Facult Polydisciplinaire del Jadida

Science conomiques et gestion

Licence Fondamentale- GE
2014/2015

PROJET EN MATIERE DE GRH

Thme: INTERNATIONALISATION
DES RESSOURCES HUMAINES

Ralis par :

Encadr par : Mme Leila ZAMOURI

CHAHLAOUI Omaima
AZIF Wafar
MORTADI Sanae
BOUALAM Leila
BARGHAOUL Sabrine
EL MORTAJI Abderrahmane
CHEHAB Akram
BACHA Mourad
NEBAZZ Yassine
Responsable du Groupe : EL Mortaji Abderrahmane

SOMMAIRE
1

Remerciements4
INTRODUCTION ...5
PROBLEMATIQUE GENERALE

Quel est limpact de linternationalisation de La Gestion

des Ressources Humaines sur lenvironnement de
lentreprise ?
CADRE THEORIQUE :
I.

Les tapes de la mondialisation et leurs implications en matire de

GRHi :
1. Implication des tapes de mondialisation en matire de GRHi..10

II.

Gestion des connaissances, des comptences et des Informations

avec la distance gographique et culturelle

III.

Les stratgies de linternationalisation de la GRHi

1. Les stratgies classiques dinternationalisation des entreprises de GRHi
1.11.21.31.4-

Lapproche ethnocentrique16
Lapproche polycentrique..17
Lapproche gocentrique17
Lapproche rgiocentrique.17

2. Une nouvelle classification des stratgies d'internationalisation de GRHi

2.1 Les stratgies culturelles :

2.2

2.1.1

La stratgie mono culturelle. ... .18

2.1.2

La stratgie multiculturelle.18

2.1.3

La stratgie interculturelle. ..18

Les stratgies dcisionnelles :

2.2.1
2.2.2
2.2.3

3.

La stratgie dcisionnelle centralise19

La Stratgie dcisionnelle dcentralise19
La stratgie dcisionnelle fdrale20

La dtermination de la stratgie :
III.1

Lalignement de toutes les pratiques GRHi sur la stratgie GRHi.22

III.2

Le contrle de limplmentation de la stratgie GRHi..............................22

CADRE PRATIQUE :
Les fondements et pratiques de la gestion des
ressources humaines dans les grandes
entreprises internationales.
Questionnaire

CONCLUSION
Annexes
Bibliographie

Remerciements :

Avant tout dveloppement sur cette exprience professionnelle, il nous apparat

opportun de commencer ce projet par des remerciements, ceux qui nous ont

beaucoup appris au cours de llaboration de ce projet, et ceux qui ont contribu

faire de cette recherche un moment trs profitable.
Chaleureux remerciements au Professeur Zamouri Leila, pour nous prter de son
exprience et de son savoir-faire. Avec ses conseils et ses orientations, sa disponibilit
et la confiance qu'elle nous a accorde ET elle nous a permis d'avancer pas constants
pour accomplir cette recherche.
On remercie Mr. Zaiter Hamid, cadre au sein de la socit EMAPHOS
collaboration utile et efficace.

pour sa

On tient galement remercier vivement Mr. Ferhanne Mohammed, ingnieur au sein

de la socit PAKPHOS qui nous a fait bnficier de ses conseils et ses comptences,
On remercie chaleureusement Mr. Fatih Mohammed le directeur financier de la socit
IMACID pour sa patience, sa disponibilit et son dvouement.
Nous remercions aussi l'ensemble des cadres des entreprises publiques et priv visites
pour leur collaboration, nous dsirions mentionner la disponibilit et le soutien de
Mr. Jerid Mohammed directeur gnral de la socit MERSEN Maroc.
Merci toute personne qui a contribu de loin ou de prs l'laboration et la
concrtisation de ce projet.

INTRODUCTION
Aujourd'hui la plupart des entreprises Marocaine ont fait le grand saut l'international.
Avec la multiplication des changes et le contexte international, le phnomne de
mondialisation a oblig les entreprises ouvrir leurs activits l'tranger. En effet, mme si
nous pouvons apercevoir d'importantes diffrences dans leur degr d'internationalisation,
toutes les entreprises affichent la mme volont de dvelopper leur activit l'international.
Avec ce phnomne les entreprises ont d adapter leur organisation tout entire afin de grer
au mieux ce changement. C'est ainsi que mme les ressources humaines des entreprises se

sont retrouves modifies. Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous
statuts (ouvriers, employs, cadres) appartenant l'organisation.
Evolution de la GRH :
La gestion des ressources humaines est d'abord et avant tout un ensemble de pratiques
sociales mises en uvre par les entreprises pour intgrer le facteur humain dans l'organisation.
Les RH sont impactes par des contraintes externes L'environnement conomique et
financier ; (exemple secteur fortement concurrentiel), commercial (exemple saisonnalit du
produit, marchs nationaux ou internationaux), technologique (exemple services high tech ou
industrie) Le statut : entreprise du secteur marchand (axe sur les profits) ou non marchand
(axe sur le service public et o l'emploi est garanti).
Lvolution de la GRH passe par quelques grandes tapes correspondant chacune des
visions et des pratiques distinctes.
1. La premire priode commence la fin du 19e sicle et accompagne la rvolution
industrielle. Cest le dbut de la socit salariale et de nouveaux concepts font leur apparition
2. La deuxime priode commence au dbut des annes 1900, alors que deux vnements
majeurs marquent la gestion des ressources humaines : lavnement de la gestion scientifique
du travail et lmergence des pratiques visant le bien-tre des employs.
3. La troisime priode dbute vers les annes 1950. On assiste alors lenracinement des
pratiques dans les ralits organisationnelles. Les tenants de lcole des relations humaines,
comme Elton Mayo, contribuent amliorer les relations entre les travailleurs et les
superviseurs.
4. La quatrime priode commence la fin du 20e sicle. Dabord, linstabilit conomique
et la forte concurrence forcent la recherche et linitiative ; les organisations doivent mieux
comprendre comment les diverses activits de gestion des ressources humaines peuvent
rpondre adquatement leurs objectifs et les rendre plus comptitives.
L'internationalisation dentreprise comporte plusieurs aspects. C'est un processus
temporel mais dynamique qui a pour objectif l'introduction de l'entreprise sur des
marchs trangers, le plus souvent loigns et diffrents culturellement,
conomiquement et juridiquement de ceux du march national de l'entreprise.
Comment l'entreprise doit s'internationaliser? Dans quel pays aller? Doit-on acqurir une
entreprise locale ou dmarrer et partir de zro ? Doit-on voluer avec un partenaire locale ou
non ? La rponse chacune de ces questions correspond une stratgie d'internationalisation
de l'entreprise. Le choix de la stratgie adopter va tre dtermin par la structure de

l'entreprise, sa taille et les ambitions des dirigeants. Une entreprise de petite taille commence
souvent exporter et les grandes entreprises ne se contentent pas d'exporter leurs produits,
elles se lancent dans des oprations plus grandes et plus prometteuses telles que l'acquisition
d'une entreprise locale ou l'tablissement d'un joint-venture. Ces grandes entreprises adoptent
des stratgies d'internationalisation qui sont compatibles avec leurs structures.
Les phases d'internationalisation :
- la premire phase consiste vendre ses produits l'tranger sans dvelopper une structure
export : c'est l'exportation indirecte, que ce soit par le recours d'autres entreprises ayant
l'habitude de commercialiser leur produit linternational, ou par le regroupement avec
d'autres petites entreprises qui veulent exporter.
- la deuxime phase consiste vendre directement l'tranger, c'est l'exportation directe.
- la troisime phase consiste crer une structure de commercialisation sur place, que ce soit
de faon lgre en accordant une franchise internationale, en crant des succursales
- la quatrime phase consiste produire sur place en ralisant des investissements directs dans
une filiale de production, une joint-venture.
- la cinquime phase est la multinationalisation, elle consiste en une stratgie d'implantation et
de distribution dans le monde entier en fonction de critres de rationalisation des cots et
d'optimisation des opportunits.

Premire Partie
Linternationalisation Des
Ressources Humaines.

Chapitre 1 :
Les tapes de la mondialisation et leurs implications en
matire de GRHi

Tout dabord, quest-ce que la mondialisation prcisment ? Comment dfinir un tel

concept, ayant des implications la fois conomiques, politiques, mais aussi
gopolitiques et culturelles ?

La diversit des dfinitions propose rend bien compte, au fond, de la difficult quil y a
circonscrire cette notion.
Le terme de mondialisation apparait pour la premire fois dans les annes cinquante : il
indique simplement le faite de devenir mondial, dans un monde en pleine guerre froide, o
lon redoute lextension gnralise de lun des conflits qui ne cessent dclater chaque
point du globe.
Dans un sens neutre et gnral, la mondialisation constitue la fois le processus et le
rsultat du processus selon lequel les phnomnes de divers ordres (conomie,
environnement, politique, etc.) tendent revtir une dimension proprement plantaire.
Plus prcisment, le terme renvoie en particulier aux domaines conomiques et financiers,
o les effets du processus sont particulirement sensibles. Celui-ci sest dabord nourri du
dveloppement considrable des changes commerciaux au cours des dernires
dcennies, puis de celui des investissements directs. Il dbouche sur une troisime tape,
la Globalisation , caractrise par lorganisation de rseaux de production
transnationaux grce lassociation de linformatique et des tlcommunications, et
la circulation instantane de l'information.
La mondialisation repose alors sur trois caractristiques majeures :
La formation dun monde interdpendant.
Lexplosion des flux de personnes, de capitaux et de marchandises.
La formation dun rseau de villes fonctionnant lchelle mondiale ( le
monde est command par des centre dimpulsion dans lesquels les villes occupent
une place fondamentale).

flux majeurs des changes mondialessource : vaugelade-daniel.perso.sfr.fr/carte_mondialisation.htm

I.

Les
tapes
de
la
Mondialialisation :
Transnationalisation et Globalisation.

