEFJLN

ABCIJKN

ABCIJLN

40
40
40
40
40

31
31
31
31
31

43
42
41
40
39

44
43
42
41
40

41
40
39
39
39

42
41
40
40
40

Tabela 6 - Anlise de Custo Marginal

Aps a elaborao da tabela 6, observa-se que a reduo da durao do projeto de 44


semanas para 40 semanas ir aumentar o custo do mesmo em $140.000,00 ($30.000,00 +
$30.000,00 + $40.000,00 + $40.000,00).
Sendo o bnus de $150.000,00 e o Custo Intensificado de $140.000,00, conclui-se que a
Intensificao vivel, porm, um sobre lucro de $10.000,00 no algo muito significativo
quando comparado ao lucro ($5.400.000,00 - $4.550.000,00 = $850.000,00) que a empreiteira ir
obter executando o projeto nas condies normais apenas. Alm deste fato, um pequeno atraso
em uma atividade devido s incertezas existentes nas estimativas dos tempos e dos custos
Normais e Intensificados pode resultar em uma durao maior de que 40 semanas (e com isso,
perdendo o bnus).

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Teoria das Restries


Mtodo da Corrente Crtica

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Teoria das Restries

1. Introduo
A Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints) teve incio na dcada de 70,
quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logstica de
produo e tem como foco aperfeioar os processos, reduzindo custos e aumentando a
produtividade. Diante disso, considera a empresa como sendo um sistema integrado, ou seja, um
conjunto de elementos que possuem algum tipo de ligao. Isto significa que o desempenho
global o resultado de esforos conjuntos de todos esses elementos.
Mas o que corrente crtica?
A analogia usada comparar a empresa com uma corrente. Se tracionar uma corrente,
onde ela quebrar? No seu elo mais fraco, na sua restrio. Logo, caso se queira aumentar a
resistncia da corrente, onde se deve concentrar os esforos? No elo mais fraco, na restrio. A
restrio do sistema que dita seu desempenho, logo, caso se queira aumentar o desempenho do
sistema precisamos identificar a restrio e explor-la. Se aumentar a resistncia de qualquer
outro elo que no o mais fraco, no ir melhorar o desempenho da corrente como um todo. A
corrente crtica representa justamente os elos mais frgeis da corrente, Caso ocorra problemas
nestes elos (atrasos, por exemplo) a corrente como um todo ter problema.
Materiais

P&M

Marketing

Compras

Etc.

Figura 1. Analogia da corrente

Mundo do Ganho X Mundo do Custo

Mundo do Custo

Principal medida: PESO


Qualquer melhoria em um elo uma
melhoria na corrente.

Considera a melhoria de cada elo


Melhoria local = Melhorias locais

Mundo do Ganho

Principal medida: RESISTNCIA


Para melhorar a corrente preciso melhorar
o elo mais fraco.

Considera a melhoria da corrente


Melhoria local Melhorias locais

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Teoria das Restries

O elo mais fraco define a resistncia da corrente


Uma melhoria local no significa necessariamente uma melhoria
global
Se aumentar a resistncia do elo que no o mais fraco no h
nenhuma proteo do ganho
Filosofia conhecida como Mundo do Custo
PROTEGER O GANHO
uma filosofia contraditria ao controle de custos. Se um
departamento falha tem-se perda no ganho, pois se um departamento
um elo e ele falha, temos a quebra deste elo. Com o elo quebrado a
resistncia da corrente torna-se zero, logo a empresa como um todo
perde.

O que mais importante? Ganho (G)? Inventrio14? ou Despesa Operacional (DO)?

Mundo do Custo: 1. DO... 2. G..........3. E


Mundo do Ganho: 1. G... 2. E... 3. DO

Objetivo do sistema

DO

Figura 2. Objetivo do TOC

14

O inventrio no propriamente o estoque, embora grosso modo possa ser considerado. Mas inventrio tudo aquilo que a
empresa compra para transformar em ganho, conforme se ver adiante.
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Na aplicao da Teoria das Restries ao ambiente de projetos, pode-se dizer que


corrente crtica (Critical Chain/Critical Chain Project Management CCPM) tem como
objetivo a melhora de desempenho de projetos desafiando as premissas existentes na forma
tradicional de planejar e controlar cronogramas.
No planejamento tradicional, se tende a incluir uma margem ou reserva (segurana) ao
final de cada atividade, para suprir eventos de riscos no previstos ou mal dimensionados. Esta
a tendncia de superestimar (tempo, custo, ) deve-se tambm estabilidade emocional e nvel
de conforto desejados pelo executor da atividade.
Estima-se que este nvel de segurana varia entre 30 a 40%, dependo dos riscos
envolvidos em cada atividade, gerando um fenmeno no muito interessante. Imagine
multiplicar todas as tarefas de um cronograma e diagrama de rede pelo tempo estimado que seria
desnecessrio para a realizao das mesmas. Ocorreria um aumento no tempo do projeto
totalmente desnecessrio, incorrendo fatalmente em aumento de custo, por exemplo.
A corrente crtica entra exatamente na mudana de paradigma, sugerindo que se planeje
as atividades estimando suas duraes de forma agressiva, reduzindo o tempo, mas de forma que
seja factvel, para cada atividade do cronograma.
Mas onde colocar os tempos estimados que comporo a margem de segurana?
Ser colocado um tempo ao final do cronograma, que geralmente uma estimativa baseada na
mdia da durao das tarefas. Assim consegue-se uma reduo em torno de 50% da estimativa
original do cronograma. Esta margem de segurana chamada de pulmo (buffer), conforme
definido adiante.
O que se pode perceber nitidamente que com o uso do Mtodo da Corrente Crtica se
aumenta o controle das atividades, mas para isso, deve existir na organizao um histrico dos
reais tempos de atividades idnticas de projetos anteriores. Assim, possvel chegar em uma
estimativa mais perto do real.

