TAREA IV

Mary Parker Follet

Mary Parker Follet (1868-1933) hizo notables aportes al pensamiento
administrativo, donde se le ubica en la rama conocida como Escuela de las
Relaciones Humanas, al poner la mira en la participacin de los trabajadores en la
organizacin y en las metas comunes con los ejecutivos o lo que se ha dado en
llamar Gerencia Participativa.
La seora Follet estudi filosofa y ciencias polticas cultivando muchas disciplinas,
entre ellas la psicologa social y la administracin. Expuso la importancia de las
metas superordenadas comunes para reducir el conflicto en las empresas. Su
trabajo tuvo gran aceptacin entre los hombres de negocios de su poca, pero los
especialistas no le concedieron la debida importancia. Sus ideas contrastan con
las de la administracin cientfica y hoy recobran su utilidad para los gerentes que
enfrentan cambios rpidos en un ambiente global. En el liderazgo subraya la
importancia de las personas sobre las tcnicas de ingeniera.

Frederick Winslow Taylor

Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a
dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin
prctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponindolo en tareas simples, cronometrndolas estrictamente y exigiendo
a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que
se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o
por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por
pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba
actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin
quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del
trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al
forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de
productividad.

Frank Y William Gilbreth

Frank B. y William Gilbreth fueron importantes defensores de la administracin
cientfica, ambos nacidos en los Estados Unidos. Frank B. Gilbreth fue el fundador
de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como
el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una
operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminndolos
movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la
secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia
mxima.
Frank habiendo sido aceptado en el Massachusetts Institute of Technology, Frank
Gilbreth, decidi mejor convertirse en colocador de ladrillos dada la importancia de
la profesin en esos momentos. Conforme iba instruyendo a jvenes aprendices,
pudo percatarse de las deficiencias que los trabajadores experimentados
transmitan a sus pupilos. Con el fin de remediar esta situacin, propuso un
estudio de movimientos para poder establecer el proceso ptimo para la
colocacin de ladrillos. Logr reducir el nmero de movimientos requeridos.
y su esposa William, es a quienes se debe que la industria reconociera la
importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en
relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir
a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica
cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras
actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de
micro movimientos.

Henry Ford
Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin
embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford
Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados
al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil
haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un
pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las
clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy
a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las
ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de
fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho

mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en

instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de
deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil
hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las
tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado.

Abraham Maslow
Una de las muchas cosas interesantes que Marlow descubri mientras trabajaba
con monos muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen
sobre otras. Por ejemplo, si ests hambriento o sediento, tenders a calmar la sed
antes que comer. Despus de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das,
pero solo podrs estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms
fuerte que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento,
pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, cul es ms
importante? La necesidad de respirar, por supuesto. Por el otro lado, el sexo es
bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades. Aceptmoslo,
no nos vamos a morir si no lo conseguimos!

Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades.

Adems de considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5
grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y
reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la
necesidad de actualizar el s mismo (self); en este orden.
Las necesidades fisiolgicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de
oxgeno, agua, protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas.
Tambin se incluye aqu la necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse

demasiado cido o bsico nos matara) y de la temperatura (36.7 C o cercano a

l). Otras necesidades incluidas aqu son aquellas dirigidas a mantenernos
activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces),
a evitar el dolor y a tener sexo. Menuda coleccin!
Maslow crea, y as lo apoyaba sus investigaciones, que stas eran de hecho
necesidades individuales y que, por ejemplo, una falta de vitamina C conducira a
esta persona a buscar especficamente aquellas cosas que en el pasado provean
de vitamina C, por ejemplo el zumo de naranja. Creo que las contracciones que
tienen algunas embarazadas y la forma en que los bebs comen la mayora de los
potitos, apoyan la idea anecdticamente.
Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades
fisiolgicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades.
Empezars a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, proteccin
y estabilidad. Incluso podras desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos
lmites, de orden.
Vindolo negativamente, te podras empezar a preocupar no por necesidades
como el hambre y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. En el adulto medio
norteamericano, este grupo de necesidades se representa en nuestras urgencias
por hallar una casa en un lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan de
jubilacin y un buen seguro de vida y dems.
Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiolgicas y
de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras
necesidades. Empezamos a tener necesidades de amistad, de pareja, de nios y
relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de comunidad.
Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad y a las
ansiedades sociales.
En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de
unin (matrimonio), de tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser
miembros de una iglesia, a una hermandad, a ser partes de una pandilla o a
pertenecer a un club social. Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin
de carrera.
Las necesidades de estima. A continuacin empezamos a preocuparnos por algo
de autoestima. Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una
baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus,
fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso
dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo,
incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestra,
independencia y libertad. Obsrvese que esta es la forma alta porque, a
diferencia del respeto de los dems, una vez que tenemos respeto por nosotros
mismos, es bastante ms difcil perderlo!

