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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA.

LUIS GUILLERMO ACOSTA VARGAS

PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO


PARCIAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS

San Jos, Costa Rica


Mayo, 2007

Este Proyecto Final fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para
optar por el grado de Master en Administracin de Proyectos

___________________________
Prof. Jessie Orlich, MBA
PROFESORA TUTORA

___________________________
Prof. Yuri Kogan, PhD, MAP, BFA
LECTOR 1

___________________________
Prof. Bernardo Lpez, MAP
LECTOR 2

___________________________
Luis Guillermo Acosta Vargas
SUSTENTANTE

ii

DEDICATORIA
A mi amigo Memo, por tu consejo oportuno y sabio. Por impulsarme a seguir
siempre adelante y tomar y dar el mejor provecho a la vida.
A mi madre Aracelly, gran mujer que ha dedicado su vida a cuidar de nosotros su
familia con gran amor y dedicacin.

iii

RECONOCIMIENTOS
A Dios Padre todo poderoso, quien siempre me extiende su mano bondadosa.
A mi padre y madre quienes me dieron el don de la vida, una gran familia que es mi
gran orgullo y por apoyarme siempre.
A mi esposa Fabiana quien me ha dado todo su apoyo para salir adelante con la
maestra y la oportunidad de iniciar una vida nueva.
A mis hermanas, sobrinos y sobrinas por llenar mi vida de felicidad y de razones
para vivir.
A la Sra. Jessie Orlich, por su apoyo, tiempo y conocimiento dado para la
elaboracin de esta tesina. Por su amistad.
A los Sres. Yuri Kogan, Bernardo Lpez y Miguel Vallejo por su tiempo,
conocimientos y aportes para realizar esta tesina.

iv

NDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN ___________________________________________ - 15 -

MARCO TERICO __________________________________________ - 20 2.1


2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

2.2
2.3.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.2.9
2.2.10

2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.4

MARCO REFERENCIAL___________________________________________ - 20 EDUDIVERTIDO SA _____________________________________________________ - 20 EVOLUCIN DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL DESARROLLO DE LA EDUCACIN
AMBIENTAL EN COSTA RICA ___________________________________________ - 21 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES QUE PARTICIPAN EN EL
PROCESO DE EDUCACIN AMBIENTAL _________________________________ - 25 POLTICAS QUE APOYAN LA PROPUESTA_______________________________ - 26 INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE EDUDIVERTIDO _ - 28 -

PLANIFICACIN ESTRATGICA __________________________________ - 29 PLANIFICACIN PARA PLANEAR _______________________________________ - 33 BSQUEDA DE VALORES ______________________________________________ - 33 FORMULACIN DE LA MISIN __________________________________________ - 34 DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ______________________________ - 35 AUDITORA DEL DESEMPEO __________________________________________ - 36 ANLISIS DE BRECHAS ________________________________________________ - 36 INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN _____________________________ - 37 PLANIFICACIN DE CONTINGENCIAS ___________________________________ - 38 IMPLEMENTACIN _____________________________________________________ - 38 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDREACIONES PARA SU APLICACIN. - 39 -

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS _______________________________ - 41 GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO _______________________________ - 41 GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ____________________________ - 42 RELACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS. __________________________________________________________ - 50 -

3.1

DESCRIPCIN DE LAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR ______________ - 54 -

3.2

METODOLOGA POR ENTREGABLE_______________________________ - 56 -

DESARROLLO _____________________________________________ - 59 4.1

VISIN DE LA EMPRESA _________________________________________ - 59 -

4.2

PLANEACIN PARA PLANEAR ___________________________________ - 59 -

4.2.1
4.2.2

IDENTIFICACIN DE INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN. - 59


DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN ___________________________________ - 60 -

4.3

BSQUEDA DE VALORES ________________________________________ - 64 -

4.4

FORMULACIN DE LA MISIN____________________________________ - 65 -

4.4.1
4.4.2
4.4.3

IDENTIFICACIN DEL SERVICIO BSICO DE LA EMPRESA. _______________ - 66 IDENTIFICACIN DEL MERCADO O BASE DE CLIENTES DE LA EMPRESA._ - 66 IDENTIFICACIN DE LA TCNICA BSICA PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO
A LOS CLIENTES. ______________________________________________________ - 67 -

4.4.4
4.4.5
4.4.6

4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.4.5

4.6
4.6.1
4.6.2
4.6.3

4.7
4.7.1

4.8
4.8.1
4.8.2
4.8.3
4.8.4

4.9

RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA EXISTE.______________________ - 67 VENTAJAS COMPETITIVAS _____________________________________________ - 67 ENUNCIADO DE LA DECLARACIN DE LA MISIN _______________________ - 68 -

DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ________________________ - 68 IDENTIFICACIN DEL PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA.___________


ACUERDO SOBRE LAS PRINCIPALES LNEAS DE NEGOCIOS. ____________
DETERMINACIN DE LOS INDICADORES CRTICOS DEL XITO (ICE). _____
FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS. ________________________
DISEO DEL MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA. ____________________

- 68 - 69 - 72 - 74 - 84 -

AUDITORIA DEL DESEMPEO. ___________________________________ - 85 DETERMINACIN DE LA FORMA EN CMO REALIZAR LA AUDITORIA. ____ - 85 IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS. ___________________________________________________________ - 86 IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA ________________ - 89 -

ANLISIS DE BRECHAS Y ESTRATEGIAS PARA SU CIERRE. _______ - 91 IDENTIFICACIN DE LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEO ACTUAL Y EL
DESEADO. _____________________________________________________________ - 91 -

ANLISIS DE RIESGOS__________________________________________ - 104 DETERMINACIN DE LOS RIESGOS ____________________________________


CATEGORIZACION DE LOS RIESGOS___________________________________
DESCRIPCION DE LOS RIESGOS _______________________________________
ANLISIS CUALITATIVO Y RESPUESTA A LOS RIESGOS ________________

- 104 - 105 - 107 - 108 -

ACCIONES A TOMAR EN ELCASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS EN


LOS PLAZOS ESTABLECIDOS. __________________________________ - 112 -

CONCLUSIONES __________________________________________ - 115 -

RECOMENDACIONES_____________________________________ - 118 -

vi

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA APLICADA PROPUESTA POR
GOODSTEIN et al. (1998)......

-32-

FIGURA 2. POSICIN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DENTRO DEL CONTEXTO


ORGANIZACIONAL....

-52-

FIGURA 3. ORGANIGRAMA DE EDUDIVETIDO SA.....

-60-

FIGURA 4. MAPA CONCEPTUAL DE OBJETIVOS ESPECFICOS DE EDUDIVERTIDO


SA, ABRIL, 2007...

-84-

FIGURA 5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL,


2007

-106-

FIGURA 6. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO (PXI) UTILIZADA PARA PRIORIZAR


LOS RIESGOS..

vii

-109-

NDICE DE CUADROS
CUADRO 1. TABLA DE ESCALAS NUMRICA Y RELATIVA UTILIZADA PARA LOS
VALORES DE PROBABILIDAD................

-44-

CUADRO 2. TABLA DE ESCALAS NUMRICA Y RELATIVA UTILIZADA PARA LOS


VALORES DE IMPACTO.....

-44-

CUADRO 3. INDICADORES CRTICOS DEL XITO ESTABLECIDOS PARA MEDIR LA


EFICACIA DE LAS LDN AL CRECIMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE
EDUDIVERTIDO. ABRIL, 2007...

-73-

CUADRO 4. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA


UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA DE
EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007....

-76-

CUADRO 5. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA


UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES DE
EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007....

-78-

CUADRO 6. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA


UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE
EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007

-80-

CUADRO 7. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA


UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIN Y
CRECIMIENTO DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007.

-82-

CUADRO 8. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS


DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
FINANCIERA DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007....

-92-

CUADRO 9. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS


DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
CLIENTES DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007.

viii

-93-

CUADRO 10. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS


DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
PROCESOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007..

-97-

CUADRO 11. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS


DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
FORMACIN Y CRECIMIENTO DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007...

-100-

CUADRO 12. REGISTROS DE RIESGOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007......

-110-

CUADRO 13. MEDIDAS A TOMAR EN LE CASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS


DENTRO DEL PLAZO Y ALCANCE ESTIPULADO

ix

-112-

NDICE DE ANEXOS
ANEXO 1. DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PLAN ESTRATGICO
DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA...

-123-

ANEXO 2. CHARTER DEL PROYECTO PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA


EDUDIVERTIDO S.A....

-125-

ANEXO 3. ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (WBS) DEL PLAN


ESTRATGICO DE EDUDIVERTIDO SA. MAYO, 2007..

-127-

ANEXO 4. CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIN. PLAN


ESTRATGICO DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA. ACTUALIZADO
MAYO, 2007...

-128-

ANEXO 5. CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS DE


EDUDIVERTIDO SA. MAYO, 2007

-129-

ANEXO 6. LEGISLACIN RELACIONADA AL TEMA DE EDUCACIN Y DESARROLLO


SOSTENIBLE....

-130-

ANEXO 7. PERFIL DE LOS SOCIOS FUNDADORES DE EDUDIVERTIDO SA

-132-

NDICE DE ABREVIACIONES
ACCVC: rea de Conservacin Cordillera Volcnica Central
ACTo: reas de Conservacin Tortuguero
BSC: Balanced Scorecard
CCT: Centro Cientfico Tropical
CMI: Cuadro de Mando Integral.
DEDS: Dcada de la Educacin y el Desarrollo Sostenible
FUNDECOR: Fundacin de la Cordillera Volcnica Central.
GAM: Gran rea Metropolitana
ICE: Indicadores crticos del xito
INA: Instituto Nacional de Aprendizaje
LDN: Lneas de negocios
MEP: Ministerio de Educacin Pblica
MINAE: Ministerio del Ambiente y Energa
OEI: Organizacin de Estados Iberoamericanos
ONU: Organizacin de las Naciones Unidas
PMI: Project Management Institute
PYMES: Pequeas y medianas empresas
RBS: Estructura de desglose de riesgos (Risk Breakdown Structure)
SINAC: Sistema Nacional de reas de Conservacin
UNICEF: The United Nations Children's Fund (Fondo de las Naciones Unidas para
la Infancia)

xi

RESUMEN EJECUTIVO
Edudivertido es una microempresa familiar, inscrita bajo la figura de sociedad
annima, creada en febrero del 2006. Su nombre es proviene de la unin del
fragmento edu de la palabra educacin y divertido, por lo que su nombre sugiere
educacin con diversin, siendo ah, donde nace el concepto de la idea de negocio
aplicable a los productos y servicios a brindar.
La empresa se cre para brindar servicios educacionales ambientales. Dichos
servicios ofrecen cursos, charlas y talleres enfocados en temas de actualidad
concernientes al desarrollo sostenible. Adicionalmente, se trabaja con el diseo y
produccin de materiales escritos como parte de los materiales que acompaan a
cursos, charlas y talleres.
El desarrollo de la idea de negocio, se ha visto impulsada gracias a los nuevos
marcos protocolarios nacionales, donde se ha enfocado la necesidad de dotar a la
ciudadana de una mejor calidad de vida y que est en armona con su entorno. A
su vez, los protocolos nacionales que se han desarrollado en materia de educacin
ambiental y desarrollo sostenible, han sido impulsados por protocolos
internacionales como La Dcada de la Educacin para el Desarrollo Sostenible,
proclamada por la UNESCO y el Marco de accin de Dakar de los cuales Costa
Rica toma parte.
Ante la oportunidad de negocio y con el fin de lograr entrar y establecerse en el
sector de mercado comprendido por grupos de primaria y secundaria, es que
Edudivertido ha considerado la necesidad de desarrollar estrategias claras y bien
orientadas que le concedan posicionarse dentro de su mercado meta.
A raz de la necesidad de Edudivertido ha surgido esta propuesta de PFG, la cual
tiene como objetivo principal elaborar el plan estratgico de Edudivertido SA y,
complementado por los objetivos especficos de definir la visin, la misin y los
valores, definir la estrategia de negocio con sus objetivos estratgicos, realizar el
anlisis de brechas del desempeo actual versus el esperado y el anlisis de
riesgos.
La fuente de datos para la investigacin que se han considerado provienen de
costos de elaboracin de productos, del juicio de experto de cada uno de
participantes en la elaboracin del plan estratgico y de supuestos
comportamiento del mercado. Adicionalmente se cont con datos de
proyecciones y capacidad de trabajo de los actuales miembros de Edudivertido.

xii

los
los
del
las

Como principales metodologas empleadas destacan los mtodos Inductivodeductivo, de observacin directa, de observacin de entrevista y el mtodo
objetivo-subjetivo. Como fuentes de informacin de la investigacin se tienen las
fuentes primarias, dadas por las entrevistas y lluvias de ideas. Como fuentes de
informacin secundarias son las referencias bibliogrficas. Para el desarrollo y
elaboracin del plan estratgico se sigui la metodologa propuesta por Goodstein
presentada en el libro Planificacin Estratgica Aplicada.
Como resultados obtenidos del proceso desarrollo del PFG, se tienen el haber
desarrollado los enunciados de la misin, la visin y los valores de Edudivertido.
Se elabor la estrategia de negocio, destacando que la empresa se mueve
potencialmente entre tres LDN. Dos de ellas, los paquetes educacionales y giras y
la creacin editorial que es complementaria de la anterior son las principales LDN
de Edudivertido y a las cuales obedece la estrategia definida dentro de este plan.
Para medir el aporte de las LDN al alcance de la visin de la empresa, se fijaron
ICE enfocados desde las cuatro perspectivas del BSC.
Los objetivos estratgicos fueron planteados en las perspectivas financiera, de
clientes, de procesos internos y de formacin y crecimiento que integran el BSC.
Dando as una condicin balanceada que promueva el crecimiento de Edudivertido
y el logro de su visin. En base a estos objetivos se realizo el anlisis de brechas y
se dieron las acciones para el cierre de las mismas.
En lo referente a los riesgos que afronta la empresa, se han descrito 16 diferentes
riegos, provenientes de 15 posibles fuentes de riesgo. De los 16 riesgos detectados,
cuatro de ellos se han clasificado como riesgos moderados y 12 como riesgos
bajos. No se detectaron riesgos altos.
Dentro de las principales conclusiones a nivel de teora estn, el haber reconocido
las relaciones existentes dentro del proceso de planificacin estratgica y la
administracin de proyectos. Adems de los beneficios que algunas tcnicas y
herramientas empleadas en el proceso de planificacin facilitan su conduccin y el
logro de mejores resultados.
Con respecto su tendencia al riesgo, Edudivertido afronta riesgos altos por ser una
empresa nueva que esta lanzando productos nuevos al mercado; que debe de
lanzarse con la mayor fuerza posible para que conquiste su mercado meta y, debe
de valorar cuidadosamente la LND de consultaras ambientales, para que determine
su aporte al logro de la visin y la necesidad de replantear el plan estratgico en
caso de ser necesario.

xiii

Se recomienda a Edudivertido, el aprovechar las polticas para el desarrollo y


fomento de PYMES para que obtenga el capital que le permita entrar con fuerza al
mercado y, mantenerse en constante monitoreo del entorno para detectar cambios
en las tendencias sobre educacin y desarrollo sostenible.

