GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES
SINTESIS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ASIGNATURA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GRUPO: 58A12
INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS (IEUCOATZACOALCOS)
Diana Ivette Rodrguez Pereyra
Coatzacoalcos Ver, 5 de septiembre del 2014.

LA ORGANIZACIN VIABLE
1. Organizacin, objetivos y condiciones de existencia.
Hablamos de organizaciones incluyendo fbricas, negocios, hospitales,
escuelas, sindicatos, asociaciones civiles etc. Se desarrollan a travs de
sus prestaciones y el intercambio de bienes con el medio, tienen
funciones que cumplen en su medio a travs de sus propsitos.
El valor de una empresa est dado por el desempeo en su ltimo
balance, por la magnitud de sus operaciones por su cohesin y la fuerza
para llevar adelante sus proyecciones. Toda organizacin tiene rasgos de
complejidad, no es una maquina programada sino un sistema que se
construye a medida que crece y enfrenta situaciones imprevistas.
2. Procesos recursivos de la organizacin
El concepto de organizacin hace referencia a la relacin entre grupos e
individuos haciendo un esfuerzo coordinado a travs de la interaccin
del trabajo cotidiano;
es un marco de referencia y expectativas
compartidas. Existen divergencias y oposiciones internas que tienen
que ver con los procesos del cambio que ocurren dentro de los lmites
que hacen viable a la organizacin por que la dinamizan pero no la
destruyen.
Este sistema viable posee procesos de autocontrol operan tambin
dispositivos preventivos que fijan limites como lo son la seleccin de
personal, mecanismo de recompensas y sanciones. El autocontrol hace
que se respeten los lmites un ejemplo de estos lmites es
el
presupuesto. Los controles operan como un rechazo a los procesos de
cambio.
Los procesos de adaptacin o estructurales refieren a las pautas de
relacin que se van ajustando con el tiempo para tratar con la variedad
de demandas y las cambiantes presiones del medio externo.
Para lograr su continuidad una organizacin debe operar de una manera
efectiva y ser congruentes en lo interno, deben tener la capacidad de
generar sus procesos como sus actividades cotidianas son recursivas por
que se reiteran en aquello que les da autonoma y las mantiene vivas.

La recursividad demuestra que existe un proceso de auto organizacin,

es la aplicacin del ciclo de vida donde se observan las fases del
nacimiento, desarrollo, madurez la crisis y la renovacin.
Considerar a una organizacin como una entidad viviente es el primer
paso para incrementar su expectativa de vida.
3. La organizacin como diseo y construccin social.
La organizacin se corporiza al describir sus decisiones. Como
consecuencia del diseo, de la interaccin cotidiana y los intercambios
con el contexto, surgen varias formas que tienen el sentido de
cohesionar los esfuerzos en un ambiente complejo, donde operan
mltiples fuerzas. La organizacin presenta innovaciones en sus
tecnologas, en el diseo de sus actividades, en la variedad y calidad de
productos en sus formas de direccin incluso
sus individuos se
renuevan, es decir ocurren cambios estructurales pero no alteran la idea
constitutiva, los principios que identifican y caracterizan e identifican a
la organizacin hacia dentro y respecto a su entorno.
4. Identidad y rasgos constitutivos de la organizacin.
Una organizacin lleva a cabo procesos recursivos que son aquellos que
se refieren a la invarianza y al no cambio, entre ellos estn sus rasgos
constitutivos, estos son rasgos duros que sostienen y sirven de gua a la
organizacin mas no son inmutables, una crisis puede llevar a la
organizacin a reajustarse o renovarse, mas no tiene nada que ver con
el cambio continuo.
5.- Ser o no ser: Cambios de superficie y en profundidad.
Se refiere a la capacidad de perdurar en un ambiente turbulento, lleno
de presiones y de exigencias, tiene dos derivaciones bsicas:
1) una indeseable o destructiva, que es la tendencia al cierre o
aislamiento lo que la distancia de la realidad externa.
2) una positiva que trata de los procesos que conducen a mantener las
convicciones y valores de la organizacin.
Los rasgos constitutivos se consolidan, se incorporan como componentes
de la cultura organizacional, estos se hacen visibles cuando ocurre una
ruptura o cuestionamiento en las bases de la organizacin.

