Qu es Seis Sigma?

Es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo
de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con
niveles prximos a la perfeccin.
Ejemplo:

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo
de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son
enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin,
persistencia y, por supuesto, inversin econmica.

Que significa kaizen:

KAI significa cambio

ZEN significa bueno.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios
pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora
en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
-es un sistema para la mejora continua del trabajo implica mejoras graduales incrementales.
-es una revolucin administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: de la mejora.
-es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su reduccin
-es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional de la mejora continua
Ejemplos:
lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples
modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo
podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por
esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean
analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Que es 5s ?

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento

Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino
del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de
casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES

CASTELLANO

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

-La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

-Los trabajadores se comprometen.

-Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
-Menos productos defectuosos.
-Menos averas.
-Menor nivel de existencias o inventarios.
-Menos accidentes.
-Menos movimientos y traslados intiles.
-Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Que
es

poka yoke?
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de
errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema
se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Fases:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos
un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al
operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando
barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.
Ejemplos:
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.

 Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada

tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o
a la subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas

Que es toc?
La teora de restricciones es una filosofa administrativo que se compone de un
conjunto de mtodos sustentados en el sentido comn y orientados hacia la
mejora continua. TOC se divide en tres partes (herramientas):
1: procesos de pensamiento, para responder lgica y sistemticamente a las
tres preguntas de los procesos de mejora continua, que cambiar
(mejorar),hacia donde cambiar

TOC es el acrnimo de Theory Of Constraints, Teora de las Restricciones.

La gran mayora de las veces, estructuramos a las empresas en partes, en vez de
administrarlas como un todo. De esta forma creamos restricciones sin que la gente se de
cuenta. Debido a estas restricciones que para colmo parece que saltan de un lugar a otro, las
organizaciones enfrentan dificultades para asegurar y mantener una ventaja competitiva en el
mercado. Problemas financieros, falta de colaboracin entre funciones, baja satisfaccin de
clientes, etc. Una vez que las barreras que impiden que esas partes interacten como un
sistema integrado han sido removidas, se puede esperar conseguir una mejora en el
desempeo significativa y sustentable.
La Teora de las Restricciones es una filosofa de gestin creada por el Dr. Eli Goldratt, autor
del libro La Meta entre otros libros importantes. Las organizaciones tratan de mejorar su
rendimiento utilizando recursos tanto como sea posible, en vez de enfocarse en lo que
realmente impide que mejoren. TOC ayuda a las organizaciones a enfocarse en sus
restricciones para conseguir sus metas en tiempos relativamente cortos. Esta basada en

principios cientficos probados y que han tenido mucho xito en organizaciones de tipos muy
diferentes.
Hay varios tipos de restricciones:

Fisicas o

Capacidad de recurso es la ms frecuente

Provisin de materiales

Capital de trabajo

Paradigmas y polticas -costumbre

Relaciones -friccin humana

Mercado

Goldratt propone el uso de los 5 Pasos de Enfoque para gestionar restricciones

1. Identificar la restriccin
2. Decidir como explotar o aprovechar al mximo la restriccin
3. Subordinar el resto (departamentos , indicadores, reglas) a las decisiones de explotar
la restriccin
4. Elevar la restriccin o incrementar la capacidad de la restriccin
5. No permitir que la inercia se convierta en la restriccin, si en el paso anterior, la
capacidad de la restriccin fue incrementada al punto en el que no es ms la limitante
del sistema, entonces hay que volver al paso 1.
Los cinco pasos son el punto de partida para el mejoramiento continuo, los indicadores para
toda la organizacin se deben analizar o deducir a partir de las decisiones de explotacin y la
subordinacin. Las polticas e indicadores conflictivos analizados y eliminados. En la prctica,
las organizaciones que ejecutan estos pasos, se embarcan en un verdadero proceso de
mejora continua que puede contener iniciativas de Lean Manufacturing (tambin conocido,
con algunas diferencias como Justo a Tiempo O Toyota Production System -TPS) y Six
Sigma, o Calidad Total.

