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9-610- 015 REV.: 27 DE JUNIO DE 2011 FRANCES X. FREI ROBIN J. ELY LAURA WINIG

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REV.: 27 DE JUNIO DE 2011

FRANCES X. FREI ROBIN J. ELY LAURA WINIG

Zappos.com 2009: Vestimenta, servicio al cliente y Filosofía de la empresa

El 17 de julio de 2009, Zappos.com (una empresa privada minorista de calzado, vestimenta, bolsos y accesorios) supo que Amazon.com, Inc. (una empresa multinacional de ventas minoristas en línea de libros, productos de electrónica, juguetes y otros artículos por 19 mil millones de dólares) había obtenido

la aprobación de la junta directiva para la fusión de ambas empresas. (Consulte los Anexos 1, 2, 3 y 4 para ver algunos estados financieros seleccionados de ambas empresas).

Amazon había estado tratando de seducir a Zappos desde el año 2005, con la esperanza de que una fusión pudiera hacer que Amazon se expandiera y fortaleciera su participación de mercado en las categorías de venta minorista de bienes como el calzado y la vestimenta, categorías que la empresa consideraba estratégicamente importantes para su crecimiento comercial. 1 A pesar de que el interés de Amazon les intrigaba a Tony Hsieh, director ejecutivo, y a Alfred Lin, presidente, director de operaciones y director de

finanzas de Zappos, ninguno de los dos ejecutivos sentía que aquel fuera el momento justo para negociar,

y decidieron esperar hasta ese momento. La oferta de Amazon, de 10 millones de acciones (calculadas en

807 millones de dólares), a 40 millones en efectivo y unidades de acciones restringidas para los empleados de Zappos, además de la promesa de que Zappos podría operar como una subsidiaria independiente,

estaba sobre la mesa. El asesor financiero de Zappos, Morgan Stanley, calculaba que el futuro valor del

capital de una oferta pública inicial estaría entre los 650 millones y los 905 millones de dólares; este cálculo

desviaba la oferta de Amazon, al menos en términos financieros, hacia la categoría más alta del valor de

mercado calculado de Zappos. (Consulte el Anexo 5 para ver los valores de mercado de otras empresas de venta minorista en línea de calzado). Hsieh y Lin sabían que gran parte del crecimiento de Zappos, y por

ende su valor, se había obtenido gracias a la sólida filosofía de la empresa y a la importancia casi obsesiva

que le daban a la atención al cliente. En el año 2009, hicieron mucho hincapié en los tres elementos clave

del crecimiento continuo de la empresa: la vestimenta, el servicio al cliente y la filosofía de la empresa.

Hsieh y Lin tenían unos pocos días para pensar si debían recomendar la fusión a la junta directiva de Zappos en la reunión que se llevaría a cabo el 21 de julio.

Zappos y el surgimiento de la venta minorista de calzado en línea

A fines de 1998, Nick Swinmurn, un gerente de marketing de 26 años de un servicio en línea de venta de automóviles, visitó el centro comercial del área de San Francisco para comprar unas zapatillas Airwalk,

pero no pudo encontrar el color, el estilo, ni el talle que quería. Entonces decidió buscar en Internet, pero lo desalentó la falta de vendedores minoristas en línea solo de calzado: “[Había] algunos sitios pequeños, pero nada que sobresaliera”, dijo. 2

a Valor de las acciones basado en el precio de cierre promedio de las acciones de Amazon en los 45 días de negociación que finalizaron el 17 de julio de 2009.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

Su experiencia lo inspiró para crear un sitio de venta minorista de calzado en línea, y en junio de 1999,

Swinmurn lanzó ShoeSite.com. “Estamos adoptando un enfoque más dinámico para lo que ha sido una categoría que hasta ahora se ha presentado en línea con muchas deficiencias”, dijo Swinmurn, quien pronto cambió el nombre del sitio a Zappos.com porque, según explicó, era más fácil de recordar y tenía “más relación” con zapatos, la palabra en español. 3

Al principio, Zappos se aseguró el inventario a través de tiendas de calzado independientes, pero en octubre de 1999 la empresa había empezado a generar relaciones directas con los fabricantes de calzado.

A fines del año 2000, Zappos ya ofrecía más de 100 marcas, entre ellas, Bostonian, Sperry, Dexter, G.H.

Bass y Tommy Bahama 4 . Los fabricantes aceptaron enviar pedidos directamente a los clientes de Zappos, para que la empresa pudiera evitar llevar un inventario.

En 1999 había más de 1 500 sitios de venta minorista en Internet con ofertas de calzado, aunque muchos de ellos eran minoristas de indumentaria que ofrecían un puñado de estilos de calzado complementario. 5 Las ventas de calzado en línea de Estados Unidos estaban por debajo de los 48 millones de dólares, menos de un décimo del 1% del mercado de calzado de 37 000 millones de EE. UU. Por el contrario, las ventas por correspondencia conformaban el 6,4% de las ventas de calzado de EE. UU. 6

Tras la incorporación de Nordstrom, la industria de calzado en línea ha pasado a ser más importante. Ese vendedor minorista de alta calidad había lanzado su propio sitio web de indumentaria en 1998 y había descubierto que, en proporción, el calzado se vendía bien en línea (30% de las ventas), en comparación con las ventas minoristas en las tiendas (20%). 7 Como resultado, en el verano de 1999 Nordstrom lanzó su propio sitio especializado en calzado con una campaña publicitaria de 17 millones de dólares. 8

A fines de 1999, Zappos había comenzado a introducir servicios como el envío gratuito, lo que sirvió

para impulsar el crecimiento. 9 De hecho, desde sus comienzos Zappos se había esforzado por brindar un excelente servicio al cliente y hacer que la experiencia de compra en línea fuera lo más sencilla y parecida posible a una compra en una tienda minorista. Por ejemplo, los visitantes podían imprimir una plantilla

del talle de un calzado o iniciar sesiones de chat en vivo con los expertos en el producto. 10 Además, cada calzado era fotografiado desde nueve ángulos diferentes. Los empleados de Zappos redactaban una

descripción para cada tipo de calzado, que incluía más detalles acerca del estilo, el calce y los materiales que las descripciones hechas por los propios fabricantes.

Principios de la década de 2000

Para el año 2000, Zappos tenía 150 marcas y 400 000 pares de zapatos en existencias, y facturaba como la tienda de calzado más grande del mundo. La empresa había comenzado a cambiar la modalidad; en lugar de hacer que los fabricantes enviaran los pedidos directamente a los clientes, tenía a su disposición un inventario.

En enero de 2000, Zappos obtuvo un financiamiento de capital de riesgo de 1,1 millones de dólares por parte de Venture Frogs, una firma inversionista e incubadora de empresas que Hsieh y Lin habían fundado

hacía dos años. Venture Frogs se especializaba en nuevas empresas de Internet, comercio electrónico, información y telecomunicaciones que estaban pasando por una “etapa de crecimiento inusual”. 11 Hsieh y Lin conocían este tipo de empresas, dado que habían fundado, a los 24 y 25 años respectivamente, LinkExchange, una red publicitaria que habían vendido a Microsoft por 265 millones de dólares en noviembre de 1998. 12 Hsieh y Lin se conocieron en la universidad, en los días en que Hsieh tenía su propia pizzería (alquilaba la cocina de su residencia estudiantil durante las noches para hacer pizzas para los estudiantes), y Lin, quien compraba las pizzas enteras y luego las vendía por porción, era su mejor cliente. Cuando encararon el negocio de Zappos, Lin comentó que se habían sorprendido realmente con lo que

habían logrado en los siete meses anteriores. “Con nuestra inversión”, conjeturaron, “Zappos.com puede continuar manteniendo su posición como la tienda de calzado más grande del mundo”. 13

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

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Cuando en 2000 PC Data Online publicó su calificación anual de los 10 000 mejores sitios web de comercio electrónico (segmentada por categorías), Zappos fue honrado con la calificación más alta en tiendas en línea minoristas y especializadas en venta de calzado. 14 Zappos ofrecía una variedad de calzado mucho mayor que la de cualquier otra tienda, ya fuera en línea o tradicional. Las ventas de Zappos superaban las ventas en línea de empresas minoristas como Lands’ End, J. Crew y Abercrombie & Fitch. 15 La calificación general del sitio (1 134) indicaba un alcance del 0,9%, lo que significaba que casi un 1% de todos los usuarios de Internet habían visitado el sitio de Zappos durante junio de 2000. 16

La comunidad inversionista, sin embargo, estaba perdiendo el interés en los vendedores minoristas de calzado en línea. Algunos analistas sostenían que la industria de calzado en línea no era mucho más que un catálogo de alta tecnología, que servía para complementar las ventas de las cadenas tradicionales establecidas o como un medio para que los clientes investigaran acerca de sus futuras compras en las tiendas. “El mercado del calzado no es un caldo de cultivo para la actividad”, dijo un analista en el año 2001. “Nosotros lo vemos relativamente rezagado en comparación con otras categorías de la venta minorista en línea. Este es un mercado que tiene más buscadores que compradores, y el negocio de las páginas que no tienen una presencia fuera de Internet será algo ineficiente”. 17

Hsieh se incorporó a Zappos como director ejecutivo (con Swinmurn) en mayo de 2001, al observar que

Zappos era “la más divertida y prometedora” de todas las empresas que había conocido como capitalista de riesgo, y que probablemente fuera a generar el mayor rendimiento para Venture Frogs. No se equivocaba.

Al finalizar el año, Zappos había logrado obtener 8,6 millones de dólares en ventas brutas de mercancía.

“Todavía no llegamos al punto donde intentaremos maximizar la utilidad, porque pensamos que todavía

hay muchas oportunidades de crecimiento”, dijo Hsieh en aquel momento. 18 En el año 2002, anunció una meta financiera para Zappos: llegar a 2010 con ventas brutas por 1 000 millones de dólares. 19 En el año 2003, Hsieh pasó a ser el único director ejecutivo y Swinmurn se convirtió en presidente.