6. Cultura y estrategias de la organizacin.

Una organizacin es viable cuando adquiere capacidades, cuando esta
existe como sistema diferenciable en su entorno y crece como resultado
de estas capacidades y principios. Esta organizacin tiene fundamentos
y no esta sujeta a la voluntad de los directivos. Una organizacin que se
construye para durar no copia un valor sino lo desarrolla y lo asume
como propio. Una compaa visionaria los valores centrales son ideas
que se preservan, factores internos independientes del ambiente
externo.
B. RECURSIVIDAD, REFLEXIVIDAD Y APRENDIZAJE.
7. La funcin de transformacin en el sistema.
Este proceso define la manera en que la organizacin procesa las
perturbaciones sin que su continuidad resulte afectada, es decir, el
sistema logra la absorcin de la variedad ambiental, y enfrenta la
incertidumbre.
Existen rasgos de identidad que se definen en la actividad grupal de
actividades vinculadas a la supervivencia, de esta forma, la ideologa es
bsica para un grupo poltico, la ecuacin costo beneficios una condicin
para un banco y el dogma de la fe lo es para una comunidad religiosa.
Estos elementos no tienen una base comercial, estratgica o financiera,
sino que se ubican en el plano del anlisis, el diseo y la conduccin de
las organizaciones como sistemas sicotcnicos. Esta perspectiva permite
transitar en una estructura flexible que no requiera de cambios
constantes a corto plazo que tiendan a desestabilizarla.
8. Crisis transicin y renovacin de la organizacin.
Las organizaciones se basan en respetar los acuerdos bsicos que la
constituyen y sostienen, sin embargo, tiende a rearmarse ante los
cambios lo que hace necesarios los dispositivos de control interno.
Tambin debe modificar sus formas: las tecnologas, las expectativas de
la demanda de sus clientes. Cuando los valores que conforman la
identidad no son compartidos, se presenta la ruptura, pero en los
extremos se dan procesos de renovacin y transicin: la renovacin es
volver a las fuentes despus de la crisis; en cambio la transicin ocurre
cuando la idea de reemplazo predomina sobre las bases existentes.
9. La fuerza de los valores y las creencias en la organizacin.

Una organizacin se afirma en el tiempo cuando desarrolla valores que

cohesionan a sus miembros, ms all de las normas y del diseo racional
de las actividades. Lo que le permite distinguirse y ser reconocida en su
entorno, es la llamada dimensin natural de la organizacin, que es
parte del proceso de institucionalizacin; sin embargo, debe entenderse
como una construccin social. Por lo que para explicar una organizacin
viable no solo se requiere del concepto de recursividad, tambin
debemos considerar la reflexividad, o sea la visin crtica del propio
modelo de funcionamiento, y el aprendizaje, la capacidad de incorporar
nuevas ideas y significados.
10. El carcter reflexivo y el impulso transformador.
Al ser una entidad social, la organizacin debe tener la capacidad de
autoevaluar sus propios lmites, reconocer sus capacidades para
enfrentar las demandas del medio, y de este modo reconocer los riesgos
que no puede asumir para determinados proyectos. Entonces, lo
reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el desempeo, sino sobre
sus consecuencias respecto del modelo de funcionamiento deseado. Es
la diferencia entre la capacidad reflexiva y los indicadores de eficacia.
Esta clase de anlisis se logra mediante la capacidad de hacer un
anlisis comparativo y salirse del marco cotidiano. En las organizaciones
que perduran existe la tensin y el impulso transformador que busca el
crecimiento en un marco de equidad en las relaciones.
EL PROCESO DE APRENDIZAJE COMO FACTOR DE CAMBIO
Para poder mantenerse una organizacin en un estado de
viabilidad y que pueda atender de manera precisa las demandas del
medio exterior en muchas ocasiones es muy necesario no solo debatir
las situaciones y fusionaren un ideas, como medio de reflexividad, sino
emprender o producir nuevos conocimientos a travs de la enseanza y
el aprendizaje de manera que pueda esta renovar tanto sus estructuras
como sus modos de ver las circunstancias dentro de la organizacin.
El proceso de aprendizaje no est enfocado a llenar de conocimientos a
personas que integran los procesos con el afn de consolidar sus
puestos o buscar mejores oportunidades de salarios, sino es la
oportunidad de poder tener ms herramientas para definir de manera no
accidentada las consecuencias, ideas y cambios que se vengan de
adentro o fuera de la organizacin para poder tomar decisiones en el