xiv

INTRODUCCIN

En la actualidad, la planificacin estratgica ha aumentado su importancia y ha


demostrado su efectividad para hacer ms exitosas las empresas que se sirven
de ella. Este xito se debe a que con la planificacin estratgica las
organizaciones logran fijar su norte. Al fijar su norte, las organizaciones siempre
tienen claro hacia donde desean ir y cmo hacer para alcanzarlo.
Esta bsqueda del xito de las empresas se logra con el alineamiento de los
planes de accin con los objetivos estratgicos de la organizacin. De este modo,
se logra hacer consistente la forma de pensar y de actuar de las empresas,
evitando as que los recursos sean mal empleados en proyectos, acciones o
productos que no estn contemplados dentro de las lneas de negocios de las
organizaciones.
Los principios de la planificacin estratgica son generales y por ende aplicables
a todos los campos de desarrollo de ideas de proyectos y negocios. Es por ello
que se ve aplicabilidad para Edudivertido, en el desarrollo de su idea de negocio.
Edudivertido es una sociedad annima de reciente creacin, la cual fue creada
durante el primer semestre del 2006, como una sociedad familiar e inscrita como
persona jurdica en el Registro Pblico y en Tributacin Directa. La idea que dio
origen a Edudivertido fue el brindar servicios educacionales ambientales a
diferentes grupos de inters del campo nacional como lo son organizaciones no
gubernamentales, entes gubernamentales, escuelas y colegios entre otros.
El hecho de formar la empresa en un sector especfico y poco explotado de
mercado, se dio por el auge de la necesidad de conservacin del ambiente.
Misma, que ha ido tomando importancia y se ha fortalecido en la medida que se

- 15 -

ha puesto de manifiesto las diferentes consecuencias de los abusos que la


humanidad ha cometido y comete hacia el planeta. Algunos ejemplos de estos
abusos son el cambio climtico producto de la liberacin excesiva de gases
responsables de causar el efecto invernadero, la prdida de bosques y
ecosistemas nicos como consecuencia de la expansin de las fronteras
agrcolas y urbanas, la contaminacin de suelos, ros y mareas, el agotamiento de
la capacidad de carga de sitios dando como consecuencias sobre explotaciones y
problemas de urbanismo, etc.
Como parte de la toma de conciencia a nivel mundial y nacional es que se han
establecido acuerdos para mitigar y revertir los efectos de los abusos cometidos
por el hombre. Es as como han surgido iniciativas que han dado como resultado
el establecimiento de importantes acuerdos internacionales, donde los diferentes
pases participantes asumen el compromiso de tomar accin para proteger y
restaurar el ambiente.
Las protocolizaciones dadas en las ltimas dcadas han enfatizado la necesidad
de dotar a la sociedad de una mejor calidad de vida en armona con el entorno y
de manera especial con la naturaleza. Dichas protocolizaciones requieren de un
cambio de actitud dentro de la forma de actuar de la sociedad y el vehculo
propuesto para difundir y generar dicho cambio ha sido la educacin ambiental.
En este sentido, la Asamblea General de las Naciones Unidas, mediante la
resolucin 57/254 del 20 de diciembre de 2002 proclama la Dcada de la
Educacin para el Desarrollo Sostenible (DEDS), a iniciarse a partir del 1 de
enero de 2005 y asigna de una vez a la UNESCO como el organismo rector de la
promocin de la Dcada y le solicita definir las estrategias de articulacin entre
esta Dcada y otras protocolizaciones relacionadas, entre ellas: el Marco de
Accin de Dakar sobre Educacin para Todos, aprobado en el Foro Mundial sobre

- 16 -

la Educacin, el Decenio de las Naciones Unidas de la Alfabetizacin y los otros


proyectos educacionales en curso. (MEP, 2006b)
A nivel nacional, los esfuerzos dirigidos hacia la educacin y la necesidad de
dotar a la poblacin de un ambiente sano se establecen en primera instancia el
compromiso adquirido en el Artculo 50 de la Constitucin Poltica de Costa Rica
que dice:
El Estado procurar el mayor bienestar a todos los habitantes del pas,
organizando y estimulando la produccin y el ms adecuado reparto de la
riqueza.

Toda

persona

tiene

derecho

un

ambiente

sano

ecolgicamente equilibrado. Por ello, est legitimada para denunciar los


actos que infrinjan ese derecho y para reclamar la reparacin del dao
causado. El Estado garantizar, defender y preservar ese derecho. La
ley determinar las responsabilidades y las sanciones correspondientes.
(Asamblea Legislativa de Costa Rica, 1993)
En cuanto a Educacin Ambiental, el pas tiene una trayectoria de alrededor de 30
aos, lo que ha dado como resultado la sensibilizacin de la poblacin hacia
temas relacionados con el ambiente, su uso, manejo y conservacin y ha dirigido
esfuerzos a travs del Ministerio de Educacin Pblica bajo la poltica estatal del
Relanzamiento de la Educacin Costarricense. Con l busca formar personas
comprometidas con la vida, los valores, actitudes y comportamientos para
construir una cultura de desarrollo sostenible. Esta poltica estatal se fundamenta
en el eje transversal que promueve la conservacin de la riqueza natural y una
vida en armona con la naturaleza como la formacin de una Cultura Ambiental
para el Desarrollo Sostenible.
Adicionalmente, el pas ha asumido compromisos internacionales en pro del
desarrollo sostenible y el fortalecimiento de la educacin como lo son el Marco de

- 17 -

Accin de Dakar y la Conservacin de las Naciones Unidas para la Diversidad


Biolgica, entre otras.
Esta nueva tendencia, dirigida a crear una mayor conciencia entre la poblacin de
la necesidad de dar un mejor manejo de los recursos naturales, est creando un
sector de mercado y una oportunidad de negocio poco explotada a la fecha.
Actualmente, algunas ONG como FUNDECOR y las reas de Conservacin a
travs de los programas de educacin ambiental, son quienes estn generando
experiencia dentro del campo.
Unido este joven sector de mercado, a la oportunidad de ir creando la necesidad
de mercado, es que Edudivertido decide incursionar en l y ofertar servicios
educacionales ambientales. Este ofrecimiento de servicios educacionales
ambientales, crea una disyuntiva para la empresa. Esto ya que puede ofertar sus
servicios de forma pasiva, as, de este modo conforme se ve que el mercado se
abre se van ofreciendo productos enfocados a llenar la necesidad existente de
mercado o bien, actuar de manera proactiva sirvindose de la planificacin
estratgica de manera tal, que sus acciones vayan dirigidas a crear la necesidad
de mercado e irse estableciendo como ente lder en su campo de accin.
El fin de realizar el presente trabajo, es posicionar a Edudivertido SA de forma
proactiva ante la oportunidad de negocio naciente al desarrollar el Plan
Estratgico de la organizacin. Con l, Edudivertido lograr enfocar y dirigir sus
esfuerzos hacia el logro de su visin por medio de objetivos estratgicos claros.
Evitando de este modo, el desviarse o dispersarse en el camino hacia la
bsqueda de consolidar la necesidad de mercado.

- 18 -

Los objetivos del presente Proyecto Final de Graduacin son:

Objetivos del proyecto:


General

Elaborar el plan estratgico de Edudivertido SA

Especficos

Definir la misin, visin y valores de la empresa.

Definir la estrategia de negocios de la empresa en trminos de lnea de


negocios, indicadores crticos del xito y objetivos estratgicos.

Disear el mapa estratgico de la empresa.

Realizar el anlisis de brechas entre la condicin actual y la deseada.

Realizar los planes de accin para el cierre de las brechas.

Realizar el anlisis de riesgos para las lneas de negocios de la empresa.

- 19 -

MARCO TERICO

2.1

MARCO REFERENCIAL

2.1.1 EDUDIVERTIDO SA
Edudivertido SA, es una microempresa familiar, creada en febrero del 2006 como
persona jurdica al ser registrada dentro del registro civil como tal. La empresa es
de ndole familiar. Su estructura organizacional es la determinada para una
sociedad annima, la cual est integrada por la una presidencia, una
vicepresidencia, una secretaria, una tesorera y vocales. Dentro del Plan
Estratgico se presenta una estructura organizacional con las actividades que la
empresa desarrolla.
El nombre de Edudivertido proviene de la unin del fragmento de la palabra edu,
de educacin y divertido. Su nombre refleja el carcter de los servicios y
productos que busca ofertar a sus clientes. As, el conocimiento asociado a los
productos (talleres, charlas) son transmitidos de forma ldica por medio del juego
y el aprender haciendo.
La creacin de Edudivertido nace en respuesta de aprovechar la oportunidad de
mercado que se abre en la prestacin de servicios educacionales ambientales e
impulsada, por las polticas nacionales e internacionales para dotar a la
humanidad de un ambiente ms sano para el desarrollo de las actuales y futuras
generaciones.

- 20 -

2.1.2 EVOLUCIN DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL DESARROLLO DE LA


EDUCACIN AMBIENTAL EN COSTA RICA
Histricamente, el proceso educativo de Costa Rica se inicia en 1594 con la
fundacin de la primera escuela comunal en la ciudad de Cartago, la cual se
mantuvo en funcionamiento hasta 1623. Para el ao de 1792, se instaura la
primera forma de la obligatoriedad en la educacin y del inters de tener una
ciudadana educada en el pas. Es as como se da orden por parte de las
autoridades a los padres de familia a mandar a los hijos a la escuela bajo pena
de multa al no hacerlo. (MEP, 2006a ; MEP & OEI, 1997)
En los aos 1844 y 1869 se dan dos pasos importantes para la consolidacin de
la educacin. En 1844 aparece por primera vez un apartado dentro de la
Constitucin Poltica referente a la educacin y, en 1869 en la Carta Fundamental
del 15 de abril se establece que la enseanza primaria de ambos sexos es
obligatoria, gratuita y costeada por la nacin. Para 1851, existan en el pas 62
escuelas, las cuales impartan clases a 3543 nios de 5 a 14 aos, la mayor parte
hijos de artesanos y jornaleros. (MEP 2006a)
A inicios del siglo XX, se promulg el Reglamento Orgnico del Personal Docente
de las Escuelas, se formulan los programas de Instruccin Primaria y en el ao de
1914 se da la fundacin de la Escuela Normal de Costa Rica. Aos despus la
Escuela Normal se convertira en el Alma Mater de la educacin costarricense.
Para mediados de siglo, el 26 de agosto 1940 mediante la ley N 361, se crea la
Universidad de Costa Rica, siguindole el Instituto Tecnolgico de Costa Rica a
inicios de los aos 70, la Universidad Nacional Autnoma en 1973 y la
Universidad Nacional a Distancia en 1977 y, en 1978, abre las puertas la
Universidad Autnoma de Centro Amrica, constituyndose como la primera
universidad privada de Costa Rica. (MEP, 2006a)

- 21 -

Como ente rector del proceso educativo nacional, fue creado el Ministerio de
Educacin Pblica el 7 de noviembre de 1949 y su ley Orgnica N 3841, emitida
el 13 de enero de 1965. Aunque su origen data del 10 de febrero de 1847,
cuando fue creado bajo la figura del Ministerio de Hacienda, Educacin Pblica,
Guerra y Marina. El artculo 81 de la Constitucin Poltica establece que el
Ministerio de Educacin Pblica es quien preside el Consejo Superior de
Educacin, organismo encargado de la direccin general de la enseanza oficial
del pas (MEP, 2006a).
Durante la dcada de 1990, el sistema educativo fue sometido a dos nuevos
planteamientos en aras de mejorar su calidad y presentar una mejor oferta de
cara al siglo XXI.

El primer planteamiento se trata de la Poltica Curricular desarrolla durante


la administracin Caldern Fournier (1990 a 1994). En este caso, se
plantea un enfoque educativo por procesos centrado en el alumno como
sujeto principal (MEP & OEI, 1997).

El segundo planteamiento, corresponde a la Poltica Educativa Hacia el


Siglo XXI, la cual fue dada durante los aos 1995 a 1998 en la
Administracin Figueres Olsen. Con esta propuesta, se pretenda reinstituir
la educacin en su rol de movilidad social, mediante el cierre de las
brechas entre la educacin urbana y rural as como pblica y privada. Los
retos de esta poltica se interpretan en tres dimensiones fundamentales,
que a su vez se subdividen:

La tica del Desarrollo, dividida en: Sostenibilidad del Recurso


Humano, del Ambiente, Econmica y Productiva y Social y Poltica

La Poltica Social en la Educacin

El Marco Jurdico del Sistema.

- 22 -

En lo referente a la Sostenibilidad Ambiental, implica hacer explcita la relacin entre


la poblacin, los recursos fsicos y el territorio, para crear la conciencia de que todas
las acciones tienen repercusin, por lo que se deben de tomar en las decisiones de
consumo y produccin, aspectos relativos que tendrn efecto sobre los recursos
naturales y la biodiversidad (MEP & OEI, 1997).
Desde este punto, se aprecia la importancia de inculcar en las nuevas generaciones
la necesidad de convivir en armona con el ambiente que nos rodea. La educacin
ambiental no es un concepto reciente, pero, que s ha ido tomando importancia
conforme se han hecho cada da ms evidente el deterioro ambiental.
Educacin Ambiental, es definida por ACTo (2006) como el resultado de la
reorientacin e integracin de las diferentes disciplinas y experiencias educativas
que hacen posible

una percepcin integra de los problemas ambientales,

permitiendo una accin ms racional, capaz de responder

a las necesidades

sociales.
En lo referente a la educacin ambiental el MEP ha continuado sus esfuerzos, con el
Marco Estratgico para la Educacin Ambiental. Este nuevo esfuerzo es canalizado
por medio de la Oficina de Educacin Ambiental y, cuya misin es liderar la
Educacin Ambiental como tal. Ya que la educacin ambiental, es un pilar del
desarrollo, bienestar y progreso para el pas.
Acorde con el MEP (2006c) los objetivos estratgicos son:

EJE: Estrategia y apoyo formal


Apoyar y reconocer los proyectos, las actividades y la gestin ambiental que
realicen los centros educativos y otras instancias del Ministerio.

Este objetivo ser desarrollado por jerarcas del MEP.

- 23 -

Eje gestin ambiental institucional que involucren aquellos que toman las
decisiones y los ejecutores.

Eje: Formacin Docente


Desarrollar procesos de capacitacin, actualizacin y formacin continua para el
recurso humano, administrativo y docente, incorporando el componente ambiental
en las prcticas educativas.

Eje: Proyectos Educacin Ambiental


Elaborar proyectos y acciones de educacin ambiental en centros educativos, en
combinacin con actores de la sociedad civil, para fortalecer los valores humanos
y ambientales.
Eje: Cultura para el Desarrollo Sostenible

Fomentar las acciones educativas hacia la construccin de una cultura para el


desarrollo sostenible.
Paralelo a los esfuerzos del MEP, el Ministerio del Ambiente y Energa (MINAE) a
travs del Sistema Nacional de reas de Conservacin (SINAC), han dirigido
esfuerzos desde los aos 80 enfocados en sus inicios hacia la conservacin de
especies en peligro de extincin. Para finales de los 90, se crea la Estrategia
Nacional de Educacin y Extensin Ambiental (1998-2003), la cual fue sometida
para determinar sus resultados. Del anlisis de dicha estrategia, se replante y
surgi la Estrategia Nacional para la Educacin Ambiental del SINAC 2005-2010
(MINAE, 2005).

- 24 -

2.1.3 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES QUE PARTICIPAN EN


EL PROCESO DE EDUCACIN AMBIENTAL
Dentro del mbito nacional se han establecido instituciones enfocadas a apoyar el
desarrollo de la educacin ambiental del pas, algunas de ellas son:
1. Fundacin de la Cordillera Volcnica Central (FUNDECOR), quien desde
1994 tiene un Programa de Educacin Ambiental aprobado por el
Ministerio de Educacin Pblica (MEP) y el Ministerio del Ambiente y
Energa (MINAE). Este programa ofrece giras educativas y atencin a
estudiantes en Parques Nacionales. Al 31 de julio del 2002, FUNDECOR
haba atendido 148,000 estudiantes. De los cuales 88,000 se atendieron en
giras educativas y 60,000 en el Programa Conjunto ACCVC - FUNDECOR)
de ms de 650 centros educativos e instituciones locales e internacionales.
(FUNDECOR, 2006)
2. El Centro Cientfico Tropical (CCT), ha orientado esfuerzos en materia de
educacin ambiental desde 1993. Desde su inicio se ha enfocado en la
zona de Monteverde, donde ha puesto en marcha Talleres sobre
Educacin Ambiental acorde con los grupos que atiende. El fin de los
esfuerzos del CCT han sido crear una conciencia slida dentro de los
habitantes del lugar sobre la importancia de conservar los recursos
naturales. (CCT, 2206)
3. El Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio), con sus esfuerzos en el
conocimiento de la diversidad del pas ha generado la informacin
necesaria para apoyar y promover la educacin ambiental en el pas.
Creando su propio programa de educacin ambiental que trabajo en
conjunto con las reas Protegidas del pas. En la actualidad sus esfuerzos
se canalizan hacia la bioalfabetizacin de la ciudadana por medio del
Inbioparque y los cursos y charlas que imparten en l.