2. Medidas de Desempenho na TOC


A meta de uma empresa, segundo Goldratt ganhar dinheiro hoje e no futuro. Para fazer
a ponte entre o lucro lquido (LL) e o retorno sobre o investimento (RSI) a TOC tem trs
medidas. Para julgarmos se a empresa est indo em direo sua meta so necessrias "trs
perguntas simples: quanto dinheiro gerado pela nossa empresa? Quanto dinheiro capturado
pela nossa empresa? E quanto dinheiro devemos gastar para oper-la? As medidas so
intuitivamente bvias. O necessrio transformar essas perguntas em definies formais..."
A TOC condena o uso de medidas fsicas para avaliao do desempenho, insistindo na
utilizao de medidas financeiras.
Goldratt afirma que tentar medir por trs ou mais medidas no financeiras a empresa
basicamente ter perdido todo o controle. Conforme ele, as medidas no financeiras so
equivalentes anarquia.
Para a TOC, uma das principais condies necessrias sobrevivncia de uma empresa
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com fins lucrativos obter dinheiro hoje e sempre, a qual pode ser traduzida como a busca
constante pelo controle e melhorias de trs indicadores de desempenho.
As medidas da TOC so:

Ganho (G): o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas. Ganho
definido como todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela pagou a seus
fornecedores, esse o dinheiro que a empresa gerou, o dinheiro pago aos fornecedores
dinheiro gerado por outras empresas.
Para se calcular o ganho unitrio de cada produto preciso subtrair os seus Custos
Totalmente Variveis (CTV) do seu preo de venda. Custo totalmente varivel o
montante que varia para cada acrscimo de uma unidade nas vendas do produto (na
maioria dos casos s matria-prima). Dessa forma tem-se quanto a empresa gera de
dinheiro com a venda de cada unidade do produto. Para se calcular qual o ganho total da
empresa basta somar os ganhos totais de cada produto (que igual ao ganho unitrio
vezes o volume vendido).

Inventrio (I): no TOC tambm chamado de investimento. Inventrio todo o dinheiro


que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender (de uma forma geral so
os estoques). Essa medida de investimento e o ativo da contabilidade tradicional podem
ser confundidos, mas divergem drasticamente quando se refere ao inventrio de material.
"Que valor deve ser atribudo ao produto acabado estocado em um armazm? De acordo
com a definio acima, pode ser atribudo apenas o preo que se paga aos nossos
fornecedores pelo material e peas compradas que entraram no produto. No existe valor
acrescido ao produto pelo prprio sistema, nem mesmo mo-de-obra direta".
O valor atribudo ao estoque em processo e estoque acabado igual ao seu Custo
totalmente varivel (CTV). Um dos objetivos aqui o de eliminar a gerao de "lucros
aparentes" devido ao processo de alocao de custos. Com essa metodologia no
possvel aumentar os estoques em processo e de produtos acabados para aumentar os
lucros do perodo (adiando o reconhecimento de algumas despesas que com certeza iro
diminuir os lucros futuros)

Despesa Operacional (DO). todo o dinheiro que o sistema gasta transformando


Investimento em Ganho. "Retirar o valor acrescido do inventrio no significa que no
temos estas despesas". No h valor acrescido ao produto, todo o dinheiro que o sistema
gasta transformando Investimento (ou inventrio) (I) em Ganho (G) colocado nessa
medida. Despesa Operacional (DO) intuitivamente compreendida como todo o dinheiro
que "tem que ser colocado constantemente dentro da mquina para mover suas
engrenagens". Salrios, desde o presidente da empresa at a mo-de-obra direta, aluguis,
luz, encargos sociais, depreciaes etc. A TOC no os classifica em custos fixos,
variveis, indiretos, diretos, etc. A DO simplesmente todas as outras contas (despesas)
que no entraram no Ganho ou no Investimento. Os incrementos ou diminuies nas
despesas so analisados caso a caso, e seu impacto no lucro final computado.

A TOC afirma que qualquer coisa pode ser classificada numa dessas trs medidas, e que
as trs so o suficiente para fazermos a ponte entre o LL e o RSI com as aes dirias dos
gerentes. Como prova disso temos as frmulas do LL e RSI:
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LL = G - DO
RSI =

G DO
I

Com essas trs medidas (G, I e DO) possvel saber o impacto de uma deciso nos
resultados finais da empresa. O ideal uma deciso que aumente o G e diminua I e DO. Porm,
qualquer deciso que impacte positivamente o RSI uma deciso que nos leva na direo da
meta do sistema. O juiz final, quem decide se ou no uma boa deciso, o RSI.
Numa situao na qual existe uma restrio na linha de produo da empresa, isto , a
produo tem um recurso que o gargalo de todo o processo, se faz necessrio decidir quais
produtos so mais interessantes para a empresa, pois a empresa no tem capacidade de entregar
todos os produtos nas quantidades desejadas pelo mercado.
preciso ter em mente que a restrio o tempo disponvel do recurso restritivo. Para
aumentar o ganho da empresa necessrio tirar o mximo possvel desse tempo disponvel.
Deve-se dar preferncia aos produtos que tm maior ganho, e ao mesmo tempo, dar
preferncia aos produtos que utilizam menos o tempo da restrio. Assim se tem um problema
quando, comparando dois produtos, um tenha o maior ganho e o outro utilize menos o tempo da
restrio. Como decidir qual melhor para a empresa?
Para resolver esse problema preciso ter uma medida relativa, que leve em conta que se
quer maximizar o ganho da empresa ao mesmo tempo minimizar o tempo gasto da restrio.
Por um lado se tem o ganho unitrio do produto, por outro os minutos que o produto usa
da restrio. Para decidir qual contribuir mais para o resultado final da empresa, preciso
dividir o ganho unitrio dos produtos pelo tempo que eles utilizam da restrio, chegando no
ganho por tempo da restrio. Mas essa medida s serve para identificar qual o produto que
mais contribui para a lucratividade da empresa quando o mercado comprador, isto , o mercado
quer comprar mais do que a empresa consegue produzir. Nesse caso, o clculo do ganho por
tempo da restrio faz sentido. Porm, nem sempre as empresas se encontram nessa situao.
Quando a empresa pode produzir mais do que o mercado quer comprar, a restrio o
mercado. Nesse caso, o critrio de comparao entre os produtos deve ser apenas o ganho
unitrio, pois no temos nenhum recurso que limita a empresa de ir em direo empresa no
varia proporcionalmente com o aumento do volume de produo, especialmente se a empresa
sua meta. Qualquer venda de produto cujo preo seja maior que o CTV, e que no aumente a
DO, contribui para o aumento dos resultados finais da empresa.
De qualquer forma, o ganho/minuto da restrio ou o ganho unitrio no devem ser
considerados sozinhos na avaliao de uma deciso. Qualquer que seja a deciso a ser tomada
necessrio se quantificar o impacto da mesma no LL e RSI da empresa.

