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Auteur : Ghani Raihane

Statut : Jeune docteur - ATER UFR AES Universit Montpellier1.


Laboratoire : Montpellier Research in Management
Adresse : UFR Administration Economique & Sociale
Site Richter Avenue Raymond DUGRAND
CS 59640 34960 MONTPELLIER Cedex 2

Lutilisation entrepreneuriale des ERP dans la PME moderne marocaine

Rsum : L'objet de cette recherche est de s'interroger sur la capacit de l'ERP faire voluer
le mode dorganisation des PME marocaines. Les rsultats de la recherche sont analyss
travers le prisme de lapproche culturelle de DIribarne en proposant un cadre typologique des
spcificits culturelles des PME marocaines. Pour cela, nos investigations se sont bases sur
une tude de cas engage dans ladoption dun ERP.
Mots cls : Typologie, Culture, PME marocaine, ERP.

Lutilisation entrepreneuriale des ERP dans la PME moderne marocaine

Rsum : L'objet de cette recherche est de s'interroger sur la capacit de l'ERP faire voluer
le mode dorganisation des PME marocaines. Les rsultats de la recherche sont analyss
travers le prisme de lapproche culturelle de DIribarne en proposant un cadre typologique des
spcificits culturelles des PME marocaines. Pour cela, nos investigations se sont bases sur
une tude de cas engage dans ladoption dun ERP.
Mots cls : Typologie, Culture, PME marocaine, ERP.

1- Introduction
La modernisation du tissu entrepreneurial marocain, par la diffusion des TI, est considre
comme lenjeu majeur pour lavenir du pays. En favorisant de mettre en place un systme
dinformation moderne, la PME sinscrit dans une dmarche dynamique de modernisation
technologique et organisationnelle, notamment pour rpondre aux exigences de march en
matire de qualit, de cot et de dlais et dvelopper de nouveaux processus mtiers, afin de
raliser des gains de productivit.
Aujourd'hui, les PME marocaines doivent rpondre de nouveaux dfis en matire de
performance. En effet, elles doivent faire face prsent un march trs comptitif o le
client devient de plus en plus exigeant et o le systme dinformation saffirme comme un
enjeu majeur. Tenant compte de ce constat et du retour dexprience des actions passes, le
Ministre de lIndustrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies/Dpartement de la
Poste, des Tlcommunications et des Nouvelles Technologies (MICNT/DEPTNT) se penche
actuellement sur la ralisation d'un plan stratgique Maroc Numeric 2020 pour la priode
2021- 2020 qui vise faire voluer le Maroc vers une socit de l'Information. Ce plan
accorde une grande importance au volet TI dans les PME et vise notamment le
dveloppement des systmes dinformation afin de rendre ces entreprises plus productives et
plus comptitives aussi bien sur les marchs locaux, nationaux quinternationaux. Ils sont
conscients du rle des TI, en loccurrence dont lERP pour la modernisation comptitive des
PME.
Pour cela, le gouvernement et lANPME se sont investis dans laccompagnement des
organisations pour le dploiement et la mise en place de systme dinformation au sein des
PME travers les programmes phares de lANPME MOUSSANADA (Assistance) et
IMTIAZ (Excellence) destins amliorer la comptitivit de la PME marocaine. Les
programmes reposent sur la mise en uvre de trois initiatives cls :

Soutenir linformatisation des PME fort enjeu PIB : Leffort ciblera en priorit les
PME fort enjeu PIB. Ces dernires ont t identifies sur la base de plusieurs critres
: taille du secteur dactivit et poids dans lconomie marocaine, potentiel de gains de
productivit et conditions favorables la mise en uvre. Pour ces entreprises, des
solutions mtiers telles que lERP seront proposes en partenariat avec les associations
professionnelles. Le choix des investissements en TI correspondant aux PME est
assist par des guides exposant bnfices et cots des diffrentes solutions mtiers et
rpertoriant les fournisseurs de produits et services les plus adquats.

Mobiliser les prescripteurs : La mobilisation des prescripteurs publics et privs


(associations professionnelles, grands donneurs dordre, intgrateurs, etc.) permettra
de favoriser, de substituer et dacclrer linformatisation des PME : Il sagit, dune
part, de sappuyer sur les associations professionnelles, cabinet de consulting, etc.,
pour la prescription des TI aux PME, et dautre part, de cooprer avec les grands
donneurs dordres pour encourager leurs PME fournisseurs favoriser les changes
lectroniques des donnes.

Sensibiliser, encourager les PME lusage des TI : La rsistance au changement et la


mconnaissance de la rentabilit de linvestissement TI ont t dtermines comme les
principaux obstacles linformatisation des PME. Pour viter ces obstacles, des
formations TI adaptes et des actions de sensibilisation seront offertes dont notamment
un programme national dinitiation gratuite des dirigeants de PME aux TI. Par ailleurs,
la ralisation du programme e-gouvernement 2020, et en particulier des services
destins aux PME, poussera davantage la PME sinformatiser.

Aujourdhui les ERP sont en train de se dvelopper au Maroc, les ambitions des entreprises
marocaines ne pourront tre ralises que si elles introduisent massivement cette technologie
dans leur fonctionnement. Cette technologie devra faciliter la mise niveau des PME par
l'accs aux bnfices quelle permet. Ainsi, les ERP apportent une rponse parfaitement
adapte aux attentes des PME, au moment o le ministre du Commerce et de l'Industrie
relance un nouveau programme de mise niveau des PME. Les PME marocaines sont
confrontes des exigences de performances de plus en plus leves. Dans cette optique, les
systmes d'information ont un rle cl jouer. Cette solution cl en main va faciliter l'accs
des PME aux ERP, et ainsi leur permettre de relever tous les dfis, de la productivit la
performance en passant par la comptitivit . La prsence de plusieurs intgrateurs et de
cabinets de consulting, montre la demande des ERP sur le march des PME. Nous
partageons avec SAP la mme vision du march PME, et il tait donc naturel de combiner nos
expriences au service des PME. Cette offre conjointe permettra de proposer aux PME une
solution complte, parfaitement adapte leurs attentes et spcificits et ainsi de russir dans
les meilleures conditions leur mise niveau , explique le directeur dun cabinet de consulting
au Maroc.
Les PME qui se dveloppent et qui innovent sont, dans leur gense, confrontes deux
moments cls : dabord la phase de cration de lentreprise, o il sagit de dfinir loffre et de
raliser le positionnement initial de lentreprise, puis, plus tard, la phase de structuration de
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lorganisation (ex : ladoption dun ERP dans lentreprise pour assurer sa performance). Lors
de la premire tape, celle de naissance de lentreprise, la problmatique est lie
lentrepreneuriat et la tourne vers les marchs. Mais, Lentrepreneuriat peut tre aussi
prsent tout au long de la vie de lentreprise, et pas seulement durant les premires phases de
son cycle de vie. Comme la note Covin et Slevin : le domaine de lentrepreneuriat ne se
limite plus dans un sens conceptuel de cration dentreprise indpendante (1997, p : 7)
En revanche, la deuxime tape o lvolution soriente vers la maturit de lentreprise, la
problmatique est celle de la dynamique entrepreneuriale de la PME. Nous allons ici nous
intresser plus particulirement ce second moment dterminant de la vie de la PME : la
phase dvolution de son mode dorganisation travers lutilisation entrepreneuriale de
lERP.
Rcemment, nous avons vu apparatre des tudes de terrain qui portent sur ladoption de
lERP dans la PME. Ces recherches sont effectues dans le contexte des pays dvelopps.
Notre recherchevise tudier ladoption de lERP dans les pays mergents et spcifiquement
dans le contexte culturel Marocain. Les rsultats de la recherche sont analyss travers le
prisme de lapproche culturelle de DIribarne travers la proposition dun cadre typologique
des spcificits culturelles des PME marocaines dans loptique de leur tendance culturelle en
relation avec des critres organisationnels. Nous formulons ainsi notre question de recherche :
Quelles sont les logiques dadoption des ERP dans les PME marocaines ?