De 2005 a 2008

Para 2005, Zappos había ampliado la sede central de San Francisco. La empresa contrató a 100 empleados para el centro de llamadas y buscaba una base de operaciones menos costosa. Las Vegas, Nevada, era la mejor opción, dado que los sueldos eran más bajos y abundaba la mano de obra. Además, la ciudad parecía concordar con el estilo de vida de Zappos. “Las Vegas es una ciudad de 24 horas y nosotros tenemos un centro de llamadas que atiende las 24 horas”, dijo Donavon Roberson, el gerente de cuentas de desarrollo comercial de Zappos. Después de recibir un capital de inversión de 35 millones de dólares de Sequoia Capital en 2005, Zappos mudó su sede central a Las Vegas.

Swinmurn, sin embargo, no disfrutó mucho del traslado y del crecimiento. “[Zappos] se había

convertido en un asunto de procesos, abogados y se necesitaba la aprobación de varias personas para

poder hacer lo que fuere”, dijo. “Yo prefiero… poder hacer las cosas sin tanto preámbulo”. 20 Poco después de que Swinmurn dejara la empresa para ir en busca de sus intereses, Lin se incorporó como gerente financiero, y más adelante asumió las funciones de presidente y director de operaciones.

Mientras tanto, la industria de venta minorista de calzado en línea había crecido a 2 900 millones de dólares en el año 2006, en comparación con los 954 millones que había alcanzado en 2002, y se calculaba que llegaría a los 5 200 millones para el año 2010. 21 Zappos, que en el año 2006 era una empresa de 597 millones de dólares, se enfrentaba a la nueva competencia de enormes vendedores minoristas: Gap Inc., que posteriormente se convirtió en Piperlime.com, y Amazon.com, propietario de Endless.com. lanzaron los sitios de venta de calzado a principios del 2007. 22

Para el año 2008, Zappos se había convertido en un vendedor minorista de 1 000 millones de dólares y había declarado un ingreso neto de 10,8 millones sobre los ingresos de 635 millones del año 2008. 23 (Consulte el Anexo 6 para ver las ventas brutas por año). La empresa había contratado a 700 “miembros

del equipo” (así llamaban a los empleados) en su oficina de Nevada: 300 en el centro de llamadas, 200 en

comercialización y el resto en departamentos de apoyo, como los departamentos jurídico y de contaduría.

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El primer elemento: La filosofía de la empresa

El equipo de liderazgo de Zappos consideraba la filosofía de la empresa como un factor diferencial

que le concedía a la empresa una ventaja competitiva. “Estamos convencidos de que si se cuenta con una

correcta filosofía, casi todo lo demás (como un excelente servicio al cliente o la creación de una marca

perdurable), sucederá de manera natural”, dijo Hsieh. Lin estuvo de acuerdo:

Una vez asistí a una conferencia donde alguien del público le preguntó al gerente/director

ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, por qué en Starbucks los empleados siempre están

sonrientes, y él contestó: “Porque solo contratamos a gente simpática”. En Zappos intentamos hacer lo mismo. Solo contratamos a personas felices y procuramos que sigan siéndolo. Nuestra

filosofía es que no se puede tener clientes felices si no se tienen empleados felices, y no se puede

tener empleados felices sin tener una empresa donde la gente se sienta identificada con la filosofía.

Para nosotros esto es un activo estratégico. Podemos tener una relación con 1 200 o 1 500 marcas y una buena ventaja en comparación con la competencia, pero eso es algo que puede copiarse.

Nuestros sitios web, nuestras políticas, todo puede copiarse, pero no nuestra especial filosofía.

En 2005, poco después del traslado de la sede central de la empresa, Zappos había presentado su lista de valores fundamentales, algo que se había elaborado como un modo de garantizar que todos los

empleados de la empresa tuvieran una función en el desarrollo y el cumplimiento de la filosofía. Para

crear lo que luego se convertiría en la lista de los 10 valores fundamentales de la empresa, Hsieh les pidió

a los empleados que les enviaran comentarios acerca de cuáles deberían ser esos valores, y a partir de

esos comentarios, compiló una lista inicial de 37 posibles valores fundamentales y se las envió a todas las personas de la empresa. Tras un proceso de evaluación que duró un año, la lista pudo reducirse a 10. (Consulte el Anexo 7 para ver la lista de los 10 valores fundamentales de Zappos). “Ahora tenemos un grupo de valores fundamentales basados en el compromiso; es decir, que estamos dispuestos a contratar y a despedir empleados según se comprometan o no con esos valores fundamentales, independientemente

de que se desempeñen bien en sus tareas”, dijo Hsieh. “Casi ninguna empresa se preocupa por la filosofía,

al menos no en el nivel sénior. Pero si realmente nos ocupamos de ella y la gestionamos, es como gestionar cualquier otro aspecto del negocio. No es una tarea difícil, solo hay que defenderla de manera radical”.

Muchos de los 10 valores fundamentales de Zappos tienen su origen en investigaciones sobre factores como la eficiencia y la productividad de los empleados. Por ejemplo, Hsieh citó un estudio mediante el

que se detectó que las personas eran más felices y más participativas si hacían amistades en el trabajo. Como resultado, Zappos desarrolló el valor fundamental número 7, crear un equipo positivo y con espíritu de familia, y alentó a los gerentes a pasar entre un 10% y un 20% de su tiempo sociabilizando con los miembros del equipo fuera del trabajo. “Aquí no hay una separación muy grande entre el trabajo y la vida, como sucede en la mayoría de las empresas”, dijo Hsieh. “Zappos es como un estilo de vida”.

La filosofía de Zappos pronto se impuso y atrajo el interés de otras empresas, los medios y los estudiantes

interesados en obtener conocimientos acerca de la empresa. Zappos le daba la bienvenida a todos sus visitantes con un recorrido guiado en su sede central de Las Vegas. Los visitantes se encontraban con una ambientación de circo. En el vestíbulo había una tarima con tres asientos para el lustrado de zapatos (como aquellas que solía haber en las estaciones de tren), con esqueletos disfrazados de tamaño natural. Junto al escritorio de la recepción había una máquina de palomitas de maíz de estilo antiguo siempre surtida, y frente a ella se encontraba una máquina de videojuego de simulación de baile. (Consulte el Anexo 8 para ver fotos de la sede central de Zappos). La decoración era un testimonio del deseo de los empleados de Zappos de “generar diversión y algunas ideas un poco excéntricas”.

En 2009, Zappos recibía entre 8 y 10 grupos de visitantes por día. Roberson, que con frecuencia oficiaba de

guía, dirigía a los visitantes universitarios por un pasillo más allá del departamento jurídico hasta llegar a “la

fila de los simios”, un grupo de cubículos ubicados debajo de una marquesina de frondosas vides de plástico,

donde se encontraban los gerentes sénior, entre ellos Hsieh y Lin. Cuando el grupo pasaba por el centro de llamadas y los departamentos de comercialización y contaduría, los empleados de Zappos los saludaban agitando las manos, con gritos, risas, e incluso con campanas y silbatos, literalmente. Roberson señaló que

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los visitantes seguían más o menos la ruta del recorrido no oficial de la empresa: los departamentos con frecuencia patrocinaban desfiles temáticos (a veces hasta con disfraces) por los pasillos de la sede central.

Al otro lado del pasillo se encontraba la oficina del Dr. David Vik: “Para cuando uno necesita un examen del cuello para arriba”, explicó Roberson, quien indicó que Vik era un quiropráctico

retirado que se había convertido en instructor de desempeño de tiempo completo. En la pared

junto a la oficina del Dr. Vik, había una “campana de confesión” que los empleados hacían

sonar como acto de arrepentimiento público (por ejemplo, cuando hacían clic en “responder a todos” en un mensaje de correo electrónico). “Tenían que seguir el camino de la vergüenza hasta la campana para anunciar su infracción”, explicó Roberson. En enero de 2008, Hsieh envió un mensaje de correo electrónico a todos los empleados de Zappos

solicitándoles que describieran en unas pocas oraciones lo que significaba para ellos la filosofía de Zappos. “Les pedimos que nos dijeran cuáles eran las diferencias entre nuestra filosofía y la de otras empresas y lo que pensaban acerca de la filosofía de Zappos”, explicó Roberson. Las respuestas se compilaron y se

publicaron, de forma inédita, en un libro de 450 páginas.

Contratación de empleados que se adapten a la filosofía

Zappos examinaba a los candidatos a los puestos de trabajo para garantizar que pudieran adaptarse

a la filosofía de Zappos. La evaluación comenzaba con la solicitud inicial, que incluía un crucigrama en

la portada y personajes de historietas que formulaban preguntas algo delirantes. (Consulte el Anexo 9 para ver una página de muestra de una solicitud de empleo de Zappos). Se les pedía a los candidatos que

dijeran cuál era su canción preferida, que se calificaran según una escala muy poco convencional, y que

evaluaran cuán afortunados se consideraban. “Si alguien considera que se encuentra en lo más alto de la escala de la fortuna, probablemente sea la persona que estamos buscando: alguien creativo, aventurero y que tenga ideas innovadoras”, explicó Christa Foley, gerente de selección de personal.

A todos los candidatos se les hicieron dos entrevistas: una entrevista tradicional basada en las aptitudes,

llevada a cabo por el gerente de contratación, y una entrevista “filosófica” realizada por los encargados de

selección de personal del departamento de recursos humanos. “El gerente de contratación buscará a alguien adecuado para el equipo, con experiencia relevante y con habilidades técnicas. El departamento de selección

de personal hará una entrevista que se enfoque puramente en la adaptación a la filosofía. Los candidatos

deben aprobar ambas entrevistas para obtener el puesto de trabajo. En realidad, la entrevista del gerente de contratación ha sido aprobada por muchas personas talentosas que podrían causar un impacto inmediato en el

resultado inicial o el resultado final, pero si no se ajustan a nuestra filosofía, no las contratamos”, indicó Hsieh.