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Lucro Lquido

RSI

Caixa

Ganho

Inventrio

Despesa
Operacional

Figura 3. Indicadores da TOC

3. Os Cinco Passos Para Enfocar Segundo a TOC


A partir do raciocnio anterior, foi criado o processo de melhoria contnua da TOC,
sempre conduzindo os esforos em direo meta de qualquer sistema. Esse processo a base
das metodologias e aplicativos da TOC e contm cinco etapas:
1. Identificar a(s) restrio(es) do sistema. Identificar a(s) restrio(es) descobrir qual
parte do sistema constitui seu elo mais fraco, ou seja, quais as restries que travam o
sistema? Trata-se de uma restrio fsica ou poltica?
2. Decidir como explorar a(s) restrio(es) do Sistema. J que a restrio existe, como ela
poder ser utilizada ao mximo, em outras palavras, o que pode ser feito para obter o mximo
da restrio sem realizar qualquer eventual despesa para sua remoo ou alterao.
3. Subordinar tudo deciso acima. Uma vez identificada a restrio (passo um) e explorada
ao mximo (passo dois), necessrio ajustar todos os demais componentes do sistema a uma
condio de operao que permita esta restrio operar com seu desempenho mximo. O
desempenho de cada parte deve ser avaliado pelo seu impacto no desempenho do sistema
como um todo
4. Elevar a(s) restrio(es) do sistema. Atingir este passo significa que as etapas dois e trs
foram insuficientes para eliminar a restrio e torna-se necessrio fazer alguma coisa a mais.
Agora se pode pensar em mudanas significativas do sistema atual: reorganizao,
investimentos de capital, desenvolvimento de novas competncias, ou qualquer outra
modificao substancial do sistema. Geralmente, esse passo absorve considervel
investimento em tempo, energia e/ou capital.
Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe
que a inrcia cause uma restrio no sistema. Se, no passo trs ou quatro, a restrio eliminada,
imprescindvel voltar ao passo um e comear novamente o ciclo, procurando a prxima
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restrio ao desempenho. Nunca ser complacente ou resistente, uma regra, pois o ciclo nunca
termina. Deve-se buscar continuamente localizar a restrio e elimin-la. E nunca se deve
esquecer que, devido interdependncia e variabilidade, cada mudana realizada no sistema
provoca novos efeitos nas mesmas restries que acabam de ser eliminadas. necessrio revislas e atualiz-las tambm.
As restries no so intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se a
escolha ignor-las, tornam-se ruins. Se a escolha reconhec-las, tornam-se uma grande
oportunidade, uma alavanca para o negcio.

1. Identificar a(s) restrio(es) do sistema

2. Decidir como Explorar a(s) restrio(es) do sistema

3. Subordinar qualquer outra coisa deciso acima

4. Elevar a(s) restrio(es) do sistema

5. Voltar a etapa 1 se a restrio for quebrada sem


deixar a inrcia tomar conta do sistema
Figura 4. Etapas de gerenciamento das restries pela TOC

4. Corrente Crtica
A corrente crtica a aplicao da Teoria das Restries ao ambiente de projetos. Pode
ser definida como um mtodo diferenciado em sua abordagem gerencial, levando a significativa
melhora no desempenho de projetos, buscando resolver seus conflitos principais.
Anos atrs, surgiu o conceito de Critical Path (Caminho Crtico): em todos os projetos,
existem algumas tarefas que no podem ser iniciadas sem que a anterior seja finalizada. Devido a
esta dependncia de tarefas, frequentemente existem caminhos diferentes em um projeto. O mais
longo deles, determinado por dias de esforo, chamado de caminho crtico.
Quando o conceito de caminho crtico foi primeiramente aplicado, era uma prtica
comum termos recursos dedicados por projetos. Portanto, era vlido considerar o conceito
somente para tarefas lgicas e ignorar a dependncia de recursos, quando se calculava a
estimativa de durao do projeto. A dependncia de recursos ocorre quando o mesmo recurso
trabalha numa tarefa em uma parte do projeto e simultaneamente necessrio em outra. Goldratt
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levou isso em considerao, chamando o novo conjunto de dependncias entre tarefas de Critical
Chain (Corrente Crtica). Corrente crtica de um projeto a corrente mais longa de eventos
dependentes. E esta corrente de eventos que mais se aproxima de determinar quanto tempo o
projeto ir levar para ser finalizado.
Assim como na Teoria das Restries, o Mtodo da Corrente Crtica busca obter a
melhora no desempenho, desafiando premissas utilizadas atualmente na maneira tradicional do
gerenciamento de projetos e, principalmente, no planejamento e controle de cronogramas.
Uma importante diferena entre a corrente crtica e os mtodos tradicionais est
relacionada s mudanas do caminho crtico. De acordo com a definio do PMBOK (2008),
este pode mudar durante a execuo do projeto. Isto ocorre quando as atividades fora dele
atrasam de tal forma que sua folga se torne igual zero. J de acordo com a definio da corrente
crtica, no haver alterao da corrente em funo do desempenho do projeto.
Para vencer a Sndrome do Estudante e a Lei de Parkinson (definidos adiante), deve-se
mudar a regra do o quanto antes melhor, a qual prega que cada tarefa deve terminar no prazo
para se ter sucesso. O Mtodo Corrente Crtica prope novas regras so elas:

No torne estimativa em compromisso. Estimativas no so nmeros determinsticos,


so apenas estimativas. Ao invs disso, use estimativas para mudar o comportamento
da Sndrome do Estudante e da Lei de Parkinson. Para fazer isso, pegue a estimativa
corrente e corte-a pela metade. Contudo, no pressione os membros da equipe
responsvel para completar a tarefa de acordo com a sua estimativa.

