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Tipos de Estrategias Innovadoras

Las actividades de innovacin se pueden establecer en trminos de producto y mercado, pero a menudo
es ms interesante el considerar la estrategia como la forma que tiene la organizacin de comportarse
en el mercado a partir de la explotacin de su potencial de I+D y en consecuencia de su grado de
innovacin. Cabe distinguir entre seis tipos de estrategias innovadoras.

Estrategia innovadora ofensiva o de lder tecnolgico


Permite actuar a la organizacin como lder tecnolgico gracias a la introduccin permanente de
nuevos productos y procesos, accediendo as a nuevos mercados. Se busca la supremaca
tecnolgica que permita la comercializacin permanente de nuevos productos. Parte de la
identificacin de nuevas necesidades del mercado y busca la manera de satisfacerlas; o, tambin,
de encontrar aplicaciones econmicamente rentables a base de realizar actividades de I+D, pero
no necesariamente espera a que dichas necesidades estn explcitas por parte del mercado. La
estrategia es ofensiva en el sentido de que intuye necesidades o las cubre en primer lugar.
La estrategia permite a la empresa el anticiparse a sus competidores, pretende crear un mercado
nuevo, lo que le requiere de esfuerzos duraderos, continuos y concentrados; normalmente a partir
del desarrollo de un conjunto de tecnologas. Se buscan ventajas competitivas sostenibles
apoyadas en desarrollos especficos de la tecnologa
La estrategia requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que est involucrado personal
de la alta direccin, as como de marketing y de produccin adems del propio de la unidad de I+D.
Las interrelaciones con produccin se harn ms intensas a medida que se avance desde la idea
hasta la realizacin de un prototipo, adems el personal de marketing velar porque en todo
momento se tenga en cuenta la visin y previsible aceptacin por parte del mercado al que se dirija
Ser lder tecnolgico supone asumir un gran riesgo, compensado por la alta rentabilidad que se
alcanza con el xito.

Estrategia innovadora defensiva. Seguidor tecnolgico


Esta estrategia es la que adoptan las organizacioness que siguen al lder tecnolgico y en
consecuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren
quedarse fuera de l. Permite solventar los riesgos especficos de una estrategia ofensiva que
busca innovaciones radicales, a cambio deber optimizar las funciones de marketing, finanzas, y
produccin para alcanzar ventajas competitivas que le permitan enfrentarse al lder. As esta

estrategia la asume a menudo el lder econmico del mercado, con altas cuotas de mercado y no
interesado en innovaciones radicales que perturben el status alcanzado, pero no por ello olvida el
adoptar una actitud de vigilancia constante que le permite reaccionar adecuadamente en tiempo y
forma.
Suelen preocuparse por asegurarse que se aporte un valor claro al cliente y que los productos
presenten un alto potencial de crecimiento. Abordan una imitacin creativa de la versin del lder
tecnolgico y lo comercializan a un precio menor e incluso superior si pueden aprovecharse de su
imagen corporativa.
Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en capacidades de
desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de licencia y de patentes.
Su competencia tcnica se especializar en ser capaz de mejorar los diseos y aprovecharse de
los errores iniciales del lder para lo que se apoyar en el departamento de marketing estratgico.
En el Cuadro se establecen caractersticas de la estrategia de lder tecnolgico y de seguidor,
segn que se compita en los mercados por precio o por diferenciacin.

Estrategia imitativa
Estrategia imitativa es la que siguen las empresas que imitan la actuacin de otras empresas, pero
limitndose a determinados entornos que pueden estar protegidos por diversas causas, como la
proteccin arancelaria, o polticas sociales especialmente favorables en costes de produccin. Las
empresas requieren de un mnimo grado de innovacin, pero resultan competitivas en el mercado
que actan gracias a ciertos grados de proteccin, normalmente se da en las actividades
productivas como pueden ser salarios bajos. Proteccin que suele ir asociada a la localizacin
geogrfica.
La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos tecnolgicos y a
menudo va bastante por detrs, sus interese tecnolgicos se suelen centran an las reas de las
tecnologas de produccin para ahorrar en costes.
Los factores bsicos que suelen asegurar el xito a estas empresas es la presencia o combinacin
de los siguientes factores: disponer de un mercado cautivo, disponer de menores costes de mano
de obra y/o alcanzar una elevada eficacia directiva.