Internationalisation,

Les entreprises en voie d'internationalisation croissante passent gnralement par

diffrentes tapes, voluant d'une organisation lgre charge de dvelopper les ventes (ou
les achats) l'tranger, vers une structure plus sophistique qui englobe toutes les fonctions
de lorganisation prsentes linternational.
Au fur et mesure qu'volue l'environnement concurrentiel international, les entreprises
dveloppent des rponses stratgiques, modifient leurs structures et leur utilisation des
ressources humaines. Diffrents auteurs ont dfini des modles pour caractriser les
rponses que les entreprises ont trouves face ces dfis.
Aux diffrentes typologies de structures d'entreprise : fonctionnelle, divisionnelle,
matricielle...se sont ajoutes des typologies nouvelles, comme les structures en rseau,

propres au contexte international. On est pass de l'entreprise internationale l'entreprise

multinationale, transnationale, globale.
Linternationalisation correspond ltape la plus ancienne de la mondialisation, au cours
de laquelle les firmes souvrent vers lextrieur, et ce en dveloppant leurs exportations. Le
commerce international est trs ancien, et le monde antique dj, connat des changes
importants. Mais cest surtout dans la seconde moiti du XIX sicle que se produit la
vritable internationalisation du commerce : les changes doublent tous les vingt ans.
LAngleterre, en adoptant le libre-change entre 1848 et 1875, sera lorigine de cette
diversification gographique des marchs.
La transnationalisation ; Aprs la deuxime guerre mondiale, la transnationalisation se
caractrise par lessor des IDE (Investissements directs ltranger). Ces IDE se limitent
dabord dans les annes cinquante, aux secteurs minier et agricole. Depuis 1960, lindustrie
assure lessentiel des investissements : les firmes deviennent alors des transnationales en
traversant les frontires, grce la libralisation des changes et des flux de capitaux. Les
pays industriels font fabriquer une part de plus en plus importante de leur production
ltranger, et les socits multinationales jouent un rle croissant dans cette mondialisation
des investissements directs. De la mme faon que le commerce mondial continue
progresser aprs 1973. Au cours des annes 1980, les flux dIDE continuent progresser.
La globalisation ; Cette troisime et dernire tape date des annes quatre-vingt. Elle
correspond linstallation de vritables rseaux plantaires grce aux progrs de la
technologie et des services. Les auteurs anglo-saxons ont propos le nouveau concept de
globalisation qui intgre les formes modernes dinternationalisation. Cette globalisation
est associe la sophistication des rseaux mondiaux de transports et de communications.
Le terme globalisation est souvent remplac en France par la mondialisation
caractrisant la phase des annes 1980-1990.

1. Implication de mondialisation en matire de GRHi :

Dans ce contexte de mondialisation, la GRHi englobe la totalit des fonctions et des
mesures ayant pour objectif de mobiliser et de dvelopper les ressources humaines
internationales.
La GRHi vise optimiser le travail de la GRH de manire soutenir la stratgie
internationale de lentreprise. La GRHi correspond donc un largissement de la GRH
traditionnelle et domestique et se concentre sur les aspects internationaux de toutes les
activits et pratiques de la GRH.
La mondialisation a de nombreuses consquences sur la gestion des ressources humaines et
sur la fonction elle-mme. Ainsi, cest au DRH de recruter les collaborateurs trangers dune
filiale, cest lui de grer la carrire des expatris, dorganiser la mobilit du personnel
lintrieur du groupe dimension internationale, de suivre lvolution des mtiers et de

10

lanticiper par la formation, lui enfin de jongler entre les diffrents droits sociaux nationaux
pour essayer dharmoniser la politique RH.

L'volution sociale et celle des mentalits accompagnent le mouvement de mondialisation

industrielle et les gestionnaires des ressources humaines sont promus au rang d'hommes cls
de l'entreprise. Ils sont conduits rinventer leur mtier en recombinant les paramtres
techniques, humains, sociaux et culturels sur un fond de comptition internationale.
Ainsi, axe selon une approche dentretiens libres auprs essentiellement de DRH, il a t
pos principalement deux questions relatives la dfinition de la mondialisation, et de ses
consquences pour la fonction Ressources Humaines.

La globalisation de lconomie, la concurrence internationale accrue entrainent des

volutions profondes des organisations, des rythmes de travail et des comptences
ncessaires. Ainsi lentreprise et ses dirigeants doivent dadapter cette nouvelle
donne et promouvoir de nouveaux modes de management des R.H.

La conception de la mondialisation et ses enjeux semble contingente au contexte

conomique et culturel de la socit, ainsi, deux grands axes danalyse se dgagent : la
taille de lentreprise, de mme que sa culture dorigine, tant interne que nationale.

Chapitre 2 :
La gestion des connaissances, des comptences
et des Informations sous les contraintes gographiques
et culturelles
11

En quoi la recherche en GRH internationale peut-elle contribuer au renouvellement de la

GRH et quest-elle susceptible dapporter aux pays en dveloppement ? On pourrait alors
examiner les travaux sur la gestion de lexpatriation pour souligner ces limites en ce sens.
Sagissant de travaux largement mainstream, la critique doit alors entreprendre den montrer
les limites et en particulier de souligner en quoi cette manire de poser et rsoudre les
problmes est prjudiciable lavancement et au renouvellement de la connaissance et
insuffisante pour contribuer une action pertinente et efficace. La critique se fait alors
essentiellement pistmologique. Ce type de critique, plutt rare dans un champ fortement
domin par les approches mainstream, a dj t entrepris par des auteurs comme Peltonen
(2006) et De Cieri et al. (2007), ou, pour le champ plus large du management international par
Jack, Cals, Nkomo et Peltonen (2008).
Une deuxime voie consiste reprendre les caractristiques des approches critiques
(Fournier et Grey, 2000 ; voir des lments de discussion dans Dany et Courpasson, 2006, et
Cazal, 2008).
A partir de ces derniers travaux, on peut ainsi dcliner les orientations gnrales qui
fdrent les recherches critiques en management : souci de rflexivit, ncessit de
dnaturaliser et contextualiser les phnomnes et les notions, attention porte aux
phnomnes de pouvoir et au rle du langage et du discours, approche politique multi-acteurs,
volont de transformation ou dmancipation. La critique peut alors montrer en quoi la
recherche en GRH internationale, et plus particulirement le sous-champ de la gestion de
lexpatriation, est loin de sinscrire dans ces orientations.
Le premier acte restreint considrablement la focale sur la gestion des expatris.
Limportance des checs dexpatris reprsente, comme la amplement soulign Harzing
(1995, Christensen & Harzing, 2004), un mythe qui sest progressivement construit autour des
seules donnes empiriques srieuses (Tung, 1981) datant de la fin des annes soixante-dix.
Dautres chercheurs ont galement montr que le problme tait pos de faon trop partiale et
partielle (Forster, 1997), ludant certains phnomnes et minorant la responsabilit des
entreprises.
Le problme central rside dans la focalisation sur la personne expatrie : la GRH
internationale prend alors pour objet une catgorie trs minoritaire (selon diffrentes enqutes,
reprsentant une proportion des effectifs des multinationales nexcdant pas 2%).
On peut aussi souligner quil sagit dune lite, le plus souvent avec des niveaux de
responsabilits et de formation levs, ce qui constitue aux yeux de certains une justification.

12

Lattention porte peu prs exclusivement sur les grandes entreprises prives, non
seulement au dtriment dentreprises internationales de tailles moindres, mais surtout des
organisations non gouvernementales, des organisations internationales ainsi que des
administrations publiques (diplomates, enseignants, militaires), sans parler des entits
locales , filiales ou partenaires de co-entreprises. Implicitement, il sagit dhommes ; des
enqutes rcentes estiment 15% au mieux la proportion de femmes chez les expatris
(Mrignac, 2009).
Mme si plus rcemment les recherches sur lexpatriation se sont tendues ces organisations
et acteurs, cest nanmoins toujours avec les mmes cadres danalyse (Bonache et al., 2001),
autrement dit sans tenir compte des spcificits des organisations et des populations en
question.
Linternationalisation des entreprises nest aborde quau travers du dveloppement de
filiales. Dune part, seul le point de vue du sige semble prvaloir, les filiales nen tant que
des extensions. Dautre part, cela revient ngliger dautres formes de dveloppement
international moins intrusives, comme les co-entreprises et autres formes de coopration
internationale. Si des travaux plus rcents portent sur ces terrains, cest encore le plus souvent
du point de vue des seuls expatris.
On peut enfin souligner quil sagit dune approche strictement centre sur lindividu,
comme dans lOrganizational behavior (OB) le plus mainstream, sans que soient envisags
des aspects plus collectifs et interactionnels (notamment lgard des personnels locaux ).
Si les politiques et pratiques des siges en matire de gestion de lexpatriation (Schuler et
al.2002) sont galement abordes, cest dune manire essentiellement prescriptive, sur la
base de modles a priori de gestion stratgique des ressources humaines, ou empiriste, pour
dcrire de telles politiques ; une bonne partie des efforts de recherche sur ces question tourne
autour de la dclinaison en termes de GRH de la stratgie internationale des entreprises, sans
que leur mise en uvre oprationnelle et les pratiques effectives soient rellement tudies.
Il va sans dire que du point de vue pistmologique et mthodologique, positivisme ou
empirisme et dterminisme rgnent peu prs exclusivement. Cest aussi une vision trs
nord-amricaine ou tats-uniennes de la recherche qui est ainsi mise en avant, sur des
problmes eux aussi spcifiques ces pays. Mme si des chercheurs europens ont plus
rcemment contribu la recherche en la matire, soulignant certaines spcificits
des multinationales europennes, cest toujours dans le prolongement des travaux nordamricains, reprenant les mmes cadres et dmarches de recherche (Bjrkman, Stahl, 2006) :
si certains aspects des travaux nord-amricains sont amends ou adapts, cest toujours la
marge et en reprenant les mmes fondements. Sur ce premier volet, on peut donc clairement
douter de la pertinence et de lefficacit, pour les pays en dveloppement, de la GRH
internationale ainsi focalise sur la gestion des expatris.