futuro, la idea central es preparar las herramientas para no aprender de

la marcha o de malas experiencias sino reforzar la recursividad.
El aprendizaje se refiere a la existencia de un proceso de adaptacin o
cambio adaptativo, es ms que ir ms all de los programas o
esquemas vigentes aunque los efectos pueden o no ser innovadores. En
la medida que este proceso la estabiliza en sus relaciones con el medio y
le permite incorporar nuevos servicios y productos, se dice que la
organizacin aprende a travs de la adaptacin.
Los avances de una organizacin surgen de las actividades de bsqueda
y estudio sostenido por la direccin.

EL CAPITAL HUMANO DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Existen limitantes las cuales generan controversia en mantener
cultura y valores dentro de una organizacin y poder ejercer el
aprendizaje para salvar parte del conocimiento de esta, una de las
limitantes es el capital humano, individual o como auto organizaciones,
las cuales cuando no se ven como parte ese proyecto se siente
desmotivada una gran parte de la organizacin y crea tensiones para
poner en marcha ese desarrollo.
Por otra parte la aceptacin de grupos externos ante ese cambio genera
de la misma manera hace impensable avanzar sin renovar el
conocimiento.
Las organizaciones no estn determinadas desde afuera, ellas tienen sus
propias fuerzas creativas las cuales pueden satisfacer sus propias
necesidades. Dentro de estos mrgenes decimos que la organizacin
aprende y construye sus propios modos de crecimiento.
El aprendizaje y la adaptacin son la base del modelo inteligente de
organizacin, aplicando la inteligencia para mejorar las relaciones
internas, la cohesividad y los modos de funcionamiento. Es decir
desarrollar continuidad como su forma de crecimiento.
Un componente bsico de la inteligencia y la apertura de la organizacin
es la forma en que ella considera en saber, los conocimientos y las
destrezas de sus componentes humanos. En esencia, si al capital

humano se le toma como un insumo para el proceso productivo, un

recurso que puede ser sustituido, cuando el factor humano es visto
como insumo, se enfatiza en la sustitucin del personal y la compra de
la informacin necesaria para el cambio.
El factor humano no se consume, su aporte crece en el tiempo y hace
crecer a la organizacin.
El capital humano deriva en el capital social cuando a las respuestas
individuales se le agregan la actitud de ayuda y colaboracin como una
estrategia asumida en el plano de las relaciones internas y respecto a la
comunidad, se dice que es un capital humano inteligente con
responsabilidad; cuando la actitud es solo especulativa y competitiva no
existe un capital en trminos de la organizacin sino nada ms activos y
saberes individuales; quiz miembros inteligentes pero solo pensando en
sus fines personales.
El capital humano y social se construye como parte de un proyecto de
relaciones humanas basado en la voluntad de crecer con el trabajo y, al
mismo tiempo mejorar la organizacin.