Estrategia oportunista.

Estrategia basada en aprovechar huecos y oportunidades puntuales a partir del anlisis sistemtico
de las debilidades de sus competidores iniciando actividades si cree que sus puntos fuertes le dan
ventaja competitiva global consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar la
correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin directa, la empresa
analiza los puntos dbiles de los competidores, y los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Esta
estrategia, segn Drucker (1.986), viene propiciada por cinco malos hbitos de la empresa
competidora para esta:

No inventado aqu . La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a


creer que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.

Tendencia a descremar el mercado, es decir, a competir nicamente en los


segmentos que producen elevados beneficios.

Una incorrecta comprensin de la calidad industrial. La calidad de un producto o un


servicio no es lo que el fabricante pone en l, sino lo que el usuario aprovecha y desea
pagar por esa ventaja. Un producto no tiene calidad porque sea difcil de producir y
cueste mucho dinero, como parecen opinar algunos fabricantes. Eso es incompetencia.

Los clientes pagan por el servicio que les presta, por el valor que tiene para ellos. Eso es calidad.

El ilusorio precio-premio del monopolista, que busca maximizar los beneficios


incrementando de forma desproporcionada los precios de venta. Esta accin, de hecho,
constituye una invitacin para entrar en el mercado a las empresas competidoras.

Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con el


mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado
permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias especficas.

La estrategia oportunista suele permitir el introducirse y crecer en un determinado mercado, o


satisfacer las necesidades de un segmento especfico en los que la tecnologa que domina aporta
caractersticas especiales para ese segmento especfico.
Una vez introducido, aprovechar oportunidades puntuales que desatiendan las empresas
tradicionalmente establecidas, lo que la permitir extenderse antes de abordar el ncleo del
mercado.

Estrategia dependiente

Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o grupos externos
de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYMEs, el abordar actividades de I+D, que su
estructura no se lo permite. Para ello suele aportar recursos financieros para despus poder
explotar los resultados alcanzados.
Esta es la estrategia tpica en las empresas que dependen en gran medida de la subcontratacin
que reciben y que aspiran a una autonoma tecnolgica que les permita una mayor capacidad de
negociacin y acceder a nuevos mercados.
Esta situacin a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de una
empresa grande, que tiende a centrarse en el ncleo de su actividad y quiera delegar determinados
aspectos productivos e incluso de diseo a empresas con las que mantiene vnculos
empresariales.

Estrategia tradicional
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a menos que el mercado o el
cliente especfico imponga nuevos modos o caractersticas.
Suelen caracterizarse por tener productos que desde el punto de vista funcional no evolucionan,
hasta que no han acabado por imponerse como estndar nuevas funciones que requieren de
diseos nuevos, pero para los que el grado de conocimiento est ya tan extendido, que apenas
requiere de actividades de I+D.
Su supervivencia se suele basar en que son muy competitivas econmicamente, por poseer un
monopolio local, que puede estar favorecido por unas malas comunicaciones, por la existencia de
un mercado no desarrollado o estar en un sistema econmico no moderno.
Las innovaciones en esta estrategia a lo sumo se refieren a adoptar innovaciones de proceso,
generadas en otro lugar pero disponibles por igual para toda la industria, sin ms que acudir a las
correspondientes ferias sectoriales.

En primer lugar, una estrategia de innovacin tiene que ser verdaderamente


inspiradora y debe describir un estado futuro deseable para la empresa.

Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de


innovacin en realidad deberan proporcionar informacin y dar
forma a la estrategia global de la empresa.