2- Cadre thorique : lapproche culturelle


Au cours des dernires annes, les technologies de linformation (TI) telles que les ERP
auxquels correspond en franais le sigle PGI (progiciels de gestion intgrs), offrent, au sein
dune mme architecture applicative, une intgration des donnes mobilises par les
diffrentes fonctions de gestion de lentreprise. Ils se caractrisent par des modules standard,
cest--dire de transactions reconnues et des rgles de fonctionnement communes aux
utilisateurs dune entreprise (Kalika, 2009).
Pour mieux comprendre limpact dun ERP sur lorganisation, il faut prendre en compte non
seulement les individus mais aussi le contexte de travail dans lequel ils sont et la faon dont
ce contexte peut faciliter ou freiner le mode dorganisation. Paralllement, toutes les
recherches en systme dinformation convergent pour montrer quune mme technologie
naura jamais tout fait le mme impact, mme dans des organisations proches. Cet impact va
dpendre de lhistoire, de la culture et la volont des dirigeants (Jasperson, Cater et Zmud
2005). De nombreux chercheurs qui se sont focaliss sur le facteur culturel saccordent pour
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dire que la culture joue un rle dans ladoption de lERP (Gulla et Molan, 1999; Coulianos,
2000; Boersma et Kingma, 2005 ; Zhang et al., 2005 ; Kappos et Rivard, 2008 ; Ke et Wei,
2008), sans aboutir un consensus quant son impact, et encore moins des solutions
permettant de faire du facteur culturel un atout (Saint-Lger et Beeler 2010). Krumbholz et
al. (2000) par exemple, ont trouv que la culture nationale navait pas autant dimpact que
dautres facteurs, tandis que Shanks et al. (2000), Myers et Tan, (2002) et Chadhar et Rahmati
(2004), ont conclu linfluence de la culture nationale sur ladoption des ERP.
Pour mieux comprendre limpact de la culture sur ladoption des ERP, nous proposons
dutiliser une lecture culturaliste qui vise analyser les responsabilits de la culture dans la
fabrication de lordre social.
Les faits culturels ne peuvent alors plus tre tudis comme des facteurs dassimilation une
entit sociale, mais comme des bases constitutives des situations sociales qui dirigent et qui
dlimitent les possibilits quont les acteurs pour agir (Calvez, 2009).
(Douglas, 1978) admet de comparer des cultures en se basant sur des critres sociologiques
explicites. Lobjectif de son projet est de construire thoriquement la ressemblance entre les
modes dorganisation de lexprience des anciens et des modernes. Elle se positionne ainsi
dans une continuit entre lanthropologie et la sociologie.
Lapport de la technologie au lien social est sans doute daffirmer que ce lien est engendr par
un contexte culturel. Les formes de contrle social qui encadrent laction des individus, les
types dautonomie que ces formes de contrle leur laissent, le rapport aux rgles, le rle de
lautorit, la manire de prendre les dcisions, les modes de gestion des conflits, la manire
dont lunit du corps social se combine sa diversit, varient considrablement.
Les diffrences ainsi observes incitent ne pas sen tenir des explications fondes sur des
phnomnes dinertie institutionnelle. Certes, il est des domaines (tels le rle des
organisations de travailleurs) pour lesquels lexistence de contraintes caractre lgal ou
rglementaire permet dinvoquer linfluence de tels facteurs. Mais les diffrences entre pays
ne sont pas moindres (ainsi la manire de grer les rapports entre services ou de prendre une
dcision dinvestissement), l o cette influence est absente. Pour expliquer ces carts, il est
clairant de faire appel aux diffrences culturelles qui affectent le sens que les acteurs donnent
aux situations et aux actions. Cest que le facteur culturel persiste comme facteur important
pouvant expliquer la diffrence entre les modes de management. Suivant cette mme logique.
Adler et al. (1994) affirment quil est probable que les organisations soient devenues plus
similaires en termes de structure et de technologie.

Lapport spcifique de la technologie ne se concrtise quau fil du temps. Il prend corps


travers des interactions entre lorganisation, les individus et les spcificits culturelles de
diverses entreprises au sein desquelles la technologie sinstitutionnalise au cours du temps.
2.1 Les travaux culturels
Les mutations rcentes des conditions de travail et de la vie sociale au sein des organisations
ont fait lobjet de nombreuses recherches thoriques et empiriques explorant les diffrentes
figures du processus de restructuration profonde par lequel passe actuellement la socit en
gnral. Plusieurs dynamiques la fois dmographiques et conomiques contribuent ces
mutations telles lapparition de lconomie du savoir, la rvolution des technologies de
linformation (Castells, 2001) et tels les flux migratoires de la population augments grce
louverture des frontires entre les Etats (Steinmueller, 2002). Bien que les modles de
management qui font rfrence soient les mmes partout dans le monde, le rle du pouvoir, le
rapport aux rgles, la faon de prendre les dcisions, les relations entre les individus, les
modes de gestion des conflits, etc., diffrent considrablement. Les diversifications ainsi
observes incitent ne pas sen tenir des explications bties sur des phnomnes dinertie
institutionnelle. Assurment, il est des domaines (comme le rle des organisations de
travailleurs) pour lesquels lexistence de contraintes dordre lgal ou rglementaire permet de
noter limpact de tels facteurs.
De mme, plusieurs travaux sur le management interculturel convergent vers le constat selon
lequel de tous les bouleversements sociaux contemporains, celui concernant la gestion des
employs diversifis du point de vue ethnoculturel et identitaire semble comme un nouveau
dfi pour les managers daujourdhui (Chevrier, 2003). En effet, tous les chefs des entreprises
multiculturelles reconnaissent que les enjeux correspondants aux ressources humaines sont
gnralement les plus difficiles matriser. La puissante concurrence laquelle se livrent les
entreprises lchelle mondiale, les impratifs de crotre leur performance leur imposent
souvent de chercher la main-doeuvre qualifie, ce qui les oblige revoir leurs stratgies de
dotation afin dattirer et de garder les travailleurs issus de diffrents milieux culturels.
Dans ces conditions, il est dabord important de faire connatre lanalyse des cultures
nationales des individus.
Plusieurs chercheurs du domaine se sont donns comme but daider les organisations
mieux grer leurs personnels et relever les dfis lis aux relations interculturelles, en
dveloppant des outils et des instruments de gestion varis. Les tudes quantitatives de
Hofstede (1980, 1991, 2001, 2003) et de Hall (1979, 1984, 1993) et les recherches

ethnographiques dIribarne (1989, 2003, 2007, 2008) ont t parmi les premires travailler
sur la question de la diffrence culturelle au travail.
Ce tableau ci-dessous montre une synthse des principales approches dtude des entreprises
multiculturelles.
Tableau 1 : une synthse des principales approches dtude des entreprises
multiculturelles.
Auteur

Approche

Dfinition de la Enjeux
culture

organisationnels

caractristiques

Hofstede

Comparative et

Programmation

Intgration

Distance hirarchique,

(1980,

multidimension

mentale

individuelle dans

Individualisme /

2002,

nelle

le milieu

Collectivisme,

2006)

Contrle de
lincertitude,
Masculinit / fminit,
Dynamisme
confucianiste

Hall (1984,

Bi-

Systme de

Intgration

Cultures

1993)

dimensionnelle

communication

individuelle dans

polychrones / Cultures

le milieu

monochrones
La nature du contexte
La dimension
temporelle
La dimension spatiale

DIribarne

Historique et

Systme de sens Intgration

Logique de lhonneur

(1989,

ethnographique

Noyau dur

collective

(noble / vil);

2003,

Rfrents

Intgration de

Logique du consensus ;