- 25 -

2.1.4 POLTICAS QUE APOYAN LA PROPUESTA


A nivel internacional, la Asamblea General de las Naciones Unidas mediante la
resolucin 57/254 del 20 de diciembre de 2002, proclama la Dcada de la
Educacin para el Desarrollo Sostenible (DEDS), a iniciarse a partir del 1 de
enero de 2005. Adicionalmente, asigna a la UNESCO como ente rector de la
promocin de la Dcada y de su articulacin, con otras iniciativas como el Marco
de Accin de Dakar sobre la Educacin para Todos. (MEP, 2006b)
El Marco de Accin de Dakar sobre la Educacin para Todos, es un compromiso
adquiridos por los gobiernos participantes del foro Mundial de la Educacin
realizado en el 2000 en Senegal. Los gobiernos que se comprometen, tienen la
obligacin de velar por que se alcancen los objetivos y metas de la educacin
para

todos,

con

resultados

duraderos.

Para

asumir

eficazmente

esta

responsabilidad, han de establecerse asociaciones con una base amplia dentro


de cada pas, apoyndolas con la cooperacin de los organismos e instituciones
internacionales y regionales (UNESCO, 2000).
El Ministerio de Educacin Pblica de Costa Rica (MEP) ha estipulado dentro de
sus ejes transversales la incorporacin de la educacin ambiental dentro de los
programas educativos del pas.
De igual manera el MEP (2006b), adquiere el compromiso nacional sobre la
Dcada de la Educacin para el Desarrollo Sostenible, donde en uno de los
puntos del compromiso adquirido se compromete a:

Disear estrategias coherentes con el desarrollo sostenible y aplicar los


planes de accin, programas, proyectos y actividades correspondientes

- 26 -

a la efectiva implementacin de esas estrategias, poniendo especial


atencin en los siguientes temas:

Uso sostenible de la biodiversidad, junto con la proteccin y


restauracin de los ecosistemas.

Desarrollo urbano fsico, social y ambientalmente sostenible.

Desarrollo rural dinmico, integrador y sostenible.

Adicionalmente, a la fecha existen al menos 21 artculos de las diferentes leyes


del pas como la Ley Forestal (Artculos 6j, 37) La Ley Orgnica del Ambiente
(Artculos 12, 13, 29d, 35c), La Ley de Biodiversidad (Artculos 10, 9, 30, 86 y
101) entre otras, que fomentan la Educacin Ambiental como medio para
promover un mejor uso de los recursos naturales y mejorar la calidad de vida del
ser humano. (MINAE, 2005)

- 27 -

2.1.5

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE


EDUDIVERTIDO

La planificacin estratgica es un proceso largo, que requiere de compromiso de


la alta gerencia

para poder llevarlo a cabo e implementarlo. Este proceso

representa un gran esfuerzo para las empresas, con el cual se busca dotar a la
organizacin de una visin y estrategia de consecucin clara para alcanzar el
futuro deseado de la organizacin.
Para Edudivertido, el proceso planificacin no ha dejado de representar un
esfuerzo importante, al cual se ha visto como una inversin a largo plazo. La
planificacin estratgica brindar pautas y mecanismos claros para alcanzar el
xito de la empresa.
Adicional al beneficio que de por si presenta el definir un destino hacia donde se
busca llevar a la empresa, son motivos que impulsaron la planificacin estratgica
en Edudivertido:

Surgimiento de protocolos a nivel nacional e internacional que favorecen la


educacin ambiental.

Marco legal costarricense que impulsa la educacin ambiental respaldado


por las directrices del MEP.

La tradicin y liderazgo que goza Costa Rica en el tema de educacin


ambiental.

El no haber a la fecha otra organizacin brindando los mismos servicios,


aunque si hay varias empresas dedicadas a trabajar con educacin
ambiental.

Calificar preliminarmente dentro del sistema bancario nacional para el


otorgamiento de financiamiento para la empresa.

- 28 -

Creciente inters por el desarrollo de temas relacionados con el desarrollo


sostenible.

La propuesta de negocio planteada rene las condiciones para ser exitosa.

Inters de los fundadores de establecerse como empresarios.

Capacidades internas para desarrollar el temas de educacin ambiental y


desarrollo sostenible.

Conocimiento del segmento de mercado.

Existe la experiencia de planificacin y ejecucin de desarrollo de talleres


en educacin ambiental.

2.2

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Se define como planificacin estratgica el proceso por el cual los miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzarlos (Goodstein et al. 1998). El PMI (2006),
se refiere a planificacin estratgica como el proceso usado por la organizacin
para anticipar y adaptar los cambios esperados.
Analizando las definiciones anteriores, la planificacin estratgica es el proceso
por medio del cual las organizaciones buscan prever su estado a futuro, mediante
la toma de decisiones orientadas por su deseo de bienestar y respaldadas por el
anlisis interno y externo de la organizacin. Esta visin es la impulsora para
involucrarse dentro del proceso de planificacin estratgica.
Aunque la planificacin estratgica puede ayudar a mejorar la productividad y
desempeo de las organizaciones, no existe una solucin nica y prescriptiva
para su propia situacin. Contrariamente debe de desarrollar soluciones que se
ajusten a sus necesidades, que sean a su medida, mismas que se pueden apoyar
en las experiencias desarrolladas por otras organizaciones y gerentes. El proceso

- 29 -

de desarrollo de soluciones de las organizaciones toma su tiempo para lograr los


resultados esperados, por lo general toma de entre cinco y diez aos (Taylor &
Harrison, 1991)
Si bien es cierto que el proceso de planificacin estratgica se apoya y se sirve de
tcnicas y herramientas para lograr realizar su formulacin, tambin posee su
parte blanda del proceso la cual est dada por la creatividad, disponibilidad del
equipo y la creencia en ella como medio para alcanzar un nivel deseado de
bienestar futuro. Esto en vista que debe de existir una clara conviccin de que
todos los esfuerzos hoy realizados repercutirn positivamente el futuro
organizacional, como respuesta a un mecanismo causa-efecto.
La planificacin estratgica implica seis factores crticos, los cuales ayudan a
comprender mejor la amplitud y profundidad del proceso en s. Esto factores son
citados por Chacn (2005) como:
1. Un modelo de decisiones coherente, unificado y proactivo.
2. Determina un propsito a la organizacin mediante el establecimiento de
objetivos a largo plazo, acompaados de sus planes de accin y
asignacin de recursos.
3. Es una definicin del dominio competitivo de la organizacin.
4. Responde a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organizacin para darle una ventaja competitiva.
5. Desarrolla diferencias entre tareas ejecutivas y administrativas y, establece
roles a nivel corporativo, de negocios y funcional.
6. Conceptualiza la contribucin econmica y no econmica que la empresa
dar a los grupos de inters.

- 30 -

Para Morrisey (1996), el proceso de planificacin estratgica esta dividido en tres


fases y cada una de ellas con caracterizada por un proceso mental totalmente
diferente:

Primera fase, pensamiento estratgico: se caracteriza por estar


enfocado hacia aspectos ms intuitivos del proceso, que permiten el
desarrollo de la visin, la misin y a estrategia de la organizacin. En
esta fase de crea la perspectiva a futuro, mientras se establecen los
cimientos para la planificacin. Lleva a la perspectiva de la
organizacin.

Segunda fase, planificacin a largo plazo: aqu se combinan el


pensamiento intuitivo y analtico que dan como resultado la proyeccin
de la posicin futura a alcanzar. En esta fase se deben de validar y
activar la visin, misin y estrategias creadas en la primera fase. Lleva
a la posicin de la organizacin.

Tercera fase, planificacin tctica: es bsicamente un enfoque analtico


con muy pocos aportes intuitivos. Est diseada para dar resultados en
el corto plazo, necesarios para alcanzar la misin y lograr las posiciones
futuras proyectadas. Lleva al rendimiento de la organizacin.

Sobre este tpico en particular, se pueden encontrar variedad de literatura donde


se proponen diferentes criterios y metodologas provenientes de diferentes
conceptualizaciones de los autores. Goodstein et al (1998) Morrisey, G (1996) y
Hill & Jones (1996) son ejemplos de ello. Entre ellos comparten la necesidad
dotar a la organizacin de visin, misin, valores, de una estrategia y la valoracin
de sus entornos. A su vez, difieren uno del otro en la forma como nombran,
organizan y presentan las etapas del proceso de conduccin de la planificacin
estratgica. As por ejemplo Morrisey divide la planificacin estratgica en tres
fases propuestas en obras diferentes (Pensamiento Estratgico: Construya los
Cimientos de su Planeacin; Planeacin a Largo Plazo: Creando su Propia

- 31 -

Estrategia y Planeacin Tctica: Produciendo Resultados a Corto Plazo). Mientras


que Goodstein, la ha puesto en una sola obra adems de incluir procesos
diferentes.
En el caso particular de este trabajo se tomar como gua para la elaboracin del
Plan Estratgico de Edudivertido, la metodologa planteadada por Goodstein et al.
(1998), la cual se expone en el diagrama de la Figura 1. Las diferentes etapas de
la metodologa sern expuestas de forma breve a continuacin.

Figura 1. Modelo de planificacin estratgica aplicada propuesta por Goodstein et


al. (1998).

- 32 -

2.3.1 PLANIFICACIN PARA PLANEAR


Es de vital importancia al iniciar este proceso el tener el compromiso por parte de
la organizacin siendo de relevante importancia el respaldo por parte de la
gerencia.
Por lo general se busca dentro de este proceso responder a preguntas como:

Cunto compromiso existe en el proceso?

Quines se deben de involucrar?

Cmo incorporar a involucrados ausentes?

Cunto tiempo requerir el proceso?

Qu informacin es requerida? (Goodstein et al. 1998)

Este es un proceso que est estrechamente vinculado y dentro del cual se puede
contemplar la formulacin de la visin de la organizacin, adems de la
determinacin de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
La visin es la definicin de un estado futuro que se desea alcanzar. Su principal
fuerza de accin no esta en su anticipacin de describir un futuro deseado, sino
ms bien, en un proceso colectivo que sustituye un sueo de una persona para
convertirse en los deseos de un colectivo. (Jimnez, 2004)

2.2.2 BSQUEDA DE VALORES


La bsqueda de valores se inicia con un examen de los valores individuales de los
miembros del equipo, de los valores de la organizacin, los supuestos que
comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y
los valores de los grupos de inters a futuro. Esta bsqueda constituye el primer

- 33 -

paso formal del modelo de planificacin estratgica aplicada. (Goodstein et al.


1998)
De acuerdo con Chacn (2006), las tareas fundamentales para crear la estrategia
estn basadas principalmente en los valores, por medio de los cuales se da
sentido y cohesin al esfuerzo hacia donde se encamina la organizacin en el
largo plazo, en el tipo de empresa a lograr, la dimensin que se desea alcanzar y
la diferenciacin que se quiere dar.

2.2.3 FORMULACIN DE LA MISIN


Al formular la misin se busca desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio
dentro del cual la empresa se encuentra. El enunciado debe definir de manera
concisa el propsito social y econmico que la empresa busca.
Para formular la misin las empresas deben de responder a las siguientes
preguntas:
1. Qu funciones desempea la organizacin?
2. Para quin desempea estas funciones?
3. De qu manera trata de desempear las funciones?
4. Por qu existe la organizacin? (Goodstein et al. 1998).
La formulacin de la misin exige una clara definicin del sector de mercado
potencial al cual quiere establecer como objetivo primario. Con ellos, lograr tener
una mayor sensibilizacin hacia la determinacin y trato de las necesidades de
sus clientes. Adems, logra innovar hacia nuevos productos y servicios dirigidos a
satisfacer a los clientes, contribuyendo a su vez a disminuir la posibilidad de caer
en la obsolescencia y decadencia (Goodstein et al. 1998).

- 34 -

2.2.4 DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO


En este paso se busca conceptualizar los escenarios futuros dentro de los cuales
la organizacin de desenvolver, no es hacer un plan a futuro de lo que la
empresa ha venido haciendo.
Goodstein et al. (1998) propone un proceso constituido por cuatro pasos para el
diseo de la estrategia de negocio. Estos pasos son:
1. Identificacin de las principales lneas de negocios (LDN), que implican la
combinacin de productos o servicios que la organizacin ofrecer a futuro.
Las cuales una vez identificadas deben ser valoradas de acuerdo a su
magnitud de ingresos, mercadeo requerido, beneficios, etc.
2. Establecer los indicadores crticos del xito (ICE). Los ICE se ligan a cada
LDN de manera tal, que logren aportar informacin de su desempeo y
sobre el cumplimiento de objetivos. Los ICE son constituidos por una serie
de indicadores financieros como las ventas y la tasa interna de retorno
(TIR) que junto con otros indicadores relacionados con los clientes, los
productos, los procesos internos, los recursos humanos y el ambiente,
brindan una visin equilibrada de lo que la organizacin desea lograr en el
futuro y le permiten medir su progreso hacia la consecucin de la visin
3. Identificar las acciones estratgicas. Por lo general, las acciones
estratgicas son amplios conjuntos generales de tareas, metas o pasos,
considerados necesarios para alcanzar el plan estratgico y los cuales no
tiene que ver con las LDN e ICE, aunque s pueden ejercer un impacto en
las LDN y ser rastreables por los ICE. Las estrategias pueden ser a corto o
largo plazo y de gran alcance.
4. Determinar la cultura necesaria que apoye las LDN, ICE y las acciones
estratgicas.

- 35 -

2.2.5 AUDITORA DEL DESEMPEO


Con la auditoria del desempeo se busca tener una comprensin clara de la
forma como se esta desempeando actualmente la empresa. Al realizar el anlisis
del desempeo actual, se busca ayudar al proceso de formulacin de la
estrategia, ya que al obtener datos reales de la actuacin actual de la empresa se
ayuda a formular una visin clara y real y no una alucinacin. (Goodstein et al.
1998)
La determinacin del estado actual de la empresa se logra al realizar un anlisis
FODA, el cual consiste en determinar para la empresa las fortalezas y debilidades
a lo interno y las oportunidades y amenazas a lo externo.
Dentro del anlisis del desempeo se puede incluir cualquier otro dato que ayude
a comprender mejor el desempeo actual en el trabajo que realiza la empresa,
por ejemplo, ciclos de vida de productos, productividad del empleado, tasa
residual, etc. Con la auditoria se debe de responder a la pregunta Cuenta la
organizacin con la capacidad para implementar de forma exitosa su plan
estratgico de negocios para poder alcanzar su misin? (Goodstein et al. 1998)

2.2.6 ANLISIS DE BRECHAS


El anlisis de brechas es posterior al anlisis del desempeo, ya que requiere de
los resultados del desempeo actual de la empresa para compararlos contra el
desempeo esperado que se requiere para lograr la visin. As, por cada brecha
existente se debe de desarrollar un plan que permita cerrarla.
En el caso que una brecha no se pueda cerrar, implica iniciar el proceso de
planificacin del negocio, donde se replantean los objetivos y sus alcances y hace

- 36 -

de nuevo el anlisis para verificar que la brecha pueda cerrarse. Este proceso se
repite las veces necesarias hasta verificar que la brecha puede cerrarse.
Cuando se estima que una brecha no puede cerrarse, Goodstein et al. (1998)
propone cuatro enfoques bsicos para reconsiderar el objetivo correspondiente:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.
2. Reducir la magnitud del alcance del objetivo.
3. Reasignar los recursos para lograr las metas.
4. Obtener nuevos recursos.
Para cerrar cada brecha, se elabora un plan de accin. El conjunto de planes de
accin constituye el plan estratgico de la organizacin.