“Les hacemos entre 10 y 15 preguntas de entrevista conductuales acerca de nuestros valores

fundamentales”, explicó Foley. “Un candidato adecuado no debe necesariamente obtener una puntuación alta en cada uno de los valores fundamentales, pero no puede oponerse a ninguno de ellos”. Ahora bien, había algunas preguntas decisivas. Por ejemplo, si un candidato obtenía una puntuación muy alta o muy baja en las preguntas evaluadas según la escala poco convencional, no se consideraba adecuado para la empresa. La falta de humildad, otro de los valores fundamentales de la empresa, también podía

descalificar a un candidato, particularmente para los puestos de trabajo en el nivel de la gerencia sénior.

“Si una persona es vanidosa”, dijo Hsieh, “no se discute; sabemos que no la vamos a contratar”.

Orientación y capacitación inicial

Todos los empleados nuevos debían completar una capacitación paga de cuatro semanas, que en gran parte se concentraba en el funcionamiento del centro de llamadas, independientemente del puesto que tuviera el empleado nuevo. “Si un empleado nuevo no aprueba la capacitación de cuatro semanas, sin importar a qué departamento pertenezca, perderá su trabajo en Zappos”, dijo Foley. Además, la empresa desechaba a los empleados nuevos que no se comprometían. Para ello, durante la primera semana de

capacitación les ofrecían 2 000 dólares para irse de la empresa. “La oferta comenzaba con 100 dólares, pero

la íbamos elevando lentamente, porque queríamos que la aceptaran más personas”, explicó Rob Siefker,

gerente del equipo de lealtad de los clientes, aunque señaló que muy pocos aceptaban la oferta.

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Gestión de capacidades

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En el año 2008, Roger Dana, desarrollador de procesos y comunicación para la capacitación en Zappos, formalizó junto con su equipo la gestión de capacidades: un proceso usado para desarrollar a los empleados desde el nivel de ingreso hasta “el nivel de gestión más elevado”. La gestión de capacidades requería que todos los empleados participaran de una capacitación de “nivel básico” de 225 horas, que incluía una capacitación inicial de 160 horas sobre nuevos contratos/lealtad de los clientes y cursos

adicionales sobre cómo comunicarse eficazmente, capacitar a otros, resolver los conflictos y superar el

estrés. El nombre de la clase más nueva era “La ciencia de la felicidad”. “Admito que nos reímos un poco

cuando Tony nos pidió que desarrolláramos una clase sobre la felicidad”, contó Dana, pero al mismo tiempo explicó que Hsieh había estado todo un año investigando sobre la ciencia de la felicidad y creía

que una clase sobre ese tema (al que Hsieh definía como la búsqueda del significado y del propósito de la vida) serviría para respaldar la filosofía de la empresa. “El propósito más importante de Zappos es la proliferación de la felicidad, sembrar la felicidad en el mundo”, afirmó Hsieh.

Mediante la implementación de la gestión de capacidades, Zappos fue muy claro en cuanto a las

aptitudes y los cursos que los empleados debían dominar para progresar dentro de la empresa. “En

nuestra empresa no existen los niveles jerárquicos”, explicó Foley. “Todas las funciones son importantes, y todos estamos hechos de la misma madera”, dijo. Dana detalló: “La gestión de capacidades establece la esperanza de que cualquier persona puede ascender hasta llegar a la gerencia sénior”. De hecho, después de completar la capacitación en gestión, los gerentes podían optar por realizar una capacitación adicional de 39 horas sobre liderazgo, que incluía cursos denominados “Cómo inspirar a los grandes equipos”, “El

estilo de liderazgo de Zappos” y “Cómo cultivar la filosofía”. Además, los aspirantes a líderes debían

impartir conocimientos acerca de a gestión de capacidades o dar un curso y realizar una presentación para los empleados de Zappos, los visitantes o una escuela local.

El segundo elemento: El servicio al cliente

Hsieh y Lin creían que una parte importante del rápido crecimiento de la empresa se debía a la lealtad de sus clientes (el 75% de los pedidos de Zappos eran de clientes asiduos), cosa que le atribuían a su obsesión

por ofrecer un servicio supremo. Para el 96% de las ventas realizadas a través del sitio web de Zappos, el

servicio al cliente era sinónimo de un envío rápido y gratuito (en ambas direcciones), de una amplia selección de más de 1200 marcas (2,9 millones de productos en el inventario), de la disponibilidad de talles especiales y de una interfaz altamente intuitiva y fácil de usar. Los clientes podían buscar por estilo, talle, anchura, color y género, y obtener decenas (e incluso cientos) de resultados de productos que verdaderamente se encontraban en existencias; el sitio solo mostraba aquellos elementos encontraba en el inventario.

Si bien la gran mayoría de los clientes realizaba sus pedidos directamente desde el sitio web de

Zappos, los miembros del CLT (representantes del centro de contacto/llamadas) recibían un promedio de 5 100 llamadas cada 24 horas. Los miembros del CLT eran además una especie de solucionadores de problemas, dado que con frecuencia los clientes que llamaban tenían preguntas acerca del uso del sitio

web de Zappos. Por ejemplo, un miembro del CLT podía ayudar a un cliente a encontrar una marca de

calzado con la que Zappos no trabajaba; de hecho, en esos casos, los miembros del CLT tenían la consigna

de usar Internet para buscar la marca en varios sitios web de la competencia.

En muchos centros de llamadas tradicionales, los empleados tenían un límite de tiempo, quizás 2

minutos o menos para finalizar la llamada del cliente. “Aquí, no sucede nada de eso”, afirmó Dana.

“Queremos que los clientes piensen: ‘Qué bueno, no me apuraron’. Nuestra meta es que esos clientes les recomienden el servicio a 10 de sus mejores amigos y que ellos también se conviertan en clientes”. Los miembros del CLT de Zappos eran los encargados de sorprender a los clientes con su excelente atención.

“Los miembros del equipo de control de calidad escuchan las llamadas para garantizar que los miembros del CLT establezcan una conexión personal y emocional con los clientes”, explicó Lin.

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Los miembros del CLT estaban autorizados (e incluso se los alentaba) a tomarse todo el tiempo que fuera

necesario para ayudar a los clientes con sus pedidos, responder sus preguntas y resolver sus problemas. El 5 de julio de 2009, un miembro del CLT estableció un récord al responder una llamada de 5 horas y 20 minutos

de una mujer interesada en el calzado fisiológico MBT, que simulaba el efecto de caminar en un suelo blando

e irregular. El récord anterior había sido una llamada de 4 horas realizada por una mujer que sufría una

enfermedad que le afectaba la sensibilidad en sus pies. 24 En ambos casos, y como sucedía a menudo cuando los miembros del CLT se comprometían a ayudar a los clientes, las llamadas se convertían en una charla personal.

“Comenzamos a hablar sobre su hermana”, comentó un miembro del CLT. “Me contó anécdotas sobre su

niñez”, dijo otro. 25 Después de esas conversaciones, los miembros del CLT enviaban notas de agradecimiento por escrito a los clientes (miles por mes) y enviaban a tiempo ramos de flores o cajas de dulces a modo de

agasajo o como un mensaje de condolencia. Un gerente del CLT recordó que una vez Hsieh había remarcado que el servicio siempre se puede mejorar. “Si no fuera por el costo, los representantes se subirían ellos mismos a un avión para entregar las cajas a tiempo”. 26 Algunos de los costos más altos se concentraban en el personal (más del 25% de los empleados de la empresa eran miembros del CLT que ganaban un promedio de $14 a $15 por hora) y los gastos de envío, que representaban el 17% de las ventas. Esta cifra relacionada con el envío era superior a la de las empresas minoristas similares, dado que Zappos también pagaba los envíos actualizados y los envíos de devoluciones: el 35% de todas las ventas eran devueltas.

Los miembros del CLT no se evaluaban según las métricas tradicionales de los centros de llamadas, como el tiempo de manejo de una llamada promedio o el costo por contacto. Si bien Zappos realizaba un seguimiento de las estadísticas relacionadas con las llamadas (por ejemplo, la velocidad promedio para atender el teléfono era de 17 segundos y la duración promedio de las llamadas era de 5 minutos), no usaba esas estadísticas como métricas del desempeño. En su lugar, Zappos se basaba en los comentarios de los clientes para evaluar a los miembros del CLT. Los clientes escribían cartas, publicaban comentarios en el blog acerca de su experiencia

con Zappos, e incluso creaban y cargaban en el sitio web de Zappos videos con sus testimonios. (Consulte

el Anexo 10 para obtener una muestra de los testimonios que los clientes enviaban por correo electrónico). Jane Judd, gerente sénior del CLT, observó que la rotación de personal del centro de llamadas en el año

2009 fue del 7% (el estándar de la industria era del 150%). La rotación de personal podría atribuirse en parte a

la naturaleza transitoria de la comunidad de Las Vegas, y en parte a los despidos por desempeño deficiente.

Operaciones de logística

Zappos tenía su centro de logística en las afueras de Louisville, Kentucky, en dos depósitos que en

total sumaban unas 9 hectáreas. Recepción La mercancía nueva y los productos devueltos se aceptaban en diferentes áreas de recepción

del depósito. Los centros de logística de la empresa se encontraban en una zona de comercio internacional, b lo que significaba que los proveedores podían enviar la mercancía directamente a Zappos, evitando

los procedimientos aduaneros. Los bienes se recibían directamente desde los muelles de carga de los aeropuertos en remolques cerrados que no se abrían hasta que no llegaban a Zappos. Era un delito federal

sacar cualquier cosa fuera del edificio de Zappos; la empresa debía rendir cuentas por todos los bienes comprados y vendidos, y además debía conservar dentro del edificio todo lo que no se hubiera vendido aún.

Los productos recibidos se trasladaban a través de una cinta transportadora desde las áreas de recepción a las plataformas de recepción, donde los miembros del equipo usaban pedales para mover las cajas. “Al extraer los productos de las cajas, los empleados solo necesitan colocarlos sobre la cinta

transportadora; imaginen que les resultaría muy difícil levantar 5 000 cajas de zapatos por día”, dijo Craig

Adkins, vicepresidente de servicios y operaciones.

b Las zonas de comercio internacional proporcionaron procedimientos aduaneros especiales para las empresas estadounidenses que importaban bienes internacionales para la venta. Los pagos de derechos aduaneros se diferían hasta que los bienes se vendían en el mercado de los Estados Unidos y abandonaban la zona de comercio internacional.