Frederick Herzberg
Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de
los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas.
Es especialmente reconocido por su Teora del enriquecimiento laboral y la
Teora de los dos factores, tambin conocida como la Teora de la motivacin e
higiene.
La Teora de los dos factores es una teora formulada por Frederick Herzberg para
explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este
autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de

motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene.

Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Douglas McGregor
Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y
presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Su libro El lado Humano
de las organizaciones, en el libro, identific un camino de crear un entorno en el
que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y
el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y,
respectivamente.
Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de
castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo

cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les

espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y

amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos
de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y

quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el

reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los

individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la

medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,

creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la
organizacin

William Ouchi
Un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro
sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes:
un
comportamiento
organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin
tambin sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados
Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras
actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad
sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a
comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de
las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo
cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.

El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres
humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente

Importacin de tecnologa

tica laboral distintiva (otros valores)

Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.

Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad

norteamericana.
No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente
aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la
estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

14 principios de Fayol para la administracin eficiente

(EXPUESTO)
Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque
sinttico, global y universal de la empresa, con una concepcin anatmica y
estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin de una serie
de 14 principios que toda empresa debera aplicar para lograr altos ndices de
eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitacin de
funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior.
De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se
tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario
tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.

3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad.

Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser
logrado. Adems, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.
Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a
subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se
debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la
empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de
sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es
primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe
aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente
definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a
su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su
remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios
de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus
subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para
un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable
permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad
en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se
cometern errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se

debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor
ambiente laboral.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en
idnticas condiciones: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de
luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendindose averiguar que
efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. No se encontr
una relacin entre las variables.
Sin embargo, se encontraron otras variables difciles de aislar, una de ellas, el
factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento segn sus
suposiciones personales, se crean en la obligacin de producir mas cuando la
intensidad de la iluminacin aumentaba, y lo contrario cuando disminua. Se
comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre
las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico,
decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificacin
de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de recesos,
aspectos bsicamente fisiolgicos.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS)
Comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron
seis jvenes de nivel medio. Cinco montaban los rels mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el
equipo de trabajo que usaran eran idnticos a los usados en el departamento de
montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la produccin de
cada empleada. La produccin del grupo experimental se compar con la del
grupo de control, que sigui trabajando en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenia un supervisor comn, al igual que el de control, pero

adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el
trabajo encargndose de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes.
Despus el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas
complejo el experimento.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre
las jvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartndose del
inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron a
estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que,
las jvenes consideraban humillante la supervisin del vigilante y coercitiva.
Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinaran
las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la
propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el
cual comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes
y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que
reciban, e igualmente alguna sugerencia.
El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron
alentadores, la empresa creo la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero
de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a
todos los empleados (mas de 40,000) anualmente.
Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organizacin
informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la
administracin contra su bienestar.
Los investigadores tambin notaron que, muchas veces, el obrero tambin
pretenda ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podra ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenmeno, se desarrollo una
cuata fase.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores),
todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas. Pasaron
a trabajar a una sala especial donde haba un observador; fuera de esta una
persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Este experimento duro

de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretenda conocer las organizaciones

informales de los obreros.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo, exista un salario-hora
y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.
El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de
artimaas:

Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal,

reducan su ritmo de trabajo.

Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de un da

se acreditaba a otro da en que hubiese dficit.

Solicitaban pago por exceso de produccin.

Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de

sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los mtodos que el grupo
desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de
penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esta cuarta fase
permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados y la formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero
la influencia de sus resultados en la teora administrativa fueron fundamentales
para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-parauna-administracion-eficiente.html
http://itsjr-electronica-ag.blogspot.mx/2013/03/normal-0-21-false-false-falsees-mx-x_8.html
http://www.gestiopolis.com/mary-parker-follet-sus-aportes-a-laadministracion/

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm
http://vlpacheco.blogspot.mx/2012/09/frank-y-lillian-gilbreth.html
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/ford_henry.htm
webspace.ship.edu/cgboer/maslowesp
es.wikipedia.org/wiki/Teora_de_los_dos_factores
http://www.gestiopolis.com/teoria-x-y-teoria-y-de-douglas-mcgregor-susfundamentos/