2.2.7 INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN


En lo referente a los planes de accin se deben de abordar dos problemas:
1. Para cada lnea de negocio se debe de desarrollar las estrategias o planes
de negocios
2. Las diferentes unidades funcionales y de negocios de la organizacin
deben de crear planes operativos detallados con base al plan general
organizacional
Antes de realizar los planes de accin es necesario priorizar las necesidades por
parte de la organizacin. Para ello deben de responder a las preguntas:
1. Cuales LDN son ms atractivas al inicio de la implementacin y cuales se
pueden abordar posteriormente?
2. Son algunos ICE ms importantes que otros?
3. Hay nfasis en algunas estrategias para el ao uno o dos, dejando
algunas para tomarlas posteriormente? (Goodstein et al. 1998)

- 37 -

2.2.8 PLANIFICACIN DE CONTINGENCIAS


La planificacin de contingencias se hace sobre situaciones riesgosas que
pueden poner en peligro el logro del plan estratgico. Al planear las
contingencias, se busca hacerlo sobre aquellos factores propios y especficos de
la empresa u negocio.
Segn Goodstein et al. (1998), la planificacin de contingencias implica lo
siguiente:
1. Identificar las amenazas y oportunidades ms importantes para la
organizacin y sobre todo aquellas que estn en escenarios diferentes a
los probables.
2. Desarrollar los puntos de partida para iniciar con las contingencias.
3. Acordar cules pasos sern dados para cada punto de partida.

2.2.9 IMPLEMENTACIN
La implementacin implica poner en marcha planes de accin tcticos y
operativos en el nivel funcional, ms el monitoreo y la integracin de dichos
planes a nivel organizacional. Para ejecutar el plan estratgico se deben de hacer
cambios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en
la cultura de la organizacin (Goodstein et al. 1998).

- 38 -

2.2.10 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU


APLICACIN.
El modelo de plantacin de Goodstein (1998), est compuesto por un grupo de
fases discretas y continuas. Las fases continuas del proceso corresponden al
monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin. La efectividad de
dichos procesos depende de la integridad de la planificacin estratgica, sin ellos
se constituye en un hecho aislado de la realidad organizacional y del entorno.

Monitoreo del entorno


Este es un proceso el cual debe de ser continuo y que exige a las organizaciones,
tomar su tiempo para dedicarse a examinar la forma como monitorear el entorno
que ejerce una presin directa y que pueden, influir en su proceso de planificacin
as como en su futuro. Otra reto que propone es el cmo procesar la
informacin?. Es por ello que el monitoreo es mostrado como un proceso continuo
a lo largo de todo el proceso de planificacin. Los datos obtenidos en las
diferentes fases del proceso de planificacin, deben de proporcionar informacin
de lo que est sucediendo a su alrededor y de la posibilidad de que suceda algo
que pueda afectar las operaciones normales de la empresa, su proceso de
planificacin y su futuro. (Goodstein, 1998)
Con el proceso de monitoreo del entorno debe de sacar una serie de factores
importantes de la organizacin, tanto a lo interno como a lo externo de la misma;
permitindole detectar sus oportunidades y amenazas dadas por el entorno
externo, para luego determinar sus fortalezas y debilidades para responder a esas
oportunidades y amenazas. (Goodstein 1998)

- 39 -

En general las organizaciones deben de estar revisando con cierta periodicidad


sus entornos en los siguientes cuatro aspectos:

El macroentorno

El entorno industrial

El entorno competitivo

El entorno interno organizacional

Consideraciones para su aplicacin


En primer lugar con la aplicacin se busca el involucramiento en el proceso de
planificacin.
La aplicacin no se debe de ver como un paso ms al final del procedo de
planificacin, sino ms bien, las consideraciones para la aplicacin deben de
darse en cada una de las fases, ya que cada una tienes sus propias
consideraciones que se deben de tomar en cuenta en el momento de desarrollar
la fase y no postergarla hasta la implementacin (Goodstein, 1998).

- 40 -

2.3 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

2.3.1 GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO


Se define como Gestin del Alcance del Proyecto al grupo de procesos
necesarios para asegurar que un proyecto incluya todo el trabajo que es requerido
y, solo el que es requerido, de tal manera que el proyecto logre terminarse de
forma satisfactoria. (PMI, 2004)
En el mbito de los proyectos el alcance puede estar referido a:

Alcance del producto cuando se refiere al grupo de caractersticas y


funciones que caracterizan un producto, servicio o resultado.

Alcance del proyecto cuando se refiere al trabajo que debe de realizarse


para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
caractersticas especificadas.

La Gestin del Alcance del Proyecto, est integrada por cinco procesos los cuales
interactan entre s y con procesos de otras reas del Conocimiento. Estos
procesos segn el PMI (2004) son:

Planificacin del Alcance: esta es una herramienta de planificacin que


ayuda al equipo a describir como ser definido el alcance del proyecto, la
estructura de desglose de trabajo, como se desarrollar el enunciado del
alcance del proyecto y como se controlar el alcance del proyecto.

Definicin del Alcance: desarrolla un enunciado del alcance del proyecto


construido sobre los principales entregables, asunciones y restricciones del
proyecto. La buena elaboracin y documentacin de este, contribuyen al
xito del proyecto. Su principal salida es el Enunciado del Proyecto o
tambin conocido como el Charter del proyecto. Chamoun (2002) hace

- 41 -

referencia al charter como el documento de iniciacin del proyecto y ofrece


un ejemplo del mismo:

Crear la Estructura Detallada de Trabajo (EDT): la EDT se refiere a la


descomposicin jerrquica del trabajo y orientada hacia los entregables, a
su vez define y organiza al alcance total del proyecto. Al dividir el trabajo en
porciones ms pequeas lo hace ms fcil de manejar.

Verificacin del Alcance: implica la aceptacin formal de los entregables del


proyecto por parte de los interesados. Esto implica revisar los entregables
para asegurarse que sern entregados satisfactoriamente.

Control del Alcance: influye sobre los factores que crean los cambios del
alcance del proyecto y su impacto. Adicionalmente se usa para gestionar
los cambios reales cuando se producen.

2.3.2 GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO


Los riesgos de los proyectos nacen de la incertidumbre que hay en los mismos.
De este modo se pueden percibir como amenazas al xito del proyecto o bien,
como posibilidades de mejorar el xito del proyecto y que de producirse, tienen un
efecto negativo o positivo en al menos un objetivo sea en su tiempo, alcance o
costo. (PMI, 2004)
La Gestin del Riesgo contempla procesos que tienen que ver con la
planificacin, la identificacin y anlisis, la respuesta y seguimiento y el control de
los riesgos que a su vez interactan entre s. Estos procesos son definidos por el
PMI (2004) como:

Planificacin de la Gestin del Riesgo: Indica cmo sern abordadas y


llevadas las actividades dentro de la gestin de los riesgos. Esta
planificacin se debe llevar a cabo en las fases tempranas del proyecto

- 42 -

para asegurarse el xito del mismo. Su salida es el Plan de Gestin de


Riesgos.

Identificacin de Riesgos: Este proceso determina cules riesgos pueden


afectar al proyecto y documenta sus caractersticas. La identificacin de
Riesgos es un proceso iterativo, ya que como se avanza en el proyecto
nuevos riesgos sern descubiertos. Es de vital importancia que los
miembros del equipo de proyecto participen en cada nueva revisin de los
riesgos, ya que ello da un mayor de sentido de pertenencia y compromiso
por los riegos descubiertos y sobre las acciones que sean tomadas. Su
principal salida es el Registro de Riesgos.

Anlisis Cualitativo de Riesgos: Este proceso prioriza los riesgos


identificados para realizar otras acciones como el Anlisis Cuantitativo o la
Planificacin de la Respuesta a los Riegos. La priorizacin de los riesgos
se hace evaluando su probabilidad de ocurrencia en el proyecto, su
impacto a los objetivos y su efecto en el alcance, costo y tiempo del
proyecto. Su producto es el Registro de Riesgos Actualizado.
Tanto en el caso de la probabilidad y del impacto se hace uso de las
escalas numricas, donde los valores oscilan entre 0 y 1, siendo los
valores cercanos a 0 los menos probables y de menor impacto y, los
valores cercanos a 1 son los ms probables y con mayor impacto
De igual manera se puede asociar una escala relativa donde la
probabilidad e impacto son designados en trminos cualitativos como muy
probable, bastante probable, probable, improbable muy improbable para el
caso de la probabilidad. Muy alto, alto, moderado, bajo, muy bajo para el
caso del impacto. Las escalas utilizadas en este caso son las siguientes:

- 43 -

Cuadro 1

Tabla de escalas numrica y relativa utilizada para los valores


de probabilidad.
Escala relativa
Escala numrica
Muy probable
0,9
Bastante probable
0,7
Probable
0,5
Poco probable
0,3
Improbable
0,1

Cuadro 2

Tabla de escalas numrica y relativa utilizada para los valores


de impacto.
Escala relativa
Muy alto
Alto
Moderado
Bajo

Escala numrica
0,8
0,6
0,4
0,2

Anlisis Cuantitativo de los Riesgos: Hace un anlisis de los riesgos


priorizados a los cuales les asigna una calificacin numrica segn sus
efectos sobre el proyecto. Adicionalmente, presenta un mtodo en el caso
de requerir de tomar decisiones en casos de incertidumbre apoyndose en
tcnicas como la simulacin de Montecarlo y el anlisis mediante el rbol
de decisiones.

Planificacin de la Respuesta a los Riesgos: este es un proceso de


desarrollo de opciones y determinacin de opciones para reducir las
amenazas y mejorar las oportunidades sobre los objetivos del proyecto. Su
respuesta debe ser acorde a la importancia del riesgo, se debe aplicar
dentro de un tiempo apropiado, estar dentro del contexto del proyecto y
debe ser acordado entre todos los implicados y tener un encargado
responsable.

- 44 -

Seguimiento y Control de Riesgos: Este proceso es ejecutado durante todo


el ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta que debe ser supervisado
en todo momento para detectar nuevos riesgos o cambios sobre riesgos ya
identificados. Para el Seguimiento y Control de los Riesgos se utilizan
tcnicas como el anlisis de variacin y tendencias, el cual se apoya en
datos generados durante la ejecucin del proyecto.

2.3.3 BALANCED SCORECARD


El concepto del Balanced Scorecard (BSC) o tambin conocido como Cuadro de
Mando Integral (CMI) empez a ser difundido en los Estados Unidos en el ao de
1992 por R.S. Kaplan y D. Norton.
Esta es una herramienta que conjuga de manera perfecta los conceptos de
direccin estratgica y evaluacin del desempeo, que ha resultado definitivo
para importantes firmas, en cuanto a la obtencin de resultados en su gestin
(Lpez, 2006).
El CMI como herramienta metodolgica, plantea objetivos en cuatro diferentes
perspectivas, las cuales se hayan gobernadas por acciones de causa y efecto.
Mismas que quedan plasmadas dentro del mapa estratgico de la organizacin,
cuya configuracin no es fcil y requiere de mucho esfuerzo y creatividad para
logar sintonizar los objetivos que lo conforman con la estrategia de la empresa.
Las perspectivas en las cuales se ha ordenado el Cuadro de Mando Integral son
la perspectiva financiera, de clientes, de procesos y de formacin y crecimiento.
Su nombre refleja el balance existente entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos
y entre perspectivas de actuacin internas y externas (Kaplan & Norton, 1999).

- 45 -

El CMI, hace la traduccin de la misin y la estrategia en un conjunto de medidas


para la actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. Si bien es cierto que los objetivos financieros
siguen teniendo nfasis dentro del Cuadro de Mando Integral, deja abierta la
oportunidad que las organizaciones sigan la pista de dichos resultados
financieros, al tiempo que puede seguir y observar los progresos en la formacin
de aptitudes y la adquisicin de bienes intangibles necesarios para el crecimiento
futuro de la organizacin. Sin embargo el verdadero poder del CMI aparece
cuando se transforma de sistema de indicadores en un sistema de gestin
(Kaplan & Norton, 1999).
Las cuatro perspectivas buscan enfatizar la necesidad de un crecimiento
balanceado de la empresa desde el punto de vista de estas, sin dejar de lado que
los objetivos planteados dentro de cada una no estn aislados, sino ms bien se
encuentran atados por relaciones de causa y efecto.
Las perspectivas segn Kaplan & Norton (1999) son:

Perspectiva financiera:
Representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones de obtener
rendimientos de acuerdo al capital invertido. En este sentido el CMI puede hacer
que los objetivos financieros sean explcitos y se adapten a la medida de las
unidades de negocio acordes a su fase de crecimiento y ciclo de vida. Dichos
objetivos sern ajustados a la medida del sector econmico, el entorno
competitivo y la estrategia de la unidad de negocio.
Los objetivos de las dems perspectivas se vinculan con los objetivos financieros
a fin de lograr uno o ms de dichos objetivos financieros. Esta condicin nos pone
de manifiesto que el objetivo a largo plazo del negocio es la generacin de

- 46 -

rendimientos financieros para los inversionistas. As, todos los esfuerzos y


estrategias se encaminan hacia la consecucin de los objetivos financieros.

Perspectiva de cliente
Al finalizar la formulacin de esta perspectiva, se ha de tener una idea clara del
sector de cliente seleccionado y haber escogido un conjunto de indicadores
(cuota, retencin, incremento, satisfaccin y rentabilidad) para el sector. Sin
embargo se considera que ellos poseen defectos de las medidas financieras
tradicionales, en cuanto son basados en datos histricos y quienes los aplican no
se dan cuenta de sus efectos sobre los clientes hasta que es tarde para modificar
el resultado.
Para evitar caer en el problema descrito anteriormente, se recomienda
seleccionar objetivos dentro de los siguientes tres atributos:

Atributos de producto y servicio como la funcionabilidad, calidad y precio.

Relaciones con los clientes como calidad de la experiencia de compra y


relaciones personales.

Imagen y reputacin.

Perspectiva de Proceso Interno


En esta perspectiva, los directivos han de identificar los procesos que deben de
sobresalir con excelencia si se desea satisfacer los objetivos de los segmentos de
accionistas y clientes. A diferencia del concepto tradicional de controlar y seguir
indicadores de costos y calidad, con el CMI se permite que las demandas de la
actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes
externos.
Adicionalmente, la incorporacin del concepto de innovacin dentro de la
perspectiva de proceso interno representa un avance de importancia, ya que se

- 47 -

podrn identificar las caractersticas de los segmentos de mercado que la


empresa busca satisfacer con sus productos y servicios, adems de disear y
desarrollar los productos y servicios que satisfacen a los clientes.
Se da nfasis en los procesos de investigacin, diseo y desarrollo para la
obtencin de nuevos productos servicios y mercados.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


De ella depende que sean alcanzados los objetivos de las tres perspectivas
anteriores. Los inductores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
provienen de tres fuentes principales: los empleados, los sistemas y de la
equiparacin de la organizacin.

Para una buena actuacin, se exige de

inversiones importantes en estas tres fuentes.


Con un grupo de tres indicadores basados en los empleados como lo son: la
satisfaccin, la productividad y la retencin, proporcionaran medidas del resultado
procedentes de las inversiones realizadas en empleados, en sistemas y en
equiparacin.
El proceso del CMI, se inicia cuando el equipo de alta direccin se pode a trabajar
para traducir la estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratgicos
especficos. Se parte de establecer los objetivos de la Perspectiva Financiera que
sean precisos y acordes para alcanzar la visin empresarial. Los objetivos
financieros reciben el efecto de los objetivos de la Perspectiva de Clientes, ellos
repercuten en la forma de cmo nos comportamos y nos perciben nuestros
clientes?; de igual manera el efecto en los clientes es producto de cmo hayamos
planificado los Procesos Internos. Finalmente, la Perspectiva de Crecimiento y
Aprendizaje constituye el pilar de la metodologa y que requiere que sea proceso
continuo para el logro unificado de los objetivos de las dems perspectivas.