Teora de Restricciones (TOC - sigla en Ingls de Theory of Constrains) considera

que todo sistema complejo tiene una simplicidad inherente.
Desarrollada por el Dr. Eli Goldratt.
Se entiende que una mejora se refiere a mejores resultados globales de la organizacin. Si se
trata de una organizacin con nimo de lucro, una mejora se traduce en ganar ms dinero hoy
y en el futuro.
Para TOC la primera pregunta que hay que resolver es :
Qu cambiar para lograr una mejora en la organizacin como un todo?
Una organizacin es como una cadena. La resistencia de la cadena depende del eslabn ms
dbil, por lo tanto, de lo que se trata es de encontrar cul es el eslabn ms dbil de la
organizacin (restriccin).
Por otro lado, la prctica comn en las organizaciones es atacar los problemas (efectos)
individualmente; conocida comnmente como apagar incendios. TOC plantea que la gran
mayora de los problemas (efectos) son originados por un problema raz (Causa Raz).
Entonces una mejora de la organizacin como un todo es el producto de un cambio en la
Causa Raz (la restriccin del sistema).
Por lo tanto el primer paso para un proceso de mejora en las organizaciones es encontrar la
causa raz, validando que realmente sea la generadora de todos los problemas actuales de la
organizacin, mediante herramientas de pensamiento lgico propias de TOC (Nube del
Conflicto Crnico, rbol de la Realidad Actual). En definitiva se logra consenso en la definicin
del problema Raz.
Es suficiente para la organizacin conocer cul es la causa raz de todos sus problemas?
La segunda pregunta que TOC se plantea entonces es hacia que cambiar de tal manera
que se genere una mejora substancial en la organizacin como un todo?. Es decir que
haya consenso en la direccin de la solucin. Debemos estar en capacidad de validar que la
solucin propuesta si produce la mejora deseada (Herramientas TOC: rbol de realidad futura,
Rama Negativa).
Cmo lograr implementar la solucin? Lo que implica definir una estrategia, construir un
equipo, definir y coordinar unas actividades y personas responsables, para lograr la mejora
deseada en la organizacin como un todo (Herramientas TOC: rbol de Prerrequisitos y de
Transicin).

Teora de Restricciones (TOC) es una filosofa de administracin aplicable a cualquier tipo de

organizacin que plantea una nueva manera de cmo administrar para lograr los objetivos
deseados.
Que es kanban?

Productividad, eficiencia, optimizacin Son palabras que suenan a

menudo en la mayora de empresas, objetivos ideales que no siempre se
consiguen por no tener un buen sistema de organizacin o por no
aplicarlo correctamente. A nivel personal, hemos hablado de varios mtodos
de productividad, comoGetting Things Done, Pomodoro, Inbox Zero Y
hablando de equipos de trabajo, te hemos proporcionado
herramientasadecuadas para organizar mejor un grupo de personas con un
proyecto comn. En este sentido, existen sistemas de organizacin
enfocados a trabajar en equipo. Uno de los que cada vez tienen ms
importancia pero del que se sabe todava poco es Kanban, un sistema de
trabajo que proporciona un mejor flujo de trabajo al dividir un proceso
productivo en varias fases perfectamente delimitadas. Te explicamos qu es
Kanban y cmo aplicarlo en tu equipo.

Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel,

elemento clave de este mtodo productivo. El sistema Kanban como tal
surgi en Toyota, el fabricante japons de automviles, para organizar mejor
su produccin de vehculos dividiendo el proceso en fases bien
delimitadas que se tenan quecubrir correctamente para pasar a la
siguiente fase, garantizando as un producto de calidad. De este sistema,
aplicado a la industria de la automacin, surgi el mtodo Kanban, ideado
por David J. Anderson y que adapta la filosofa original al desarrollo de
software, un proceso con muchos puntos en comn con el industrial, con
diferentes fases, equipos de trabajo y el requisito de que cada pieza del
programa a crear funcione correctamente y sea de la mejor calidad posible.
El mtodo Kanban en su versin moderna aplicada al software se us por
primera vez en Microsoft, y desde entonces ha sido aplicado en cientos de
proyectos de todo el mundo.
Dicho esto, qu es Kanban? En qu consiste? Hay dos objetivos que
rigen este mtodo productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al
obligar a cada fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar
con el caos, saturacin o cuello de botella que puede darse en una fase
del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez por
encima de la calidad del producto.