13

Le champ sest autonomis autour dune trame que nous pouvons restituer sous la forme
dun drame en trois actes. Le premier acte pose le cur du drame avec un constat : les checs
lexpatriation sont Excessivement nombreux. En anglais, il faut rappeler quil sagit
dexpatrites failures, autrement dit dchecs des personnes expatries. Ils sont gnralement
dfinis comme des retours prmaturs (avant le terme contractuel ou prvu de la mission) des
personnes expatries, linitiative de lentreprise (avec parfois un licenciement), voire des
personnes elles-mmes.
Ces checs ont videmment des consquences dramatiques pour les entreprises
multinationales, puisque les personnes expatries sont considres comme le vecteur central
de la politique dinternationalisation. On fait ainsi frquemment tat de taux dchecs de 25
40%, ces taux tant significativement plus lev pour les multinationales amricaines que
pour les multinationales europennes et japonaises Il est donc crucial den identifier les causes
et de remdier ce problme.
Le second acte consiste justement identifier les causes de ces checs. Si les personnes
expatries ne parviennent pas mener bien leur mission conformment aux attentes des
entreprises ou leurs propres objectifs et attentes, cest en raison dune adaptation
insuffisante. Celle-ci est le plus souvent dcline trois niveaux : lenvironnement de travail,
lenvironnement social et culturel du pays et les interactions avec les locaux, les conditions de
vie dans le pays.
Les facteurs dterminants de ces diffrentes facettes ont t identifis ainsi que les facteurs
modrateurs. On retrouve ici la question du choc culturel qui va tre trait par mon copain :
faute darriver le dpasser ou le surmonter, la personne expatrie savre incapable de
fonctionner de manire efficace dans lenvironnement local (communiquer, ngocier,
collaborer, animer), donc de mener bien sa mission ou de poursuivre ses propres objectifs
personnels ou professionnels. Le troisime et dernier acte apporte lheureux dnouement : la
solution aux problmes dadaptation, gnrateurs dchecs, rside dans la formation et plus
particulirement la formation au management interculturel. Si le choc est de nature culturelle,
cest ce niveau quil faut intervenir par la formation. Celle-ci fournit aux personnes
expatries les cls permettant de dcoder de manire pertinente les comportements des
salaris locaux et les caractristiques de lenvironnement et donc de sadapter efficacement
aux contextes locaux.
Cest une nouvelle comptence quil sagit de dvelopper : grer les diffrences culturelles.
On peut maintenant dire que Ladaptation individuelle est considrer comme solution
universelle. Maintenant en va focaliser notre intention sur le diagnostic du problme postul
dans le premier : les checs des personnes expatries leur sont imputables. Le problme a t
pos de telle sorte quil induit sa propre solution : pos au niveau individuel, le problme doit
se rsoudre ce niveau ; les checs sont ainsi dus au manque dadaptation. Implicitement ou
explicitement, rfrence est faite la notion assez ancienne de choc culturel auquel sont
confronts les expatris dans un environnement nouveau ,dune certaine manire, ladaptation

14

est du seul ressort des expatris, comme sils devaient sinsrer dans un environnement
neutre, voire inerte.
Le troisime acte rvle que le dfaut dadaptation gnrateur dchecs peut tre trait par
la formation, particulirement en matire interculturelle. Les dfauts dadaptation rsultent du
choc culturel qui frappe les expatris et quils sont incapables de surmonter : Il sagit alors
pour les siges de multinationales, de mettre en place des actions de formation lintention
des personnes qui vont tre expatries, justement pour mieux affronter le choc culturel, en
subir les effets moins longtemps et moins profondment . Enfin, il faut rappeler que les
formations interculturelles constituent un march considrable sur lequel les enseignantschercheurs sont justement bien placs : la boucle est alors boucle, les chercheurs ayant
identifi la cause des checs sont particulirement qualifis pour y remdier.
Et donc la personne expatrie doit sadapter : si la finalit est bien de relayer les
politiques, pratiques et directives du sige, dassurer la coordination ou un transfert de
connaissances, la personne expatrie doit par son comportement adapt (communication,
animation dquipe) rendre ces politiques et pratiques acceptables, lgitimes et mme
dsirables dans la filiale selon les caractristiques de son contexte culturel. Ladaptation mise
en avant, loin de correspondre une quelconque adhsion de la personne expatrie cette
culture (pour ne pas parler dintgration ou dassimilation) . La personne expatrie doit alors
faire preuve dune vritable duplicit, jouant sur les codes culturels locaux quelle matrise
grce la formation, pour permettre lentreprise dimposer ses finalits. Si seule la
performance du point de vue de la maison mre importe, on peut se demander si le cynisme,
lopportunisme et la manipulation ne constitueraient pas les formes dadaptation les plus
efficaces, plutt que lempathie, la bonne volont, lhumanisme

15

Chapitre 3 :
Les stratgies classiques dinternationalisation
des entreprises de GRHi ;
1- Les stratgies classiques de GRHI :
Perlmutter (1965) a dabord identifi trois stratgies dinternationalisation des entreprises :
ethnocentrique, polycentrique et gocentrique. Puis, dix annes plus tard, la classification de
Permultter (1969) a t affine par Heenan et Permultter (1979), qui en ont ajout une
quatrime : lapproche rgiocentrique. Ces quatre stratgies dinternationalisation sont la
base de quatre approche stratgiques en GRHi utilises par les entreprises multinationales
( EMN ) pour le pourvoi des postes et la gestion du personnel et ay sein de leurs filiales. Ces
quatre stratgies GRHi influencent le degr dutilisation des diffrences catgories
demploys internationaux par les multinationales.
Pour dcrire ces quatre stratgies dinternationalisation/GRHi, les auteurs font appel aux
concepts de complexit organisationnelle, dautorit et pouvoir dcisionnel, dvaluation et
contrle, de rcompenses et punitions, de modes de communication, didentification
gographique, et du degr dinternationalisation. Ces distinctions, devenues aujourdhui
classiques, sont reprises dans de nombreux ouvrages en management international. Les
stratgies dinternationalisation/GRHi identifies par Heenan et perlmutter (1979). Chacune
de ces approches possdes ses implications spcifiques ainsi que des avantages et des
inconvnients prcis.

A.

Lapproche ethnocentrique :

Les stratgies dinternationalisation ethnocentrique placent leurs activits principales dans les
marchs globaux. Une extension de lactivit commerciale ltranger seffectue
principalement dans le but de raliser des affaires lucratives supplmentaires. La culture et les
systmes de gestion du sige au payes dorigine sont transmis tels quels aux filiales
trangres. Les principales dcisions stratgiques de la multinationale sont prises au sige, et
les filiales ont peu dautonomie.
En ce qui concerne la stratgie GRHi ethnocentrique, les postes cls dans le pays dorigine et
ltranger sont occups par les cadres du sige. Pour ces derniers, les affectations
internationales sont perus comme un acclrateur de carrire, et le dveloppement des
comptences des expatris est privilgies par rapport celui des cadres locaux.

16

B.

Lapproche polycentrique :

Les stratgies dinternationalisation polycentriques partent du principe que les filiales

trangres gagent constamment en importance et en autonomie. Elles permettent une
diffrenciation totale entre les filiales des diffrences pays. Les filiales peuvent donc
dvelopper leur stratgie daffaires spcifique/national et sorienter de faon optimale vers
leurs marchs respectifs.
En ce qui concerne la stratgie GRHi polycentrique, laffectation internationale nest plus
le cur de dveloppement international. Les cadres locaux occupent en gnral les postes
importants des filiales avec une faible possibilit de promotion au sige. Les nationaux du
pays dorigine nont pas beaucoup de possibilits de sexpatrier. Avec cette approche, la
multinationale vite les problmes lis lexpatriation et ladaptation interculturelle.
Chaque filiale est une entit nationale relativement autonome et le contrle du sige est plutt
faible. La diversit des situations entre les filiales rend difficile lintgration des activits
internationales.

C.

Lapproche gocentrique :

Les stratgies dinternationalisation gocentriques renoncent aux spcifis nationales et

souhaitent lintgration mondiale de toutes les activits de lentreprise. Cette stratgie vise
lexploitation des conomistes dchelles, la cration deffets de synergie et la simplification
du transfert des savoir-faire. Dans ce cas, la stratgie de la multinationale est conue
immdiatement au niveau global.
Avec la stratgie GRHi gocentrique, les diffrences de nationalit deviennent secondaires
et les postes sont attribus en fonctions de lexprience et de la comptence des employs. Les
nationaux de pays dorigine, des pays htes et tiers sont tous galement impliqus dans la
mobilit internationale. Les cots impliqus et les ventuelles restrictions destines favoriser
lemploi de personnel du pays hte limitent le dveloppement de cette approche.
Pour tre efficace, cette approche de dotation sans gard la nationalit doit tre
accompagne dune stratgie daffaires et dune culture organisationnelle intgre lchelle
mondiale.

D.

Lapproche rgiocentrique :

Les stratgies dinternationalisation rgiocentrique se basent sur des groupes rgionaux

qui possdent une forte autonomie et se prsentent donc comme une forme rgionale de la
stratgie gocentrique.
Dans le Cas de la stratgie GRHi rgiocentrique, les siges rgionaux grent les cadres
lintrieur de leurs zones gographiques respectives. Cette approche ressemble la
prcdente, applique sur une zone gographique rgionale.

17

La politique daffectation des cadres y est rgionale au sens o les cadres originaires de
cette rgion sont transfrs lintrieur mme de cette rgion.
La mobilit des cadres europens seffectue par exemple en Europe. Les critres sont
rgionaux et les transferts dans les zones loignes ont un caractre exceptionnel. Les cadres
rgionaux nont pas la possibilit dobtenir des promotions au sige mondial, mais ils
bnficient dune autonomie dcisionnelle et dune mobilit considrables au niveau rgional.