- 48 -

Al final el CMI consta de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros en


las cuatro perspectivas y que relatan la historia de la estrategia de la unidad de
negocio. (Kaplan & Norton, 1999)
Algunos otros usos dados por las empresas al CMI son:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Realizar revisiones estratgicas, peridicas y sistemticas.

Obtener retroalimentacin para aprender sobre la estrategia y mejorarla.


(Kaplan & Norton, 1999)

- 49 -

2.3.4

RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y LA


ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Dentro de los procesos de la administracin de proyectos, las etapas de


planificacin y control comparten una estrecha relacin con la planificacin
estratgica, ya que en ambos casos los equipos buscan llegar a una visin de un
futuro deseado y para guiar su esfuerzo hacia la bsqueda de su visin se
concentran en planear la mejor forma para lograrlo. Los resultados de su
esfuerzo, son monitoreados por medio de indicadores que miden el desempeo
de lo planeado (estrategias, objetivos).
Dentro de una empresa es dado que sus negocios sean manejados como
proyectos. As, si la empresa cuenta con un norte establecido y visto como su
visin y cuenta con el grupo de objetivos estratgicos que le dirijan, los proyectos
que la empresa desarrolle deben de ser alineados a sus objetivos estratgicos, ya
que de lo contrario dichos proyectos representan una ocurrencia dentro de la
organizacin y por consiguiente un desvo de su norte.
Para asegurar que los proyectos que la organizacin tome corresponden y
refuerzan su estrategia hacia la consecucin de su visin, estos deben de pasar
por un proceso de seleccin donde son analizados de acuerdo a su alineamiento
con la estrategia y sus aportes para alcanzar la visin. La seleccin de dichos
proyectos se hace en base a criterios establecidos por la empresa.
Tanto a nivel de empresa como de proyecto, se destaca la necesidad de llevar un
proceso eficiente de administracin apoyado por diferentes tcnicas y
herramientas que les permitan a los responsables medir, controlar y hacer los
ajustes necesarios para alcanzar la estrategia empresarial. En este sentido el

- 50 -

PMI, ha desarrollado el Estndar de Portafolios de Proyectos (The Standard for


Portfolio Managment) publicado en el ao 2006.
Este nuevo estndar es compaero y una expansin de la informacin de los ya
conocidos estndares del PMBOK Guide (Project Management Body of
Knowledge) y del OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model);
con l, se busca dejar de lado el enfoque tradicional del manejo de proyectos y
programas a hacer el trabajo bien (doing work rigth) a hacer el trabajo correcto
(doing the rigth work) (PMI, 2006)
En este caso el portafolio est referido a un grupo de proyectos, programas u
otros grupos de trabajos, agrupados para facilitar el manejo efectivo del trabajo
hacia la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa u organizacin.
El portafolio, representa a su vez las inversiones hechas o planeadas por la
organizacin para el alineamiento con los objetivos y metas estratgicas,
implicando esto la priorizacin de las necesidades de inversin y la asignacin de
recursos (PMI, 2006).
El proceso de al administracin del portafolio inicia con la determinacin de la
estrategia organizacional por parte de los altos ejecutivos, quienes definen las
metas y los objetivos estratgicos a alcanzar. Luego, los objetivos son pasados al
grupo de funciones del portafolio de proyectos para asegurar que los
componentes sean alineados para alcanzarlos. Adicionalmente, la administracin
del portafolio se puede encargar de revisar el portafolio para determinar el
balance entre los riesgos y beneficios en el corto y largo plazo, as como el
manejo de negociaciones con patrocinadores estratgicos. (PMI, 2006)

- 51 -

En la Figura 2, se muestra la posicin que el Portafolio de proyecto ocupa dentro


del contexto organizacional y su relacin con la estrategia tctica y operacional de
la organizacin.

Figura 2. Posicin del Portafolio de Proyectos dentro del contexto organizacional


(Tomado y traducido de PMI, 2006).
Ntese, que en la cima del triangulo estn la visin y la misin, encargadas de
liderar y dictar los objetivos estratgicos apropiados para su consecucin. Dentro
del segundo nivel, aparece el portafolio de proyectos junto a los altos niveles de
planificacin operacional, ambos estn llamados a encargarse de establecer las
medidas y acciones necesarias que sean alineadas para alcanzar los objetivos
estratgicos. Este proceso interacta con le nivel inferior, donde la contribucin de

- 52 -

las actividades operacionales impulsan la creacin de valor. La direccin de las


flechas indica la influencia de la relacin entre elementos.
Finalmente, el plan estratgico con su visin, misin, objetivos estratgicos y las
medidas de cmo lograrlos, es la principal entrada al grupo de procesos de la
Administracin del Portafolio de Proyectos.
Es de extrema importancia en la Administracin del portafolio el contar en todo
momento con las actualizaciones de la estrategia organizacional, para asegurar
que los esfuerzos dados no se estn dirigiendo hacia metas obsoletas.

- 53 -

MARCO METODOLGICO

Al trabajar dentro un marco metodolgico, se busca dar una condicin particular y


estandarizada a la investigacin que se esta realizando. De esta manera, al decir
la forma cmo se llev a cabo el proceso de recopilacin y anlisis de la
informacin requerida y, de las fuentes de donde se obtuvo dicha informacin,
abre la posibilidad a que otras personas puedan apoyarse en esta investigacin
para realizar el mismo proceso en otras reas y/o empresas y poder llegar
inclusive a comparar resultados obtenidos.
Como es de esperar, al seguir una metodologa esta dar un patrn ordenado
para trabajar y dirigirse durante todo el curso de la investigacin y su forma y
contenido vara de acuerdo al rea que se este trabajando.

3.1

DESCRIPCIN DE LAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR

Lluvia de ideas
En ella participaron las personas determinadas como claves para el proceso, las
mismas asistieron en forma libre y sin presin de ningn tipo.
La persona encargada de dirigir el proceso, no limit la participacin de los
asistentes, ni hizo juicios o comentarios a los aportes hechos por los participantes.
Esto, para evitar que se crearan conflictos y se desestimulara la creatividad y
participacin del grupo. Se realiz sin lmite de tiempo y en un espacio cmodo.
Al final del proceso se separaron e integraron los aportes de los participantes por
tema y/o tpico especfico.

- 54 -

Reuniones
Se hicieron con determinadas personas segn el tema del plan desarrollado. Con
ellas se busc planificar y redireccionar el desarrollo del plan, o bien discutir y
analizar los resultados obtenidos.
Con esta tcnica, se busc tener informada a la gerencia como principal
patrocinador del proyecto, a fin de contar con todo el apoyo requerido.

Discusin grupal
De ella participaron los involucrados de acuerdo al tema del plan que se trabajara.
Con esta tcnica, se busc profundizar el anlisis de temas particulares. Adems,
de dar el cierre a procesos previos que generaran divergencia de ideas o gran
cantidad de informacin, como los datos generados en las lluvias de ideas.
Los datos utilizados como entrada del proceso fueron seleccionados y tabulados
para facilitar su uso.

Anlisis FODA
Para la realizar el anlisis FODA de Edudivertido, se recurri a informacin base
de las fortalezas y debilidades internas y de sus oportunidades y amenazas
provenientes del entorno. Para obtener la informacin necesaria se utilizaron la
tcnica de lluvias de ideas, reuniones y discusin de grupo.
Posteriormente, se hizo el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para determinar las estrategias DO, DA, FO, FA. De donde surgieron

- 55 -

las consideraciones a emplear en procesos posteriores de la elaboracin del plan


estratgico.

Balanced Scorecard
Esta herramienta utiliz como entrada la informacin generada por otras tcnicas.
Su fin fue dar un balance a la planificacin de la empresa en su perspectiva
financiera, de clientes, de procesos internos y de formacin y crecimiento.
Esta fue aplicada directamente sobre el proceso de definicin de los objetivos
estratgicos de la empresa, mismos que fueron la base para la generacin del
mapa conceptual.

3.2

METODOLOGA POR ENTREGABLE

La visin, misin y valores de la empresa.


Fuente de informacin: Primaria
Mtodo de investigacin: Mtodo de observacin por entrevista

Se busc determinar dentro de los involucrados su concepto sobre la


cultura, sus valores, el rumbo de la empresa y sus fortalezas y debilidades.

Tcnicas: Entrevistas y lluvia de ideas.


Participan: el gerente y subgerente de la empresa.

- 56 -

Objetivos estratgicos a largo plazo.


Fuente de informacin: Primaria
Mtodo de investigacin: Mtodo de observacin directa.

Con los involucrados se interactu para escribir los objetivos.

Tcnicas. Reuniones, lluvia de ideas, Balance Scorecard.

La estrategia de negocio incluyendo las lneas de negocios (LDNs) y los


indicadores crticos del xito (ICEs).
Fuente de informacin: Secundarias
Mtodo de investigacin: Inductivo-deductivo
Se obtuvieron datos de costos de transporte, alimentacin, ilustracin, de
necesidades de artculos de oficina entre otros, que unidos a las tendencias de
mercado pasadas y futuras en lo concerniente a la venta de servicios
educacionales y competidores, y con el juicio de experto existente en el grupo, se
utilizaron para formular la estrategia de negocio de la empresa. Sin embargo los
datos utilizados para la elaboracin de la estrategia se los reserva la empresa, por
lo cual no sern presentados en este documento.
Tcnicas: Lluvia de ideas, discusin de grupo y anlisis FODA.

El anlisis de brechas.
Fuente de informacin: Primaria y secundaria
Mtodo de investigacin: Analtico-sinttico

Partiendo del escenario real y el esperado para la empresa, los


involucrados buscan el cierre de las brechas haciendo el anlisis de las
posibilidades existentes.

Tcnicas: Lluvia de ideas, discusin de grupo

- 57 -

Los planes de accin.


Fuente de informacin: Primaria y secundaria
Mtodo de investigacin: Objetivo-subjetivo

Los involucrados priorizaron las LDN e ICE y crearon los planes operativos.

Tcnicas. Lluvia de ideas, discusin de grupo

El plan de contingencias que incluye el registro de riesgos, anlisis de


riesgos y la repuesta a los mismos.
Fuente de informacin: Primaria y secundaria.
Mtodo de investigacin: Inductivo-deductivo y Mtodo de observacin por
entrevista.

Los involucrados aportaron la informacin necesaria en lo referente a


riesgos y la forma de mitigarlos.

Tcnicas: Entrevistas, discusin de grupo.

- 58 -

DESARROLLO

4.1

VISIN DE LA EMPRESA

El desarrollo de la visin a largo plazo, corresponde a la condicin futura que la


empresa desea alcanzar en un periodo determinado de tiempo. En este caso la
visin de la empresa est planteada en un plazo de cinco aos.

Enunciado de la visin

Ser la mejor propuesta para la adquisicin de servicios educacionales


ambientales.

4.2

PLANEACIN PARA PLANEAR

4.2.1 IDENTIFICACIN

DE

INVOLUCRADOS

EN

EL

PROCESO

DE

PLANIFICACIN.
Edudivertido es una microempresa familiar, la cual actualmente se encuentra
formada por sus socios fundadores quienes son llamados a participar activamente
dentro del proceso de elaboracin de la planificacin estratgica de la empresa.
En el Anexo 7, se presentan los perfiles de los socios fundadores de Edudivertido.
Con base a ellos se pueden observar el grado de experiencia e involucramiento
dentro del sector de mercado de la empresa y de su capacidad de aporte a la
estrategia de la empresa.

- 59 -

4.2.2 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN


Por la naturaleza de los servicios que Edudivertido desarrolla, la magnitud de
estos y a razn de ser una empresa nueva, no justifica en cuanto a costos contar
con todos los procesos y recursos fsicos y humanos de una gran empresa.
Para llenar estas necesidades se hace, la contratacin

de terceros bajo la

modalidad de consultoras que cumplan con las funciones administrativas y/o


tcnicas para la elaboracin de los productos.
En la Figura 3, se presenta el organigrama de la empresa.

Figura 3. Organigrama de Edudivertido SA.

- 60 -

Gerencia y subgerencia
Tienen a su cargo el dictar las directrices estratgicas y operativas de la
organizacin, velar por el cumplimiento de los planes estratgicos y operativos,
dictar las polticas organizacionales, facilitar las labores al resto del personal,
crear un ambiente laboral agradable y estar monitoreando las tendencias del
mercado para determinar nuevas oportunidades o riesgos del negocio.
Tanto la gerencia y subgerencia son ocupadas por los socios fundadores de
Edudivertido.

Procesos de staff
Dentro de los procesos de staff que la organizacin mantiene estn:

Mercadeo y atencin al cliente


A cargo de una persona con el conocimiento de los servicios y /o productos
brindados por la empresa. La finalidad de este proceso es la divulgacin y
promocin de las actividades que Edudivertido realiza.
Entre las funciones a realizar estn el ofertar la cartera de productos y/o
servicios a potenciales clientes, brindar informacin pertinente a los
interesados, buscar espacios de publicidad, recibir los comentarios y quejas
que se generen, mantener una base de datos actualizada de contactos,
trabajos adjudicados y acercamientos a clientes.

- 61 -

Asesora a clientes
A este proceso llegan los clientes con intencin de obtener alguno de los
servicios o productos. En este punto se identifican dos formas bsicas de
proceder para atender a los clientes:

El cliente se acerca con una idea definida del producto que desea. En
este caso se cotiza el servicio, se dan las opciones de materiales y
mtodos y se estipulan los plazos para entregar el producto.

El cliente tiene una inquietud o necesidad, pero no una idea clara. En


este caso se inicia por determinar el sector de mercado, el pblico meta
y la presentacin del producto. Una vez determinados se exponen
diferentes ideas de productos o servicios existentes que pueden lograr
satisfacer la necesidad del cliente o bien, se inicia con el diseo del
producto de acuerdo a la necesidad especifica del cliente.

Independientemente de la opcin que se tenga, son requisitos bsicos de


ambas opciones el tener como salidas del proceso un contrato por el servicio
donde se estipulen los alcances y especificaciones del servicio que se est
adquiriendo.
El personal en este proceso cuenta con el conocimiento tcnico y
pedaggico, para asesorar correctamente a los clientes, adems de contar
con buenas relaciones con los clientes y creatividad para satisfacer al cliente
en su necesidad.

- 62 -

Diseo del producto y/o servicio


Una vez determinadas y acordadas las especificaciones del producto, se
inicia el proceso de diseo.
Los productos estn sujetos a ser revisados durante la etapa de diseo, ya
que puede darse dificultades para coincidir entre lo que el cliente y el
encargado del diseo han conceptualizado. As por ejemplo, si se requiere
de una ilustracin, es necesario generar varios bosquejos previos, los cuales
se van ajustando a la idea del cliente y la produccin.

Procesos por outsourcing o contratacin a terceros


Dentro de los procesos a ser contratados o adquiridos por outsourcing, estn
aquellos que pueden llegar a ser ocasionales o bien, con un requerimiento tcnico
y tecnolgico totalmente diferente al campo de trabajo de la empresa.
Los procesos adquiridos por outsourcing son:

Asesora legal
Edudivertido contrata los servicios profesionales de un abogado, cuya
funcin es asesorar a la organizacin en procesos de registro de marcas y
productos, a los cuales se les quiere proteger su derecho de autor.
Adicionalmente brindar asesora en otros temas legales.

Financiero
Las finanzas son llevadas por un profesional en el rea. Su funcin es
mantener al da para la empresa los asuntos financieros, contables,

- 63 -

presupuestarios, crecimiento de activos y pasivos y de estudios para el


respaldo de inversiones y crecimiento.

Servicios Tcnicos
Dichos servicios contemplan una amplia diversidad de labores o temas, que
sern contratados de acuerdo a las necesidades del momento para elaborar
un producto o bien para prestar un servicio.
Algunos de los posibles servicios a contratar son los servicios editoriales,
servicios tcnicos forestales, servicios de ilustracin, servicios de transporte,
etc.
A fin de cumplir con dicho requisito, Edudivertido debe contar con una
cartera de proveedores, dentro de la cual puede hacer la cotizacin de los
servicios para la elaboracin de los productos.