POLTICA, ESTRATEGIA Y EL MODELO DE ORGANIZACIN

Chandler (1962) intent demostrar que los cambios ambientales
no son determinantes en si mismos, sino que son mediatizados por la
inteligencia de la Direccin, por sus decisiones estratgicas.
En estudios ms recientes, H. Mintzberg (1990) ha analizado los rasgos
de las estructuras vinculadas con la visin estratgica del negocio. l
explica sobre las empresas unipersonales, con fuerte liderazgo de su
propietario, y de las llamadas organizaciones emprendedoras. En las
organizaciones emprendedoras el directivo desempea el rol de un lder
visionario. La idea es que la organizacin se articula tras un proyecto
innovador. La organizacin "actual" es tambin una expresin del futuro
buscado.
De estos comentarios se deriva una conclusin importante para nuestro
anlisis: en las realidades donde pesa la visin estratgica y existe el
consenso o compromiso de los integrantes, el concepto de modelo de
organizacin se acerca o es anlogo al concepto de organizacin real
(como una fuerza coordinadora). Se acerca por dos razones:

1) Ambos conceptos refieren a una representacin o abstraccin en la

medida que la organizacin es una pauta de relaciones y no un objeto.
2) Existe un consenso sobre cules son las prioridades y modos de
trabajar en conjunto, esto es, las ideas son compartidas.
Diversos autores han estudiado la influencia del discurso del poder y la
estrategia sobre el comportamiento en las instituciones., En este sentido
M. Foucault (1983) ha destacado los intentos de dominacin desde los
centros de poder en las instituciones cuando califican un estado, una
relacin o un proceso como normal o anormal, verdadero o falso.
EL MODELO Y LA METFORA DE LO VIVIENTE
Las actividades en la organizacin, desde la visin de lo natural, se
presentan como procesos recurrentes, tareas y relaciones que se
reiteran en el tiempo, dando lugar a los distintos ciclos que sostienen al
sistema.
La caracterstica bsica de este modelo es que se refiere a una
organizacin que tiene la capacidad de autoproduccin. O sea, que una
vez puesta en marcha no depende slo de los programas originales, de
la inteligencia de quien la ha diseado o las visiones personales de
quienes la conducen.

PROCESOS Y CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Las actividades no empiezan y terminan sino que son recurrentes;
son procesos que se configuran como ciclos que llevan hacia nuevas
decisiones.
En trminos de C. Argyris (1991), "desaprender" o intentar superar sus
defensas Y sus propios esquemas mentales. Una forma convencional de
referirse a este problema es hablar del cambio cultural.
Cuando hablamos de procesos nos referimos a las actividades
recurrentes que siempre estn presentes, que tienen un fundamento y
una funcin, como el trabajo en el aula de una escuela, la creacin de
imgenes en una agencia de publicidad, la campaa electoral en un
partido poltico o la obtencin e inversin de fondos en un banco. Los

procesos tienen un sentido propio (sus rasgos identificatorios) y una

explicacin en cuanto a su contribucin directa a los fines de la
organizacin. Hablar de los procesos en la organizacin implica no slo
definirlos, sino tambin mostrar sus rasgos diferenciales.
ESTABILIDAD Y DINMICA EN LOS MODELOS
Desde el punto de vista del tiempo y el espacio en que ocurren las
relaciones y procesos, tambin el concepto de modelo permite distinguir
entre lo esttico y lo dinmico. Existe una representacin de las
relaciones para un lugar y tiempo determinados, que opera bajo la
metfora de "una foto" o "un mapa".
El bajo desempeo de un modelo puede ser una muestra de su
ineptitud o su falta de actualizacin frente al contexto. Es clsico el
problema de la falta de congruencia entre la dinmica de los deseos y
las necesidades de los clientes o usuarios y la rigidez de la estructura
interna de la empresa. Es tambin el problema del atraso tecnolgico
(el peso de la tradicin) y su alejamiento respecto a las legtimas
demandas de la poblacin. En estos casos, los modelos estn "fuera de
lugar" o les falta sincrona con las fuerzas de la actualidad; por ejemplo,
un modelo de capacitacin que se basa en la obediencia a las reglas,
cuando los alumnos luego de graduados debern, en soledad, tomar sus
propias decisiones.
Los problemas pueden estar en la incorrecta aplicacin, en las fallas de
diseo o en la insuficiencia de los recursos, no en el modelo elegido. Por
eso frente al bajo desempeo a veces se afirma que el problema es la
falta de aplicacin del modelo en todos sus trminos.