2008)

ultimes

l'organisation

Logique de contrat

Repres

dans le milieu

(free / fair)

principaux

socioinstitutionnelle

2.1.1 Lapport de lapproche culturelle de Diribarne :


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DIribarne (1989, 2003, 2007, 2008,2009), a dvelopp une approche absolument diffrente
des autres approches culturalistes Hofstede (1980 ; 1991, 2002; 2004, 2006), Hall (1971,
1980,1990, 1994). Il note que les trouvailles de ces derniers ncessitent une bonne
connaissance des cultures pour tre expliques dune faon correcte. Si on veut tenir compte
des finesses dune culture, il est ncessaire dadopter lapproche classique de lethnologue
pour tenter de saisir chaque culture dans sa cohrence interne, avant den entreprendre une
classification raisonne (dIribarne, 2000). Fidle cette mthode, il prsente un bilan des
travaux quil a men depuis une vingtaine dannes sur lanalyse compare des cultures
politiques et de leur effet sur le fonctionnement des entreprises.
Lapproche de dIribarne (2009) a tudi des cas dentreprises dans diffrents pays. Persuad
que les faons de grer sinscrivent dans la culture nationale et que ce dernier est un contexte
qui fournit un rfrentiel de sens, il cherche dans chaque socit ce que permet de dgager les
singularits constats. Dans sa mthode danalyse, il essaye de comprendre la logique interne
des formes de vie en socit, lancrage de ces formes de vie dans lhistoire du pays et leur
impact sur les modes de management des entreprises. Il a donc choisi lorganisation comme
lieu o les logiques et les formes de vie dune socit se manifestent au jour le jour.
DIribarne postule l'existence de traits fondamentaux d'une socit qui perptuent travers les
sicles : l'histoire est construit comme fondamentalement continue, fonde sur la stabilit des
traditions par des cadres d'interprtation ou de lintermdiaire de valeurs.
Les rfrents qui organisent les logiques de liens sociaux sont tout aussi prsents dans les
situations de travail. L'entreprise dploierait des modalits de fonctionnement qui se
conforment aux codes d'interprtation enracins dans le contexte social plus large. La culture
transporte travers le parcours historique s'intgre au sein des pratiques de management de
l'organisation.
Dans plusieurs de ses livres, dIribarne (1989, 2003, 2008, 2009) tudie le fonctionnement de
trois filiales dune mme entreprise localises en France, aux tats-Unis et aux Pays-Bas. En
dpit dun mode de management lamricaine commun choisi par toutes ces filiales, il
observe des diffrences significatives dans leurs faons de grer. En se reposant sur des
donnes de terrain et sur leur explication la lumire de lhistoire des pays, il relve des
logiques culturelles qui sappuient sur des oppositions fondamentales relles dans chacune des
socits tudies.
Dans notre recherche, ltude de ladoption de lERP dans les PME marocaines ncessite la
comprhension de la socit marocaine dont spcifiquement les valeurs qui dominent la
culture marocaine
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2.2 La culture marocaine


La culture marocaine est trs htrogne et sest progressivement constitue au gr des
occupations qua connues le pays au fil de lhistoire. Elle est compose dune alchimie peu
commune de cultures dont certaines ont tout de mme conserv quelques-unes de leurs
spcificits.
En fait, la culture marocaine est la fois simple et complexe. Elle est simple dans la mesure
o elle prsente des caractristiques marquantes qui la diffrencient clairement des autres
cultures; elle est cependant compose en raison de lenchevtrement en son sein de
nombreuses sous-cultures prsentant chacune des spcificits qui lui sont propres et qui
peuvent tre fort distinctes quand la sous-culture est compare dautres avec lesquelles elle
cohabite dans le cur de la culture marocaine.
Des valeurs fondamentales animent la socit marocaine daujourdhui en dpit de sa grande
diversit. Sans prise en compte de ces valeurs, tout essai de comprhension de la relation entre
la culture nationale et la gestion marocaine serait une entreprise vaine et infructueuse.
Cependant, les valeurs fondamentales qui caractrisent la socit marocaine sont nombreuses
nous nous limiterons ici trois dentre elles qui nous apparaissent surtout importantes eu
gard limpact quelles peuvent avoir sur les pratiques de gestion. Il sagit de la logique
dallgeance, de la dimension de la solidarit familiale ainsi que de la dimension de la
sacralit de la dignit (Allali, 2007 ; Abitbol, 2010 ; Bourqia, 2010).

2.2.1 La logique dallgeance


tant un pays musulman depuis plus de douze sicles, le Maroc est conduit par une
reprsentation d'allgeance qui constitue l'un des fondements capitaux de l'Islam. Le mot
allgeance sentend ici dans le sens de soumission, dobissance et de dpendance. Ceci
nest gure surprenant si lon sait que le mot Islam lui-mme est synonyme de soumission et
dobissance. Cela veut-il dire quallgeance et Islam seraient la mme chose ? Sans aller
jusqu soutenir une telle communaut de sens, nous rappellerons que la soumission Dieu
implique certainement lallgeance son messager porteur de son message rvl. Pour
affirmer publiquement cette obissance, les premiers musulmans devaient prter allgeance au
Prophte.
Au Maroc, ces liens d'allgeance ont t renforcs par le rgime monarchique depuis
l'accession au pouvoir de la dynastie des Idrissides moins de deux sicles aprs le dbut de
l're islamique. tant pour la plupart des descendants du Prophte, les rois du Maroc ont
toujours incarn l'image de commandeur des croyants faisant ainsi de l'allgeance non
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seulement un acte formel de subordination volontaire, mais galement et surtout une


bndiction de la rgle religieuse.
Au-del de sa particularit formelle, lallgeance stend la vie en socit et aux relations
entre personnes. Des personnes se trouvent consciemment ou inconsciemment amenes
obir dautres, car elles symbolisent leurs yeux la droiture et lintgrit ncessaires pour
tre obies. Ainsi, tant et aussi longtemps que ces leaders agissent dans un sens jug
juste par les suiveurs , ces derniers leurs doivent obissance et loyaut.
2.2.2 La dimension de solidarit familiale
La solidarit familiale se situe entre lindividualisme et le collectivisme et consacre la priorit
de la famille dans les proccupations du Marocain .En effet, la majorit des Marocains ne
peuvent pas tre qualifis dindividualistes dans le sens de Hofsetede, dans la mesure o ils ne
sont que rarement anims par leur intrt personnel. Le caractre de collectivistes leur
conviendrait mme si ce nest pas tout fait lintrt collectif qui expliquerait la majeure
partie de leurs actes.
Les Marocains sont essentiellement mus par leurs intrts familistes. Ainsi, la petite famille
passe avant tout. En effet, ils peuvent travailler jour et nuit et sendetter pour assurer leurs
enfants une scolarit de qualit. Le Marocain est ainsi incontestablement prt tout pour sa
famille.
Certaines tudes ont en effet conclu que les gens de la rgion de Souss au sud du Maroc sont
anims par un fort sens daffiliation leur collectivit alors que les originaires de la rgion de
Fs au nord sont plus autonomes ou plus individualistes (Mamou, 1985). Ainsi, la solidarit
familiale est moins dveloppe chez les Arabes et beaucoup plus dveloppe chez les
Berbres. Le sens de la famille dpasse mme chez cette population le sens strict du terme
(parents et enfants) pour contenir les membres de la grande famille. Il va mme parfois
jusqu sentendre dans un sens plutt proche de celui de tribu.
2.2.3 La dimension de sacralit de la dignit
Le Marocain est trs fier de sa dignit et tient obstinment ce quelle soit respecte quand
bien mme les apparences pourraient proposer le contraire. En effet, quand les conditions de
son travail lamnent faire des compromis ce sujet, le Marocain chercherait la premire
occasion pour affirmer son attachement sa dignit. Si cette dernire continue dtre blesse,
il pourrait chercher une compensation lgitime ou illgitime pour rtablir le respect, du moins
le sien, de sa dignit. Par contre, quand il est respect, apprci et valoris, le Marocain ferait
tout pour montrer sa reconnaissance et son dvouement.

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La sacralit de la dignit quand elle nest pas respecte, peut amener le Marocain chercher
des voies de compensation, voire de revanche, comme labsentisme, la dmission, le
sabotage, etc.
Limpact de ces valeurs culturelles sur le style de management va dterminer des formes
dorganisations diffrentes.