4.3

BSQUEDA DE VALORES

Edudivertido al definir sus valores hace una bsqueda exhaustiva de sentimientos


que sus socios desean impregnar a su personal. Valores tales, que al ser
interiorizados por su personal hagan de Edudivertido una empresa nica que se
caracterice por sus virtudes de trabajo.
La determinacin de los valores se ha realizado con la participacin de las
personas que fundaron a Edudivertido. Para ello se llev a cabo una sesin de
deliberacin y puesta en acuerdo de ideas, dentro de la cual se determinaron los
valores que se deseaban transmitir a organizacin y que apoyaran a alcanzar la
visin de la empresa.

- 64 -

Valores de Edudivertido:

Crecimiento: Edudivertido y nosotros su personal, crecemos da a da en la


prestacin de servicios y en la obtencin de nuevas oportunidades de
negocio.

Eficiencia y eficacia: En Edudivertido buscamos maximizar los recursos


humanos y materiales con los cuales contamos para la elaboracin de
productos y la prestacin de servicios que ofrecemos.

Profesionalismo: Brindamos servicios de calidad, acordes a lo estipulado y


cumpliendo con los compromisos adquiridos con nuestros clientes.

Compromiso ambiental: A travs de los productos y servicios que


brindamos en Edudivertido, buscamos fomentar la conciencia ambiental en
nuestros clientes.

Distincin moral: nuestra empresa respeta los valores colectivos e


individuales y fomentamos la formacin de valores positivos dentro de la
sociedad.

4.4

FORMULACIN DE LA MISIN

Al desarrollar el enunciado de la misin se deben responder las siguientes


interrogantes: el qu? como la necesidad o carencia especfica que existe en el
mercado y la cual se busca satisfacer; a quin? refirindose al pblico meta a
quien se le brindaran los servicios; el cmo?, referido a las herramientas o la
estrategia de mercado con la cual se brindarn los servicios. Finalmente el por
qu?, refirindose a la razn de existir y brindar los servicios de la empresa. En
algunos casos est relacionado con un compromiso social de la organizacin.

- 65 -

4.4.1 IDENTIFICACIN DEL SERVICIO BSICO DE LA EMPRESA.


Edudivertido SA, brinda consultoras y apoyo tcnico en servicios educacionales
ambientales y procesos de direccin creativa editorial. Adicionalmente brinda
asesora profesional afn al manejo de los recursos naturales (forestal, manejo
cuencas, identificacin cientfica, evaluacin de viabilidad ambiental)

4.4.2 IDENTIFICACIN DEL MERCADO O BASE DE CLIENTES DE LA


EMPRESA.
Dentro de la base de clientes que la empresa ha determinado estn:

Escuelas y colegios: estos dos sectores se han identificado como


potenciales clientes en vista del marco legal existente dirigido a educar las
nuevas generaciones sobre la necesidad de la convivencia en armona con
el ambiente, el desarrollo sostenible y los objetivos del desarrollo del
milenio.

Grupos organizados y asociaciones solidaristas: son grupos grandes y


organizados que buscan con regularidad los servicios relacionados a la
temtica ambiental.

Sector privado empresarial: empresas de tienen dentro de su perfil


operacional la necesidad de contar de servicios especficos relacionados al
campo ambiental tales como la asesora profesional y tambin, las
empresas con programas de responsabilidad social empresarial.

- 66 -

4.4.3 IDENTIFICACIN DE LA TCNICA BSICA PARA PROPORCIONAR EL


SERVICIO A LOS CLIENTES.
Los servicios se prestan a travs del desarrollo de ideas novedosas, educativas y
ldicas que satisfagan las necesidades del cliente. As, en base a la necesidad
manifestada por el cliente se oferta un producto diseado pedaggicamente y
tcnicamente para el fin que es requerido, para ello es indispensable definir los
temas o contenidos a desarrollar acordes con la edad y tipo de grupo as como la
presentacin del producto.
.
Los productos dados se formulan de manera tal, que contengan un alto valor
educacional y transmitido de forma amena, para asegurar la construccin y
formacin de conocimiento

4.4.4 RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA EXISTE.


Las razones por las cuales Edudivertido se cre son las siguientes:

Llenar un nicho de mercado muy poco explotado.

Alcanzar la independencia econmica de los fundadores.

Se explota la capacidad existente junto a las actitudes y aptitudes para el


desarrollo de los productos ofertados.

4.4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS


Capacidad de combinar metodologas educativas (aprendizaje por medio del
juego, aprender haciendo, aprender participando y desarrollo como grupo) con la
formacin base cientfica, que permite ofertar el desarrollo de temas de
trascendencia mundial sobre el Ambiente con vigencia actual y capacidad de
adaptacin a variados grupos y edades.

- 67 -

4.4.6 ENUNCIADO DE LA DECLARACIN DE LA MISIN

Entregar de forma ldica conocimiento y valoracin sobre la


importancia de nuestros recursos naturales que contribuyen al
desarrollo sostenible del pas.

4.5

DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

El periodo de vigencia para la estrategia es de cinco aos iniciando el 1 enero del


2007 y terminando el 31 diciembre del 2012.

4.5.1 IDENTIFICACIN DEL PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA.


El perfil estratgico para la empresa esta orientado en su perspectiva financiera
hacia el crecimiento, de esta manera los esfuerzos se enfocaran hacia la
adquisicin de la cartera de clientes y del posicionamiento de la empresa como
oferente de servicios educacionales dentro de escuelas y colegios.
Para la consecucin de la clientela se ha optado por un enfoque en costos
accesibles en primera instancia. En segundo lugar el enfoque de intimidad con el
cliente. As, en el enfoque de costos accesibles se ofrecern paquetes estndar
con tema, metodologa y materiales definidos como productos principales. En el
caso del enfoque de intimidad con el cliente, se dar un servicio de consultara
con el que se busca desarrollar un producto innovador al gusto y a la medida de la
necesidades del cliente. En este caso, los costos varan de acuerdo a la
complejidad y los requerimientos del diseo y elaboracin del producto.

- 68 -

Como estrategia de mercadeo se ha seleccionado visitar puerta a puerta a los


potenciales clientes, iniciando por los ms cercanos al domicilio de la empresa y
expandiendo el radio de accin a medida que se van abarcando las diferentes
escuelas y colegios. El plan de visitacin tiene como objetivo final llegar a cubrir
todos aquellos potenciales clientes ubicados dentro del Gran rea Metropolitana
(GAM)
En lo referente a los riesgos que la empresa debe afrontar son altos. Si
analizamos la organizacin bajo el Modelo Z para la expansin de negocios
desarrollado por John M. Simonds (Goodstein, 1998), Edudivertido se ubica en el
cuarto cuadrante, que es el ms riesgoso, ya que en l se conjugan nuevos
productos junto con nuevos clientes, lo que implica un mayor esfuerzo para lograr
el xito de la empresa. La forma que se plantea para contrarrestar el riesgo, es
ofertar productos novedosos, que llame la atencin al segmento de mercado meta
elegido.

4.5.2 ACUERDO SOBRE LAS PRINCIPALES LNEAS DE NEGOCIOS.


Las lneas de negocio o LDN, las pueden constituir un segmento especfico de
mercado, una unidad o departamento de la organizacin o bien productos o
servicios diferenciados y, que en particular representan la conceptualizacin de
las oportunidades futuras y del tipo de negocio que la organizacin desea realizar.
Edudivertido busca explotar como su lnea de negocio lder la que cubre el sector
de mercado correspondiente a los servicios educacionales ambientales.

- 69 -

Las LDN de Edudivertido son:

Paquetes educacionales y giras.


Esta LDN ofrece paquetes predefinidos de charlas, cursos, talleres y giras de
campo. Dicho paquete incluye un expositor y material didctico, enmarcados
dentro de una metodologa que facilite el aprendizaje.
En el caso de giras de campo, adicionalmente se pueden incluir o no el
servicio de transporte, refrigerios, alquiler de locales y entradas a los sitios a
visitar. Por su naturaleza implica un desplazamiento fuera del sitio de domicilio
del cliente y su intencin es facilitar y reforzar el conocimiento, al poner en
contacto a los participantes con el tema en particular que se este
desarrollando.
Con respecto a los temas a desarrollar en los paquetes, el cliente puede
escoger entre cinco diferentes temas como lo pueden ser el agua,
biodiversidad, cuencas hidrogrficas, reciclaje y establecimiento de viveros
forestales, etc. Estos son algunos ejemplos, ya que estos paquetes se estarn
renovando de acuerdo a los temas de mayor importancia del momento as
como su metodologa y materiales a fin de ser variados e interesantes para los
clientes como medida para lograr la recontratacin de servicios por un mismo
cliente.
En esta LDN se contempla adems, el desarrollar un paquete de charla, curso,
taller gira de campo a la medida del cliente. Ello implica crear productos que
deben de ser innovadores y que requieren, de invertir recursos y tiempo para
el desarrollarlo a gusto del cliente. Se prev que este producto sea requerido

- 70 -

cuando se trate un tema, o con un auditorio diferente a los definidos en los


paquetes predefinidos.

Creacin editorial
Dentro de esta LDN se incluyen los procesos de elaboracin de textos
tcnicos, revisiones filolgicas, diagramacin, ilustracin y tiraje. Los
principales productos a obtener son folletos, brochures y juegos de mesa.
El desarrollo de los productos se har para satisfacer dos necesidades
especficas de la empresa:

Se utilizar para generar los materiales necesarios y que forman


parte de la LDN de paquetes educacionales. Aqu, los productos
sern producidos en cantidades de acuerdo a las proyecciones de
ventas de la empresa para cada periodo de trabajo y acordes con
los temas en vigencia en lo que a temtica ambiental se refiere.

Se desarrollaran productos siguiendo los requerimientos especficos


del cliente. Esto implica trabajar de la mano con el cliente, lo que
dar como resultado un trato personalizado y productos de carcter
nico. En cuanto a sus costos, son mayores por sus implicaciones
adicionales de tiempo y recursos.

Esta opcin es vista hacia

organizaciones que trabajan dentro del campo ambiental y que


gusten optar por los servicios profesionales de Edudivertido.

Consultoras ambientales
Esta LDN contempla servicios propios del quehacer forestal tales como
regencias ambientales, inventarios florsticos, planes de reforestacin,
asesora en viveros forestales, sistemas de informacin geogrfica, etc.

- 71 -

Esta LDN no se ha considerado de prioridad, por lo que su promocin ser


limitada. Se ha decidido no promocionarla porque existen muchas personas
realizando este tipo de consultoras y no forma parte del sector de mercado
donde se busca posicionar a Edudivertido. Sin embargo, existen las
competencias dentro de la empresa para poder incurrir en la lnea de
consultoras ambientales, si surge la oportunidad.
Las consultoras que se lleguen a prestar sern producto de una oportunidad
ms que de una estrategia de mercadeo y sern consideradas siempre y
cuando el balance costo beneficio, contribuyan al logro de la visn y misin de
Edudivertido.
En todo caso, se estar monitoreando esta LDN a fin de determinar si es muy
rentable. De suceder esto implicara cambiar este plan estratgico.

4.5.3 DETERMINACIN DE LOS INDICADORES CRTICOS DEL XITO (ICE).


Los ICE representan submetas o puntos de control por medio de los cuales se va
midiendo el logro de la misin de la organizacin aportado por el desempeo de
las diferentes LDN.
Es aconsejable dar un seguimiento regular a los ICE para determinar que se est
logrando lo planeado, por ello es aconsejable que sean fciles de medir y fiables.
Los indicadores deben de ser seleccionados y priorizados de manera tal que
estn en concordancia y en apoyo a la consecucin de la misin de Edudivertido.

- 72 -

En el Cuadro 3, los parmetros de control que se anotan se obtienen de las


estimaciones de crecimiento y desempeo que ayuden a alcanzar la rentabilidad
as como la excelencia en la prestacin de servicios y desarrollo de procesos.
Cuadro 3. Indicadores crticos del xito establecidos para medir la eficacia de las
LDN al crecimiento y establecimiento de Edudivertido. Abril, 2007.

NDICES

FRMULA

PARMETRO

SE EXPRESA

CONTROL

EN

Aporte de las LDN a Aporte LDN 1/Suma Aporte de LDN Porcentaje


la

rentabilidad

Edudivertido

de aporte de las tres <10% marginal


LDN (repite con LDN >40% principal
2 y 3)

Crecimiento

de

cartera de clientes

la Clientes

ao

- 20 % anual

Clientes

ao

Porcentaje

Clientes ao 1 X 100
Crecimiento

en Ventas

P2-Ventas > 20% anual

Porcentaje

ventas

P1/Ventas P1 *100

Utilidades

Utilidad del periodo Utilidad 30% Porcentaje


X 100/ presupuesto del
del periodo

presupuesto
anual

Recontratacin

de Mismos Clientes en Al menos un Porcentaje

servicios

un ao 1 y ao 2 X 100 50%

por

mismo cliente.

/ Clientes ao 2

Nmero de quejas

No.

de

quejas

100/total clientes

- 73 -

de

los

clientes
X < 5% de los
clientes

Porcentaje

Cuadro 3. Continuacin.
NDICES
Satisfaccin
consumidor
Desarrollo

FRMULA
del Suma

todas

PARMETRO

SE EXPRESA

CONTROL

EN

las Calificacin 9

Calificacin

calificaciones / Total

promedio.

de encuestas

Decimal

de Productos

<

5%

de Porcentaje

productos acorde a lo renegociados X 100 productos con


contratado
Satisfaccin
personal

/ Total Productos
del Suma
notas

todas
/

Total

cambios
las Nota 9

Calificacin

de

promedio

encuestas

4.5.4 FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS.


Los objetivos estratgicos se han planteado haciendo uso de la metodologa del
Balanced Scorecard (BSC). El uso de esta metodologa implica, la formulacin de
objetivos en la perspectiva financiera, de cliente, de procesos y de formacin y
crecimiento de la empresa.
El fin de utilizar el BSC es buscar el desarrollo integral de la organizacin, y la
potencializacin de la causa y el efecto de los objetivos concordantes que
permiten ir escalando dentro de las cuatro diferentes perspectivas a fin de
alcanzar la visin de la empresa.
El tiempo dado para el alcance de los objetivos vara de uno a otro segn las
consideraciones y prioridades de la empresa. Su cumplimiento esta enmarcado
dentro del periodo de vigencia de cinco aos del plan estratgico.

- 74 -

Perspectiva Financiera
Objetivo general
Promover el crecimiento financiero de Edudivertido para lograr la independencia
econmica.
Objetivos especficos
F1

Contar con una cartera de 50 clientes, que hayan adquirido al menos un


producto a diciembre del 2008.

F2

Aumentar para el ao 2009 las ventas en un 50% anual sobre la base del
ao anterior.

F3

Lograr un 30% de utilidades para el segundo semestre del ao 2009,


calculadas sobre la base del presupuesto anual.

- 75 -

Cuadro 4. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los


objetivos de la perspectiva financiera de Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS
F1

INDICADORES

PLAZOS

Nmero de

RESPONSABLES

31/dic/2008

Mercadeo

31/dic/2009

Mercadeo

30/junio/2009

Gerencia

clientes que
adquirieron al
menos un
producto
F2

(Ventas ao 2
ventas ao 1)*100/
ventas ao 1

F3

Utilidades 30%l
presupuesto anual
de la empresa.