As tarefas de corrente crtica so executadas com tica quanto rapidez do grupo de


trabalho. Membros da equipe iniciam e completam essas atividades to rpido quanto
eles podem (sem mais a Sndrome do Estudante) e passam o basto de trabalho para o
prximo recurso to logo eles possam (no mais Lei de Parkinson). O membro da
equipe executa a tarefa da maneira mais dedicada possvel.

Na execuo, o gerente de projeto e recurso usa o buffer e a ferramenta chamada


gerenciamento de buffer para determinar quando tomar a ao.

Em um projeto dedicado, qualquer trabalho que alimente as tarefas da corrente crtica


ser programado para ser finalizado um pouco antes, para no atrasar o progresso do trabalho da
corrente crtica. Deve-se efetivamente fazer uso da ferramenta chamada Buffer de Alimentao
(Feeding Buffer, definido no item 4.2 adiante). O Buffer de Alimentao protege as atividades da
corrente crtica de eventuais atrasos causados por qualquer variao entre as tarefas num
caminho no crtico. Abaixo os conceitos do Mtodo da Corrente Crtica:

Estimativas. Identificao das estimativas de tempo, levando em considerao o


tempo real para execuo das tarefas sem qualquer tipo de margem de segurana.

Caminho Crtico. Identificao dos gargalos (pontos crticos) do projeto, gerando o


caminho crtico, onde ser efetuado um maior foco e gesto.

Restries de Recursos. Viabilizao dos recursos restritos, escalonando de forma a


otimizar sua utilizao visando, sempre, o no comprometimento do prazo do projeto
ou projetos.

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Pulmes ou Buffer. Criao e concentrao de tempos excedentes ao conjunto de


tarefas, de forma a acomodar os diversos imprevistos e assim garantir o prazo total do
projeto.

Finalizao do Projeto. Viso do projeto como um todo, incio, meio e fim, fixando
data inicial e final, considerando o fator primordial para a garantia do sucesso do
projeto gerenciado pelo Mtodo da Corrente Crtica.

O conjunto de conceitos acima descritos trata de uma forma especfica o gerenciamento


de projeto. Esta metodologia cria eficincia e possibilita uma grande probabilidade de se
conseguir sucesso em cada projeto.
A seguir, sero apresentadas algumas das caractersticas e fatores geradores de atrasos
que o Mtodo da Corrente Crtica se prope a combater.

Estimativas de Tempo
Habitualmente, existe uma tendncia natural de que sejam passadas estimativas de tempo
superestimadas (incluindo margens de segurana em cada atividade) para que sejam evitadas
futuras cobranas com relao entrega.
Como as pessoas so cobradas por ocasio dos atrasos, se costuma prometer datas que
tenham embutidas uma probabilidade de 80 % de realizao e no 50 %, como desejado. Porm,
para passar de 50% a 80% de probabilidade, praticamente se dobra o intervalo de tempo
prometido.

Sndrome do Estudante
esperar que uma atividade se torne realmente urgente para realiz-la. A sndrome do
Estudante leva em conta um comportamento humano bastante comum: deixar tudo para ltima
hora. Transportando esta situao para o ambiente de projetos, isto significa que no importa o
tempo destinado para realizao de uma tarefa, caso haja alguma folga, h a tendncia da
execuo ser deixada para mais tarde.

Lei de Parkinson
fazer com que o trabalho se expanda para preencher todo o tempo disponvel, mesmo
que a atividade possa ser concluda antes do tempo, o recurso gastar todo o tempo estimado. O
trabalho se expande para utilizar todo tempo disponvel. Mesmo que tarefas sejam completadas
antes do tempo, os recursos utilizam o restante para terminar de complet-la ou ento no
repassam este avano com medo das reaes, por terem passado previses superestimadas. Este
um dos fatores que leva a corrente crtica a eliminar os milestones (marcos) do projeto e se
ocupar apenas com o que realmente importa: a data final de entrega.

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Multitarefa Danosa
Quando se trabalha num ambiente de diversos projetos, muitas vezes o mesmo recurso
alocado e realocado para realizar mltiplas tarefas. Esta situao em geral leva a uma m
utilizao do recurso, uma vez que o mesmo leva tempo para se orientar em cada projeto e os
gestores tambm gastam mais tempo avaliando diversos aspectos em cada um dos projetos. Isto
leva normalmente a atrasos em todas as tarefas executadas, sem contar ainda o tempo de ajuste
entre uma tarefa e outra.

4.1. Margem de Segurana da Corrente Crtica

Uma alterao fundamental e de grande impacto provocada pela introduo da corrente


crtica a remoo da margem de segurana adicionada individualmente s tarefas, juntamente
com a alterao de foco do controle da entrega das atividades individualmente para o controle
somente da data final do projeto.
A corrente crtica, diferentemente das estimativas com grandes margens de segurana
(90% - 95%), sugere uma diminuio agressiva na estimativa de tempo por tarefa, em mdia
50%. evidente que esta reduo no tempo de cada tarefa deve ser compatibilizada com a
realidade. Uma vez que seja provocada a reduo da margem de segurana em cada tarefa, o
projeto torna-se mais vulnervel a possveis atrasos e incertezas (Lei de Murphy).
As flutuaes estatsticas existem e, por definio, podem ser somente estimadas; isto ,
infelizmente, impossvel prever com preciso a sua magnitude.
Para que estas flutuaes possam ser mais bem controladas durante a gesto do projeto,
parte da segurana removida inserida novamente no projeto na forma de pulmes. Estes no
devem ser confundidos com folgas (slacks).
Outra mudana importante na introduo da corrente crtica est ligada ao incio das
atividades o mais tarde possvel. Programar as tarefas o mais tarde possvel diminui o trabalho
em progresso, reduzindo a chance de retrabalho, caso problemas no projeto bsico sejam
descobertos. Alm disso, em muitos casos possvel maximizar o fluxo de caixa, dispondo do
dinheiro somente quando ele realmente for necessrio.