2.3 Typologie des spcificits culturelles des PME marocaines


Nous avons mentionne prcdemment que la prise en compte de la culture nationale la
grande diversit des recherches qui y ont t menes, nous prsentons des travaux de
recherches de celui de Hofstede, Hall et dIribarne portant sur les diffrences culturelles.
Ainsi, nous avons essay dexposer les valeurs fondamentales qui caractrisent la socit
marocaines dans le but de montrer leur influence sur le style de management et la nature des
rapports au travail des PME marocaines. Dans cette partie, nous tudierons les principales
dimensions dmergence qui nous apparaissent les plus importants pour dterminer des
diverses formes dorganisation, avant de prsenter les diffrents types des PME marocaines.
2.3.1 Les dimensions dmergence
La plupart des chercheurs psychologues, sociologues et anthropologues dfinie la culture
comme un systme de comportements de la vie sociale transmis qui, sert rapprocher ou
unir les communauts humaines.
Lanthropologie a t la premire science tudier le concept de culture. Ds 1871, Edward
Tylor (1832-1917) prsente une premire dfinition scientifique de la culture : ce tout
complexe qui comprend la connaissance, les croyances, lart, la morale, le droit, les coutumes
et les autres capacits ou habitudes acquises par lhomme en tant que membre de la socit .
Dans cette approche objective et descriptive, le concept de la culture est exprim comme
lexpression de la vie sociale de lhomme en gnral. Elle est principalement acquise et
collective travers lhistoire par la rcursivit de laction. Tylor oppose lide que la culture
serait un hritage acquis dune manire inconscient, voire mme fig et naturel dans la
personnalit ou lesprit de chaque individu.
Cette approche sera adopt aprs par plusieurs psychosociologues et aussi en sciences de
gestion avec la dfinition de Schein (2010) de la culture dentreprise : la structure (pattern)
des valeurs de base partages par un groupe, qui les a inventes, dcouvertes ou dveloppes,
en apprenant surmonter ses problmes dadaptation externe ou dintgration interne, valeurs
qui ont suffisamment bien fonctionn pour tre considres comme oprationnelles et, ce

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titre, tre enseignes aux nouveaux membres du groupe comme tant la bonne faon de
percevoir, rflchir et ressentir les problmes similaires rsoudre .
Cette dfinition a en gnral deux sens, le premier est anthropologique. Il a trait aux uvres,
aux modes de vie et aux savoir-faire. Le deuxime sens est plutt sociologique et se rfre
l'ide de socit et de civilisation. Les rsultats des travaux mens dans ces deux domaines
(anthropologie et sociologie) ont t largement appliqus dans le domaine du management des
organisations.
La notion de la culture dentreprise est largement tudie par les chercheurs. En effet, depuis
les annes 80, plusieurs tudes ont essay, la fois, de dfinir ce concept et didentifier ses
fonctions (Ouchi (1981) ; Quinn et Rohrbraugh (1983) ; Deal et Kennedy (1982) ; Schein
(2010) ; Hofstede (1993) ; Parker (2000) ; Lewis (2002), Lee et Yu (2004)) Ils ont accord
beaucoup d'importance ce concept, en le dcrivant comme un vecteur dintgration des
individus et des processus de changement, et souvent essentiel pour la performance de
l'entreprise.
Dans les annes 1990, la culture avait t trait et s'est dirige vers des approches
quantitatives, partir des tudes, qui ont conus des outils de mesure afin dvaluer les
diffrentes de la culture d'entreprise Dension (1996); survey of organizations). A lopposition
de l'approche symbolique de l'tude de la culture d'entreprise qui considre la culture ne peut
tre tudi qu' travers lobservation et linterprtation et non pas par des instruments des
mesurs.
Le concept de culture d'entreprise s'est dvelopp avec des entreprises multinationales et aussi
avec l'mergence des entreprises asiatiques et plus prcisment japonaises qui avaient remet
en cause les modles occidentaux. La propagation de ce concept tient aux succs des travaux
de plusieurs auteurs, comme par exemple, Ouchi (1981), Hofstede (1986), Parker (2000),
Cameron et Quinn (2006) et Schein (1985, 2010). La dfinition la plus frquemment cite de
la culture d'entreprise est celle voqu prcdemment de Schein (2010).
Par ailleurs, la majorit des auteurs ont accord la culture dentreprise deux fonctions
essentielles, savoir lintgration interne et ladaptation aux changements externe (Schein
(1991) ; Cameron et Freeman (1991) ; Carr (2000) Wilson (2001)). Alors que la fonction
dintgration interne vise la cration dun sentiment dunit par lobtention collective de
rsultats, la fonction dadaptation externe a pour principal objectif ltablissement dun large
consensus relativement au positionnement de lentreprise par rapport aux forces du march.
Plus prcisment, la fonction dintgration interne englobe la dtermination des mthodes
communicationnelles (la signification attribue aux termes techniques), des critres
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dappartenance la communaut daccueil (linsertion et lexclusion des membres), des


normes rgissant lattribution du statut de chacun des membres (lacquisition, la
conservation et la suppression du pouvoir), des rgles structurant les relations sociales (le
degr de familiarit permis entre les membres) et des comportements dsirables et
indsirables (le systme de rcompenses et de sanctions) Grard (2007, p : 51). Concernant,
la fonction dadaptation externe, englobe lorientation stratgique de lentreprise savoir : la
planification des objectifs, les ressources oprationnelles disponibles pour parvenir aux
objectifs, les indicateurs de performance et les mesures correctives (Schein, 1991).
Toutefois, il existe deux approches de pense sur ltude de la culture d'entreprise : lapproche
fonctionnaliste et lapproche symbolique. Le premier, consiste considrer l'entreprise une
culture qui, sexprime par les principes, les valeurs et les croyances. Dans ce sens, la culture
peut tre saisie soit comme une reprsentation philosophique ou une image gnrale de
lentreprise, soit comme un lment variable interne de l'entreprise que l'on peut analyser dans
des relations d'interaction avec d'autres lments internes ou externes de l'entreprise. Alors
que le second, vise dfinir l'entreprise comme une culture, ou un construit social. Dans
notre tude, nous avons privilgi le courant fonctionnaliste, car elle nous permet d'tudier, de
mesurer et d'valuer la culture d'entreprise et de l'analyser comme une variable qui peut
impacter d'autres variables, et qui peut aussi tre impacte son tour.
Campbell (1977), Rohrbaugh (1981), Smircich (1983), Wilkins et Ouchi (1983) et Quinn et
Rohrbaugh (1983), Quinn (1988), ont t parmi les premiers proposer des travaux, tudi les
valeurs de l'entreprise. Ces travaux ont t sinspir par Cameron et Freeman (1991) pour le
dveloppement dun modle matriciel. Il dgage : 1) les valeurs fondamentales de
lentreprise, 2) le style dominant de leadership 3) les bases relationnelles, 4) les orientations
stratgiques.
Cameron et Quinn (1999, 2006), ont aussi dvelopp la fois un modle matriciel sur les
valeurs concurrents de leadership. Il dgage :1) lorientation de lentreprise, 2) le style de
leadership, 3) les valeurs de l'entreprise, 4) lefficacit.
Nanmoins, les valeurs de lentreprise sont influences, selon lui, par deux variables cls : les
exigences de lenvironnement externe en matire de flexibilit ou de stabilit et lorientation
stratgique interne ou externe de lentreprise. En effet, le type denvironnement externe dans
lequel lentreprise se positionne, avec

des concurrents trs dynamique, conditionne le

dirigeant sera oblig de fonder sa stratgie sur la crativit et linnovation. Lefficacit avec
laquelle il ragira la menace externe sera plus grande sil volue dj dans une culture

14

dentreprise ou sil arrive encourager le dveloppement de ce type de culture au sein de son


quipe de travail (Ouimet, 2007).
Nous supposons lgard de ce qui prcde que quatre dimensions majeurs dterminent les
spcificits culturelles de lentreprise marocaines, savoir les valeurs fondamentales, le style
de leadership, les mcanismes de coordination et la structure de lorganisation. Le choix de
ces quatre facteurs ne suppose aucunement lexclusion dautres paramtres de type
organisationnel dinfluence sur les spcificits culturelles des PME marocaines comme
lorientation stratgique de lentreprise ou comme lefficacit. Toutefois, nous supposons que,
toute chose gale dailleurs, les valeurs fondamentales, le style de leadership, les mcanismes
de coordination et la structure de lorganisation semblent les facteurs dmergence les plus
importants. Qui est plus est, nous entendons les valeurs fondamentales dans un sens large
englobant les valeurs culturelles lies lenvironnement interne de lentreprise et les valeurs
de la culture nationale de pays lis lenvironnement externe de lentreprise savoir : la
logique de lallgeance, la solidarit familiale et la sacralit de la dignit.
2.3 1.1 Les Valeurs fondamentales :
Les valeurs sont communes la grande majorit des marocains, leur mise en uvre dans une
perspective de gestion se trouve combine aux spcificits des sous-cultures qui constituent la
culture marocaine. De cette combinaison fondent des spcificits culturelles de lorganisation
marocaine assez varis la culture de groupe, la culture hirarchique et la culture
entrepreneuriale. Certains de ces cultures sont plus prsents dans certaines sous-cultures.
Ainsi par exemple, la culture entrepreneuriale se rencontre plus frquemment dans le cas de
gestionnaires Fassis alors que la culture du groupe conviennent davantage les Soussis. Mais
en tout tat de cause, quand les valeurs culturelles primordiales ne sont pas respectes et en
particulier, le couple allgeance-dignit, lentreprise pourrait tirer des consquences
indsirables.