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En la plataforma de recepción había 20 estaciones de recepción, y el departamento procesaba 40 000

artículos, en promedio, en un turno de 24 horas. “Nuestra meta de recepción es procesar la mercancía

entrante dentro de las 24 horas después de haber salido del camión”, comentó Mary Johnson, miembro

del equipo de recepción. Todos los productos (calzado, vestimenta y accesorios) se recibían y procesaban en la misma área, a excepción de los artículos de alto riesgo (aquellos extremadamente frágiles o valiosos).

A cada producto que ingresaba al depósito se le asignaba y adhería una etiqueta de número de licencia (LPN). Un empleado de recepción escaneaba el código de producto universal (UPC) de cada producto

y luego vinculaba el UPC con el LPN, proceso que asociaba el tipo, el tamaño, el color, el estilo del

producto y otros atributos con el LPN. Según explicó Adkins:

El LPN revela el historial completo de un artículo: gracias a él podemos saber quién lo recibió, quién lo guardó, quién lo recogió, quién lo envió, qué cliente lo pidió, cuándo lo devolvieron, todo. La ventaja de conocer todos esos datos es la calidad. Por ejemplo, si algo se cae de un recipiente, podemos saber con exactitud de dónde proviene y podemos hacer un ajuste instantáneo del inventario. Nosotros pedimos los préstamos con el respaldo de nuestro inventario, de modo que los bancos vienen y realizan auditorías con frecuencia. Desde que trabajo aquí, nunca hemos tenido discrepancias en una auditoría, ni siquiera con una sola unidad.

Una vez etiquetado, el producto se enviaba a una cinta transportadora y pasaba por un clasificador que dirigía el producto a una de las tres áreas de almacenamiento: estantes fijos, carruseles transportadores o

el sistema de robots Kiva. El calzado se albergaba principalmente en las plataformas fijas y los carruseles

transportadores, mientras que la ropa, los accesorios y los productos de electrónica, entre otros, generalmente se almacenaban en el sistema Kiva.

Áreas de guardado—estantes fijos Los estantes fijos (también llamados estantes de guardado) eran unidades independientes ubicadas cerca del área central del depósito. Había cuatro secciones en cada uno de los cuatro pisos, divididas por cinco cintas transportadoras (tres de ellas traían la mercancía desde el

área de recepción y las otras dos transportaban la mercancía recogida en el área de empaquetado/envío), con 101 estantes por sección, que en conjunto podían contener hasta 2,6 millones de artículos. Aunque el

calzado (y otros artículos de vestimenta) se asignaban por sección a los estantes fijos, la ubicación exacta

en el estante era asignada por la persona encargada del guardado. Según lo explicó Johnson:

El miembro del equipo que trabaja en el área de guardado selecciona un producto proveniente

de la cinta transportadora, escanea el LPN, selecciona el espacio disponible en los estantes fijos y

almacena el producto. Además, escanea una etiqueta autoadhesiva de ubicación que se encuentra en la plataforma (que corresponde a un área de unos 45 cm de ancho por 50 cm de alto por 38 cm de profundidad, más o menos el tamaño de 15 cajas de zapatos) y el sistema empareja el producto con su ubicación en la plataforma. Los miembros del equipo pueden guardar más de 100 artículos por hora.

Mediante este proceso, se podían guardar juntos los calzados de diferentes marcas, tamaños y tipos.

Aunque como resultado se obtenía un depósito que en apariencia estaba desordenado, Johnson se preguntaba: “¿Cómo sería querer encontrar un LPN en toda una plataforma llena de cajas idénticas? Sería algo muy difícil. Cuando las cajas están mezcladas de este modo, es muy fácil encontrar [el] producto [que se busca]”.

Los miembros del equipo de guardado trabajaban codo a codo con los recogedores, los miembros

del equipo que recogían los productos de los estantes fijos cuando se recibía un pedido. Los recogedores

tenían pistolas de escaneado que mostraban digitalmente sus tareas. Según lo explicó Johnson:

Una tanda de artículos (que contiene artículos de varios pedidos) se envía a un recogedor a través del escáner. La tanda muestra los artículos de a uno, y solo pasa al siguiente artículo cuando el primero se ha escaneado como recogido. Los elementos recogidos se colocan en carritos de gran tamaño que luego se desplazan sobre sus ruedas junto a las cintas transportadoras donde se cargó

cada tanda. A pesar de que los elementos de una sola tanda se encuentran en un solo piso del

edificio, es posible que los recogedores deban caminar entre varias filas.

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610-015

Johnson observó que un miembro del equipo recogía un promedio de 86 artículos por hora.

Carruseles transportadores El sistema de carruseles transportadores de Zappos podía acarrear 1,5 millones de artículos y era el sistema de transporte de mercancías horizontal más grande de los Estados Unidos. La empresa operaba 30 carruseles transportadores en cada uno de los cuatro pisos. Cada carrusel transportador tenía 200 compartimentos con cuatro plataformas que podían almacenar entre 12 y 15 cajas de zapatos. Johnson explicó el funcionamiento de los carruseles transportadores: “En la parte frontal de cada

carrusel hay tapetes. Cuando el carrusel se detiene, eso significa que se ha recibido un pedido y que allí hay

un artículo listo para ser recogido. O si hay alguien guardando los artículos, puede programar el carrusel para

que se detenga en la próxima plataforma de guardado disponible”. Al igual que con las plataformas fijas, las

cintas transportadoras desplazaban la mercancía dentro y fuera del área de carruseles transportadores. A pesar de que los empleados seleccionaban la mercancía de los carruseles transportadores casi dos veces

más rápido (180 artículos por hora) que en los estantes fijos, las caídas del software y las fallas mecánicas

disminuían el índice de utilización de los carruseles a un 70%, en comparación con el índice del 100% de las

plataformas fijas. Ambos sistemas se instalaron en el año 2006 cuando se inauguró el nuevo depósito, pero en los planos originales figuraban 300 carruseles transportadores y ninguna plataforma fija. Cuando Adkins

entró a trabajar en la empresa recién se habían aprobado los planos, y él expresó su preocupación por las

grandes inversiones que se habían hecho en los carruseles, prediciendo que la complejidad del sistema y las

fallas podrían afectar a la productividad de la empresa. “En aquel momento yo estaba a favor del empleo de

métodos de baja tecnología”, dijo Adkins, quien recomendaba una combinación de carruseles y plataformas fijas. “El volumen que manejábamos no justificaba que se invirtieran decenas de millones. Pensamos en otros

métodos, como el sistema de bandejas, pero nos dimos cuenta de que no nos proporcionaría un suficiente

rendimiento sobre la inversión, a menos que procesáramos cientos de miles de unidades por día”.

Empaquetado/envío El área de empaquetado y envío, que se usaba para empaquetar los pedidos de la plataforma fija y del carrusel transportador, contaba con dos líneas de empaquetado: una para los

pedidos de un solo artículo y otra para los pedidos de varios artículos, o pedidos múltiples. Los pedidos

de un único artículo eran más fáciles de procesar. Después de que un solo artículo ingresaba al área de

empaquetado a través de la cinta transportadora (desde los estantes fijos o los carruseles transportadores),

un miembro del equipo escaneaba el número de licencia e imprimía una boleta de empaque, la cual contenía una etiqueta autoadhesiva con un código de barras que luego se aplicaba en el exterior de la caja de envío. La boleta de empaque se colocaba en la caja de envío junto con el artículo, y la caja sin sellar se transportaba hasta el área de sellado y envío.

Para los pedidos de varios artículos, cada artículo se seleccionaba y se enviaba al área de empaquetado de forma individual, de modo que antes de empaquetarse en las cajas de envío todos los artículos debían reunirse en un mismo lugar. Cuando el primer artículo llegaba al área de pedidos múltiples, se escaneaba

su número de licencia y se identificaba como el primer artículo de un pedido de varios productos.

Luego, el miembro del equipo asignaba ese artículo a un recipiente y escaneaba su código de barras, que emparentaba el artículo (y el pedido) con el recipiente. El siguiente artículo del pedido le indicaba automáticamente al miembro del equipo a qué recipiente se había asignado el primer artículo, y si ese siguiente artículo era el último del pedido, el escáner indicaba que el pedido estaba completo. Al igual que en el área de los pedidos de un solo producto, una vez que se había escaneado el último artículo se imprimía una boleta de empaque y los artículos se extraían del recipiente, se colocaban en la caja y se transportaban al área de sellado y envío. Los miembros del equipo empaquetaban cerca de 102 artículos por hora en el área de pedidos de un solo producto y 125 en el área de pedidos múltiples.

El tiempo de espera que transcurría entre la recepción de un pedido y la carga de la caja en un camión promediaba los 45 minutos para los pedidos de un solo artículos y las 3 horas para los pedidos múltiples. “La mayoría de las empresas mide estos procedimientos en horas e incluso días. Ninguna lo hace en cuestión de minutos. Y casi nadie nos cree cuando mencionamos estos números”, señaló Adkins. “Tenemos clientes que

hacen un pedido y luego llaman para decirnos, ‘Yo recién hice un pedido, pero me gustaría hacer un cambio’, pero tenemos que decirles que el pedido ya se ha enviado”. Los pedidos que se cargaban en un camión a la

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1:00 de la madrugada generalmente se entregaban a los clientes al día siguiente, debido a la proximidad de Zappos con UPS, su principal empresa de envíos. “Intentamos posponer el mayor volumen hasta la tarde

porque de todos modos deberá esperar en el aeropuerto hasta las 2:00 de la madrugada”, agregó Adkins. Kiva En julio de 2008, Zappos adquirió el sistema de abastecimiento móvil Kiva (Kiva MFS) porque la empresa había excedido su capacidad de almacenamiento y procesamiento. Kiva MFS era un sistema de almacenamiento y recuperación con un sofisticado software para controlar robots del tamaño de un

taburete que trasladaban el inventario por todo el depósito. c Los productos se almacenaban en plataformas de inventario (3 000 unidades de almacenamiento de cinco plataformas) en el centro del depósito, mientras que los miembros del equipo esperaban en las estaciones de logística en la parte delantera del depósito. Cuando se recibía un pedido, uno de los 75 robots de Zappos recogía la plataforma (o plataformas, en caso de que hubiera varios artículos dentro de un pedido) del lugar donde se almacenaba el artículo y llevaba la plataforma a un miembro del equipo, quien a su vez seleccionaba el artículo apropiado y lo colocaba en la caja del envío. Entonces el miembro del equipo liberaba la plataforma y el robot la llevaba a una ubicación abierta en el piso del depósito.