Este es una barra muy alta, ya que descarta un enfoque unilateral sobre complementos
incrementales para el negocio. Ms bien, requiere que la organizacin aspire ms alto.
Usted probablemente ha ledo a menudo en la literatura que la estrategia de innovacin
debe ser derivada de la estrategia corporativa para definir claramente cmo la
organizacin ve oportunidades de crecimiento y toma decisiones explcitas sobre el papel
de la innovacin, lo cual no es absolutamente incorrecto. Sin embargo, creemos que en
cierta medida debera ser al revs. Las oportunidades y posibilidades formuladas en una
estrategia de innovacin en realidad deberan proporcionar informacin y dar forma a la
estrategia global de la empresa. La invencin se lleva a cabo en todas partes. De hecho,
el valor en muchas grandes empresas se deriva de la exploracin de invenciones, de
conectar los puntos entre muchas ideas singulares e invenciones para dar forma a una
gran plataforma de innovacin y escalar para maximizar los beneficios potenciales
En segundo lugar, la estrategia de innovacin debe ser ambiciosa en trminos de
que proporcione las bases para alejarte de la competencia, vencer a la competencia
y crear nuevos espacios. Muchas de las estrategias de innovacin que hemos visto
tienden a ser yo tambin (y mayormente incrementales). Aun cuando estas se ejecutan
segn lo previsto, no entregan las ventajas competitivas sostenibles que se requieren
para tener un crecimiento por encima del crecimiento del mercado global y superar los
mrgenes de utilidad promedio de la industria.
Una vez ms, la estrategia de innovacin debe apuntar ms alto y ayudar a la compaa a
superar a cualquiera en el espacio disputado. Si lo que llamamos estrategia no trata de
empujar estos lmites, la estrategia en un sentido prctico es probablemente slo un
roadmap de extensiones de un producto, no una estrategia de innovacin.
En tercer lugar, el proceso de elaboracin de la estrategia tiene que ser
abierto. Abierto significa traer el exterior dentro de la empresa y trabajar bajo la
suposicin de que los otros siete mil millones de personas en nuestro planeta pueden
tener ideas que no existen dentro de los lmites de una empresa en particular. Incluso hoy
en da esto es algo que mucha gente encuentra difcil de aceptar. Un cliente de una vez
brome: En realidad, inventamos el sndrome de -no inventado aqu- en nuestra
empresa. Las empresas estn satisfechas en la forma en que innovan.
Esta declaracin le da una buena idea de lo difcil que es para las empresas abrirse y
evitar la conformidad. Al mismo tiempo, esto no debe ser confundido como un pretexto
para no llegar a una gran estrategia de innovacin basada en las ideas y convicciones

internas. Estar abierto es una gran manera de subir la barra en trminos de ambicin y
llegar ms rpido a planes ms maduros. Por cierto, as como la apertura del proceso de
innovacin no es slo una cuestin de mentalidad, las nuevas tecnologas juegan un
papel importante en hacer la apertura comercialmente viable.
Cuarto, una estrategia de innovacin tambin debe ser adecuada para el tiempo en
que se desarrolla, ya que se basa en la realidad del entorno de la empresa, y refleja las
capacidades disponibles, las tecnologas y las lagunas que puedan necesitar llenarlas.
Qu queremos decir con esto? Es importante describir con gran precisin qu iniciativas
especficas de innovacin deben ser perseguidas, dnde invertir y competir.

La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible


evolucin del mercado y los escenarios, mientras que define las
oportunidades de mercado ms atractivas.
La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los
escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas. La
estrategia debe responder a una serie de preguntas como: Qu plataformas de
crecimiento presentan las mejores oportunidades a la empresa para ganar en el
mercado? Y, cul es el business case de la plataforma de crecimiento? En esta etapa se
debe evaluar el riesgo relacionado con la ejecucin de la estrategia de innovacin de
caras al contexto general de la empresa. No es por casualidad, sino debido a la
incertidumbre inherente que los fondos de capital de riesgo representan una cartera de
apuestas. Sin embargo, una empresa debe considerar cuidadosamente cuntos huevos
poner en una sola canasta. Pero tenga en cuenta Mark Zuckerberg recientemente lo dijo
muy bien: El mayor riesgo es tomar ningn riesgo. (Carta de acompaamiento a los
inversores de la Comisin de Valores y Cambio de Estados Unidos pertenecientes a la
Comisin de Registro 2012).
Por ltimo, una estrategia de innovacin debe ser adaptable y capaz de evolucionar
con el tiempo, es decir, incorporar el aprendizaje, permitir ajustes en el rumbo deseado y
tal vez incluso permiten a una organizacin reducir sus prdidas en un dado caso.
Normalmente, esto no encaja con el clsico ciclo anual de planeacin empresarial. Una
estrategia de innovacin y la ejecucin respectiva debe ser capaz de adaptarse en el
momento que haya nuevas ideas, incluso si eso requiere moverse en direcciones
mltiples para elevar la aspiracin que tena al principio. Despus de todo, Roma no se