4.2 Pulmes

Existem quatro tipos de pulmes propostos no Mtodo da Corrente Crtica, conforme


escrito abaixo:

Buffer de Projeto (Project Buffer - PB): o mais importante e inserido no final da


corrente crtica. Tem por objetivo proteger as datas de trmino das incertezas inerentes
ao projeto. importante ressaltar que no somente o buffer do projeto controlado por
este mtodo. Ocorre, tambm, o controle do consumo dos pulmes das atividades
convergentes, de forma que haver diversos grficos que sero utilizados em conjunto
para a manuteno e priorizao das atividades do projeto.

Buffer de Alimentao (Feeding Buffers - FB): so inseridos na juno dos caminhos

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no-crticos com o caminho crtico do projeto. Indiretamente, tambm tem a funo de


proteo das datas de trmino do projeto.

Buffer de Recurso (Resource Buffers RB): tm a funo de assegurar que os recursos


estaro prontos para a realizao do trabalho, quando solicitados dentro da corrente
crtica. Existem duas formas para implantao dos buffers de recurso: a primeira
somente como um sinal de alerta, isto , o recurso predecessor em intervalos regulares
ir informar o recurso sucessor, quando este dever iniciar suas atividades. Este
procedimento permitir que os recursos sempre estejam preparados para incio
imediato.
A segunda forma a criao de um pulmo de tempo (ocioso), o qual ter a
funo de proteo dos recursos na corrente crtica. No entanto, algumas questes so
comumente levantadas quando este tipo de pulmo tratado, como, por exemplo, da
real necessidade de serem mantidos recursos ociosos aguardando sua utilizao.

Buffer de Restrio da Capacidade (Capacity Constraint Buffer - CCB): inserido


antes das tarefas a serem realizadas por recursos considerados estratgicos. Esta
proteo ajuda a melhoria do desempenho da organizao como um todo. utilizado
somente em ambientes de mltiplos projetos.

4.2.1 Mtodo de Clculo dos Pulmes


Como visto anteriormente, existem vrios tipos de pulmes e seu tamanho dever ser
suficiente para absorver todos os riscos ao longo do projeto. A maior parte dos pulmes
calculada da mesma forma. Algumas regras utilizadas com maior frequncia na determinao do
tamanho destes pulmes so abordadas a seguir.

Mtodo dos 50%


A regra mais utilizada para a definio do tamanho do pulmo, Project Buffer, por
exemplo, calcular 50% do tempo total da corrente crtica. Neste caso, se a corrente crtica tiver
a durao de 20 meses, o Project Buffer ser de 10 meses.

Mtodo da Soma dos Quadrados


Quando existe uma grande diferena na probabilidade de trmino nas distintas tarefas de
um mesmo projeto, pode-se aplicar outro mtodo, cuja sustentao estatstica mais evidente.
Este mtodo utiliza a Teoria do Limite Central, para calcular o buffer a partir da soma dos
desvios padres entre a previso mdia (em geral com 50% de probabilidade de ser cumprida) e
a previso pessimista (em geral com 95% de probabilidade de ser cumprida) para cada atividade.

Comparao entre o mtodo dos 50% e o mtodo da soma dos quadrados


Grande parte dos softwares que auxiliam no gerenciamento da corrente crtica permite
que o usurio possa escolher entre estes dois mtodos. O mtodo da soma dos quadrados tem um
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embasamento mais cientfico, enquanto o mtodo dos 50% mais simples para se calcular.
Em teoria, agregar proteo significa que quanto maior for a cadeia, menor dever ser a
proteo. Este o mesmo princpio utilizado pelas companhias de seguro. Geralmente, o mtodo
da soma dos quadrados calcula um pulmo relativamente maior para projetos com menor
durao das tarefas e menor para projetos com maior durao das tarefas, quando comparado
com o mtodo dos 50%.

Controle e gerenciamento de pulmes


Uma das alteraes sugeridas na CCPM a mudana do foco: de controle das entregas
das atividades individualmente para controle da data final do projeto.
A forma proposta para realizar este controle atravs da verificao e medio do
consumo dos pulmes. O grfico tpico para este controle indica a evoluo na tarefa contra o
consumo do pulmo, fazendo uso de trs faixas de controle (verde, amarelo e vermelho) que
indicam a sade do projeto. importante ressaltar que no somente o buffer do projeto
controlado por este mtodo. Ocorre, tambm, o controle do consumo dos pulmes das atividades
convergentes, de forma que haver diversos grficos que sero utilizados em conjunto para a
manuteno e priorizao das atividades do projeto.

5. Otimizao do Sistema
A otimizao do sistema produo como defendida pela TOC, est entrelaada com o
modelo decisrio e com os conceitos das medidas de desempenho, e objetivam, essencialmente,
alcance da meta da empresa. Levando-se em considerao que existe RRC e recursos norestrio, a otimizao da produo no pode ser alcanada com a soma dos timos locais, ou
seja, a TOC prega que a soma dos timos locais no igual ao timo local.
Conforme Corra & Gianesi (1996) a TOC estabelece nove princpios bsicos para a
otimizao do sistema:
1. Balancear o fluxo e no a capacidade.
2. O nvel de utilizao de um recurso no-restrio no determinado por seu prprio
potencial e sim por outra restrio do sistema (por exemplo, um gargalo).
3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos.
4. Uma hora perdida no RRC uma hora perdida no sistema como um todo.
5. Uma hora ganhada no recurso no-restrio no aumenta o ganho.
6. Os RRC15 (Recursos Restritivos Crticos) governam o ganho e o investimento.
7. O lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de
15

Os Recursos Restritivos Crticos so os recursos que compes a cadeia crtica. So recursos que se atrasarem, atrasam todo o
sistema. Quando se trata especificamente da produo so os gargalos (nem todos os RRCs so gargalos, pois pode haver
restries fora do sistema, como na entrega de matria primos ou na falta de mercado para o produto, por exemplo).
Analogamente ao PERT/CPM so os RRC (quando gargalos) so os recursos do caminho crtico, que no possuem folga.
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processamento.
8. O lote de processo deve ser varivel e no fixo.
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries
simultaneamente.
A programao da produo na TOC baseada nestes nove princpios. Uma premissa
que esta teoria abraa de que o desempenho do sistema est intimamente relacionado com os
nveis de inventrio e que a chave para a reduo do inventrio, sem que haja perda de
throughput (ganho) nem aumento de despesas operacionais, a manufatura sincronizada.
Goldratt para apresentar o mtodo TOC faz uma analogia com uma tropa de soldados. A
trilha representa o trabalho a ser feito e o objetivo completar a caminhada num tempo
determinado. Os soldados so alinhados em fila indiana e caso no haja uma sincronizao o
andar dos soldados difere conforme o passo de cada um, como acontece em grande parte dos
processos de produo. Cada soldado pode ser considerado com um centro de trabalho na
fbrica. Sem sincronizao, a velocidade com que os soldados andam est sujeita a variaes, e
interrupes podem ocorrer. O primeiro soldado, como apresentado na figura 5, recebe matriaprima. O material processado sequencialmente pelos soldados retardatrios na linha. O ltimo
soldado libera o produto acabado. Nesta analogia, o inventrio em processo a distncia entre o
primeiro soldado e o ltimo soldado da linha.