- 76 -

Perspectiva de Clientes
Objetivo general
Tener una cartera de clientes satisfechos y fiel a los servicios brindados por
Edudivertido.
Objetivos especficos
CL 1 Mantener al ao 2008 y posteriores, por debajo del 5% anual el nmero de
quejas recibidas de los clientes.
CL 2 Para diciembre del ao 2008, haber dirigido una campaa de promocin y
comercializacin de los productos y servicios de Edudivertido.
CL 3 Para el ao 2009, generar la segunda generacin del producto Paquetes
Educacionales con una nueva propuesta de valor y atraccin para el
cliente.
CL 4 Instaurar para el ao 2009 el servicio de seguimiento al cliente, a fin de
monitorear la satisfaccin con los productos y o servicios adquiridos as
como para ofertar nuevos productos.
CL 5 Alcanzar al menos un 50% de recontratacin de servicios a Edudivertido
para el ao 2009 y aos posteriores.
CL 6 Para el ao 2009, entregar el 100% de los productos y servicios
contratados dentro del periodo de entrega establecido.

- 77 -

Cuadro 5. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los


objetivos de la perspectiva de clientes de Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS
CL 1

INDICADORES

PLAZOS

Quejas recibidas/

31/dic/2008 y

clientes atendidos x

posteriores

RESPONSABLES
Subgerencia

100 5%
CL 2

Nmero de clientes

31/dic/2008

Subgerencia

31/ene/2009

Diseo de

visitados
CL 3

Paquetes
educacionales

producto

nuevos vrs antiguos


CL 4

Contactar al menos

31/mar/2009

Atencin al cliente.

31/dic/2009

Asesora clientes y

50% de la clientela.
CL 5

Clientes con 2
compras efectuadas

mercadeo.

o ms X
100/Clientes del
periodo 50%
CL 6

Productos

31/dic/2009 y ao

Diseo del

entregados fuera de

siguientes

producto

fecha/productos
entregados en la
fecha x 100 = 0

- 78 -

Perspectiva de Proceso
Objetivo general
Lograr por medio de procesos eficaces y eficientes la excelencia operativa y el
crecimiento de la empresa.
Objetivos especficos
P1

Contar para diciembre del 2008 con la lista de proveedores seleccionados.

P2

Contar con una base de datos actualizada de clientes y productos de


mayor comercializacin, para diciembre del 2008.

P3

Para el ao 2008 y posteriores, proteger la propiedad intelectual de los


productos y procedimientos nuevos y que se consideren estratgico
protegerlos.

P4

Para el ao 2009, tener en funcionamiento la pgina web de Edudivertido.

P5

Lograr para el ao 2009, haber mejorado la eficiencia y eficacia operativa


de los procesos en al menos un 10%.

P6

Desarrollar para el ao 2009, los estndares de calidad de trabajo bajos los


cuales operar Edudivertido.

P7

Para el ao 2010, contar con la imagen de la empresa posicionada en el


mercado como la mejor propuesta para la adquisicin de servicios
educacionales ambientales.

- 79 -

Cuadro 6. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los


objetivos de la perspectiva de procesos de Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS
P1

INDICADORES

PLAZOS

Contrataciones fuera de

RESPONSABLES

31/dic/2008

Subgerencia

31/dic/2008

Atencin al cliente

Productos innovadores

31/dic/2008 y

Gerencia

y con potencial

aos

econmico protegidos

posteriores.

Pagina WEB construida

31/mar/2009

Subgerencia.

30/jun/2009

Diseo de

lo estipulado/
contraciones totales X
100.
Se tolera un 5% de
incumplimiento.
P2

Base existente y
actualizada a la fecha
de cumplimiento.

P3

P4

y en servicio
P5

(costo ao1-costo
ao2)x100/ costo ao1

productos.

(tiempo ao1- tiempo


ao2)x100/ tiempo ao1
P6

Primera versin del plan

31/dic/2009

Subgerencia

Encuestas favorables/

31/dic/2010 y

Gerencia

encuentras totales X100

siguientes

de calidad finalizado.
P7

Se acepta sobre un
85%

- 80 -

Perspectiva de Formacin y Crecimiento


Objetivo general
Contar con un equipo humano comprometido y preparado en pro del crecimiento
personal y de Edudivertido.
Objetivos especficos
FCr 1 Establecer a ms tardar a junio del 2008, los perfiles de puesto necesarios
para crecer eficazmente en Recurso Humano.
FCr 2 Disear las bases de datos y servicios digitales para mejorar la prestacin
de servicios, la comercializacin de productos y el desempeo de labores,
a diciembre del 2008.
FCr 3 Para el 2008 y aos posteriores, mantener una calificacin 90 de
satisfaccin de los contratistas con la relacin y el trabajo con Edudivertido.
FCr 4 Crear e implementar para enero del 2009 el plan de capacitaciones del
personal, a fin de desarrollar las competencias y dotar los conocimientos
necesarios a los funcionarios para cumplir con el nivel de calidad exigido
en los productos y servicios.
FCr 5 Para el ao 2009, contar con una cultura de documentacin de procesos
que favorezca la captura y el anlisis de datos.
FCr 6 Crear el plan de incentivos por el buen desempeo de funciones de los
empleados aplicable a partir del segundo semestre del 2009.
FCr 7 Fomentar el crecimiento profesional y econmico de los empleados de
Edudivertido.

- 81 -

Cuadro 7. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los


objetivos de la perspectiva de formacin y crecimiento de Edudivertido
SA. Abril, 2007.

OBJETIVOS
FCr 1

INDICADORES

PLAZOS

Perfiles de puestos y

RESPONSABLES

30/junio/2007

Gerencia

31/dic/2008

Subgerencia.

Suma todas las

31/dic/2009 y

Subgerencia

calificaciones

aos siguientes

necesidades de
contratacin aprobados
FCr 2

Formato de las bases


de datos y servicios de
intranet e Internet

FCr 3

/encuestas totales
Calificacin base 100
en cada encuesta.
Se acepta nota 90
FCr 4

Prioridades de

31/dic/2009

Gerencia

31/ene/2009

Subgerencia

30/jun/2009

Gerencia

Estudios por iniciativa

30/junio/2010 y

Subgerencia

propia, obtener una

aos posteriores

capacitacin definidas
FCr 5

Nmero de formularios
desarrollados para la
captura de datos

FCr 6

Plan de incentivos
aprobado.

FCr 7

carrera afn. Mejora


salarial por crecimiento
profesional

- 82 -

En el Anexo 5, se presentan los objetivos de las cuatro perspectivas ordenados


cronolgicamente. De manera tal que facilita verlos y llevar el control de los
tiempos de entrega de los mismos.

- 83 -

4.4.5 DISEO DEL MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA.

Figura 4. Mapa conceptual de objetivos estratgicos de Edudivertido SA. Abril,


2007.

- 84 -

4.6

AUDITORIA DEL DESEMPEO.

La auditoria del desempeo consiste en un examen del estado actual de la


empresa en lo referente al desempeo de sus LDN, de la efectividad de los ICE
empleados para medir su efectividad y de cmo se han estado aplicando y el
seguimiento que se les ha dado, as como la efectividad de los procesos internos
de la organizacin.
Este proceso se hace despus que se ha determinado la estrategia de la
empresa, ya que el realizarlo antes puede limitar las opciones que el equipo
pueda llegar a considerar y es de suma importancia el que sea realista, de lo
contrario podra llevar a la organizacin a plantearse metas que realmente no
pueden alcanzar.
El objetivo de su anlisis es el corroborar que las estrategias planteadas estn
bien orientadas y son realizables. Adems, proporciona datos necesarios para el
anlisis de brechas.

4.6.1 DETERMINACIN

DE

LA

FORMA

EN

CMO

REALIZAR

LA

AUDITORIA.
Para realizar la auditoria del desempao se utiliza un anlisis FODA, que consiste
en la bsqueda de las fortalezas y debilidades a lo interno de la organizacin y las
oportunidades y amenazas que le brinda el entorno dentro del cual se
desenvuelve.
Posteriormente que las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas son
determinadas por el equipo a cargo, estas son analizadas de manera tal que se
generen cuatro tipos de estrategias:

- 85 -

Estrategias FO, que utiliza las fortalezas para sacar provecho de las
oportunidades.

Estrategias FA, que utiliza las fortalezas para evitar las amenazas.

Estrategias DO, busca superar las debilidades aprovechando las


oportunidades.

Estrategias DA, que buscan reducir al mnimo las debilidades para evitar
las amenazas.

Las estrategias FO, FA, DO, DA, sern contempladas para el cierre de brechas
existentes para la consecucin de los objetivos estratgicos y para la dar
recomendaciones a la empresa.

4.6.2 IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES


Y AMENAZAS.

Fortalezas
F1

Capital humano con el conocimiento tcnico para el desarrollo de


productos.

F2

Capital humano con aptitudes y actitudes ideales para el crecimiento de la


empresa.

F3

La gerencia se mantiene actualizada y a la vanguardia de las tendencias


mundiales.

F4

Capacidad demostrada de Edudivertido para desarrollar los Paquetes


Educacionales, LDN principal.

F5

Conocimiento del mercado.

F6

Se mantiene una cartera parcial de proveedores actualizada y competente


para cumplir con las necesidades de contratacin de terceros.

- 86 -

F7

Conocimientos y capacidades para desarrollar actividades de aprendizaje


reforzadas por el hacer.

F8

El personal comprometido y plenamente apropiado de su trabajo.

F9

Edudivertido ofrece diferencia competitiva basada en producto diferenciado


y de calidad.

F 10 Capacidad para realizar consultaras dentro del quehacer forestal como


LDN alternativa de Edudivertido.

Oportunidades
O1

Creciente demanda por cursos y materiales relacionados con la educacin


ambiental y educacin para el desarrollo sostenible.

O2

Marco legal nacional e internacional que promueven la educacin


ambiental.

O3

Inters de diferentes grupos privados y estatales por obtener los servicios


de educacionales ambientales.

O4

Pocas entidades dedicadas a brindar servicios educacionales ambientales.

O5

Tendencia mundial hacia la conservacin del ambiente y el desarrollo


sostenible.

O6

Creciente apoyo crediticio para el desarrollo de la pequea y mediana


empresa.

O7

El mercado supere las expectativas de contratacin de servicios.

Debilidades
D1

Falta de capital para inversin inicial.

D2

La empresa no es conocida dentro del mbito nacional.

D3

Socios dependientes de sus trabajos como asalariados para dedicarse a la


promocin de la empresa.

- 87 -

D4

No se cuenta con una cartera de clientes establecida.

D5

No hay una estrategia clara de mercadeo de productos.

D6

Necesidad de formacin del personal dentro del rea tcnica y/o


metodolgica.

D7

Falta de procesos estandarizados para la operacin de la empresa.

D8

El conocimiento sobre la principal LDN est en solo uno de los fundadores.

D9

Actualmente no se cuenta con el personal idneo para desarrollar los


planes de mercadeo.

Amenazas
A1

Cambio de polticas y paradigmas del desarrollo sostenible a nivel mundial.

A2

Entrabamientos burocrticos.

A3

Los productos y servicios no se comercializan.

A4

Existencia de algunas ONGs que han generado cierta experiencia en giras


de campo con escuelas.

A5

Cultura de mercado poco desarrollada hacia la compra de servicios


educacionales ambientales.

A6

Se depende de polticas a nivel nacional tendientes a cambiar con los


periodos presidenciales.

A7

Surgimiento de empresas con concepto y productos similares.

A8

Entidades bancarias no otorgan el crdito necesario.

A9

No se alcanza la rentabilidad.

A 10 Robo del concepto de productos e ideas desarrolladas.


A 11 Fuga de personal de la empresa.
A 12 La demanda de mercado supera la capacidad de respuesta y prestacin de
servicios actuales.

- 88 -

4.6.3 IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA

Estrategias FO
FO 1 Crear la cartera de productos diferenciados y competitivos para ser
ofertados al mercado meta. (O1, O2, O3, F1, F4, F7, F8, F9)
FO 2 Fortalecer la cartera de proveedores con miras a satisfacer la demanda del
mercado. (O7, F3, F6)
FO 3 Doblar los esfuerzos de mercadeo para lograr capturar y posicionarse del
sector de mercado. (O3, O4, O6, F2, F3, F5)
FO 4 Valorar el involucrase en la prestacin de consultoras ambientales. (O5,
F10)

Estrategias FA
FA 1 Mantener vigilado las tendencias de mercado y polticas nacionales e
internacionales a fin de detectar y anticipar cambios importantes (F3, F5,
A1, A3, A4, A6, A7)
FA 2 Crear e implementar un plan de incentivos y crecimiento para el personal.
(F1, F2, F8, A11)
FA 3 Valorar el involucrase en la prestacin de consultoras ambientales. (F10,
A8, A9)
FA 4 Proteger la propiedad intelectual de los productos que se desarrollen. (F7,
F9, A10)
FA 5 Desarrollar un plan de crecimiento tomando en cuenta la capacidad actual
y los recursos requeridos por producto. (F4, F6, A12)

- 89 -

Estrategias DO
DO 1 Aprovechar las oportunidades crediticias dadas por los entes bancarios.
(O6, D1, D3)
DO 2 Desarrollar e implementar un plan de mercadeo de los productos dentro del
mercado meta para crear la cartera de clientes. (O1, O2, O3, O4, D2 D4,
D5)
DO 3 Dedicarse exclusivamente al trabajo dentro de Edudivertido. (O7, D3)

Estrategias DA
DA 1 Buscar fuentes alternativas de financiamiento en caso de no calificar dentro
del sistema bancario nacional. (D1, A8
DA 2 Crear un plan de mercadeo para dar a conocer la empresa y comercializar
sus productos. (D2, D4, D5, A4, A5)
DA 3 Dedicarse a tiempo completo al trabajo de la empresa a fin de lograr suplir
la necesidad de mercado. (D3, A10)
DA 4 Crear una cultura de compromiso y confidencialidad hacia el trabajo y la
empresa. (D6, A11)

- 90 -

4.7

ANLISIS DE BRECHAS Y ESTRATEGIAS PARA SU CIERRE.

Con el anlisis de brechas se busca determinar el porcentaje que separa cada


una de las condiciones deseadas de la empresa de su realidad. Este porcentaje
indica el grado de esfuerzo o distanciamiento para alcanzar la condicin deseada.
De dicho porcentaje depender las estrategias, recursos y tiempos necesarios
para cerrarlas.

4.7.1 IDENTIFICACIN DE LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEO ACTUAL Y


EL DESEADO.

Anlisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva Financiera


Objetivo general
Promover el crecimiento financiero de Edudivertido para lograr la independencia
econmica.

- 91 -

Cuadro 8. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos


especficos de la Perspectiva de Financiera de Edudivertido SA. Abril,
2007.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACTUAL
F1

Contar con una

5 clientes

ACCIONES PARA EL
CIERRE

90 %

Crear el plan de visitacin

cartera de 50 clientes, que

a centros educativos para

hayan adquirido al menos

ofertar los productos,

un producto a diciembre

iniciando en Heredia.

del 2008.

Contratar una persona

que se encargar de
ejecutar el plan de
visitacin.

F2

Aumentar para el

No ha

100 %

Continuar e intensificar el

ao 2009 las ventas en un

iniciado la

plan de visitacin a

50% anual sobre la base

operacin.

centros educativos

del ao anterior.

No hay

extendindose de Heredia

datos para

hacia la GAM.

comprar.

Poner los servicios de la


empresa a disposicin del
pblico en la pgina WEB.

F3

Lograr un 30% de

No ha

100 %

Lograr aumentar la cartera

utilidades para el segundo

iniciado la

de clientes y la retencin

semestre del ao 2009,

operacin.

de clientes.

calculadas sobre la base

Sin datos

Impulsar dentro del

para

personal la mejora

del presupuesto anual.

comparar.

continua a fin de ser ms


eficientes y eficaces

- 92 -

Anlisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de


Clientes.
Objetivo general
Tener una cartera de clientes satisfechos y fieles a los servicios brindados por
Edudivertido.
Cuadro 9. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
especficos de la Perspectiva de Clientes de Edudivertido SA. Abril,
2007.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
CL 1 Mantener

ao

No hay

2008 y posteriores, por

quejas

debajo del 5 % anual el

an, no se

por

nmero

ha iniciado

insatisfactorios.

de

al

CIERRE

quejas

recibidas de los clientes.