2.3.1.1.1 La culture de groupe :


La culture de groupe peut avoir deux facettes, soit une culture clanique et tribale ou une
culture familiale. Dans tous les cas, ces derniers fonctionne de la mme faon, cest--dire,
que le leader est le chef de la famille ou le chef de la tribu et les directives sont excuts par
les membres de cette culture, comme les ordres demands par le pre ses enfants.

Les

membres de lorganisation montrent un attachement envers la passion que le dirigeant


frquemment essaye de favoriser un bon climat de travail, qui est la base dune bonne
performance, en les incitant souvent la participation de chacun dans lexcution du travail et
15

tre lcoute ses salaris et sintresse grandement ce qui leur arrive. Prcisment, la
PME familiale considre tre au service de la famille et non le contraire, les considrations
familiales lemportent largement sur celles dordre organisationnel et Les ventuels conflits
internes sont tranchs par lautorit familiale la plus coute. Ainsi, Les dcisions familiales
sont prises sans possibilit de recours surtout dans les PME contrles par des familles
dorigine berbre. La solidarit y est forte et dpasse mme les frontires de la PME. Ainsi, un
salari sait certainement quil peut compter sur lentreprise et son dirigeant en cas de
problmes mme lextrieur de lorganisation. Le membre de lorganisation est au centre
des proccupations des membres adhrant ce type de culture. Cela ne veut cependant pas
dire quil ny a pas de dmissions. En effet, il arrive que des salaris insatisfaits de leurs
conditions quittent la PME pour aller ailleurs. Dans cette culture, La valeur de lallgeance
est la base du fonctionnement de la culture du groupe. Les liens dallgeance sont trs forts.
En effet, lallgeance religieuse sajoute lallgeance due au leader qui se trouve tre
souvent aussi le chef de famille ou considr comme le chef de tribus.
2.3.1.1.2 La culture hirarchique :
La culture hirarchique se caractrise par lapplication stricte des procdures et la
formalisation du travail. Cette culture se focalise sur la stabilit interne. Elle donne beaucoup
dimportance la formalisation des procdures de production, et surtout au contrle et la
matrise des situations. Les rgles doivent tre appliques la lettre. Il ny a pas de place
pour linterprtation des directives.
Toutefois, le dirigeant est autoritaire en ce sens quil conoit le monde en tant quentit
composite obissant des normes de fonctionnement spcifique. En effet, il se comporte
comme un autocrate. Ordres et contre-ordres, contrle troit, intervention dans toutes les
tches, Par consquent, la dignit des employs nest pas toujours respecte. Le fait que le
leader augmente le degr de contrle est ressenti par les employs comme une exacerbation
du manque de respect de leur dignit. A leur tour, ils essayent trouver des voies dvitement
de ces contrles.
Le dirigeant nvolue nullement dans un monde dpourvu de rfrences culturelles. Il se doit
de composer avec la ralit du monde qui les accueille. Ses actions sinscrit toujours dans une
continuit historique. Autant lexercice de son style leadership vise moduler les
comportements et les habitudes des membres de leur communaut, autant les paramtres
sociaux normatifs de celle ci conditionnent pareil exercice. Dailleurs, le dirigeant la
capacit de mettre en place des conditions favorables ou dfavorables lmergence dun
certain type dexpression culturelle.
16

Malheureusement, des valeurs de la culture marocaine ne sont pas respectes. En effet,


labsence dune juste allgeance lgitime par celle du respect de la dignit des employs.
2.3.1.1.3 La culture entrepreneuriale :
Les membres de la culture entrepreneuriale comprennent la ralit comme le rsultat de
linteraction de leur entreprise avec les forces htrognes de la concurrence. Les valeurs qui
dominent dans ce type de culture est la valeur de changement, Ils croient que le changement
est bas sur la saturation des marchs.
Les membres de la culture fonctionnent dune manire collective en se basant sur la valeur de
dialogue mais cela nempche pas les membres davoir une certaine autonomie et une
performance individuelle dont la faon de leurs travaille. Lentrepreneur ou le dirigeant dans
ce type dentreprise est relativement jeune qui a fait ses tudes avancs ltranger ou au
Maroc. Lentrepreneur a une personnalit quivoque, il est influenc par la culture occidentale
et la culture marocaine.

Il essaye dexploiter les deux cultures pour agir envers ses

collaborateurs. Les membres de la culture entrepreneuriale rpondent au leadership de


lentrepreneur par leur production.

2.3.1.2 Style de leadership


Le style de leadership de dirigeant fait strictement rfrence des prescriptions normatives
dcrtes par des impratifs organisationnels (Ouimet, 2007).
Les actions du dirigeant le produit dune dynamique psychologique propre lui, laquelle
sexprime tant sous une forme motionnelle que sous une forme rationnelle.
Certes, le dirigeant assume un rle indispensable dans lvolution et lorientation culturelle
de son environnement. Toutefois, son action ne saurait engendrer dautomatismes. Elle
sinsre plutt dans un systme dchanges sociaux lis entre eux par de multiples boucles de
rtroaction. Si le dirigeant possde la capacit favoriser lapparition dun certain type
dexpression culturelle, donc il ne peut assurer la nature certaine de celle-ci. Par ailleurs, trois
catgories ne peuvent de toute vidence traduire toute la complexit des forces structurantes
de la culture marocaine.
2.3.1.2.1 Mentor et facilitateur
Malgr le pouvoir absolu de dirigeant, son influence nest valide qu lintrieur des cultures
claniques (familiale ou tribale). Le dirigeant prend les caractristiques dun pre lcoute de
ses enfants. Cest--dire, que le dirigeant est le chef de la famille ou il est considr comme le
chef de la tribu et les directives sont excuts par les membres de cette culture, comme les
ordres demands par le pre ses enfants. Les individus se trouvent consciemment ou
17

inconsciemment obir ses ordres. Parce quils savent que le dirigeant est le garant du respect
de leur dignit. Le dirigeant est lcoute des salaris de son entreprise et sintresse
beaucoup ce qui leur arrive. videmment, le dirigeant dominant et au mme temps sensible
aux ractions des autres, le chef se donne pour mission de protger son clan ou sa famille des
lments nuisibles de lenvironnement externe. Un salari sait certainement quil peut
compter sur lentreprise et son dirigeant en cas de problmes mme lextrieur de
lorganisation. Le dirigeant est attentif aux membres de lorganisation, il est la fois capable
de les inviter vivement prendre une part active la vie organisationnelle, et dinstaurer un
bon climat du travail, qui est la base de la performance au sein de lorganisation.
2.3.1.2.2 Autocrate
Lautorit de dirigeant sexerce sur autrui grce son statut et son exprience dans le
domaine. Son leadership provient de la place quil occupe dans lorganisation. Lobtention de
son poste est la plupart du temps le fruit de son exprience, de ses comptences et de son
anciennet dans le domaine ou tout simplement il est le prioritaire dirigeant de la PME.
Son leadership se veut autoritaire en ce sens quil conoit le monde en tant quentit
composite obissant des normes de fonctionnement spcifique. En effet, le dirigeant se
comporte comme un autocrate. Ordres et contre-ordres, contrle troit, intervention dans
toutes les tches, Par consquent, la dignit des employs nest pas toujours respecte. Le fait
que le leader augmente le degr de contrle est ressenti par les employs comme une
exacerbation du manque de respect de leur dignit. A leur tour, ils essayent trouver des
voies dvitement de ces contrles. Malheureusement, les valeurs de la culture marocaine ne
sont pas respectes. En effet, labsence dune juste allgeance lgitime par celle du respect
de la dignit des employs.
2.3.1.2.3 Entrepreneur et innovateur
Le dcideur est un entrepreneur et un innovateur. Il soutient la cration des nouveaux
produits/services, son objectif long terme est de favoriser la croissance et lacquisition des
nouvelles ressources.
Lentrepreneur ou le dirigeant dans ce type dentreprise est relativement jeune qui a fait ses
tudes avancs ltranger ou au Maroc. Lentrepreneur a une personnalit quivoque, il est
influenc par la culture occidentales et la culture marocaine. Il essaye dexploiter les deux
cultures pour agir envers ses collaborateurs. Dune part, lentrepreneur montre sa dominance
par laffirmation de soi travers son dynamisme, et sa capacit saisir les opportunits et
parvenir aux rsultats, et dautres parts, sa raction affective envers ses collaborateurs pour
monter son attachement eux.
18