2 Les Nouvelles stratgies de GRHI :

2.1 les stratgies culturelles :

Scholz distingue trois stratgies culturelles :

2.1.1 La stratgie mono culturelle :

La culture organisationnelle du sige est transfre toutes les filiales trangres, La CO
du Sige est alors considre comme suprieure aux CO des filiales est l'objectif est qu'une
CO identique celles de la maison mre naisse dans toutes les filiales trangres. Cette forme
de colonisation culturelle quivaut une suppression de la CO locale.
2.1.2 La stratgie multiculturelle :
Les filiales peuvent dvelopper leur propre CO. Il en rsulte une situation dans laquelle
les filiales peuvent parfaitement adopter une CO autre que celle de la maison mre.
Gnralement, on part du principe que quelques lments centraux de la CO de la maison
mre sont prsents dans les filiales. Pour la stratgie multiculturelle, il est indispensable
qu'une coexistence pacifique des diffrentes CO soit non Seulement tolre mais surtout
explicitement souhaite.
2.1.3 La stratgie interculturelle :
Une fusion culturelle doit avoir lieu entre les filiales et la maison mre et une CO
uniforme, globale, doit en rsulter. Contrairement la monoculture brute qui quivaut une
exportation culturelle de la maison mre vers la filiale, il s'agit ici d'une synthse culturelle.
Dans la mesure o les caractristiques centrales des diffrentes culturelle nationales
s'intgrent dans la culture (synthtique) cette nouvel cultures cre devrait, du moins dans les
grandes
lignes,
tre
acceptable
dans
toutes
les
cultures
nationales.
Les Stratgies culturelles ont des consquences directes sur les pratiques de GRHi. Par
exemple, la stratgie mono culturelle exige des mesure de transfert culturel agressives il peut

18

s'agir d'une concentration gographique de toutes les mesures dcisionnelles la maison

mre.

Tableau 1 : Les implications des 3 stratgies culturelle en GRH

2.2 les stratgies dcisionnelles :

Scholz distingue ensuite trois stratgies dcisionnelles :

2.2.1 La stratgie dcisionnelle centralise :

La maison mre prend toutes les dcisions importantes, une solution centralise implique
une hirarchie stricte e le renoncement l'autonomie des filiales. Cependant, une structure
centralise est ne se prononce pas sur la culture d'entreprise. Une prise de dcision centralise
est parfaitement compatible avec une stratgie multiculturelle si les entreprises dcident
qu'elles pourront ainsi mieux s'adapter aux marchs locaux.
2.2.2 La Stratgie dcisionnelle dcentralise :
Les filiales reoivent certes des instructions de la maison mre mais elles peuvent dcider
de manire libre et indpendante, dans le respect de ces limites. Dans les cas extrmes il est
mme possible que les filiales dfinissent leurs propres objectifs et qu'ils soient tout au plus
approuvs par la maison mre. Ici aussi diffrentes formes culturelles sont tolrs: une
solution dcentralise est ralisable de la mme manire avec une stratgie mono culturelle,
multiculturelle ou interculturelle.

19

2.2.3 La stratgie dcisionnelle fdrale :

Dans ce cas, il existe plus de centre avec fonction de direction mais les entits
indpendantes ngocient leurs relations entre elles. Il en rsulte une association dentreprises
indpendantes qui coordonnent ensemble les aspects importants, l'image d'une communaut
ayant les mme intgrs. Cette structure ne se prononce pas non plus sur la stratgie
culturelle.
Alors que la stratgie culturelle informe sur le contenu du transfert culturel, la stratgie
dcisionnelle informe sur la structure organisationnelle, le systme de la planification et le
fonctionnement de lentreprise.

Tableau 2 : Les neufs stratgies dinternationalisation de la GRH

Dans la cellule 1, une stratgie monoculturelle est combine avec une stratgie
dcisionnelle centralise. Toutes les dcisions sont prises dans la maison mre. A partir de l
elles sont transportes avec la CO dans les diffrentes filiales. En revanche, dans la cellule 2,
il existe galement une SD centralise, mais elle autorise tout de mme diffrentes CO car elle
adopte une stratgie multiculturelle. Cela est particulirement prometteur lorsquune
entreprise opre dans les diffrentes cultures nationales et quelle souhaite exclure les
problmes de dsaccord de la premire option.
Loption propose dans la cellule 3, cest--dire la combinaison dune SD centralise avec
la stratgie interculturelle, est uniquement ralisable sur le long terme. Dans ce cas, il existe
un centre dcisionnel centralis, mais un grand nombre de processus mixtes permettent alors
de crer une CO compose dlments des diffrentes cultures, ce qui conduit finalement ce

20

que les postes de direction les plus levs de la maison mre soient, par exemple, ouverts aux
trangers.
Avec une SD dcentralise, il existe plusieurs centres dcisionnels et lun dentre eux
dispose dun pouvoir dcisionnel plus lev. En cas de combinaison avec une stratgie
monoculturelle (cellule 4), lautorit de ce centre dcisionnel augmente et sa CO est transfre
dans les diffrentes filiales.
Elles disposent alors dune certaine libert dcisionnelle mais se sentent quand mme
dpendantes de la CO commune. En cas de combinaison avec la stratgie multiculturelle
(cellule 5), les cultures nationales locales et surtout les CO des filiales sont galement prises
en compte. Lorsque la stratgie interculturelle est associe un systme dcisionnel
dcentralis (cellule 6), les initiatives les plus diverses parviennent la maison mre en
passant par les filiales et conduisent la synthse dune culture dentreprise qui existe sous
une forme identique dans toute lentreprise.
Enfin, avec une SD fdrale, il existe diffrents centres dcisionnels mais aucun ne
domine. La stratgie monoculturelle (cellule 7) part du principe que, pour des raisons
spcifiques, le sige une CO dominante mais quelle nest pas combine avec une structure
dcisionnelle dominante. Dans la cellule 8, la SD fdrale est combine avec la stratgie
multiculturelle.
.

3- LA DTERMINATION DE LA STRATGIE GHRI :

Seules quelques entreprises dveloppent une stratgie GRHi clairement dfinie. La plupart
essaient plutt de ngocier de faon intuitive ce qui quivaut, en fin de compte, des stratgie
mixtes inconscientes et partiellement quelconques. Certaines pensent mme quelles devraient
tenir compte des spcificits locales dans le cadre dune stratgie uniforme sur le plan
international, mais rares sont celles qui le mettent en application. Dautres entreprises pensent
que leur stratgie GRHi dcoule automatiquement de la stratgie commerciale, or celle-ci peut
saccommoder des neuf stratgies GRHi cites ci-dessus. Dans la majorit des cas, le rsultat
se traduit par une stratgie GRHi invitablement diffuse, sans aucun systme de pilotage et de
contrle.
La dtermination prcise dune stratgie GRHi se base sur des informations substantielles.
Ainsi, il est primordial de raliser au pralable des analyses comparatives sur les cultures
nationales et organisationnelles et les systmes de GRH des filiales. La formulation de la
stratgie fondamentale de la GRHi peut se faire de deux manires :
La stratgie GRHi drivative :
Se fait de lextrieur vers lintrieur , et dcoule de la stratgie daffaires de
lentreprise, de lanalyse du portefeuille oriente march et des stratgies GRH des

21

concurrents. La stratgie GRHi propre lentreprise est ensuite dfinie selon les paramtres
de la CO et de lorganisation dcisionnelle dans lEMN.
Cette dmarche de lextrieur vers lintrieur signifie que la stratgie GRHi possde tout
au plus une influence de rtroaction, lorsque les objectifs de la stratgie produit-march ne
peuvent pas tre transposs dans les activits GRH.
La stratgie originaire :
GRHi se fait de lintrieur vers lextrieur . Dans ce cas, les dpartements de GRHI
labore ses objectifs et stratgie en fonction des conditions nationales de GRH (march du
travail, concurrents). Cette stratgie se compose dlments de stratgies nationales et/ou
internationales qui elles-mmes se rpercutent sur le march du travail. Cette option
saccompagne
souvent des stratgies internationales de gestion de talents.
Le choix de la dmarche dpend du type de performance cr et des impasses existantes :
par exemple, si la performance de lentreprise dpend des ressources RH, la dmarche
originaire, base sur les ressources internes, simpose. De manire gnrale, il est
important dtablir une configuration cohrente des composants stratgiques, qui se stabilise
elle-mme.

3.1 Lalignement de toute les pratiques GRHi sur la stratgies GRHi : :

Une fois que la stratgie de GRHi est choisie, toutes les pratiques GRH doivent doivent
sorienter vers elle. Une stratgie cohrente suppose que les activits suivantes lui soient
dvoues :

La gestion prvisionnelle des ressources humaines.

Le recrutement et la slection des employs.
La gestion des carrires et des promotions.
La rmunration.
Les systmes de direction et de leadership.
La gestion des relations de travail.
La gestion des normes thiques.
Indpendamment de la stratgie, la GRH doit, au sens dune intelligence
culturelle prendre en compte, dans tous les cas, certaines spcificits nationales.
Mme une entreprise ethnocentrique est contrainte de se soumettre aux lois locales.

3.2

Le contrle de limplmentation de la stratgie GRHi :

22

Les organisations ont leur disposition plusieurs outils pour mesurer et contrler le
degr et ltendue de limplmentation de leur stratgie GRHi, comme le sondage des
employs et laudit international.

Le sondage, ou lenqute dopinions, des employs : est une premier instrument

intressant pour la rcolte dinformations en GRHi malgr lloignement
gographique et psychologique. Il rsume de manire systmatique et massive les avis
et les positions des employs sur des sujets en rapport avec le travail. Les questions
portent sur le poste de travail, le comportement des collgues et les diffrentes
pratiques de GRH. Les rsultats peuvent rvler des dfauts structurels qui rsultent de
spcificits culturelles nationales.

Au niveau des diffrentes filiales, les questions aux employs portent la fois sur les
situations de travail, les attitudes de la direction, les pratiques de GRH. Pour inciter les
employs et les dirigeants pratiquer au sondage international, limplication des units
locales lors de la conception du processus de sondage doit tre assure, notamment dans
une approche polycentrique et gnrale est indispensable. Sajoutent cela les exigences
de la traduction dans dautres langues : pour obtenir des rsultats exploitables dans une
activit si sensible que le contrle des pratiques, il faut tenir compte des finesses
linguistiques telles que les diffrences de signification des concepts dune rgion lautre.