El sistema podía tomar pedidos de forma simultánea y reabastecer el inventario; de un lado del piso se recibían los bienes y se ingresaban en el sistema, y en el otro lado, las plataformas del inventario se desplazaban hasta los miembros del equipo, quienes tomaban y empaquetaban los artículos. Si bien la meta del sistema Kiva era la manipulación de 150 artículos por hora, una empleada notó que estaba trabajando a una velocidad mayor; el índice de recolección era de 200 artículos por hora. d

Adkins observó que el sistema Kiva MFS era dos veces más eficiente que las plataformas fijas

y los carruseles transportadores, en parte porque las funciones de recepción y guardado se hacían

simultáneamente. “Tenemos 75 robots, pero no todos funcionan al mismo tiempo. Si uno de ellos falla,

tenemos otros de reserva para poder continuar con las operaciones sin interrupciones”, dijo Adkins.

En 2009, el sistema Kiva MFS se ocupaba de casi el 15% del inventario de la empresa, pero Adkins

pensaba que con el tiempo Zappos aumentaría su inversión en el sistema. “Los gastos de capital para el

sistema fueron los mismos que se hicieron para las plataformas fijas (y menores que los de los carruseles

transportadores), y tenía menores costos de instalación y operación que nuestros otros dos sistemas”, dijo. Además, Kiva podía escalarse rápida y fácilmente; Zappos podría aumentar la capacidad con solo incorporar más plataformas y robots.

El trabajo en el depósito

El depósito de Kentucky funciona en turnos de 6:00 a 23:00 (aunque con frecuencia el departamento

de empaquetado/envío funciona hasta las 4:00) y daba trabajo a entre 500 y 600 empleados. A pesar de

que el pago inicial de 8,25 dólares para un empleado de depósito era el promedio en el área de Louisville,

los beneficios (almuerzo gratuito, por ejemplo) sumaban varios dólares a la tarifa horaria que, además de

brindar las gratificaciones de Zappos, colaboraban con la búsqueda y la retención del personal. Según lo

explicó Johnson:

c Adkins explicó el valor del software del MFS de Kiva:

En el pasado, la tecnología se desarrollaba principalmente para las empresas que se dedicaban a las operaciones de los depósitos de distribución; en otras palabras, se diseñaba para designar el itinerario de las cajas de productos a las tiendas minoristas. La precisión

no era necesariamente una métrica clave. Si solo el 90% de los pedidos es preciso, ¿cuál es la diferencia? Todas las tiendas Wal-Mart

usan las mismas 55 000 SKU (número de referencia). Si por error reciben demasiadas unidades de un mismo producto, igual las

venderán. La mayor parte del software existente se adaptó en función de este tipo de logística, pero Kiva es la primera tecnología diseñada específicamente para el proceso de logística directo al cliente.

d Adkins explicó los motivos por los que el sistema es tan rápido:

Kiva elimina de manera efectiva el tiempo de permanencia en cajón (la cantidad de tiempo que un artículo debe esperar hasta la llegada de los otros artículos de un pedido), porque reúne los productos de manera simultánea. Los robots que reúnen los distintos elementos de un pedido se coordinan para trasladarse al mismo tiempo. Por ejemplo, el pedido de un cliente incluye anteojos de sol y una crema para el cuerpo. Los anteojos de sol están almacenados en una plataforma ubicada a cinco minutos de distancia, y la crema para el cuerpo está almacenada a tres minutos de distancia. Cuando se recibe el pedido, la plataforma de los anteojos de sol comienza a moverse hacia la estación de logística, y cuando se encuentra a tres minutos de distancia, la segunda plataforma comienza a moverse también, así ambas pueden llegar a la estación de selección al mismo tiempo.

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Hay computadoras instaladas para nuestro cibercafé y se puede hacer karaoke durante el almuerzo. Tenemos los videojuegos Guitar Hero y Rock Band para Wii; tenemos un montón de beneficios extra. El servicio de las máquinas expendedoras es gratuito, y tenemos sopa, sándwiches y ensaladas tres

días a la semana; incluso dos días se nos ofrece otro servicio de comidas. Con eso solo ya puedo

ahorrar mucho dinero. Es un trabajo arduo y aburrido, y quizás no nos paguen salarios altísimos, pero

con los beneficios y la comida gratuita, realmente vale la pena.

Los miembros del equipos eran capacitados por “calificadores” de departamento, miembro del personal encargados de otorgar una certificación de requisitos de aptitud para el trabajo (JQR). “Si tienes

una JQR, quiere decir que estás capacitado y cuentas con las aptitudes necesarias para desempeñarte en determinado puesto de trabajo, como la recepción”, explicó Johnson, quien observó que los miembros del equipo pueden obtener hasta 10 JQR para trabajos dentro del área de depósito.

Zappos recompensaba a los empleados del depósito por ser flexibles, no por mejorar el desempeño.

“Los aumentos de sueldo están ligados a las JQR, lo que nos permite mirar hacia donde se necesita mano de obra. En una ocasión hubo un corte de energía eléctrica de seis horas debido a una tormenta de nieve.

Los camiones no dejaron de trabajar y se procesaron todos los pedidos. Pudimos cerrar las tareas de recepción y trasladar a todos a la salida de pedidos, gracias a que el personal estaba entrenado en todas las áreas. Procesamos todos los pedidos del día, a pesar del corte de energía de seis horas”, contó Justin Williams, gerente de procesamiento.

Aunque muchas empresas similares utilizaban el sistema de pago según el desempeño para impulsar

la productividad de los empleados, Adkins creía que los trabajadores de Zappos eran muy eficientes debido a la filosofía apoyadora de la empresa. “Todo el tiempo recibo llamadas de asesores de eficiencia

que me aseguran que podría ahorrar un 20% si utilizara el sistema de pago según el desempeño. Vienen y me dicen: ‘Sus empleados parecen estar trabajando lo más rápido que pueden. Tendrían que implementar el sistema de pago según el desempeño’, pero no lo hacemos. Nuestros empleados trabajan con empeño porque creamos un entorno que los incentiva a hacer las cosas bien. Los tratamos con respeto, los tratamos

bien, hacemos muchas cosas por ellos, hacemos todo lo que podemos por ellos”, comentó Adkins. De hecho, Adkins observó que las condiciones de las instalaciones físicas de Zappos eran mucho mejores que

las de otras empresas similares. Eran más limpias y la temperatura estaba más controlada. “El año pasado

instalamos ventiladores de casi 10 metros de diámetro. No lo hicimos para recompensar la eficiencia de los empleados, sino sencillamente para brindarles comodidad. La pérdida de eficiencia laboral [provocada

por el calor que sufren los empleados] nunca lograría compensar el costo de los ventiladores”, dijo.

Melissa Leary, reclutadora del centro de logística, señaló que aunque las operaciones de Kentucky y Las Vegas compartían valores centrales, había una diferencia notable entre las filosofías de ambos sitios. “Tenemos los mismos valores y los respetamos muchísimo, pero hay una diferencia inevitable”, explicó. “Nosotros nos encargamos de las operaciones de producción. En Las Vegas, el 80% del trabajo consiste

en sociabilizar [e interactuar con otros]. Aquí debemos concentrarnos en cumplir con lo proyectado. Debemos garantizar que se envíen los pedidos. No podemos exigirle a la gente de producción que haga

desfiles; usamos el tiempo de descanso. Ahora bien, alentamos a las personas a que sociabilicen entre sí,

pero nuestras proporciones son 10% sociabilización y 90% producción.”

El tercer elemento: La vestimenta

En 2006, Zappos comenzó a incorporar varias líneas de negocios adicionales, entre ellas, la compra de un sitio de venta de calzado a precios rebajados, la administración de sitios de comercio electrónico de otras empresas, la oferta de productos de marcas privadas y el asesoramiento comercial en línea. (Consulte el Anexo 11 para obtener resúmenes de esas líneas de negocios). Zappos ya había comenzado a probar las ventas de nuevas líneas de productos, como carteras, anteojos de sol y accesorios. “Siempre supimos que queríamos ser algo más que una empresa de venta de calzado, así que comenzamos a incorporar otras categorías que les interesaran a nuestros clientes”, explicó Lin.

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En el tercer trimestre de 2006, Zappos probó ofrecer vestimenta deportiva, un mercado vertical lógico, dado que casi el 30% de las ventas de la empresa eran de calzado deportivo. El mercado de ropa de EE. UU. era cuatro veces mayor que el mercado de calzado, lo que lo convertía en una categoría muy atractiva para Zappos. “Es un mercado enorme y en el que creemos que podemos crecer mediante la creación de una conexión personal y emocional con nuestros clientes. La gente adora los zapatos, pero

también se siente identificada con la ropa que usa. El sector de la vestimenta parecía ser un motor mucho

más potente para el crecimiento y la expansión del negocio, en lugar de intentar crecer mundialmente solo con la venta de calzado y accesorios”, señaló Lin.