Figura 5. Analogia do sistema Tambor-Pulmo-Corda com a tropa de soldados

Quando o grupo de soldados inicia a caminhada no existem distncias entre um soldado


e outro. Porm, a no ser que o soldado mais lento seja colocado na frente da fila, o grupo
comear a dispersar-se e, dentro de alguns minutos de caminhada haver grandes brechas na
fila. Com o passar do tempo a distncia entre o primeiro soldado e o ltimo continuar a crescer,
ou seja, o inventrio em processo crescer. Esta disperso devida s flutuaes estatstica no
tamanho dos passos e s diferenas de velocidade mxima conseguida por cada soldado. O grupo
com um todo no terminar a caminhada at que o ltimo soldado da fila tenha terminado. O
problema a ser solucionado reduzir o inventrio em processo (disperso da fila) sem aumentar
o tempo total de produo (caminhada).
Uma soluo seria dispor os soldados em linha de acordo com sua capacidade de andar,
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com o mais lento na frente do grupo. Porm, esta soluo muitas das vezes torna-se infactvel em
uma fbrica. Haveria necessidade de reestruturar toda a fbrica, a fim de que o primeiro centro
de trabalho seja o que tem menor capacidade, o que tambm nem sempre pode ser conseguido
devido os diferentes estgios de produo. Outra soluo seria amarrar todos os soldados com
uma corda como dos alpinistas, ou fazer o primeiro soldado contar a cadncia, para manter todos
andando mesma velocidade.
Esta soluo, chamada Tambor-Pulmo-Corda (TPC), do ingls Drum-Buffer-Rope
(DBR), conforme demonstrado na figura 5, parte da hiptese que os recursos diferentes possuem
capacidades diferentes e que as flutuaes e interrupes estatsticas no podem ser totalmente
eliminadas. Voltando a analogia, o mtodo TPC prope atar uma corda entre o primeiro soldado
e o soldado mais lento da fila, ou seja, a restrio. Desta forma, o primeiro soldado nunca pode
ficar a uma distncia maior do soldado mais lento do que o comprimento da corda, e os soldados
atrs do mais lento, sendo mais rpidos que ele, podem fechar qualquer brechas surgidas
temporariamente.
Mais adiante, na frente do soldado mais lento, todos outros soldados so mais rpidos e
tendero se reunir logo atrs do primeiro soldado. Esta tendncia abrir um espao bem na frente
do soldado mais lento, que chamado de pulmo protetor. E o tambor? Onde fica o tambor na
analogia? O tambor fica com o soldado mais lento, pois este que marca o passo da tropa.
Considere que o problema a resolver seja oferecer um desempenho excelente no prazo de
entrega, minimizando ao mesmo tempo o inventrio em processo. Se a demanda for inferior a
capacidade, o mercado uma restrio e os clientes podem exigir prazo de entrega menor. Pode
existir ainda, pelo menos uma restrio no processo produtivo. Os elementos essenciais da
soluo TPC nessas circunstncias apresentam-se na figura 6.
Neste caso est sendo apresentado um ambiente simples, onde apenas dois eventos so
realmente restritivos a data de entrega do produto final e algum outro RRC qualquer.
No TPC, o programa determinado retrocedendo at a data de entrega da tarefa. A data
em que a tarefa ser programada para entrar no gargalo determinada subtraindo a data de
entrega tanto o tamanho desejado (medido em termos de tempo) do pulmo de expedio como o
tempo de processamento esperado para o gargalo e todos os centros de trabalho subsequentes.
O tamanho do pulmo de expedio determinado subjetivamente, comparando os custos
de reteno dos inventrios dos produtos acabados com as consequncias de no cumprir as
datas de entrega, levando em conta o tamanho e a frequncia dos atrasos que as flutuaes e
interrupes estatsticas podem produzir. Uma vez definida a data para o trabalho entrar no
gargalo, a data de entrega da atividade pode ser programada, concedendo tempo para o
processamento dos recursos na frente do gargalo e para o tamanho desejado do pulmo protetor
no mesmo ponto. A ideia de deixar o gargalo sem alimentao deve ser evitada, porque qualquer
perodo de tempo perdido na restrio resulta em perda de ganho e, portanto, numa reduo dos
lucros.

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Figura 6. Exemplo de dois eventos restritivos e soluo TPC

Depois de entendido a analogia e o ambiente simples apresentado na figura 6, podem


definir os conceitos do TPC como:

Tambor (Drum): elemento que dita o ritmo da produo (a restrio do sistema: o


marca passo)

Pulmo (Buffer): so inventrios na forma de intervalos de tempo, localizados em


posies estratgicas, com o objetivo de proteger o programa de produo contra as
flutuaes e interrupes estatsticas do processo produtivo, conforme j definido
anteriormente

Corda (Rope): o mecanismo que fora todos os elementos do sistema a no


ultrapassar o ritmo definido pelo tambor, mesmo quando a capacidade no esteja
sendo totalmente utilizada.