Les choix de la mise en forme des questionnaires, des mthodes de collecte des donnes et
des mthodes danalyse des donnes doivent galement tre discuts ouvertement entre le
sige et diffrentes filiales.
Laudit international de la GRH est un second instrument de contrle. De manire
systmatique et standardise, il analyse sur place et sur un cycle de deux annes les
pratiques de GRH dans toutes filiales. Munis dune liste de contrle prdfinie, des
employs de haut rang, venus de sige et ventuellement des consultants externes
inspectent les pratiques GRH de chaque filiale. Cette opration peut durer jusqu trois
jours, en fonction de la taille des units dcentralises. Le succs de laudit
international de la GRH dpend aussi de son acceptation auprs des employs et des
dirigeants locaux. Les rsultas de laudit permettent lidentification et lanalyse des
incidents critiques survenus dans les processus de direction et de collaboration
internationale et permettent la correction des erreurs dans les stratgies, les politiques
et les pratiques GRHi. Les rsultats de laudit servent de base pour la dfinition des
futures options en GRH internationale.

23

Partie Pratique :
Rsultat du Questionnaire

24

Entreprises
Nom

Taille

Secteur dactivit

Activit principale

IMACID

GRANDE

INDUSTRIE

production d'acide
phosphorique purifi

Fauji
Pakistani
Group

GRANDE

INDUSTRIE

production d'acide
phosphorique purifi

Mersen

GRANDE

INDUSTRIE

quipements mcaniques
et lectriques

GRANDE

INDUSTRIE

production d'acide
phosphorique purifi
(P2O5)

GRANDE

INDUSTRIE

Construction et Ingnierie

OCP

Jacobs

25

EMAPHOS

GRANDE

INDUSTRIE

production d'acide
phosphorique purifi

Les fiches Swot des Entreprises :

IMACID
Force :
La socit dtient un monopole sur certains produits cls, tels que le sel iod et
purificateur d'eau.
Forte de R & D mis en place et des produits brevets dans l'Inde (Tata Chemicals
Innovation Center) et en Afrique.
Le nom de la marque de Tata signifie la confiance et la fidlit des clients.
ventes l'exportation dans diverses rgions de l'Europe, Afrique de l'Est, en Asie du
Sud-Est et le Moyen-Orient.
Chane capital marque et la marque haut de rappel dans l'industrie.
A un fort effectif d'environ 5000 employs.

Faiblesse :
Operations Limited en Inde et en Afrique.
limit la pntration mondiale.
Les installations en Inde, prs Mitha pur, Gujarat ont connu plusieurs rnovations en
raison de tremblements de terre, les grves, les bouleversements sociaux, etc.

Opportunit :
Faible pntration des produits agricoles afin de minimiser la transmission et la
distribution sur le march
Mise en uvre du Programme de dveloppement Power & acclration des rformes
(APDRP) pour viter les pertes survenant suite un vol de puissance, pilferages et la
facturation inapproprie

26

 L'Afrique est une grande perspective pour la croissance future et les rglages initiaux
dans le continent noir peut apporter des flux de revenus l'avenir, en particulier du
secteur des biens de consommation.
Acquisitions de Brunner Mond du Royaume-Uni, General Chemical Industrial
Products Inc. des Etats-Unis et le complexe d'engrais ammoniac-ure au Gabon ont
entran une augmentation des capacits
recherche et le dveloppement de semences est en plein essor avec le Joint venture
entre Tata Chemicals et Temasek Life Sciences Laboratory de Singapour.

Menaces :
Les entrepreneurs et les grves, en particulier dans l'Inde orientale Haldia ont
entran des fermetures et remaniement majeur de la gestion.
communauts africaines axes sur la prvention de l'industrialisation de leur
environnement ont lanc soulvements petite chelle sur la construction d'usines de
carbonate de soude en Tanzanie.
Anti-dumping et rglementations commerciales sont de plus en plus strictes et
prohibitive.

Les concurrents :
GHCL
Aditya Birla Chemicals Ltd.
Caprolactam Chemicals Ltd.

FAUJI PAKISTANI GROUP

Force :
Les acteurs oprant dans ce secteur sont financirement solide et ils peuvent
commencer la production d'une nouvelle gamme de produits. Ajout d'une nouvelle
unit peut amliorer la capacit des usines de production.
Toutes les usines d'engrais produisent plus de 100 pour cent la capacit installe
d'utilisation.
La demande est forte parce que, tant un pays agricole et en raison de la sensibilisation
sur l'utilisation quilibre des engrais, la demande pour l'engrais augmentera.

27

 L'industrie a centres de distribution ainsi.

L'industrie des engrais parcourt une ducation axe sur les politiques de publicit
innovante utilisant les mdias lectroniques / impression et ct de la route annonce.
Toutes les entreprises de l'industrie ont labor un bien planifies entrepts de terrain
de rseau pour sassurer que les engrais sont disponibles pour les agriculteurs
ininterrompus

Faiblesse:
En raison de l'existence de march noir et la forte demande, les agriculteurs doivent
payer le prix ci-dessus indiqu.
La demande est de plus en capacit des plantes pour produire des engrais est
infrieure.
Secteur des engrais est en arrire dans la technologie et aussi le manque de ressources.
Campagnes publicitaires faibles que les producteurs et les agriculteurs ne sont pas
duqus et vit dans villages, de sorte qu'ils ne savent pas exactement l'utilisation
quilibre des engrais.

Opportunits:
Si la qualit est bonne le client va acheter votre produit. En amliorant la qualit des
produits, l'industrie peut attirer plus de clients et peut fidliser les clients en rpondant
leurs besoins.
Il n'y a pas de restriction de quotas par l'OMC depuis 2005, il ya donc plus de chances
d'exportation.
Disponibilit de gaz de l'Iran peut augmenter la production de plantes et de l'industrie
peut rpondre aux exigences.
Gouvernement apporte un soutien au secteur des engrais ...
Comme la demande est leve compare fournir, secteur des engrais a la possibilit
d'accrotre la capacit de rpondre la demande locale.
Alors que le Pakistan est un pays agricole et les agriculteurs obtiennent la
sensibilisation l'utilisation quilibre des engrais, la demande d'engrais a augment.

Menace:
Comme le gaz naturel est la principale matire premire, le dlestage du gaz naturel
est grande menace.
Engrais imports est disponible au prix bon march que les engrais local.
Situation politique instable dans le pays est galement une grande menace pour
l'industrie des engrais.
Prix du carburant et du gaz ont augment normment.

28

 Les prix mondiaux de produits d'engrais sont galement en augmentation, qui est
l'origine augmentation du prix des engrais dans le pays.
Engrais Bio est la principale menace pour l'industrie parce que ce nest pas cher et
aussi environnement.
Les politiques gouvernementales ne sont pas conformes en ce qui concerne l'industrie
des engrais.

MERSEN
Force :
Lentreprise est renomme expert mondial des spcialits lectriques et des matriaux
en graphite
Le groupe est aujourdhui prsent dans plus de 60 pays
Lentreprises est positionner sur des marchs lis des enjeux de dveloppement
durable : nergies -particulirement les nergies alternatives- transports, lectronique,
chimie/pharmacie, industries de procds.
Le groupe conoit des quipements en graphite et mtaux nobles sur mesure rsistant
aux hautes tempratures et aux fluides corrosifs : racteurs, mlangeurs, changeurs

Faiblesse :
Les analystes couvrant la socit attendent une baisse des dividendes par rapport
lanne dernire.
Les prvisions de bnfices ne sont pas disponible pour Mersen ce qui nencouragent
pas les gens a entrer dans son capital.

Opportunit :
La socit vise renforcer sa position dans les marchs en expansion. Conformment
cela, Mersen a acquis Eldre Corporation, l'un des principaux acteurs purs dans les
jeux de barres lamines. Cette acquisition va largir son portefeuille de produits avec
l'ajout de barres lamines et de renforcer sa position en tant que rfrence mondiale
pour les applications d'lectronique de puissance.

Menace :
Environnement conomique qui se caractrise par une incertitude.
Chaque pays sa propre politique de taxation et un climat conomique spcifique et
donc lentreprise doit sadapter sur plusieurs niveaux.

29

Source de lanalyse :
-Mersen SA, Puissance, Faits saillants, 2013.
-20 mars 2013: chiffre d'affaires de Mersen Rapports EUR810.7m.
-MERSEN SA : description de lentreprises, sommaire financier, 3YR et intermdiaire
financier, cl statistique / rapport et historique, analyses des ratios.

OCP
Force :
Les 1 exportateurs mondiaux de phosphate.
le groupe OCP vise doubler sa capacit de production annuelle de phosphates dici
2017 et tripler sa production dengrais dici 2020.
OCP a inaugur la ligne pipeline entre Khouribga et Jorf Lasfer ,cela va lui permettre
de faire dimportante conomie dchelles en passant de 18 million de tonnes a 38
million de tonnes et bien aussi de rduire les cot logistique de 90%.
Proximit de lEurope.
Exprience des grands groupes marocains dans lexploitation des mines.

Faiblesse :
Difficult destimer les rserves dune mine (il nexiste pas de mthode scientifique
pour prouver les rserves).
Faiblesse des investissements en Recherche et Dveloppement.

Opportunit :

le secteur bnficie tant du soutien de lEtat et de sa protection.

Transfert du savoir-faire des entreprises trangres oprant au Maroc.
Exploitation des carrires en Afrique.
Conclusion de partenariats avec des groupes trangers.
Cadre rglementaire et fiscal incitatif pour les oprateurs miniers.

Menace :
Fluctuation des taux de change.
La concurrence de lArabie Saoudite qui a commenc a produire acide phosphorique a
un cot rduit par rapport a lOCP, puisquelle dispose de ptrole, souffre et phosphate
et est donc cela a caus la perte de certain march surtout dans les pays du golfe.