construy en un da. Del mismo modo, la innovacin requiere a veces ms tiempo de lo


inicialmente estimado.
2. Cmo pueden las organizaciones utilizar una estrategia de innovacin para
evitar la acumulacin de polvo en un estante o simplemente llenar la memoria de
una computadora? Por ejemplo, qu nos puede decir acerca de los pasos que una
organizacin puede tomar para crear el impulso necesario para la ejecucin de la
estrategia de innovacin?
Esta pregunta en realidad puede implicar un enfoque para el desarrollo de una estrategia
de innovacin que no sera muy prometedora. Lo siento, pero hasta cierto punto parece
indicar un enfoque secuencial en la fase de desarrollo de la estrategia pero que esta
desalineada de la ejecucin de la estrategia. El criterio asociado a una estrategia de
innovacin fuerte como hemos descrito anteriormente consiste en ser fuente de
inspiracin, ambiciosa, basada en la realidad y la adaptacin. Nos gusta pensar en el
desarrollo y ejecucin de la estrategia de innovacin como un complementos si no es que
procesos integrados. Por lo tanto, si la estrategia de innovacin cumple con los criterios
anteriores, creemos que es probable que la estrategia no acumule polvo en un estante.
Pero, por supuesto, no es as de simple. Hay ms pasos que una empresa debe seguir
para crear el impulso necesario.

El liderazgo debe venir de arriba.


La primera es sobre el liderazgo en la innovacin. Esto puede sonar obvio, pero en
nuestra experiencia, es la principal razn para el xito o el fracaso. El liderazgo debe venir
de arriba por lo menos en forma de patrocinio activo de la direccin, pero es mejor si
hay una participacin activa con orientacin personal e inspirando a los equipos de
innovacin correspondientes. Sin embargo, el liderazgo puede venir en diferentes formas
y tamaos, tambin se supone que vienen de todos los miembros clave del equipo de
innovacin. Ni siquiera la idea de innovacin ms brillantemente articulada o plan puede
compensar la participacin activa de un equipo de innovacin dedicado. La estrategia de
innovacin tiene que ser algo ms que frases vacas. Se necesita compromiso de alto
nivel de alguien que est obsesionado con la innovacin.
En segundo lugar, la ejecucin de una estrategia de innovacin necesita un hogar
dentro o fuera de la organizacin. Muchos creen que la innovacin se da mejor en un
entorno de startup, en lugar de en una corporacin. De hecho, hay muchas razones por

que la innovacin no es fcil de ejecutar en un entorno corporativo, pero los entrepreneurs


saben que tampoco es fcil en un start-up. Hay grandes historias de xito de corporativos
innovadores (por ejemplo, Apple y Procter & Gamble) y para cada startup probablemente
hay entre cinco o diez que han fallado. Por lo tanto, no hay que ser demasiado simplista
acerca de esto. Varias consideraciones nos pueden conducir a determinar el hogar ptimo
de la innovacin. Deben ser consideras por ejemplo, la proximidad al negocio core, la
disponibilidad de talento crtico y sinergias de costos.