Lentrepreneur est avant tout un homme daffaires dont la raison dtre est enchsse dans la
notion mme de profit. Il peroit son environnement comme un rservoir de ressources qui
doivent tre exploites.
2.3.1.3 Les mcanismes de coordination
Pour chaque organisation, on trouve une rpartition des tches et une division du travail. En
parallle, il est indispensable de fonder un mcanisme de coordination qui garantit
l'articulation entre les diffrentes tches et individus. On croisant les diffrentes cultures
dfinis avec les mcanismes de coordination proposs par Mintzberg (1990), nous
aboutissons aux rsultats suivants :
2.3.1.3.1 La supervision directe
La culture de groupe se caractrise par lambiance conviviale dans le lieu du travail, et le
partage entre les individus. Le travail est dfini et coordonn par le dirigeant au moyen de les
mcanismes de coordination est la supervision directe assur par le dirigeant elle-mme.
Lobjectif de lentreprise est de favoriser un bon climat de travail et crer le sentiment
dappartenance une communaut ou un groupe de travail.
2.3.1.3.2 La standardisation des prcds de travail
La culture hirarchique se caractrise par lapplication des procdures et la formalisation du
travail. Elle donne beaucoup dimportance la formalisation des procdures de production, et
surtout au contrle et la matrise des situations par la standardisation des procds de
travail : chaque poste de travail est dfini en prcisant les tches que le salari doit effectuer.
2.3.1.3.3 Lajustement mutuel
La culture entrepreneuriale (ou adhocratique) est oriente vers la prise de risque et la
favorisation de laccroissance et la ralisation des rsultats travers la maximisation de la
production. Ses valeurs essentielles sont la productivit, la comptitivit, la rentabilit, la
prise de dcision rationnelle et la russite.
Le mcanisme de coordination dominant dans ce type de culture est lajustement mutuel
entre les membres de lorganisation.
2.3.1.4 La structure de lorganisation :
Pour ces PME marocaines leurs configurations structurelles Mintzberg (1990) sappuient sur
trois types savoir :
2.3.1.4.1 Structure simple
La culture de groupe sappuie sur une structure simple, car il y a trs peu de standardisation.
Le travail est dfini et coordonn par le dirigeant au moyen de la supervision directe. Les
salaris ont peu de pouvoir : ils sont l pour suivre les directives et les ordres, et ils se
19

trouvent consciemment ou inconsciemment obir les ordres. De dirigeant parce quils savent
que le leader est le garant du respect de leur dignit. De plus, mme la technostructure est
existante, il est toujours limit par les ordres, les directives et les exceptions imposes par un
dirigeant omniprsent.
2.3.1.4.2 Structure mcaniste
La culture hirarchique repose sur une structure mcaniste qui, frquemment, nest pas
propice aux activits entrepreneuriales.
Dans une structure mcaniste le travail est base sur des procdures prpares par des
dpartements spcialiss, tel que le service de Ressources Humaines, le Service Qualit, le
Service Contrle de Gestion, qui tous labore des systmes de gestion, c'est--dire mthode
de gestion des rmunrations, dispositif de formation, procdures de dfinition de poste, etc.
2.3.1.4.3 Structure adhocratique
La culture entrepreneuriale repose sur une structure adhocratique, parmi les spcificits de ce
type dorganisation est de soutenir la cration de nouveaux produits ou services. Lobjectif est
de favoriser la croissance et lacquisition des nouvelles ressources.
La manire suivie pour raliser le travail nest pas dfinie en amont : elle est identifie au fur
et mesure de lavancement du travail, qui repose sur le mcanisme de coordination
dajustement mutuel entre les membres de lorganisation.
2.3.2 Les spcificits des PME marocaines
Sur la base des quatre facteurs majeurs dterminent des spcificits culturelles des PME
marocaines : les valeurs fondamentales, le style dominats de leadership, les mcanismes de
coordination et la structure de lorganisation, il est possible de distinguer trois types de pme
marocaine dont la PME traditionnel, la PME autoritaire, et la PME moderne. Ce tableau cidessous dcrit les diffrents types des PME marocaine avec leurs spcificits culturelles.

20

Tableau 2 : Typologie des spcificits culturelles des PME marocaines

Valeurs
fondamentales

PME

PME

PME

traditionnelle

autoritaire

moderne

Lien dallgeance fort

Pas

Culture

dallgeance

entrepreneuriale

Culture hirarchique

Culture de dialogue et

de

groupe

(clan, famille)

de

lien

Esprit

de changement
Style de

Mentor et facilitateur

Autocrate

Entrepreneur

et

innovateur

leadership
Mcanismes
de

Supervision directe

standardisation

des

ajustement mutuel

procds

coordination
Structure de

Structure

lorganisation

simple

Structure mcaniste

Structure
adhocratique

2.3.2.1 La PME traditionnelle :


Dans ce type de PME les dcisions du propritaire dirigeant sont perues de la mme faon
que les ordres donnes par le pre son enfant dans lanalyse interpersonnelle.
Les conflits et les contestations sont rares et fort limits. La solidarits entre les membres de
lorganisation est trs forte et dpasse mme les frontires de la PME. Ainsi, un salari sait
certainement quil peut compter sur lentreprise et son dirigeant en cas de problmes mme
lextrieur de lorganisation. Surtout pour les PME familiale, lentreprise est au service de la
famille et non le contraire, les considrations familiales lemportent largement sur celles
dordre organisationnel et Les ventuels conflits internes sont tranchs par le dirigeant qui est
la plupart du temps le chef de la famille. Cela ne veut cependant pas dire quil ny a pas de
licenciements ou, tout le moins daccrocs. En effet, il arrive que des employs insatisfaits de
leurs conditions quittent la PME pour aller ailleurs. Il est vrai aussi quen priode de
rcession, les employs de ce genre dentreprises sont davantage sollicits serrer la
ceinture que leurs collgues des autres PME. Les dcisions familiales sont prises sans

21

possibilit de recours surtout dans les PME contrles par des familles dorigine berbre ou
fassi.
Cest dans la PME traditionnelle que lon rencontre le plus les manifestations des valeurs de
la culture marocaine. Ainsi, ce mode est largement fond sur lallgeance des salaris leur
patron. Ce dernier est peru comme le garant du respect de la dignit de ceux. Les liens
dallgeance sont trs forts. En effet, lallgeance religieuse sajoute lallgeance due au
chef de lentreprise qui se trouve tre souvent aussi le chef de famille ou considre comme le
chef de tribus.
Le dirigeant est lcoute des salaris de son entreprise et sintresse beaucoup ce qui leur
arrive. Et essaye un bon climat du travail, qui est la base de la performance au sein de
lorganisation travers la supervision directe des salaris. La PME traditionnelle repose sur
une structure simple.
2.3.2.2 La PME autoritaire :
La PME autoritaire est le type le plus frquente au Maroc. En effet, plusieurs dirigeants se
comportent en entreprise en autocrates. Ordres et contre-ordres, centralisation des dcisions, Il
donne beaucoup dimportance la formalisation des procdures, et surtout au contrle et la
matrise des situations par la standardisation des procds de travail : Les rgles doivent tre
appliques la lettre. Il ny a pas de place pour linterprtation des directives, sont quelquesunes des caractristiques des PME autoritaire.
Par consquent, la dignit des employs nest pas toujours respecte, ils font tout pour
compenser cette rosion de respect : labsentisme, la dmission, le sabotage, etc. Ces
voies de revanche emmnent le dirigeant imposer de plus en plus de contrle, dintervention
et de manque de respect etc..
Malheureusement, des valeurs de la culture marocaine ne sont pas respectes. En effet,
labsence dune juste allgeance lgitime par celle du respect de la dignit des salaris, fait
que le dirigeant augmente le degr de contrle qui est ressentis par les employs comme une
exacerbation du manque de respect de leur dignit. A leur tour, ils essayent trouver des
voies de revanche de ces contrles. Les rsultats mdiocres que connaissent beaucoup de
PME marocaines, sont dus la rupture de la relation allgeance-dignit. La PME autoritaire
sappuie sur une structure mcaniste.
2.3.2.3 La PME moderne :
La PME moderne ou entrepreneuriale est gnralement dirig par des jeunes dirigeants ayant
fait des tudes avances (au Maroc ou ltranger) ou immigrant revenu ltranger.