30

JACOBS
Force:
Le groupe Jacobs est un des leaders mondiaux dans son domaine dactivit (ingnierie
industriel)
promouvoir ses plans de dveloppement dans l'industrie des engrais dans la rgion.
Elle a plus de 60 000 employs, plus de 200 bureaux dans plus de 25 pays, et un
chiffre daffaire estim 11 billion deuros.
JACOBS a plac le capital humain au coeur de son dveloppement, le management
des ressources humaines initi ces dernires annes par le Groupe est marqu du sceau
de lefficacit
Le partenariat avec lun des piliers de lconomie Marocaine : OCP
JESA prsente une puissante combinaison de ressources d'ingnierie, de gestion de
projets et de gestion de la construction afin d'accompagner l'OCP dans la mise en
uvre de ses plans de dveloppement stratgique.

Faiblesses :
Absence dun responsable de recrutement international.

Opportunits :
Ocp et Jacobs Engineering ont cr leur co-entreprise au Maroc du nom de Jacobs
Engineering SA (JESA).
Jesa devra ainsi tre rapidement oprationnelle dans les services dingnierie de base
(FEED) et les prestations de gestion dingnierie, dapprovisionnement et de
construction (EPCM)
les deux groupes (OCP et Jacobs engineering) viennent de signer le contrat
dacquisition hauteur de 100 % des actions de la socit Team Maroc.
Cette acquisition permettra JESA, qui devient ainsi la plus grande socit
dingnierie au Maroc, de diversifier son portefeuille industries et clients et
dacclrer son dveloppement.

Les sources :
www.lavieeco.com
www.Int.ma

EMAPHOS (PRAYON)
Force :

31

La stratgie de la sous-traitance adopte par lOCP par lexternationalisation de

certains services ou lexploitation de certaines units de production a conduit
linternationalisation de RH au sein de la socit EMAPHOS.
Lexistante dun produit diffrenci par rapport celui des concurrents
(H3PO4 purifi 85%).
Prayon, leader mondial dans la chimie fine des phosphates.
Un fort degr dautonomie des succursales.
Lentreprise est dj internationalise depuis sa mise en service.
Prayon exporte dans environ 100 pays du monde.
Les produits fabriqus par Prayon sont diversifis: acide phosphorique voie
humide, acide phosphorique usage alimentaire et technique, produits
techniques base de phosphate, notamment engrais et autres produits.

Faiblesse :

Absence dun responsable de recrutement.

Opportunit :

Intgration dun nouveau service.

Cette association vient point nomm pour sceller davantage les relations OCPPrayon.
Prayon dispose de deux centres d'exploitation en Belgique, produisant chacun
100.000 tonnes d'acide phosphorique purifi.
Cration de nouvelle filiale.

Menace :

Le risque que le projet de production d'acide phosphorique purifi puisse faire

l'objet de pressions cologiques est cart
Les sels phosphats contenus dans les dtergents taient en cause dans la
pollution due aux rejets mnagers

Source de lanalyse :
http://www.prayon.com/
http://www.leconomiste.com/
http://archives.lesoir.be/

32

Questionnaire :

33

Depuis Combien de temps votre entreprise est-elle internationalis?

0 2 ans.

2 5 ans.

5 10 ans.

50%

Plus de 10 ans.

50%

Daprs le premier graphique, on constate que la moiti des entreprises questionnes sont
internationalises de 5 10 ans et lautre moiti plus que 10 ans.

34

Lentreprise appartient-elle un groupe?

Reste du monde.; 13%

National.; 38%

Asiatique.; 25%

Europen.; 25%

En ce qui concerne le deuxime graphique, il existe 37% des entreprises qui

appartiennent un groupe National, 25% qui appartiennent un groupe Europen, 25%
qui appartiennent un groupe Asiatique et 13% pour le reste du monde.

35

Lobjectif de lentreprise dans les pays implant.

7
6
5
Asie

Europe

Afrique

Amrique

1
0

Selon le 3eme graphique, trois entreprises vendent dans lAsie, lEurope et lAfrique
lexception dune entreprise qui vend lAmrique.

deux entreprises ayant un objectif dAchat en Afrique et une autre en Europe.

Deux entreprises ayant un objectif de R&D en Afrique.
Pour la fabrication on constate 4 entreprises implantes en Afrique, 2
entreprises implantes en Europe et une entreprise implante en Asie.
5 e/ses ayant un objectif de montage dans lAfrique et une e/se en Europe
Pr la logistique on trouve 6 e/ses implantes en Afrique, une e/se implante en
Europe.
Une e/se ayant dautres objectives en Afrique, lEurope, lAsie et lAmrique.

36

Limportance de linnovation au sein de lentreprise:

2.5
2

Dans le processus de
dcision pour aller
linternational

1.5

Dans le processus
dinternalisation

Pour perdurer sur le

march tranger

0.5

Pour perdurer sur un

march trs comptitif

Dans le processus de dcision pour aller linternational :

Une entreprise dclare que linnovation est peu importante.

2 entreprises dclarent que linnovation est trs importante

Dans le processus dinternationalisation :

2 entreprises confirment que linnovation est peu importante
2 entreprises confirment que linnovation est trs importante
Pour perdurer sur le march sur le march tranger :
une entreprise trouve que linnovation est moyennement importante
deux entreprises trouvent que linnovation est importante.
Une entreprise trouve que linnovation est trs importante
Pour perdurer sur un march trs comptitif :
une entreprise dit que linnovation est moyennement importante.
une entreprise dit que linnovation est importante.
deux entreprises disent que linnovation est trs importante.

37

Comment dcririez-vous la concurrence sur votre march?

Trs faible.

Faible.

Moyenne. Forte. Trs forte.

17%

83%

A partir du 5me graphique, 83% des entreprises disent quil y a une forte concurrence et
17% disent quil y a une moyenne concurrence.

Quel est le degr de diffrenciation de vos produits/services par rapport vos concurrents?

Trs faible.; 20%

Quel est le degr de diffrenciation de vos produits/services par rapport vos concurrents?; 80%

20% des entreprises dclarent quil y a une forte diffrenciation et 80% confirment quil y a
une moyenne diffrenciation.
38

Quels est le degr dautonomie des succursales?

Moyenne.; 40%
Forte.; 60%

En remarque les succursales ont une autonomie par rapport leurs socits mres.

En cas durgences, les succursales ont la possibilit de prendre des dcisions dcisives?

Oui.
50%

Non.
50%

39

Cest la nature de la politique poursuivie par les entreprises mres qui dtermine est ce que les
succursales peuvent ou pas prendre des dcisions dcisifs.

Quels sont les raisons qui ont pouss lentreprise mre sorienter et se planter dans le march marocain?

Existence de la matire premire.; 20%

Une exprience russite dans un pays voisin.; 20%

Une tude motivante sur la rentabilit du march.; 10%

Main duvre qualifi et bon prix.; 30%

Labsence dune vraie concurrence dans ce march.; 20%

En remarque que la raison principale est lie a lexistence de la matire premire (le
phosphate dans plusieurs cas) est bien aussi par la politique suivie par le Maroc pour attirer le
plus grand nombre dentreprises

40

Quels sont les critres demands lors dun recrutement?

4.5
4
3.5
3

Quels sont les critres

demands lors dun
recrutement? Faible
demand

2.5
2

Quels sont les critres

demands lors dun
recrutement? Moyenne
demand

1.5
1

Quels sont les critres

demands lors dun
recrutement? Fort
demand

0.5
0

Puisque les entreprises sont des multinationales, sont donc elles cherchent des salaries qui
sont comptents et qui sont bien forme au niveau personnel et professionnelle

41

Avez-vous un responsable du recrutrent international?

33% Non.

Oui.

67%

La majorit des entreprises nont pas un responsable de recrutement international et cela est
d la confiance donne au potentiel humain marocain

Etes-vous inform?

33% Non.

Oui.

67%

42

Cela justifie cette confiance puisque la majorit ne sont mme pas inform du recrutement.

Est ce que lentreprise fait face des problmes de recrutement lis des profils rares sur le march du travail?

Oui.; 80%

Le personnel marocain a du potentiel et mme au niveau des postes qui sont sensibles et qui
demande des profils rares les trouves capable de les remplir avec efficacit.

Comment gardez-vous motiv vos salaries?

Avantages sociaux.; 29%

Systme de rmunration lie la performance.; 35%

Opportunit professionnelles.; 18%

Reconnaissance du travail accompli.; 18%

43

En remarque que la motivation des salari est lie surtout a la performance (phnomne
naturel puisque la majorit des entreprises sont dans le secteur priv), notant aussi quelles
encouragent leurs salaris par des avantages sociaux tels que : excursions, couverture mdical,
activits sportive.

Existe-il un intranet groupe?

La totalit des entreprises en un systme intranet, cest un outil interne lentreprise

permettant aux diffrents collaborateurs de partager et dchanger de linformation.

Si Oui, quel place prend-t-il dans la stratgie de lentreprise?

Peu important. Moyennement important.
Important.

Trs important.

17%
33%

50%

44

Les petites entreprises disent souvent quelles nont pas besoin de ce genre doutils, cependant
lIntranet permet de structurer leur activit et lchange dinformations.

Le systme intranet de l'entreprise est-il :

Le systme intranet de lentreprise est-il:
Peu dvelopp.
Moyennement dvelopp.
Dvelopp.
Trs dvelopp.

50%

50%

Il est donc important pour une entreprise de se doter dun Intranet afin de maximiser la
productivit de lquipe et de simplifier la circulation de linformation.

45

Aprs linternationalisation de lentreprise, lactivit a-t-il:

Augment.

Rgress.
50%

Stable.
50%

Cest la taille de l'entreprise qui va dterminer le niveau de dveloppement de systme

intranet.