Cuatro son las reglas o principios bsicos de Kanban para conseguir

estos propsitos:

Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un mtodo de

produccin, no un sistema que te dice cmo hacer tu trabajo. Tu equipo
y t sabis cmo hacerlo y Kanban te ayudar a decidir si lo estis
haciendo bien o si hay que cambiar algo.

Acepta el cambio: Aunque soy partidario del lema si algo funciona

no lo toques, Kanban apuesta por algo as como si algo no funciona,
cmbialo o si algo puede funcionar mejor, mejralo. Siguiendo el
mtodo Kanban, todos los miembros del equipo tienen que estar
dispuestos a aplicar cambios constantes para mejorar sus rutinas de
trabajo, siempre y cuando se haga poco a poco y con sentido comn.

Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de

cada uno: Tanto en un proyecto de desarrollo de software como de cual
proceso productivo, es imprescindible que cada miembro del equipo
sepa qu tiene que hacer y cules son sus funciones. Para que el
mtodo Kanban funcione esto tiene que estar claro. No se trata de que
todos hagan todo, sino quecada cul sepa qu hacer en el momento
adecuado.

Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar

correctamente tu tarea o a tu equipo es otro elemento bsico a tener
en cuenta. No se trata de crear sistemas piramidales unos dentro de
otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga clara su funcin
y la ejecute correctamente.

Y cinco son los elementos que deben darse en un sistema

productivo que aplique bien el mtodo Kanban.

Visualizar el flujo de trabajo: Parece algo bsico pero no siempre

vemos realmente las fases por las que pasa un proyecto ni qu
personas trabajan en qu. Esto es muy habitual en grandes empresas,
donde el desconocimiento entre el trabajo de otros equipos est a la
orden del da. El mtodo Kanban recomienda usar un panel con tarjetas
(que dan nombre al mtodo) que definan cada tarea dividindola en

columnas que indican cada fase del proyecto.

Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas pero dejarlas todas

a medias no sirve de nada. Si empiezas algo termnalo antes de
empezar otra cosa, se es un principio bsico del mtodo Kanban y,
en mi opinin, uno de los pilares para que un proyecto funcione.

Gestin del flujo: Adems de visualizar el flujo de trabajo hay

quecontrolar su funcionamiento, ver en todo momento si las piezas
estn funcionando o si alguien tiene problemas y solucionarlos.

Dejar claras las reglas del proceso: Para aplicar bien un mtodo
hay que entenderlo. En este sentido, tan importante es saber quin
hace qu como que esas personas sepan cmo hacer su trabajo y
que entiendan las especificaciones o reglas.

Mejora en equipo: Uno de los pilares del mtodo Kanban es

la mejora constante. En este sentido, la mejora debe ser acordada en

equipo, aportando la experiencia de todos los miembros del equipo.

Ahora que ya sabemos qu es Kanban, viene la pregunta clave: este
mtodo es til para m? Aunque Kanban est pensado para proyectos de
software, al ser un mtodo tan simple y con reglas tan sencillas, puede
aplicarse a prcticamente cualquier entorno de trabajo. El problema est
ms en saber aplicarlo bien que en si es idneo o no. Evidentemente, un
proyecto ms mecnico, con reglas muy definidas, admite mejor el mtodo
Kanban, pero la clave, insisto, est en la buena aplicacin del mtodo,
delimitando bien cada fase, asignando bien los recursos y personas
implicadas, definiendo bien los roles de cada miembro del equipo y
dndole importancia a la revisin continua del sistema, aplicando mejoras
cuando sean necesarias.