En un año, Zappos incorporó 300 marcas de ropa. “Comenzamos con las marcas con las que ya teníamos relación. Asics vende calzado deportivo, de modo que comenzamos a vender camisetas y

pantalones deportivos. The North Face vende calzado para actividades al aire libre, entonces comenzamos a vender su línea de ropa también. Cada vez que damos inicio a algo nuevo, lo hacemos desde abajo y nos

concentramos en ello”, afirmó Lin. “Nos permite probar”. Lin observó que los márgenes y los índices de rendimiento eran iguales para la vestimenta y el calzado, a pesar de que había diferencias significativas

en el modelo comercial de ambas categorías. “En la industria del calzado solo hay dos temporadas, mientras que en la de la vestimenta hay cuatro”, explicó. “Así que saber lo que hay que comprar y con qué rapidez hay que venderlo es un nuevo desafío”. Zappos también aprendió que los talles están menos estandarizados para la vestimenta que para el calzado, y Lin calculaba que a medida que la empresa ampliara la categoría, obtendría como resultado índices de rendimiento más altos.

Zappos adaptó sus operaciones de almacenamiento para poder procesar la venta de ropa. “Sabíamos

que necesitaríamos una mayor flexibilidad en cuanto al almacenamiento de la ropa (colgarla y guardarla),

así que hicimos un pedido a Kiva”, dijo Lin.

En 2007, la ropa representaba un 5% de las ventas de Zappos. A la empresa le resultaba todo un desafío lograr que los clientes dejaran de pensar en Zappos como una empresa de venta de calzado

solamente. “Vender productos de diferentes categorías lleva mucho más tiempo del que uno espera, sobre todo nos cuesta hacer que los clientes nos vean como una tienda de ropa”, indicó Lin. “El tiempo que nos lleva educar a los clientes se está extendiendo un poco más. Tal vez seamos impacientes, pero el calzado representará solo el 20% de nuestras ventas, porque el mercado de la vestimenta es cuatro veces más grande que el mercado del calzado. Hoy en día, nosotros experimentamos lo contrario, pero quizás

podamos modificarlo con el tiempo”.

La empresa obtuvo 31 millones de dólares a través de la venta de vestimenta en el año 2008 y estableció una meta de 66 millones para el año 2009. Aunque la trayectoria del crecimiento de la venta de ropa estaba mejorando, aún representaba una parte muy pequeña del negocio de Zappos. Independientemente de hasta dónde llegara el crecimiento de la venta de ropa de la empresa, Hsieh y Lin querían lograr, a largo plazo, que los clientes asociaran el nombre de Zappos con el servicio, no con el calzado ni la vestimenta.

“Somos una empresa de servicios que vende calzado. Y ropa. Y carteras. Y accesorios. Y, finalmente, de todo”, era un famoso dicho de Zappos. 27

Más allá de 2009: El crecimiento continuo de Zappos

Zappos se vio afectada por la recesión económica de 2008-2009, y

en

noviembre de 2008 se

vio obligada a despedir al 8% de sus empleados. La empresa tuvo que enfrentar varios desafíos

financieros y se propuso alcanzar sus nuevas metas de crecimiento. Si bien esperaba generar suficiente flujo de efectivo disponible para pagar los costos del inventario, los préstamos de

capital y los arrendamientos de equipos a fines de 2009, la empresa recurrió a varios bancos

para obtener una línea de crédito de 100 millones de dólares.

En 2009, la empresa se concentró en reducir los gastos de capital y las deudas para mejorar el flujo de efectivo. Esto significaba que Zappos necesitaba postergar el crecimiento de su sistema de abastecimiento móvil (MFS) de Kiva. “Las plataformas fijas y los sistemas de carruseles transportadores están diseñados

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para durar entre 15 y 20 años, y los nuestros solo tienen tres años. Tenemos millones de dólares de capital

subvalorado, así que no queremos deshacernos de los sistemas Kiva actuales”, dijo Adkins, quien de todas formas esperaba poder expandir el MFS de Kiva en 2012.

Hsieh y Lin tuvieron en cuenta la oferta de Amazon en función de las necesidades y las oportunidades de Zappos. Lin resumió la situación: La tecnología y la infraestructura de Amazon son

muy superiores a las de Zappos. Sus sitios web son más visitados, tienen más recursos de I+D, tienen

mucha más tecnología de campañas dirigidas por correo electrónico y un motor de recomendación que ellos mismos desarrollaron. Nosotros no tenemos el tiempo ni los recursos necesarios para desarrollar esas herramientas. En cuanto a la infraestructura, ellos operan a una escala mucho mayor,

y saben cómo operar de manera más eficiente. Tienen un balance general de 4 mil millones de dólares,

y eso aumenta nuestro deseo de crecer con mayor rapidez. Realmente queremos algo de capital para el crecimiento. Hemos sido jóvenes y rudimentarios, y administramos la empresa con límites muy ajustados. Con más personas y más capital, podremos crecer mucho más rápido.

Mientras tanto, Zappos necesitaba financiar el inventario de nuevas líneas y negocios. “Nuestro inventario solo necesita crecer”, dijo el analista financiero Chris Marlin. “Hasta ahora, 6pm.com, un nuevo

sitio que vende productos discontinuados y de temporadas anteriores a precios rebajados, había estado utilizando el viejo inventario de Zappos, pero ahora está comenzando a comprar su propio inventario”. Lin destacó que Zappos estaba ampliando rápidamente sus ofertas de vestimenta y esperaba que el negocio pudiera competir con sus ventas de calzado. “Al vender ropa, podremos acelerar nuestro índice de crecimiento. Entre los años 2009 y 2014, esperamos que la venta de ropa tenga el mismo índice de

crecimiento que tuvimos los primeros cinco años con nuestro negocio de venta de calzado”, afirmó Lin.

“Queremos vestir a nuestros clientes de la cabeza a los pies”, agregó.

Hsieh se concentró en inspirar a los empleados de Zappos. “¿Por qué no todas las empresas intentan

construir filosofías sólidas? Creo que a través de la inspiración podemos logar más cosas que con la

motivación”, dijo Hsieh. “Se debe inspirar a los empleados con una visión que sea más grande que ellos mismos, que vaya más allá del dinero, de las ganancias y del alcance de la participación de mercado. Los estándares deben elevarse para todos”, dijo.

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Anexo 1

Estado de resultados de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de USD)

 

2007

   

2008

 

2009

 
 

12 meses hasta el

 

3 meses hasta el 30

6 meses hasta el 30

12 meses hasta el 30

3 meses hasta el 30

6 meses hasta el 30

31 de dic.

de junio

de junio

de dic.

de junio

de junio

Ingresos netos

526

829

 

152 613

285

323

635

011

165

236

309

099

Costo de los ingresos

333

884

 

97

158

181

406

411

650

106

555

201

092

Utilidad bruta

192

945

 

55

455

103

917

223

361

58

681

108

007

Gastos operativos:

             

Ventas, marketing y logística

123

260

 

37

862

70

792

153

285

36

870

71

688

Generales y administrativos

18

962

 

5

870

11

997

23

041

5

788

10

989

Desarrollo de producto

18

224

 

6

154

12

443

25

262

5

767

11

514

Total de gastos operativos

160

446

 

49

886

95

232

201

588

48

425

94

191

Ingresos provenientes de las operaciones

32

499

 

5

569

 

8 685

21

773

10

256

13

816

Intereses y otros ingresos, netos

 

731

   

133

 

325

 

559

 

101

 

173

Beneficios por interés (gastos) asociados con la garantía de las acciones preferentes

(10 825)

 

(5 771)

(5 746)

(9 670)

(12 441)

(13 721)

Otros gastos por intereses

(6 930)

 

(1 067)

(2 814)

(5 825)

 

(826)

(1 775)

Otros cargos financieros

 

(335)

   

(121)

 

(280)

 

(832)

 

(102)

 

(226)

Ingresos (pérdidas) antes de la disposición para impuestos sobre la renta

15

140

 

1

257

 

170

23

345

(3 012)

(1 733)

Disposición para impuestos sobre la renta

10

288

 

1

562

(1 550)

(5 208)

(3 343)

(4 356)

Ingresos (pérdidas) netos de operaciones continuas

4

852

 

2

819

(1 380)

20

137

(6 355)

(6 089)

Operaciones discontinuas, netas de impuestos

(3 084)

   

(679)

(1 525)

(9 365)

 

30

 

(14)

Ingresos netos (pérdida)

1

768

 

(3 498)

(2 905)

10

772

(6 325)

(6 103)

Fuentes: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009; y Amazon.com Inc. S-4 /A, enmienda anterior a la fecha de entrada en vigencia a S-4, presentado el 25 de septiembre de 2009.

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Anexo 2

Balance general de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de USD)

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Al

 

Al

 

31 de diciembre

 

30 de junio

 

2007

 

2008

 

2009

Activos

         

Activos corrientes:

         

Efectivo y equivalentes de efectivo

   
  • 6 4

    • 761 590

8

   

470

Efectivo restringido

   
  • 1 2

    • 687 245

2

   

176

Cuentas por cobrar, neto

   
  • 8 5

    • 461 772

6

   

039

Inventario, neto

161

 
  • 988 131

168

 

176

918

Impuestos por ingresos diferidos

12

 
  • 267 890

15

 

15

890

Gastos prepagados y otros activos corrientes

2

 
  • 496 253

3

 

3

328

Total de activos corrientes

193

 
  • 760 881

204

 

207

821

Bienes y equipos, neto

44

 
  • 286 962

48

 

49

069

Impuestos por ingresos diferidos

3

 
  • 098 708

   

708

Activos intangibles, neto

4

 
  • 405 646

8

 

8

296

Otros activos, neto

   
  • 705 075

2

 

1

860

Activos totales

246

 
  • 254 272

265

 

267

754

           

Pasivo total y capital

         

Pasivos corrientes:

         

Cuentas por pagar

76

 
  • 055 792

69

 

61

823

Pasivos acumulados y otros pasivos

28

 
  • 467 409

51

 

76

464

Impuestos por ingresos diferidos

   
  • 527 559

   

559

Rendimiento devengado de las ventas

16

 
  • 762 637

18

 

13

988

Cantidad actual de las obligaciones de préstamo

  • 2 4

 
  • 747 863

 

18

722

Cantidad actual de las obligaciones de arrendamiento financiero

  • 1 1

 
  • 051 490

 

3

046

Línea de crédito renovable

29

 
  • 000 006

26

 

35

000

Total de pasivos corrientes

154

 
  • 609 756

172

 

209

602

Renta diferida

  • 1 1

 
  • 883 514

 

1

467

Impuestos por ingresos diferidos

  • 3 2

 
  • 418 870

 

2

870

Otras obligaciones a largo plazo

28

 
  • 868 935

19

 

3

748

Obligaciones de préstamo, no corrientes

20

 
  • 188 777

15

   

0

Obligaciones de arrendamiento financiero, no corrientes

1

 
  • 809 702

1

 

3

734

Total de pasivos

210

 

214

  • 775 554

 

221

421

           

Capital social:

         

Acciones preferentes convertibles

61

 
  • 465 465

61

 

61

465

Acciones comunes

16

 

16

   

16

Capital pagado adicional

2

 
  • 092 557

6

 

8

275

Déficit acumulado

(28 092)

 

(17 320)

   
 

(23 423)

Capital social total

35

 
  • 479 718

50

 

46

333

Pasivo total y capital

246

 
  • 254 272

265

 

267

754

Fuente: Amazon.com Inc. S-4/A, enmienda anterior a la fecha de entrada en vigencia de S-4, presentado el 25 de septiembre de 2009.