Difficults subit lors de lenqute

Une absence dune vraie collaboration surtout au niveau des informations concernant la
politique gnral de la socit mre et cela se justifie soit par des informations confidentielle,
ou que ce questionnaire doit tre ddi au sige de la socit mre (Ce qui est vraiment
impossible dans notre cas puisque tous les socits sont installes dans diffrent pays)
Par exemple le sige de la socit Prayon est Engis en Belgique
Ajoutant aussi quau niveau de la justification de la source (cachet, signature des
responsables.) en pouvait pas vraiment lavoir puisque aucun ne voulait assumer la
responsabilit .Mais a nempche que nous avons obstin dans le but davoir un projet
complet.
Or tout a, en doit comme mme remerci tous les hommes qui ont collabor dune manire
ou dune autre dans le but de faire russir le projet.

46

47

Conclusion

La plupart des grands groupes internationaux ont choisi daccentuer leur

internationalisation depuis le dbut des annes 1990. La GIRH, qui stablit en fonction de la
stratgie globale de lentreprise, tend depuis quelques annes se professionnaliser. Cest ce
que nous ont confirm les entreprises que nous avons rencontres.
Pour la gestion des ressources humaines internationales, participer au dveloppement de
lavantage concurrentiel de la firme passe par le dpassement dune dimension technicienne,
juridique et fiscale, absorbe par les contrats dexpatriation, pour assurer une dimension
stratgique et la globalisation des ressources. De mme que les systmes de contrle financier
doivent veiller au pilotage, la cohrence des plans et la motivation, la fonction GIRH doit
assurer la cohrence globale dun personnel dispers et porteur de connaissances, et
dvelopper des formes dincitation la coopration et la mise en uvre de comptences
individuelles et collectives stimulant la coordination et lapprentissage organisationnel,
localement adaptes.
Lvolution des structures internationales des entreprises vers des formes plus nouvelles et
souvent plus complexes sest accompagne dun positionnement plus diversifi de la fonction
RH, que lon ne trouve plus seulement au sige et dans les filiales importantes, mais
galement au niveau dune rgion et au sein des divisions produit pour conseiller les
responsables transnationaux.
Nous avons mis en relief la dialectique parfois difficile qui stablit entre les divisions qui
doivent sadapter la dynamique de leurs marchs spcifiques, et les structures gographiques
qui fournissent des services partags et doivent paralllement faire respecter la stratgie
globale de la firme. Les dclencheurs, les modes et les stades de linternationalisation de
lentreprise ont des consquences en termes dorganisation et de politique de RH.
La GIRH se situe actuellement dans une priode de transition : de nombreux processus
globaux rpondant la stratgie de lentreprise ont t engags et touchent de nombreux
thmes comme le recrutement, la gestion des carrires et des comptences notamment dans le
but didentifier, dattirer et de fidliser les talents.
Une politique de GIRH dune entreprise anticipative et adapte sa situation et son
secteur peut donc permettre dattirer, de recruter et de fidliser les talents.
Depuis quelques annes, la GIRH rencontre de nouveaux dfis sensibles et notamment la
responsabilit sociale des entreprises.
Ces nouvelles contraintes peuvent aussi tre mises profit pour crer un nouveau mode de
fidlisation du personnel en crant des projets ouverts sur lextrieur de lentreprise, btis
autour des valeurs partages du groupe, et crant une dynamique de progrs global. Le SIRH
explore toutes les tches effectues par les RH et suppose donc de repenser globalement la
fonction RH. Les entreprises doivent donc se montrer vigilantes afin de tenir compte de toutes
les implications qui sont ici entranes.
La GIRH a donc limprieuse ncessit de se focaliser sur des tches haute valeur
ajoute, cruciales pour le succs des politiques mises en place et indispensables la russite
des entreprises linternational. Elle doit se positionner comme une fonction stratgique
part entire, avec si besoin, des critres de professionnalisation.

48

Bibliographie :
OUVRAGE :

Claude Blanche Allgre Gestion des ressources humaines : Valeur de limmatriel

Martory, B. et Crozet, D. 2003. Gestion des ressources humaines : pilotage social et

performances. Paris : Dunod.

Martory, B. et Crozet, D. 2003. Gestion des ressources humaines : pilotage social et

performances. Paris : Dunod.

La gestion internationale des ressources humaines, 2 eme dition Michel

BARABEL, Olivier MEIER.

Dvelopper les Ressources humaines linternational Benoit THERY.

Vision des dirigeants et internationalisation des PME Brahim ALLALI.

La mondialisation tudiante : le maghreb entre nord et sud Sylvie MAZZETA.

La problmatique des ressources humaines au Maghreb Groupe dtude et de

recherches sur les ressources humaines, Association des conomistes
marocains,1994.

Retour D. 2006. Autonomie et dcentralisation de la GRH. Encyclopdie des

ressources humaines, Paris, Vuibert, 2006, 2me dition revue et modifie, pp. 263268.

Schuler, R. et al. 2002. La gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et

pratiques actuelles. Montral (Qubec): ditions du Renouveau Pdagogique Inc.,
p :713.

Louart, P. (1996), Enjeux et mesures dune GRH performante, in Performance et

Ressources Humaines, Fericelli, A.M., Sire, B., d., Paris, Economica, p. 1-15.

Mah de Boislandelle, H. (1988), Gestion des ressources humaines dans les PME ,
Paris, Economica, Collection Techniques de Gestion.

La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 3me

dition, Pearson ducation, 2002.

PERETTI J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Paris, Vuibert, 1994

Dessler, G. (2008), Human Resource Management, Pearson Prenctice Hall 11me

Edition.

Peretti, JM. 1990. Fonction personnel et management des ressources humaines.

Editions, Paris : Vuibert.

Roussel, P. 1996. Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Paris: Editions

Economica.

49

REVUES/JOURNAUX :

Les ressources humaines, cl de linternationalisation des entreprises

franaises- Lesechos.fr

Internationalisation et pratiques de gestion des ressources humaines en PMEMohamed BAYAD, Revue Internationale PME.

Internationalisation, performances des entreprises et emploi- Alexandre

Gazaniol, Prface de louis gallois.

LIGS accompagne linternationalisation de la fonction RH Actuel-rh.fr

Recrutement : lOral dveloppe son internationalisation- Lconomiste.

info-presse.fr : gestion-ressources-humaines

Comment apprhender la gestion internationale des ressources humaines d'une

entreprise ?, F. Bournois, C. Defelix, D. Retour, Revue de gestion des
ressources humaines, n38, Novembre 2000

Les Dictionnaires :

Dictionnaire d'conomie et de sciences sociales de Claude-Danile Echaude

maison

Webographie :

http://www.oboulo.com/entreprises-et-gestion/ressourceshumaines/internationalisation+ressources+humaines+freins+enjeux+outils+rh

http://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIREGROUPE5-les-defis-de-la-gestion-des-ressources-humaines.pdf

http://www.focusrh.com/carriere-rh/formation-rh/a-la-une/enjeux-rh-a-lhorizon-2015linternationalisation.html

http://books.google.co.ma/books?
hl=f
r
&
lr
=
&
id=o5VpxyezYlM
C
50

&
oi=fn
d
&
pg=PA
1
&
dq=internationalisation+des+ressources+humaines+freins+enjeux+et+outils+r
h&ots=pac90QB4t&sig=8josDYhES8wsevG35excNPcy5Gk&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

http://www.entrepreneuriat.auf.org/IMG/pdf/A4C11_FINAL.pdf

Annexe :
Tableau des Entreprises :
Nom

Taille

Secteur dactivit

IMACID
Fauji
Pakistani
Group
Mersen

51

Activit principale

OCP

Jacobs

EMAPHOS

Questionnaire :
Votre entreprise est-elle internationalise ?
Oui.
Non.
Depuis Combien de temps votre entreprise est-elle internationalis ?
0 2 ans.
2 5 ans.
5 10 ans.
Plus de 10 ans.
Cur de mtier de lentreprise :

Lentreprise appartient-elle un groupe ?

National.

52

 Europen.
Asiatique.
Reste du monde.
Lobjectif de lentreprise dans les pays implant.
Asie
Europe
Afrique
Vendre
Acheter
R &D
Fabrication
Montage
Logistique
Autres
prciser

Amrique

Indiquer les changements apparus dans lentreprise aprs

linternationalisation.
Financiers
Organisationnels
Structurels
Possdez-vous des certificats de qualit et de norme internationale ?
Oui.
Non.
Si Oui, lesquelles :

Limportance de linnovation au sein de lentreprise :

Pas du
Peu
Moyenneme Importa
tout
importa nt important nt
important nt
Dans le processus de
dcision pour aller
linternational
Dans le processus
dinternalisation
Pour perdurer sur le
march tranger
Pour perdurer sur un
march trs comptitif
Comment dcririez-vous la concurrence sur votre march ?
Trs faible.

53

Trs
important

Faible.
Moyenne.
Forte.
Trs forte.

Quel est le degr de diffrenciation de vos produits/services par

rapport vos concurrents ?
Trs faible.
Faible.
Moyenne.
Forte.
Trs forte.
Quels est le degr dautonomie des succursales ?
Faible.
Moyenne.
Forte.
En cas durgences, les succursales ont la possibilit de prendre des
dcisions dcisives ?
Oui.
Non.
La politique gnral de lentreprise est-il totalement transmis aux
filires ?
Oui.
Non.
Si non, quels sont les raisons qui vous poussent ne pas suivre cette
politique ?

Quels sont les raisons qui ont pouss lentreprise mre sorienter et
se planter dans le march marocain ?
Une exprience russite dans un pays voisin.
Une tude motivante sur la rentabilit du march.
Labsence dune vraie concurrence dans ce march.
Main duvre qualifi et bon prix.
Existence de la matire premire.
Des les offres motivantes places par ltat marocain.

54

Quels sont les critres demands lors dun recrutement ?

Faible
Moyenne demand Fort demand
demand
Niveau linguistique
Ouverture desprit
Esprit dinitiative et du
groupe
Exprience international
(inferieure un an)
Adaptation au nouvel
environnement
Avez-vous un responsable du recrutrent international ?
Oui.
Non.
Si non, qui ce charge du recrutement ltranger ?
Le rseau R.H en local.
Les oprationnels.
Etes-vous inform ?
Oui.
Non.
Comment slectionnez-vous les meilleurs candidats ?