6. Exemplo de Aplicao da TOC

Dados gerais do problema


Uma empresa possui dois produtos: p e q, os quais possuem as seguintes caractersticas
bsicas:
Produto p
Preo: $90 / unidade
Quantidade: 100 un. / semana (mercado)

Produto q
Preo: $100 / unidade
Quantidade: 50 un. / semana (mercado)

A empresa possui um trabalhador por operao e trabalha cinco dias por semana e oito
horas por dia (2.400 minutos por semana). A empresa tem uma despesa operacional (DO) fixa de
$6.000 por semana.
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F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

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Matria-prima
$5/un

Matria-prima
$20/un

Operador A
15 min/un

Matria-prima
$20/un

Matria-prima
$20/un

Operador C
10 min/un

Operador B
15 min/un

Operador A
10 min/un

Operador D
15 min/un

Operador D
5 min/un

Operador C
5 min/un

Operador B
15 min/un

C
L
I
E
N
T
E
S

Lucro Mximo Semanal


Lucro Mximo (LM) = LM produto X potencial mximo de mercado
LMp = 90 20 20 5 = $45 / pea
LMq = 100 20 20 = $60 / pea

Lucro Mximo Semanal (LMsem) = Somatrio dos lucros despesas operacionais


LMp = $45 * 100 = $4.500 / semana
LMq = $60 * 50 = $3.000 / semana
$7.500 / semana
(DO)
- $6.000 / semana
LMsem
=
$1.500 / semana

Aplicando a 1 regra: identificar as restries do sistema, o problema apresenta


restries de capacidade produtiva e de mercado, representadas pelas horas disponveis de mode-obra e pelos potenciais mximos de mercado.

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Operador

A
B
C
D

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Qtidade

Tempo

Carga

100

15

1.500

50

10

500

100

15

1.500

50

30

1.500

100

15

1.500

50

250

100

15

1.500

50

250

Produto

(unidades)

(min)

(min)

Carga
total

Disponvel

Folga

2.000

2.400

400

3.000

2.400

- 600

1.750

2.400

650

1.750

2.400

650

(min)

(min)

Com a restrio apresentada, como escolher?


Visualizando uma extrapolao da capacidade do operador B (restrio produtiva). Logo,
dever-se-ia priorizar a utilizao desse gargalo produtivo para a fabricao do produto mais
lucrativo. Mas qual seria esse produto?
Produto q tem margem de lucro maior ($60) e tempo total de produo menor (50 min = 15 + 5
+10 + 15 + 5), ento

Operador

Qtidade

Tempo

Carga

60

15

900

50

30

1.500

Produto

(unidades)

(min)

(min)

Carga
total

Disponvel

Folga

2.400

2.400

(min)

(min)

LMp = $45 * 60 = $2.700 / semana


LMq = $60 * 50 = $3.000 / semana
$5.700 / semana
(DO)
- $6.000 / semana
LMsem
=
- $300 / semana

Seria verdade esta informao?


Aplicando a 2 regra: decidir a forma mais eficiente de utilizar o sistema de
restries, devemos analisar a capacidade de gerao de dinheiro dos produtos em relao
restrio.

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1 hora do Operador B:
Produz 4 peas de p (60 / 15) e gera $180 / hora ($45 * 4) de ganho
Produz 2 peas de q (60 / 30) e gera $120 / hora ($60 * 2) de ganho

Operador

Qtidade

Tempo

Carga

100

15

1.500

30

30

900

Produto

(unidades)

(min)

(min)

Carga
total

Disponvel

Folga

2.400

2.400

(min)

(min)

LMp = $45 * 100 = $4.500 / semana


LMq = $60 * 30 = $1.800 / semana
$6.300 / semana
(DO)

- $6.000 / semana

LMsem

$300 / semana

Aplicando agora a 3 regra: subordinar todos os outros recursos do sistema deciso


tomada na 2 regra, os demais recursos produtivos (operadores A, C e D) e de mercado
(potencial) para o produto q esto com folga, o que ocasionaria um aumento desnecessrio de
inventrio na forma de estoques.
A melhor maneira de melhorar o desempenho atacar a restrio, aplicando a 4 regra:
elevar a capacidade do sistema de restries.
Primeiramente atacar a restrio do mercado do produto p (limitado a 100 peas).
Suponha que o mercado compre 50 peas de cada produto com desconto de 20%. Seria
interessante aproveitar este novo mercado?
LMp = 72 20 20 5 = $27 / pea
LMq = 80 20 20 = $40 / pea
1 hora do Operador B:
Produz 4 peas de p (60 / 15) e gera $108 / hora ($27 * 4) de ganho
Produz 2 peas de q (60 / 30) e gera $80 / hora ($40 * 2) de ganho
Devido quantidade de dinheiro ($108 / hora) menor do que a original de q ($120 / hora)
no interessante elevar a capacidade, pois tanto o produto p quanto o q mais lucrativo.
Uma alternativa seria atacar a restrio produtiva com a contratao de outro operador B.
Mas supondo que para isso fosse necessrio um investimento na ordem de $100.000,00 e um
acrscimo de $400,00 nas despesas operacionais, valeria a pena? E qual seria o tempo de PPI
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(perodo de pagamento do investimento)?


LMp = $45 * 100 = $4.500 / semana
LMq = $60 * 50 = $3.000 / semana
$7.500 / semana
(DO)
- $6.400 / semana
LMsem
=
$1.100 / semana

Verificar primeiramente o incremento proporcionado ao lucro semanal da empresa (LI),


em seguida, dividir o investimento requerido pelo lucro adicional o gerado:
LI = 1.100 300 = $800 / semana
PPI = 100.000 / 800 = 125 semanas (aproximadamente 2,4 anos)
Mas seria isto realmente verdade?
No, pois se negligenciou a 5 regra: se o sistema de restries for modificado em
funo da etapa anterior, voltar 1 regra, mas nunca permitir que a inrcia limite a
capacidade do sistema.
Por que no utilizar o novo segmento de mercado?

Operador

Qtidade

Tempo

Carga

100

15

1.500

50

10

500

50

15

750

50

10

500

100

15

1.500

50

30

1.500

50

15

750

50

30

1.500

100

15

1.500

50

250

50

15

750

50

250

100

15

1.500

50

250

50

15

750

50

250

Produto

(unidades)

(min)

(min)

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Carga
total

Disponvel

Folga

3.500

2.400

- 850

5.250

4.800

- 450

2.750

2.400

- 350

2.750

2.400

- 350

(min)

(min)

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Uma vez identificada esta nova restrio, definir sua melhor utilizao. O quadro abaixo
apresenta uma priorizao dos produtos sob o enfoque da 2 regra.