610-015

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Anexo 3

Estado de flujo de efectivo de Zappos, de 2007 a 2008 (miles de USD)

 

Al 31 de diciembre de

 

2007

 

2008

Actividades operativas

     

Ingresos netos

1

768

 

10

772

Amortización de los costos de financiamiento diferidos

 

288

   

309

Depreciación y amortización

9

682

 

11

481

Depreciación de activos fijos

2

133

   

638

Obligación de retiro de activos

 

62

   

59

Reservas sobre el rendimiento

3

813

 

1

875

Disposición para deudas incobrables y de cobro dudoso

 

63

   

145

Disposición para el exceso y la obsolescencia de inventario

2

985

 

2

223

Remuneración basada en las acciones

1

997

 

2

884

Impuestos por ingresos diferidos

(2 980)

   

(927)

Efecto acumulativo de la adopción de FIN 48

 

(500)

   

n/c

Pérdida por la venta de bienes y equipos

 

350

   

6

Cambio del valor en libros de las garantías de las acciones preferentes

10

825

 

(9 670)

Cambios en los activos operativos y las obligaciones:

     

Tarjeta de crédito y otras cuentas por cobrar

(3 506)

 

1

545

Inventario de mercancías

(20 681)

 

(8 366)

Gastos prepagados y otros activos corrientes

(1 083)

 

(2 354)

Cuentas por pagar

16

937

 

(7 443)

Pasivos acumulados y otros pasivos

11

494

 

22

415

Efectivo neto provisto por las actividades financieras

33

647

 

25

592

       

Actividades de inversión

     

Compra de bienes y equipos

(11 108)

 

(13 471)

Compra de activos intangibles

 

n/c

 

(4 850)

Compra de activos intangibles e inventario de 6pm.com

(4 000)

   

n/c

Disminución del efectivo restringido

5

714

   

404

Efectivo neto usado en actividades de inversión

(9 394)

 

(17 917)

       

Actividades de financiamiento

     

Ganancias provenientes del ejercicio de las opciones de las acciones de los empleados

 

204

   

282

Recompra y retiro de acciones

(3 000)

   

n/c

Excedente del beneficio impositivo en las adjudicaciones de acciones

 

443

 

1

301

Aumento del efectivo restringido

 

(404)

   

(962)

Préstamos conforme a línea de crédito renovable

549 184

 

666 333

Reembolso de los préstamos conforme a línea de crédito renovable

(564 965)

 

(669 327)

Empréstitos conforme a préstamos

3

501

   

271

Reembolso de préstamos y cuentas por pagar para la construcción

(2 595)

 

(2 566)

Pago de arrendamiento financiero

(1 152)

 

(1 178)

Efectivo neto usado en actividades de inversión

(18 784)

 

(5 846)

Cambio en el efectivo y los equivalentes de efectivo

5

469

 

1

829

Efectivo y equivalentes de efectivo al comienzo del ejercicio

1

292

 

6

761

Efectivo y equivalentes de efectivo al cierre del ejercicio

6

761

 

8

590

Fuente: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009.

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Anexo 4

Amazon.com Inc., estado de resultados, estado de flujo de efectivo y balance general, de 2007

a 2008 (millones de USD)

 

Al 31 de diciembre de

 

2007

 

2008

Estado de resultados

   

Ventas netas

14 835

 

19 166

Ingresos provenientes de las operaciones

 

655

   

842

Ingresos netos

 

476

   

645

       

Utilidades básicas por acción

$1,15

 

$1,52

Utilidades reducidas por acción

$1,12

 

$1,49

       

Estado de flujo de efectivo

     

Efectivo neto provisto por las actividades financieras

1

405

 

1

697

La compra de activos fijos, entre ellos, el software para uso interno y el desarrollo de sitios web

(224)

 

(333)

Flujo de efectivo disponible

1

181

 

1

364

     
       

Balance

     

Activos totales

6

485

 

8

314

Una deuda a largo plazo.

1

282

   

409

Fuente: Amazon.com, Informe anual 2208, http://phx.corporateir.net/External.

File?item=UGFyZW50SUQ9MjAyN3xDaGlsZElEPS0xfFR5cGU9Mw=

=&t=1, acceso del 22 de septiembre de 2009.

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Anexo 5

Valor de mercado de algunos minoristas de calzado en línea, 22 de julio de 2009

(millones de USD)

 

Valor de mercado

   

Amazon

  • 38 148,44

Gap

  • 11 260,58

Sears

  • 7 856,02

Macy’s

  • 5 328,68

Nordstrom

  • 5 248,89

Footlocker

  • 1 669,01

Payless Shoesorce

958,13

Genesco

439,45

Brown Shoe Company

299,85

DSW Shoe Warehouse

201,68

Shoe Carnival

156,04

Footstar

21,58

Bakers Footwear Group

5,68

Shoe Pavilion

0,02

Fuente: Thomson One Banker, acceso de agosto de 2009.

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Anexo 6

Ventas brutas de Zappos por año, de 2000 a 2008 (millones de USD)

Año

Ventas brutas

  • 2000 1,6

  • 2001 8,6

  • 2002 32,0

  • 2003 70,0

  • 2004 184,0

  • 2005 370,0

  • 2006 597,0

  • 2007 841,0

  • 2008 1 014,0

Fuente: Documentos de la empresa.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

Anexo 7

Los 10 valores fundamentales de Zappos

  • 1. Sorprender a los clientes a través del servicio

  • 2. Aceptar e impulsar el cambio

  • 3. Generar diversión y algunas ideas un poco excéntricas

  • 4. Ser aventurero, creativo y de mentalidad abierta

  • 5. Ir en busca del crecimiento y el aprendizaje

  • 6. Desarrollar relaciones abiertas, honestas y comunicativas

  • 7. Crear un equipo positivo y con espíritu de familia

  • 8. Hacer más con menos

  • 9. Ser apasionado y resuelto

10. Ser humilde

Fuente: Documentos de la empresa.

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

Anexo 8

Fotografías de la sede central de Zappos

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa Anexo 8 Fotografías de la
Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa Anexo 8 Fotografías de la
Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa Anexo 8 Fotografías de la

Fuente : Documentos de la empresa y autor de casos.

610-015

610-015 -22-

Anexo 9 Página de muestra de la solicitud de empleo para Zappos Fuente: Documentos de la
Anexo 9
Página de muestra de la solicitud de empleo para Zappos
Fuente: Documentos de la empresa.

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

Anexo 10

Selección de testimonios de los clientes

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Hola, esta es una breve nota de agradecimiento por su increíble servicio al cliente y tiempo de entrega. Cada vez que hago un pedido en Zappos, recibo mi compra dos días después. No sé cómo lo

hacen, pero lo están haciendo muy bien. No me molesta pagar un poco más caros los zapatos de Zappos,

porque sé que puedo confiar en su calidad. Ya he recibido mi pedido y estoy realmente complacida. Muchas gracias y sigan así. Ya les recomendé a todas mis amigas que visiten su sitio web. Dina R.

Estimados Zappos: Este mensaje es para decirles que cada vez que llamo a la empresa, las personas que me atienden son muy amables. Son pacientes y colaboradores. Sería bueno que les enseñaran a los empleados de las líneas áreas a brindar un buen servicio al cliente, además de los buenos modales. Sus empleados son los mejores. Gracias. Heidi

Anoche hice mi pedido. Esperaba que llegara entre el fin de semana y el martes, pero para mi

sorpresa recibí un correo electrónico en el que me avisaban que mi pedido iba a tener una mayor prioridad porque ustedes apreciaban lo que yo hago. Bueno, yo puedo decir lo mismo de ustedes. Hoy recibí mi pedido, eran unas zapatillas para mi hijo. ¡Se puso tan contento cuando vio el camión de UPS fuera de casa! Nuevamente, muchas gracias. Sigan adelante con el excelente servicio. Renee W.

Solo quiero agradecerles por ser tan maravillosos. La semana pasada pedí un par de zapatos, pero

cuando los recibí, vi que ambos eran de distinto tono, así que necesitaba devolverlos. Cuando los envíe, no me dí cuenta de que el cargador de mi celular había quedado en la caja. Los últimos dos días casi me había vuelto loca buscando el cargador. Pero para mi sorpresa, hoy llegó a casa. El conductor de UPS me dejó una pequeña caja de Zappos. Yo sabía que no había pedido nada, pero igualmente abrí la caja, y me sorprendí y agradecí que el cargador estuviera allí. Este pequeño gesto demuestra cuánto se preocupa la empresa por sus clientes, y yo realmente lo valoro. Cuando ustedes dicen “Siempre estamos para lo que necesite”,

realmente dicen la verdad. Adoro la empresa, el sitio web y todo lo que hacen por sus clientes. ¡No sé cómo agradecerles por haberme alegrado el día! Espero que tengan un hermoso fin de semana. Lisa H.