22

Plusieurs de ces jeunes dirigeants ont galement pris la relve des PME gres par des parents
qui adoptaient un mode de gestion parmi ceux voqus plus haut.
Le style de leaderships adopts par ces jeunes dirigeants ne diffre pas beaucoup de celles qui
prvalent dans des entreprises europennes ou amricaines, qui est bas sur louverture, le
changement, le dialogue avec les salaris, et lesprit entrepreneurial ceci prs que la gestion
dun personnel marocain ncessite des adaptations culturelles et sociales importantes.
Les PME gres par ce genre de gestionnaires sont organises dune manire trs moderne :
soutenir la cration de nouveaux produits ou services et de favoriser la croissance et
lacquisition des nouvelles ressources. Pour cela, la PME adopte le mcanisme de
coordination dajustement mutuel entre les membres de lorganisation. La PME moderne
repose sur une structure adhocratique.

3. Mthodologie de recherche :
Notre recherche sinscrit dans une perspective interprtative et sappuie sur une mthodologie
qualitative et longitudinale .Dune part, pour mieux comprendre la relation entre technologie
et organisation et afin obtenir des rsultats significatifs, nous avons opt pour cette
mthodologie de recherche qui offre la possibilit dune investigation en profondeur, non
dterministe et contextuelle (Baroudi et Orlikowski, 1989). Elle prsente, par ailleurs,
lavantage dtre en cohrence avec la posture non dterministe de lapproche culturelle
(Diribarne, 1989, 2006, 2008, 2009). Les deux sections qui suivent dcrivent les phases de
collecte et lanalyse des donnes. Dautre part, dans le but de tracer lvolution dun
phnomne, elles prsentent lavantage de replacer ce phnomne tudi dans son contexte.
Dans cette perspective, ltude du fonctionnement de lorganisation dune PME avant et aprs
la mise en place dune TI et plus prcisment, ltude des processus de changements au cours
du temps nous facilite lanalyse et la dtermination des mcanismes dvolution de mode
dorganisation. De plus, au regard de nos objectifs de recherche, la collecte de donnes
passes est trs intressante dans la mesure o le chercheur peut disposer dune information
riche sur lhistoire du fonctionnement et de lorganisation de lentreprise avant ladoption de
la technologie.
3.1. Collecte des donnes
Les donnes ont t collectes lors dentretiens semi-directifs qui ont ainsi permis de voir
dans quelle mesure les descripteurs pertinents du sujet de recherche dj identifis dans la
littrature taient prsents dans le terrain tudi. La premire version du guide dentretien a

23

t tablie en fonction de la problmatique, des apports de la littrature, des ides manant des
premires observations sur le terrain et de lintuition du chercheur. Il a ensuite t amlior au
fur et mesure des entretiens (Miles et Huberman, 2003).
La PME ainsi retenue reprsente une varit de situations intressantes. Toujours dans le but
dexplorer la varit des situations, une attention toute particulire a t porte sur le choix
des personnes interviewes afin dobtenir une diversit dge, danciennet, de fonction et de
niveau hirarchique. Sur ce dernier critre, 4 individus ont t interrogs en tant que
suprieurs hirarchiques et 4 en tant que subordonns, ils sont issus de niveaux hirarchiques
diffrents et reprsentatifs de la PME. Au total 8 entretiens semi directifs centrs ont t
mens, tous ont t enregistrs puis retranscrits.
Le nombre dentretiens a t jug suffisant (Wacheux, 1996) puisque :
La saturation smantique a t atteinte : au sein de chacune des deux entreprises, les 2
derniers entretiens nont pas apport de descripteurs nouveaux par rapport aux entretiens
prcdents ;
Dans le cadre de cette recherche, nous avons procd tudier essentiellement les trois phases
suivantes :
- la phase de projet.
- La phase de basculement.
- la phase de lappropriation.
Nous avons retenu ces trois priodes afin dtudier les diffrents vnements lis aux
changements ayant eu lieu sur le mode dorganisation dAlpha depuis ladoption de la
solution Sage jusqu son dmarrage dfinitif.
3.1.1 Analyse des donnes
Les donnes ont t codes puis exploites laide du logiciel danalyse de donnes
qualitatives, Nvivo. La mthode choisie pour coder les entretiens est lanalyse de contenu
prconise par Miles et Huberman (2003) dont lambition est de parvenir des conclusions
claires, vrifiables et reproductibles.
Pour Miles et Huberman, le codage constitue le cur de lanalyse puisquil permet
dexaminer les donnes, de les dissquer, regrouper, synthtiser et plus encore dtablir les
relations entre elles. Les auteurs distinguent le codage de premier niveau du codage
thmatique.
3.1.1.1 Codage de premier niveau
En cohrence avec la question de recherche, le cadre conceptuel et les hypothses (Valeurs,
nature de responsabilit et nature de contrle .) et la lecture des entretiens, une premire
24

liste de 40 codes a t tablie. La liste de dpart des codes a t retranscrite dans Nvivo (tree
nodes) et a permis lextraction et lorganisation des segments dentretiens.
Nous avons ensuite procd la rvision des codes : suppression de ceux qui ne sont pas
pertinents, cration de nouveaux codes, changement de niveaux ou fragmentation en sous
codes. A titre dillustration, lorsque les rpondants dcrivent certaines consquences de la
mise en uvre de lERP, il leur arrive de les citer plusieurs fois en utilisant des termes
diffrents, ce qui ncessite des regroupements : travail en groupe , cela nous permet de
travailler en quipe et crer un climat de solidarit ont ainsi t regroups en un seul
code relations.
Nous avons enfin vrifi que le codage sinsrait correctement dans une structure dominante,
adapte la question de recherche.
3.1.1.2 Codage thmatique
Le codage thmatique permet de passer un deuxime niveau danalyse, de comprendre les
patterns, les rcurrences, les pourquoi (Miles et Huber man, 2003).
Il nous a amen regrouper les codes de premier niveau en un nombre plus restreint de
thmes appels mta codes au nombre de cinq : Valeurs fondamentales, Style de leadership
Structure de lorganisation, Mcanismes de coordination, relation hirarchique.

4. Rsultats et discussion
Nous prsentons les rsultats relatifs la catgorisation de la PME tudie en fonction de ses
spcificits culturelles. Il sagit ici de mettre en vidence les critres de la typologie que nous
avons dfinie auparavant : les valeurs fondamentales, style de leadership, mcanismes de
coordination et structure de lorganisation.
Tableau 3 : La catgorisation de la PME enqute selon ses spcificits culturelles.
Type de PME

Thmes

Sous Thmes

Valeurs fondamentales
Moderne
Style de leadership
Mcanismes de coordination
Structure de lorganisation

PME
tudie

Culture de dialogue et
changement
Alpha
Entrepreneur
Ajustement mutuel
Structure adhocratique

4.1 PME Moderne


PME Alpha est une entreprise spcialise dans la conception et la ralisation du Tapis
dont le sige social se trouve Sal. PME Alpha a t cre en 1992, par deux jeunes
marocains passionns de l'artisanat, pour produire des tapis tuffts main. Elle a vite sduit les
25

dcorateurs et les particuliers les plus exigeants, grce la qualit de son produit et
l'ingniosit de son concept. Ce dernier est bas sur le tissage d'un produit haut de gamme,
artisanal et totalement adaptable aux spcifications du client, en matire de couleur, de forme,
de dimension et de dessin, avec une laine 100% vierge et garantie Woolmark.
PME Alpha est aujourd'hui leader en la matire au Maroc et a conquis de plus en plus de
clients l'international. Elle compte en plus de son unit de production de Sal, deux
magasins showroom Rabat et Casablanca, un rseau de revendeur l'chelle nationale, ainsi
que deux reprsentations internationales en Espagne et en France.
4.1.1 La phase du projet ERP
Lide dadopter un ERP est venue de lquipe de gestion du systme informatique et la
direction ainsi lintgrateur (ami du dirigeant). Cette dernire a russi convaincre facilement
la direction puisque lentreprise fonctionnait dj avec Excel et un logiciel de comptabilit.
Au moment o la dcision dimplanter un nouveau systme a t prise, le dirigeant a donn
son entire confiance lquipe de projet et le responsable du projet.
Selon le dirigeant :
Lactivit dapprovisionnement vise satisfaire les besoins de lentreprise. Le service achat
va ensuite passer la commande auprs du fournisseur. Le problme se pose lorsquon voulait
effectuer par exemple un inventaire. Cest difficile de suivre ltat dapprovisionnements et
des stocks. Les informations sont disperses dans plusieurs services. Les diffrentes
applications non communicantes rendent le travail un peu difficile raliser.