Produto

Preo de venda ($)

90,00

100,00

72,00

80,00

Custo de matria-prima ($)

45,00

40,00

45,00

40,00

Margem lquida ($)

45,00

60,00

27,00

40,00

15

10

15

10

180,00

360,00

108,00

240,00

Utilizao do operador A (min)


Lucro horrio no gargalo ($ / hora)
Priorizao

Portanto, nesta nova situao, a priorizao dos produtos ser: q, q, p e p, alterando-se


sensivelmente as restries (operador A e o mercado para os produtos q e q) e a estrutura de
lucros da empresa, como mostram os clculos:

Operador

Qtidade

Tempo

Carga

50

10

500

50

10

500

93

15

1.400

Produto

(unidades)

LMq = $60 * 50 = $3.000 / semana


LMq = $40 * 50 = $2.000 / semana
LMp = $45 * 93 = $4.185 / semana
$9.185 / semana
(DO)
- $6.400 / semana
LMsem
=
$2.750 / semana

(min)

(min)

Carga
total

Disponvel

Folga

2.400

2.400

(min)

(min)

LI = 2.750 300 = $2.485 / semana


PPI = 100.000 / 2.485 = 40,24 semanas

O PPI de pouco mais de 10 meses

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Referncias bibliogrficas

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CORRA, Henrique Luiz; GIANESSI, Irineu. Just In Time, MRP e OPT: Um enfoque
estratgico. 2 Ed. So Paulo: Editora Atlas: 1996.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James . Gesto de Projetos. So Paulo: Editora Thomson Learning,
2007
GOLDRATT; Eliyahu. Corrente Crtica. 3 Ed. So Paulo: Editora Nobel, 2005.
GOLDRATT; Eliyahu; COX, Jeff. Meta: Um processo de melhoria contnua. 2 Ed. So
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GUERREIRO, Reinaldo. A Teoria das Restries e o Sistema de Gesto Econmica: uma
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HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMP. Rio de Janeiro:
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HILLER/LIEBERMAN. Introduo Pesquisa Operacional. 3 edio, So Paulo: Editora
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KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As melhores prticas. Porto Alegre: Editora
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MAXIMIANO, Antnio Amaru. Administrao de Projetos: Como transformar ideias em
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MEREDITH, Jack; MANTEL, Samuel. Administrao de Projetos: Uma Abordagem
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MEREDITH, Jack; SHAFER, Scott. Administrao da Produo para MSBs. Porto Alegre:
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NOGUEIRA, Fernando Marques de Almeida. Notas de Aula Disciplina de Pesquisa
Operacional Curso de Engenharia de Produo da UFJF (Universidade Federal de Juiz de
Fora/MG)
PMBOK - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4 edio
EUA: PMI - Project Management Institute, 2008.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 4 ed.; Rio de Janeiro: Editora.
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VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.

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Apndices

Apndice 1 - Tabela da rea sobre a Curva Normal Padro de

k ao

P(Z k)

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Apndices

Apndice 2 - Exemplos de Grficos Tpicos


Os grficos a seguir foram gerados grficos tpicos de redes utilizando o MicroSoft
Project.

Diagrama de Gantt

Diagrama de rede (vermelho representa o Caminho Crtico)

Detalhe ampliado do Diagrama da Rede da figura 13


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Apndices

Diagrama PERT (vermelho representa Atividades Crticas)

Figura 16 - Detalhe ampliado do Diagrama da Rede da figura 15

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Apndices

Apndice 3 - Resumo Curricular


1. Engenheiro Civil pela Escola de Engenharia da UFGRS.
2. Especialista em Gesto da Qualidade na Construo Civil pela
PUC/RS.
3. Especialista em Produo Mais Limpa e Ecobusiness pela
UFRGS e CNTL - Centro Nacional de Tecnologias Limpas.
4. Mestre em Administrao pelo Programa de Ps-graduao em
Administrao (nfase em Produo e Sistemas) pela UFRGS.
5. Professor de Logstica Integrada, Marketing Avanado, Gesto
da Qualidade e Formao de Empreendedores no curso de Administrao da ULBRA
Universidade Luterana do Brasil.
6. Professor de Marketing Aplicado ao Agronegcio e Gesto da Qualidade no Agronegcio do
curso de Ps-Graduao em Gesto do Agronegcio da ULBRA.
7. Professor de Sistemas Organizacionais e Empreendedorismo do curso de Extenso em
Gesto de Pessoas da ULBRA.
8. Professor de Estratgia Competitiva, Administrao da Produo e Marketing no curso de
Administrao da UNICRUZ Universidade de Cruz Alta.
9. Professor de Comportamento do Consumidor no curso de Ps-Graduao em Marketing da
UNICRUZ.
10. Professor de Gesto do Tempo no curso Especializao em Gesto de Projetos em
Engenharias e Arquitetura do IPOG Instituto de Ps-Graduao de Gois.
11. Professor de Cultura e Comportamento da Sociedade Contempornea no curso de PsGraduao em Relaes Internacionais da URI Universidade Regional Integrada.
12. Professor de Polticas de Remunerao e Relaes de Trabalho no curso de Ps-Graduao
em Gesto de Pessoas da FEMA Fundao Educacional Machado de Assis.
13. Consultor do SEBRAE/RS em diversos programas de gesto empresarial e desenvolvimento
humano.
14. Consultor do SEBRAE Nacional no programa de desenvolvimento de lideranas SEBRAE
Ideal (Instituto de Desenvolvimento de Empresrios e Administradores Lderes).
15. Consultor de empresas e palestrante nas reas de Gesto pela Qualidade, Administrao da
Produo, Marketing, Comportamento Humano e Produo Mais Limpa.
16. Scio-diretor da Sinuello Comercial e Industrial Agrcola Ltda. Indstria de Implementos
Agrcolas

Contatos
Email: ismarpanigas@gmail.com

MSN: ismarpanigas@hotmail.com

Blog: http://panigas.blogspot.com
Celular: (55) 8111.4545
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