Las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovacin en


el contexto de un negocio inmerso en el da a da es prcticamente
imposible.
Le recomendamos dos simples reglas: Cuanto mayor es el riesgo de conflicto con la
actividad principal actual, ms separada debe estar la innovacin de la organizacin
matriz, cuanto ms acceso a requiera la innovacin a los activos de la empresa, menos
separada debe estar de la organizacin matriz. Adems, las empresas deben enfrentar la
realidad de que la innovacin en el contexto de un negocio inmerso en el da a da es
prcticamente imposible. Por el contrario, la administracin est concentrada en objetivos
actuales de ventas y resultados financieros de este trimestre. Pero, para que la innovacin
ocurra se requiere de un trabajo de tiempo completo e incluso una obsesin.
El tercer paso es cuestin de enfoque y ser realista acerca de cuntas y qu tipo de
iniciativas de innovacin una empresa puede manejar al mismo tiempo. A pesar de
que se recomienda prestar especial atencin a las grandes ideas, sabemos que el xito
de las innovaciones disruptivas es altamente incierto y entender que para las empresas,
especialmente para las organizaciones de gran tamao, es importante tener una imagen
clara de los resultados previsibles. Ningn proveedor automotriz desarrolla un nuevo
producto fuera de la caja, sin tener ya la demanda de una automotriz. La superacin de
esta realidad puede ser el paso ms difcil que una organizacin debe llevar a cabo para
tener xito en su estrategia de innovacin.
Las organizaciones deben distinguir entre las innovaciones que se desarrollan para los
productos existentes; las vendidas en los canales existentes para clientes conocidos con
una rentabilidad muy predecible, y las innovaciones (disruptivas) con un futuro incierto y
sin embargo, con un potencial de ganancias enormes. Cuando Apple desarroll el primer
iPhone, se entusiasmaron y obsesionado con la idea de cmo se podra transformar el
mercado de la telefona mvil, aun cuando no podan predecir el xito del producto. Pero,

lo que hicieron fue enfocarse y poner todo el esfuerzo en un proyecto, el iPhone (Steve
Jobs por Isaacson, 2011).

A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que


son demasiado incrementales en su naturaleza.
A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado
incrementales en su naturaleza. Los lderes en innovacin ejecutan un portafolio con un
foco especfico, conscientes del balance entre el riesgo y posible crecimiento. Usted
necesita encontrar un camino a seguir y determinar la manera de evitar la espiral de la
muerte de la Innovacin.
Para ello, las empresas tienen que decidir que innovacin van a perseguir, cmo
aumentar significativamente su tasa de xito tecnolgica y reducir el tiempo de
lanzamiento al mercado. Una forma de lograr esto es abrir el proceso de innovacin, es
decir, abrazar la innovacin abierta. El costo de oportunidad de la innovacin cerrada es el
bajo acceso a cerebros, experiencia, soluciones existentes y capacidad de resolucin de
problemas. Por el contrario, un cambio de paradigma hacia la innovacin abierta, donde
las empresas invitan a expertos externos a participar en el proceso de innovacin, acelera
y minimiza los riesgos de los programas de innovacin y crea innovacin a costos mucho
ms bajos y con una mayor probabilidad de encontrar la solucin adecuada.
Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en
la creacin de un buen equipo. La mezcla de personas que se necesitan depende mucho
de los detalles de la estrategia para su ejecucin, pero hay una serie de requisitos
comunes junto al perfil de liderazgo ya mencionados. Las personas interesadas deben
encontrar un cierto nivel de entusiasmo y la emocin en la toma de riesgos para lograr
algo grande. Cuando uno de nuestros clientes trataron de formar un equipo para buscar
una oportunidad de innovacin tecnolgica en una organizacin separada de la
organizacin matriz, la principal preocupacin entre algunos de los investigadores internos
entrevistados fue, cmo la nueva entidad pagara contribuciones a su plan de jubilacin.
Era fcil ver que esta forma de pensar no encajaba con un entorno altamente ambiguo.
Otra cuestin interesante en este contexto es: Cunta experiencia debe tener tal equipo?
Demasiada experiencia relevante a veces se interpone en el camino de algo nuevo. Por
lo tanto, puede ser ms ventajoso colocar a las personas con ms experiencia en
funciones de asesoramiento para que el equipo de innovacin pueda tomar lo que ella
cree que necesita, pero que no los frene en su afn de explorar nuevos caminos.

Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la


atencin debe centrarse en la creacin de un buen equipo.
Para terminar, no queremos dar la impresin de que la ejecucin exitosa de una estrategia
de innovacin es panificable. Sin embargo, la adhesin a los principios descritos
anteriormente aumenta las probabilidades de xito, aunque no es garanta de xito. El
trabajo inteligente tiene que venir acompaado con un poco de suerte. Steve Jobs, uno de
los innovadores ms dotados de nuestro tiempo, lo expres as: Tienes que confiar en
algo. Tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha
decepcionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida (Discurso Stanford
Commencement, 2005). Por lo tanto, hagan sus apuestas, juega con las probabilidades, y
haz tu propia suerte.
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