Nos quedamos con la boca abierta cuando supimos que las zapatillas que habíamos pedido el lunes a las 9 de la noche (hora del este) con el envío gratuito estaban esperándolo a mi nieto en su casa de Arizona cuando volvió ayer (martes) de la escuela. ¡Zappos es de lo mejor! Gracias. Dianne W.

Fuente: Documentos de la empresa.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

Anexo 11

Líneas adicionales de negocios de Zappos, lanzadas entre 2006 y 2009

Powered by Zappos

En 2006, Zappos introdujo el servicio Powered by Zappos (PBZ), mediante el cual Zappos ejecutaba y mantenía los sitios web de otras empresas. Zappos almacenaba el inventario del sitio, enviaba sus

productos y atendía sus centros de llamadas. En 2009, Zappos estaba a cargo de sitios PBZ de fabricantes

de calzados y otros productos, desde Clarks hasta Stuart Weitzman.

6pm.com

En julio de 2007, Zappos anunció que compraría 6pm.com de eBags.com. Al igual que el sitio de “valor” de Zappos, 6pm.com ofrecía mercadería con descuentos del 40% al 70%, pero los clientes debían pagar el envío, y el servicio al cliente en gran parte se ofrecía por correo electrónico. 6pm.com proporcionaba un servicio de menor calidad que el de Zappos. “Ellos [los representantes del servicio al cliente] reciben la misma capacitación que los miembros del equipo de Zappos.com, pero usan diferentes

términos y políticas (por ejemplo, las devoluciones se limitaban a 30 días, se aplicaban gastos de envío, y el centro de llamadas funcionaba de domingos a viernes de 9:00 a 17:00 y no las 24 horas, los 7 días

de la semana). La filosofía, sin embargo, es la misma. Nuestros clientes se preocupan por los precios y queremos satisfacerlos”, dijo Jeneen Minter, directora de planificación y análisis financiero.

Hsieh creía que un modelo de descuento puro no se podría sostener a largo plazo. “La mayoría de los artículos de Zappos.com no tienen precios más bajos que los productos de las tiendas tradicionales, algunos incluso son más caros”, indicó. “Ya sea en línea o de la manera tradicional, cualquiera que compita con los precios no obtendrá lealtad por largo tiempo, a menos que siempre tenga el precio más bajo”, dijo Hsieh 28 . Sin embargo, 6pm.com le otorgó a Zappos un sitio a través del cual podía vender productos discontinuados y de temporadas anteriores, una jugada que le permitió a la empresa cerrar excepto una de todas las tiendas de rebajas minoristas que había comenzado a abrir a principios de la década de 2000.

“No se trataba de incorporar nuevas marcas”, indicó Hsieh, quien observó que casi el 90% de las marcas de 6pm.com ya estaban disponibles a través de Zappos.com. “Se trataba de llegar a nuevos clientes.” 29

Marca privada

Zappos comercializaba 10 marcas privadas de calzado que en el año 2009 comprendían apenas poco

más del 5% del negocio. Entre las marcas se encontraban: Gabriella, Rocha, type Z, Fitzwell y RSVP.

Hsieh explicó los argumentos de su creciente negocio:

Nuestra filosofía en cuanto a las marcas privadas es similar a nuestra filosofía como vendedores minoristas. Somos un minorista con un margen total de ganancias, y no queremos competir con los precios… Nuestra estrategia es desarrollar un producto que sea de una mejor calidad que el producto que un cliente generalmente puede encontrar a ese mismo precio. 30

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

Anexo 11 (continuación)

Zappos Insights

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Zappos Insights es un recurso en línea basado en suscripciones que Zappos desarrolló en el año 2009. El sitio proporcionaba entrevistas en video con la gerencia sénior de Zappos, artículos y otros recursos

para compartir el aprendizaje de Zappos y la historia de su crecimiento. Zappos describió el producto en

su sitio web:

Todo el tiempo nos piden comentarios e ideas para ayudar a que muchas empresas (o divisiones dentro de las empresas) lleguen al próximo nivel. Con el tiempo descubrimos que muchos líderes empresariales tienen las mismas preguntas (o dudas muy similares). Pensamos que esta sería una muy buena manera de compartir nuestro aprendizaje y permitir que su red de pares pueda aprender a partir de las preguntas que otros formulan. Como muchas de las empresas de asesoramiento en gestión cobran precios muy altos por sus servicios, nosotros quisimos brindar algo que estuviera disponible para todas las empresas. Para garantizar que este información esté disponible para la mayor cantidad de personas y empresas posible, la membresía cuesta tan solo 39,95 dólares por mes. Si se suscribe ahora, podrá acceder de inmediato a todo el contenido del sitio para que su empresa llegue al próximo nivel. 31

Fuente: Entrevistas a empresas.

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Notas al final

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

  • 1 Amazon.com Inc., 27 de julio de 2009, S-4 (Seattle: Amazon.com Inc., 2009), http://phx.corporate-

ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=IROLsecToc&TOC=aHR0cDovL2NjYm4uMTBrd2l6YXJkLmNvbS94bWwvY2

9udGVudHMueG1sP2lwYWdlPTY0MzI5OTAmcmVwbz10ZW5rJnNYQlJMPTE%3d&ListAll=1, acceso del 22 de

septiembre de 2009.

  • 2 Calmetta Y. Coleman, “Cyberspace resounds with clicks of shoe shoppers—people will buy footwear online because sizes are stable, feet don’t fluctuate” (En el ciberespacio resuenan los clics de los compradores de calzado; la

gente compra el calzado en línea porque los talles son los mismos de siempre, los pies no varían), Wall Street Journal,

  • 28 de octubre de 1999, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.

    • 3 “Zappos.com: The Online Shoe Store Debuts New Site, New Features and Big Name Partners” (Zappos.com:

La tienda en línea de calzado presenta su nuevo sitio, nuevas funciones y socios de renombre), PR Newswire, 29 de

octubre de 1999, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.

  • 4 Ibid.

  • 5 Coleman, “Cyberspace resounds.”

  • 6 Ibid.

  • 7 Ibid.

  • 8 Ibid.

  • 9 “Zappos.com, World’s Largest Shoe Store, Receives $1.1 Million in Financing,” (Zappos.com, la tienda de

calzado más grande del mundo recibe un financiamiento de $1,1 millón), PR Newswire, 19 de enero de 2000, ABI/

ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.

  • 10 “Zappos.com: The Online Shoe Store Debuts New Site” (Zappos.com: La tienda en línea de calzado presenta

su nuevo sitio).

  • 11 “Zappos.com, World’s Largest Shoe Store” (Zappos.com, la tienda de calzado más grande del mundo).

  • 12 Ibid.

  • 13 Ibid.

  • 14 “Zappos.com Ranked #8 Clothing Web Site by PC Data Online: Highest-Ranking Footwear E-tail Site” (Zappos. com clasificado por PC Data Online como el sitio web número 8 de venta de ropa: el sitio de venta minorista en línea de calzado con mayores ventas), PR Newswire, 24 de julio de 2000, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.

    • 15 Ibid.

    • 16 Ibid.

  • 17 Susan Breitkopf, “Tangled Web: Now That the Dust Is Settling around the Internet Crash, Is There a Future in Footwear E-tailing?” (La red infinita: Ahora que se ha disipado el polvo del estallido de Internet, ¿hay futuro en

  • la venta minorista de calzado en línea?) Footwear News, 30 de julio de 2001, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de

    2009.

    • 18 Natalie Zmuda, “Surfing for Sales: Zappos Execs Aim to Hit $1 Billion” (Navegar para vender: Los ejecutivos

    de Zappos esperan llegar a los mil millones) Footwear News, 21 de agosto de 2006, ABI/ProQuest, acceso del 15 de mayo de 2009.

    • 19 Ibid.

    • 20 Meghan Cass, “Zappos Milestone: Q&A with Nick Swinmurn” (El hito de Zappos: Preguntas y respuestas con Nick Swinmurn) Footwear News, 4 de mayo de 2009, http://about.zappos.com/press-center/zappos-milestone-qa- nick-swinmurn, acceso de julio de 2009.

    • 21 Wayne Niemi, “Internet Invasion; online sales continue to soar, and execs from top sites believe there’s even more potential for growth. But as more newcomers enter the fray, competition is heating up” (La invasión de Internet; las ventas en línea siguen creciendo, y los ejecutivos de los sitios más importantes creen que hay incluso más potencial para el crecimiento. Pero a medida que los nuevos competidores se unen a la contienda, la competencia aumenta) Footwear News, 16 de abril de 2007, ABI/ProQuest, acceso del 15 de mayo de 2009.

      • 22 Ibid.

    Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofía de la empresa

    610-015

    • 23 Claire Cain Miller, “Amazon’s Long Courtship of Zappos” (El extenso período de cortejo de Amazon a Zappos), blog de New York Times , 28 de julio de 2009, http://bits.blogs.nytimes.com/2009/07/28/behind-the-scenes-of-the- amazon-zappos-deal, acceso del 16 de septiembre de 2009.

    • 24 Alexandra Jacobs, “Happy Feet” (Pies felices) The New Yorker, 14 de septiembre de 2009, http://www.newyorker. com/reporting/2009/09/14/090914fa_fact_jacobs, acceso del 18 de septiembre de 2009.

      • 25 Ibid.

      • 26 Ibid.

      • 27 Zappos.com, 2008 Culture Book, pág. ii.

      • 28 Niemi, ”Internet Invasion” (La invasión de Internet).

  • 29 Lindsay E. Sammon, “Zappos buy could spur online mergers” (La compra de Zappos y el incentivo para las fusiones en línea) Footwear News, 16 de julio de 2007, disponible ABI/ProQuest, acceso del 15 de mayo de 2009.

    • 30 Zmuda, “Surfing for Sales” (Navegar para vender).

  • 31 Zappos.com, “Why Join Zappos Insights?” (Motivos para compartir las ideas de Zappos) sitio web de Zappos, http://www.zapposinsights.com/public/10.cfm, acceso del 24 de julio de 2009.