Est ce que lentreprise fait face des problmes de recrutement lis

des profils rares sur le march du travail ?
Oui.
Non.
Si Oui, Comment elle traite ses problmes ?
Un contrat dtermin de 6 mois.
Un CDI avec une formation de 3 6 mois.
Un recours total des gens qui ont une exprience suprieure 3 ans
(retrait).
Comment gardez-vous motiv vos salaries ?

55

 Systme de rmunration lie la performance.

Reconnaissance du travail accompli.
Opportunit professionnelles.
Avantages sociaux.
Existe-il un intranet groupe ?
Oui.
Non.
Si Oui, quel place prend-t-il dans la stratgie de lentreprise ?
Peu important.
Moyennement important.
Important.
Trs important.
Le systme intranet de lentreprise est-il :
Peu dvelopp.
Moyennement dvelopp.
Dvelopp.
Trs dvelopp.
Aprs linternationalisation de lentreprise, lactivit a-t-il :
Augment.
Rgress.
Stable.

JACOBS Engineering SA
Creation: 1947
Forme juridique: SA
Slogan: Imagine the possibilities of what we can do for you. Get to know one of the worlds
largest and most diverse providers of technical professional and construction services.

Sige sociale :

Pasadena(Etats-Unis)

Activit : Construction et ingnierie

56

Produits : Chemetics, Comprimo sulfur solutions, Modular construction

Effectif : 60 000
Site web: http: // www.jacobs.com/
PDG: Craig L. Martin
Fondateur: Joseph J. Jacobs
Jacobs Engineering SA est la joint-venture entre
lOffice Chrifien des Phosphates et
le groupe amricain Jacobs Engineering, leader mondial de lingnierie, Jacobs Engineering
SA gre de nombreux programmes dingnierie au Maroc, notamment destination de lOCP.
Jacobs Engineering SA a ainsi permis ce dernier de se doter doutils de pointe pour mener
bien sa stratgie industrielle.
Jacobs Engineering SA prsente une puissante combinaison de ressources dingnierie, de
gestion de projets et de gestion de la construction afin daccompagner lOCP et un certain
nombre dacteurs industriels marocains et internationaux dans la mise en uvre de leurs plans
de dveloppement stratgique.
Team Maroc a rejoint Jacobs Engineering SA lt dernier apportant sa comptence et ses
talents dans les domaines de linfrastructure et du btiment; autant au service des mtiers
publics que des investisseurs privs. Fort de 1000 professionnels passionns par la satisfaction
de leurs clients; Jacobs Engineering SA, grce Team Maroc devient acteur de rfrence
dans lingnierie au Maroc et dans la rgion. .
Jacobs Engineering SA (JESA) est donc la joint-venture entre lOffice chrifien des
phosphates (OCP) premier exportateur de phosphates et drivs dans le monde et le Groupe
amricain Jacobs Engineering, l'un des plus grands prestataires des services techniques,
professionnels et de construction pour l'ensemble des secteurs industriels et tertiaires.
Cette joint-venture contribuera notamment l'accompagnement de l'OCP dans la ralisation
des infrastructures ncessaires au dveloppement de la plate-forme chimique de Jorf Lasfar et
au dveloppement des activits de l'industrie du phosphate en gnral.

Office Chrifien des Phosphates

57

Forme
juridique

Sige
social

Direction

socit anonyme

2, rue Al Abtal, Hay Erraha

Casablanca 2000 (Maroc)

Mostafa TERRAB (PDG)

ActivitCration
Mines

Produits

7 aot 1920

Phosphate

Maroc Phosphore
Phosboucra
Filiales

SMESI
Marphocan
Sotreg
Prayon

Effectif

18 000 dont 6 % ingnieurs et quivalents

Site web

www.ocpgroup.ma

58

5
milliards

Chiffre daffaires

d'euros (2011
)

L'Office Chrifien des Phosphates (OCP), fond le 7 aot 1920 au Maroc et

transform en 2008 en une socit anonyme (OCP SA), est l'un des principaux exportateurs
brut, dacide phosphorique et dengrais phosphats dans le monde .
Le groupe OCP compte prs de 20 000 collaborateurs implants principalement au
Maroc sur 4 sites miniers et 2 complexes chimiques, ainsi que sur d'autres sites
internationaux. L'office dtient plusieurs filiales l'intrieur et l'extrieur du Maroc.
En 2011, son chiffre daffaires slevait 5 milliards deuros.

59

Bureau dOCP : Paris, Amsterdam, Sao Paulo, Buenos Airs, Gurgaon (Inde)
Ouverture prochaines de bureau OCP : tats-Unis, Cte divoire, mirat Arabe Unis,
Pkin,
Singapour.
Reprsentation commerciales :Istanbul ,Sao Paulo
Units de production : tats-Unis (Prayon) ,Les roches de
Condrieu.

60

Cration

1891
Compagnie lorraine de charbons pour llectricit

Fondateurs

et le carbone

Chiffre daffaires

739 millions d'euros (2013)

Expert mondial des spcialits lectriques et des matriaux en graphite,

Mersen conoit des solutions innovantes adaptes aux besoins de ses clients pour
optimiser leur performance industrielle dans des secteurs porteurs :
nergies,transports, lectronique, chimie/pharmacie et industries de procds.
Mersen Maroc, cr en 2009, bnficie de lexpertise historique du groupe en
matire de matriaux carbons et de courant lectrique ainsi que la
diversification dans les mtaux et de ses solutions lectriques.

EMAPHOS (Prayon ):

Dates cls

1882 : Cration de la socit sur le site d'Engis

Forme juridique

SA

Slogan

Acteur innovant des phosphates de demain

Sige social
Activit

Engis (Belgique)
Industrie des Phosphates
Carfosel, Kasomel, Praylion, Fluopray, Polypray,

Produits

Prayphos, Fosbind, Praytab, Hortipray, Praylev,

Solupray, ...

Effectif

1 500

Site web

http://www.prayon.com/

Prayon (anciennement Prayon Rupel) est un groupe bas en Belgique, travaillant

dans la chimie des phosphates. Des parts de la socit sont dtenues par le
groupe marocain OCP et la Socit Rgionale d'Investissement de Wallonie
(S.R.I.W).
La socit possde quatre sites de production bass en Belgique ( Engis et Puurs),
en France (plate-forme chimique des Roches-de-Condrieu) et aux tats-

61

Unis ( Augusta).
Les produits commercialiss sont principalement utiliss comme matires
premires dans la fabrication des produits finis.

Ainsi, les produits phosphats et fluors sont utiliss dans les domaines suivants :

62

applications alimentaires (charcuterie, produits de la mer, fromages fondus,

ptisseries, boissons nergisantes, etc.) ;

applications techniques (traitement de l'eau et des mtaux, cramique, poudre

d'extincteurs...) ;

applications horticoles (fertilisants solubles dans l'eau) ;

63

Date de cration

1954

Fondateur

anciens officiers des forces armes pakistanaises

Adresse

Fauji
Foundation
Head
68
Tipu
Road,
Rawalpindi, Pakistan-46000

Capital

43 billion (2010)

Secteur dactivit

la production d'nergie, l'exploration de gaz, la

commercialisation et la distribution de GPL, services
financiers, services de l'emploi, et de services de
scurit

GROUPE DE LENTREPRISE

Office
Chaklala

Tlphone

Fauji Cereals
Foundation Gas
Overseas Employment Services
Fauji Foundation Experimental And Seed
Multiplication Farm
Tel: +92-51-595-1821
to
40

Adresse WEB

info@fauji.org.pk

Certifications

Prix de la Fdration mondiale

combattants (FMAC) en 1997

Entreprise Mre

FAUJI PAKISTANI GROUP

des

anciens

Filiales

Fauji Fertilizer Company Limited

Fauji Kabirwala Power Company Limited

Foundation Power Company Daharki Limited

Fauji Oil Terminal And Distribution Company

Limited

Pakistan Maroc Phosphore, S.A., Morocco

autres applications (sant bucco-dentaire, industrie pharmaceutique, batteries).

FAUJI PAKISTANI

64

Fauji Pakistani, est parmi les plus grands conglomrats d'entreprises au Pakistan ayant 18
Date de cration

1939

Fondateur

Jahangir Ratanji Dadabhoy Tata

Statut juridique

Entreprise publique

Adresse

Revenu

Tata Chemicals Limited

Leela Business Park
Andheri Kurla Road, Andheri (E)
Mumbai 400 059
2.3 billion $ US (2012)

Bnfice

8.37 billion $ US (2012)

Secteur dactivit

Industrie chimique de base, Produit fertilisant,

Industrie de peinture, biofuel.
Mithapur (Gujarat)
Nanded (Maharashtra)
Haldia (West Bengal)
Northwich, Cheshire (United Kingdom)
East Hanover, New Jersey (United States)
Green River, Wyoming (United States)

Implantation

Tlphone
Adresse WEB

Tel: (022) 6665 8282

Fax: (022) 6665 8143 / 44
www.tatachemicals.com

Nombre de salaris

4752 (2011)

Certifications
Entreprise Mre

Management de Qualit : ISO 9001/2008

Management de lenvironnement ISO14001/2004
TATA Groupe

Filiales

TATA CHEMICALS EUROPE

industries
avec
portefeuille
d'investissement
stratgique
diversifie.
Le groupe a fait une jointe venture avec le groupe OCP nomm PAKISTAN MAROC
PHOSPHORE (PMP), il a t cre en 2004 et a commenc ses activits en 2008 sur la plate
forme Joref Lasfar. Lactivit de PMP est principalement la production et la
commercialisation dacide phosphorique P2O5 marchand, avec une capacit de production de
375 000 tonnes/an.

TATA CHEMICALS LIMITED

65

(TCL)

Plus dinformation :
Tata Chemicals Limited (TCL) est une socit mondiale indienne ayant des intrts dans les
produits chimiques, la nutrition des cultures et des produits de consommation dont le sige est
Mumbai, en Inde. La socit est l'une des plus grandes entreprises chimiques en Inde avec
des oprations importantes en Inde et en Afrique. Tata Chemicals est une filiale du
conglomrat Tata Group.

66