Assurer la traabilit de lactivit dans lentreprise et ses agences, enrichir les statistiques
dactivit afin daffiner la stratgie marketing et commerciale, automatiser les procdures,
stimuler les synergies entre les diffrentes entits. Depuis quelle utilise Sage, la PME D
optimise sans cesse son activit.
Notre projet tait seulement deffectuer une migration vers une solution plus moderne, car
nous avons dj une application spcifiquement notre entreprise par notre partenaire. Et
afin de corriger ses lacunes, nous avons effectu une mise niveau en repensant nos
procdures. Ceci dclencher lide de mettre en ouvre un ERP.

Intgrateur Sage et dj prestataire de lentreprise, il est naturellement dsign pour conduire


le projet. La direction choisit de prendre son temps pour dployer lERP, afin de pouvoir
procder par tape.
La plupart des utilisateurs ne connaissent pas bien linformatique. Pour cette raison, Nous
voulions intgrer lERP dune faon progressive et que chaque module install soit bien
matris avant dintgrer le suivant.

26

Le but de la PME Alpha est de satisfaire sa clientle en garantissant des livraisons date
et conformes en qualit, matriser ses cots et ses stocks mais aussi ses comptes clients et
fournisseurs en temps rel. Le dirigeant a t en interne le vritable acteur du projet Sage.
Selon le Dirigeant
LERP Sage a t aussi une source de motivation pour son adoption. Tous les acteurs et les
utilisateurs veulent connatre ce produit.

Cette entreprise tait consciente quune bonne prparation du projet ne pouvait qutre
bnfique. Ds le dbut, limplication du dirigeant fut inconditionnelle.
La culture organisationnelle de lentreprise tant dj axe sur le changement, il fut ais de
mobiliser les salaris autour de ce projet. Lentreprise a allou ses meilleures ressources afin
de crer une quipe de travail de huit personnes qui allaient soccuper de tous les aspects de
limplantation du nouvel outil technologique.
Les membres de lquipe venaient des services suivants : comptabilit, achat, gestion des
stocks. Le responsable du projet tait lintgrateur. Une gestion de projet dtaille a t mise
en place incluant des activits de communication et de formation. Au niveau de la
communication, lquipe dimplantation a planifi des rencontres avec tout le personnel et le
dirigeant de lentreprise deux fois par mois tout au long du projet.
La philosophie que nous avons adopte dans ce projet est de bien impliquer les utilisateurs
tout au long de la dure de vie du projet. Nous pensons que la meilleure solution pour
aboutir une implantation efficace. Je pense que nous sommes entrain de tirer le fruit de
cette dmarche. Lanalyse des besoins, en amont, nous a permis dviter tous les problmes
lis la diffusion de lERP. Et finalement, les utilisateurs ont rapidement matris le
nouveau systme.

La phase du projet est un moment de partage de responsabilit et aussi est une phase de
dveloppement des comptences organisationnelles.
Je trouve quen phase projet, les responsabilits sont rpartis et partager tout dabord pour
habituer responsabiliser les employs dans ce type de projet et aussi pour dvelopper des
comptences organisationnelles tel que le travail en quipe, la prise de dcision collective et
individuel

27

4.1.2 La phase de basculement


La PME Alpha a adopt une stratgie de dploiement progressif dans le but de pouvoir
procder par tape.
Les migrations des donns de lancien systme vers lERP Sage se faisaient avec vigilance et
en contrle permanent pour assurer les adaptations ncessaires.
Pour bien suivre et contrler le projet, nous avons respect le cahier des charges, le
timing de projet surtout pour notre activit qui connat plusieurs pics certaines priodes de
lanne. Pour cela, nous devions choisir le moment adquat pour le basculement des donnes
de lancien systme vers lERP mais aussi pour la mise en production de loutil.

Ladoption du progiciel intgre a dur 9 mois et a t considre comme parfaitement russie


par lentreprise. Peu aprs, lquipe du projet fut dmantele les pouvoirs graduellement et
transfrs vers les personnes responsables. Lvaluation du systme sest faite aprs six mois
dutilisation. Plusieurs chantillons de donnes ont t analyss afin de vrifier lexactitude du
paramtrage du systme. Aprs cette implantation, lentreprise a continuellement mis jour
son logiciel en implantant les versions les plus rcentes.
Sage permet de favoriser la croissance et le dveloppement (augmentation de chiffre
daffaire) grce ses caractristiques volutives et ses fonctionnalits

4.2.3 La Phase dappropriation


Dans cette phase, lERP est intgr et stabilis. Les utilisateurs des PME modernes ont
compris quil fallait un investissement pour sapproprier loutil. Aussi, Les utilisateurs nont
pas nglig, lors du dploiement, la phase dappropriation de la solution. L'effort tait
ncessaire pour la fiabilisation des donnes et l'enrichissement des rfrentiels.
Larrive de Sage a t un facteur cl dans le dveloppement de lentreprise et a beaucoup
contribu faire voluer les pratiques et les processus de chacun.
Sage a t le moteur du changement, en obligeant les personnels et les services
communiquer entre eux. Il y a eu des effets avantageux tous les niveaux de lentreprise. La
base de donnes unique et cohrente qui a permet aux diffrents utilisateurs de parler le
mme langage et partager linformation en temps rel. Sage nous a permis de rpondre
facilement aux besoins et aux attentes de nos clients et de renforce la gestion de la
productivit de lentreprise. Maintenant, on peut savoir exactement ce que lusine a fabriqu,
en termes du temps et de quantit. Ceci nous a facilit la gestion de stocks.
Ce tableau ci-dessous montre lvolution de mode dorganisation de la PME moderne depuis
la diffusion de lERP jusqu son appropriation par les utilisateurs.

28

Tableau 4 : lvolution de mode dorganisation de la PME moderne


La diffusion de lERP
PME
moderne
Projet

Basculement

Lappropriation de
lERP
Appropriation

Relations
Esprit dquipe ++ Esprit dquipe +++ Esprit dquipe
hirarchiques
Structure de
Structure
Structure
Structure
lorganisation Partage et hybride Partage et hybride
organique
Valeur
fondamentale

Dialogue

+ Dialogue

++ Dialogue

Comme le montre ce tableau ci-dessus, la PME moderne a connu des changements au cours
de la diffusion lERP. Dabord, les valeurs culturelles sont plutt volues dans ce type
dentreprise : une logique de changement et de modernit de lentreprise: la persvrance, le
sens des responsabilits, l'autonomie, la crativit et linnovation, la coopration et la
solidarit. Le projet ERP a t mis en place dans cette perspective entrepreneuriale, grce au
dirigeant ou lentrepreneur, relativement jeune, a fait ses tudes soit ltranger dans une
grande cole du commerce. La mise en uvre de lERP a renforc les valeurs partages dans
ce type dentreprise qui sont lesprit dquipe, la coopration dans cette phase de projet qui
demande la collaboration de diffrents acteurs et une communication efficace autour du
projet. Ensuite, Le dirigeant a jou un rle trs actif par l'engagement et le soutien
indfectibles de la haute direction face au projet. Finalement la rigueur est un lment
important dans la conduite du changement. Elle permettra de planifier et de suivre lexcution
des tches associes au projet, et cela se manifeste par un comportement de prcaution chez
les acteurs au cours de la mise en uvre de projet.
Lappropriation de lERP par les acteurs, dclencher un comportement dambition. La
composition des quipes de travail est effectue de manire efficace. En effet, tous les acteurs
de lentreprise sont reprsents permettant ainsi une meilleure transversalit des processus,
une meilleure visibilit et transmission de linformation lensemble des services de
lentreprise.
Les relations hirarchiques dans ce type dentreprise sont modifies. Dune part
responsabilit

la

qui a t confie aux diffrents membres de la PME a renforc lesprit

dquipe. Dautre part, lERP a lgitim lautonomie et la dlgation des tches. La structure
devient une structure organique et dcentralise o on assiste une meilleure coordination des
actions, une amlioration accrue de lactivit et une meilleure circulation de linformation.

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