100 %

Mejorar los servicios en


los aspectos identificados

la

los

clientes

como

Establecer parmetros de

operacin.

calidad

atencin

al

cliente.
Invertir

en

la

cultura

organizacional enfocada a
la satisfaccin del cliente.

- 93 -

Cuadro 9. Continuacin.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
CL 2 Para diciembre del

No se ha

2008, haber dirigido una

iniciado.

CIERRE
100 %

Diseo la campaa que


incluye

tipos

de

campaa de promocin y

productos,

precios,

comercializacin de los

horarios,

productos y servicios de

reas

Edudivertido.

prioridad de potenciales

prioridad

de

geogrficas

clientes.
Capacitacin

de

la

persona encargada de
ejecutarla.
CL 3 Para
generar

el
la

2009, Se est en la
segunda

100%

Anlisis de la aceptacin

primera

de los productos de la

generacin del producto

generacin

primera generacin, para

Paquetes Educacionales

de

aplicar la reingeniera en

con una nueva propuesta

productos.

ellos.

de valor y atraccin para

Desarrollar los productos

el cliente.

de

acuerdo

la

tendencia ambiental del


momento y/o, atendiendo
las

necesidades

expresas de la clientela.

- 94 -

Cuadro 9. Continuacin.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
CL 4 Instaurar para el

No se ha

2009 el servicio post-

iniciado

CIERRE
100 %

Definir el cuestionario de
consulta y su forma de

venta a fin de monitorear operaciones.

aplicacin.

la satisfaccin del cliente

Dar

sobre los productos y o

necesaria a la persona

servicios adquiridos as

en cargada.

como

la

capacitacin

nuevos

requerimientos.
CL 5 Alcanzar al menos

3 contratos

un 50% de recontratacin

conseguidos

de

servicios

96 %

Brindar

productos

atractivos y que llenen

con un

las

expectativas

Edudivertido para el 2009

mismo

cliente.

y aos posteriores.

cliente.

Reingeniera

del
de

productos

antiguos

desarrollo

de

nuevos

la

clientela

productos.
Mantener
satisfecha.

- 95 -

Cuadro 9. Continuacin.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
CL 6 Brindar el 100% de 25% de los
los productos y servicios
contratados
periodo

dentro
de

del

entrega

establecido.

CIERRE
75%

productos

Mejor los procesos de


produccin.

fuera de

Realizar estimaciones de

plazo

tiempo ms asertivas y

estipulado.

considerar un buffer de
tiempo

mayor

en

los

cronogramas cuando se
trabaje con proveedores
y/o entes estatales.
CL 7 Crear

entre

los

Productos

clientes de Edudivertido

dados

una imagen de confianza,

dentro de

satisfaccin

profesionalismo.

50 %

Brindar los productos y


servicios

costo,

dentro

del

alcance, tiempo, costo y


calidad establecidos.

tiempo y

Brindar un servicio post

calidad.

venta de excelencia.

Anlisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de


Procesos.
Objetivo general
Lograr por medio de procesos eficaces y eficientes la excelencia operativa y el
crecimiento de la empresa.

- 96 -

Cuadro 10. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
especficos de la Perspectiva de Procesos de Edudivertido SA. Abril,
2007.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
P1

Contar

para

CIERRE
70 %

Actualizar la lista actual,

diciembre del 2008, con la ilustradores

considerando

lista

menos tres proveedores

de

proveedores

seleccionados.

tener

al

por servicio o suministro.


Buscar

opciones

referencias

y
de

proveedores

para

servicios

suministros

los

que aun no se tienen o


solo

se

tienen

dos

proveedores.
Instaurar un sistema de
calificacin

de

proveedores.
P2

Contar

con

una 10 % no se

90 %

Definir el formato de la

base de datos actualizada

ha puesto

de clientes y productos de

en el

acuerdo al manejo de los

mercado

datos y los estadsticos

mayor

comercializacin

para diciembre del 2008.

los

base

de

datos,

de

requeridos.

productos

Construir la base de datos

principales.

en el formato establecido
y cumplimentarla con la
informacin existente.

- 97 -

Cuadro 10. Continuacin.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
P3

Para el ao 2008 y

No hay

CIERRE
100 %

Acudir

al

asesor

legal

la

productos

cada vez que se detecta

propiedad intelectual de

protegidos

un

los

a la fecha.

necesidad

posteriores,

proteger

productos

procedimientos nuevos y
que

se

producto
de

con
ser

protegido.

consideren

estratgico .protegerlos.
P4

Lograr

para

el

2009, haber mejorado la


eficiencia

eficacia

operativa de los procesos


en al menos un 10%.

No hay

100 %

Reducir los costos de,

datos

produccin por medio de

previos

bsqueda de precios de

para

suministros mayoristas y

comparar.

proveedores alternativos.
Desarrollar los procesos
de
estandarizados

produccin
y

documentar los procesos


de mejora.
P5

Para el 2009, tener

No se ha

en

funcionamiento

la

definido

la pgina web y el servicio

de

formato

de hosting para la misma.

pgina

web

Edudivertido.

- 98 -

100 %

Contratar la confeccin de

Cuadro 10. Continuacin.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
P6

Desarrollar para el Estndares

2009, los estndares de

CIERRE
100 %

sin definir.

Definir los estndares bajo


los cuales se medir la

calidad de trabajo bajos

calidad en los procesos

los

internos y productos y

cuales

operar

Edudivertido.

servicios brindados.
Inculcar
personal
que

dentro
los

beneficios

representa

bajo

del
trabajar

estndares

de

calidad.
Documentar

el

proceso

como una primera versin


del Plan de Calidad.
P7

Para

el

2010,

No hay

contar con la imagen de la

datos

empresa posicionada en el

previos

mercado como la mejor

para

propuesta

para

la

100 %

Prestar los servicios con


transparencia.
Cumplir con lo establecido
en contratos.

comparar.

Tener

empleados

adquisicin de servicios

comprometidos

educacionales

satisfechos

ambientales.

labores que desempean

con

dentro de la empresa.

- 99 -

las

Anlisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de


Formacin y Crecimiento
Objetivo general
Contar con un equipo humano comprometido y preparado en pro del crecimiento
personal y de Edudivertido.
Cuadro 11. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
especficos de la Perspectiva de Formacin y Crecimiento de
Edudivertido SA. Abril, 2007.

OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
FCr 1 Establecer a ms

30 %.

tardar a junio del 2008, los

Perfiles

perfiles

70 %

Determinar

el

profesional

grado
y

de

puesto incompletos.

experiencia, as como las

crecer

habilidades de trato a los

eficazmente en Recurso

clientes y a grupos de

Humano.

estudiantes.

necesarios

de

CIERRE

para

FCr 2 Disear las bases


de

datos

Por definir.

servicios

100%

Definir

las

bases

necesarias y los datos

digitales para mejorar la

que se incluirn.

prestacin de servicios, la

Definir formatos.

comercializacin

Definir

quin

productos y el desempeo

construir

(internamente

de labores, a diciembre

o externamente).

de

del 2009.

- 100 -

las

Cuadro 11. Continuacin.


OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
FCr 3 Para

el

2008

No se ha

CIERRE
100 %

Ser

puntuales

en

los

posteriores,

cumplido un

pagos.

mantener una calificacin

periodo para

Tener

90 de satisfaccin de

aplicar la

trabajo de transparencia.

los contratistas con la

calificacin.

Manejar adecuadamente

aos

procesos

relacin y el trabajo con

los

crditos

Edudivertido.

empresa.

de

de

la

Mantener un trato justo y


amigable.
FCr 4 Crear

implementar para enero


del

2009

el

plan

capacitaciones
personal,

fin

desarrollar

Sin definir
temas y

70 %

Definir las necesidades


de capacitacin.

de

personal a

Definir

del

capacitar.

capacitaciones internas o

de

externar.

las

Definir

si

el

son

personal

competencias y dotar los

capacitar y cuando lo

conocimientos necesarios

harn.

a los funcionarios para

Definir

cumplir con el nivel de

acuerdo al beneficio para

calidad exigido en los

la empresa y su costo.

productos y servicios

- 101 -

prioridades

de

Cuadro 11. Continuacin.


OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL
FCr 5 Para el ao 2009,

A la fecha

contar con una cultura de

se han

documentacin

CIERRE
50%

de documenta

Crear

los

formularios

necesarios

para

documentar.

procesos que favorezca la

do en

Iniciar con un archivo.

captura y el anlisis de

forma

Insistir en el personal la

parcial los

necesidad de dejar por

procesos

escrito el desarrollo de

datos.

realizados.

procesos.
Establecer un sistema de
recompensas que premie
la
apropiada

documentacin
de

los

procesos.
FCr 6 Crear
incentivos

el
por

plan
el

de

Sin definir.

buen

100 %

Determinar el tipo de
incentivo monetario y no

desempeo de funciones

monetario a brindar.

de los empleados aplicable

Determinar los factores

de desempeo bajo las

partir

del

segundo

semestre del 2009.

cuales sern brindados


los incentivos (definirn
la frecuencia, el tipo y la
cantidad)
Divulgar el plan entre el
personal.

- 102 -

Cuadro 11. Continuacin.


OBJETIVO

ESTADO

BRECHA

ACCIONES PARA EL

ACTUAL

CIERRE

FCr 6

Evaluar la efectividad del


mismo en beneficio de
las operaciones de la
empresa.

FCr 7 Fomentar

el

crecimiento profesional y
econmico
empleados
Edudivertido.

de

No hay
datos

los

previos

de

para

100 %

Promover el ascenso en
los puestos de trabajo.
Apoyar las iniciativas de
estudios

comparar.

(carrera

universitaria

afn,

culminacin

de

secundaria,

etc)

del

personal con incentivos


no monetarios (horario
flexible, convenios, etc)
en primera instancia y
monetarios

cuando

la

condicin de presupuesto
lo permita.

- 103 -

4.8

ANLISIS DE RIESGOS

El objetivo se realizar un anlisis de riesgos es determinar los factores que


pueden llegar a poner en peligro el cumplimiento de los objetivos estratgicos de
la empresa y por ende dificultar o bien no poder lograr la su visin.

4.8.1 DETERMINACIN DE LOS RIESGOS


Las siguientes situaciones son potenciales fuentes de riesgo para la empresa:
1. En la actualidad, las polticas se han dirigido a incentivar y fortalecer el
desarrollo de la educacin ambiental dentro de los programas educativos
de las escuelas y colegios nacionales. Sin embargo, el rumbo de dichas
polticas es cambiante de acuerdo a las necesidades que enfrente el pas y
de las estrategias de gobierno que cambian cada cuatro aos.
2. El conocimiento y el desarrollo ligado a la LDN Paquetes educacionales y
giras que es la principal LDN de la empresa, se encuentra en la actualidad
en las manos de una sola persona.
3. El sector de mercado meta y los productos que se le ofertarn han sido
poco o nada explotados y dependiendo de los resultados que la empresa
obtenga y proyecte pueden ser atractivos para otras personas o
instituciones.
4. Las giras como un componente de los servicios que la empresa brinda,
representan un complemento atractivo ya que son una buena forma de
poner en contacto directo a los participantes con la realidad, sin embargo
las mismas pueden traer serias consecuencias para las operaciones y la
imagen de la empresa si se llegara a producir un incidente donde se
presenten heridos o inclusive muertes.

- 104 -

5. El desarrollar las competencias dentro del personal puede llegar al no ser


del todo ventajoso para la empresa, ya que estos pueden fugarse hacia
otras empresas o bien establecer sus propias empresas.
6. La empresa ha proyectado sus necesidades financieras para arrancar las
operaciones con el curso lectivo del ao 2008. Los fondos a utilizar sern
cubiertos por fuentes propias de los propietarios de la empresa, si los
fondos que se tienen son insuficientes puede llevar a requerir de prestamos
bancarios para cubrir el presupuesto.
7. Actualmente, el mercado tiene las condiciones polticas y legislativas
idneas para que la propuesta sea exitosa sin embargo, por lo novedoso
que es el mismo es poco conocido lo que puede dificultar la
comercializacin de los productos y el establecimiento de la empresa.
8. Costa Rica al situarse dentro de los trpicos la hace gozar de un buen
clima catalogados como estacin seca y lluviosa, sin embargo se esta
afectado por fenmenos climticos externos que en pocas das e inclusive
horas hacen cambiar el tiempo.

4.8.2 CATEGORIZACION DE LOS RIESGOS


Categorizar los riesgos corresponde a agruparlos dentro de posibles grupos de
causas, con lo cual facilita su identificacin. Las categoras de riesgo requieren
que sean definidas correctamente y a su vez reflejar las causas comunes para
cada rea de aplicacin del proyecto.
Las categoras de los riesgos son representadas en una estructura de desglose
de riesgos (RBS). En el caso de Edudivertido la causa de los riesgos son
agrupados en riesgos tcnicos, externos, organizacionales y de direccin y
presentados en la Figura 5.

- 105 -

Figura 5

Estructura de desglose de riesgos de Edudivertido SA. Abril, 2007.

- 106 -

4.8.3 DESCRIPCION DE LOS RIESGOS

Riesgos tcnicos
RT 01

Realizar giras sin contar con los respectivos permisos de operacin,


autorizaciones de padres y seguros.

Riesgos externos
RE 01 La educacin ambiental deja de formar parte de los ejes transversales de
la educacin costarricense.
RE 02 A pesar de ser parte de la estrategia de educacin nacional, la educacin
ambiental no recibe el impulso por parte del estado para que se
desarrolle.
RE 03 El xito de la empresa atrae a nuevas personas u organizaciones a
prestar servicios similares.
RE 04 El transporte utilizado para las giras falla en algn momento de la
ejecucin de las mismas.
RE 05 Se produce un incidente durante una gira dando como resultado heridos
o muertos.
RE 06 Los clientes no adquieren los productos ofertados.
RE 07 Cancelacin de actividades.
RE 08 Pago o reposiciones de productos por indemnizaciones en retrazo de
plazo de entrega.

- 107 -

Riesgos organizacionales
RO 01 Prdida de socio(a) con el conocimiento clave para el desarrollo de la
LDN prioritaria de la empresa.
RO 02 Fuga del personal al no tener el ambiente laboral y los incentivos
esperados.
RO 03 El personal con el conocimiento adquirido puede crear empresas que
compitan por el mismo mercado que Edudivertido.
RO 04 La falta de capital no permite la expansin de la empresa.
RO 05 Cancelacin de actividades.

Riesgos de direccin
DP 01 Presupuesto estimado es insuficiente para cumplir con las operaciones
de la empresa.
DP 02 Las estrategia de mercadeo no brinda la seguridad y satisfaccin a la
clientela para que adquiera los productos.

4.8.4 ANLISIS CUALITATIVO Y RESPUESTA A LOS RIESGOS


El anlisis cualitativo de los riesgos implica realizar una priorizacin de los riesgos
identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los
objetivos de la empresa.
Para la probabilidad y el impacto se utiliza una escala numrica de 0 a 1 con 1
como el valor ms probable y de mayor impacto. Una vez asignados los valores
de probabilidad e impacto a los riesgos se combinan sus valores en la matriz de
probabilidad e impacto (Matriz PxI) (Figura 6). Posteriormente, con los valores

- 108 -

originados en la Matriz PxI los riesgos sern calificados como de importancia o


prioridad de la siguiente manera:
Verde: Riesgo Bajo, valores de 0,0 < PxI < 0,20
Amarillo: Riesgo Moderado, valores de 0,20 <= PxI < 0,50.
Rojo: Riesgo Alto, valores de 0,50 <= PxI < 1,00.

Impacto
Probabilidad

0,2

0,4

0,6

0,8

0,9

0,18

0,36

0,54

0,72

0,7

0,14

0,28

0,42

0,56

0,5

0,10

0,20

0,30

0,40

0,3

0,06

0,12

0,18

0,24

0,1

0,02

0,04

0,06

0,08

Figura 6. Matriz de probabilidad e impacto (PxI) utilizada para priorizar los riesgos.
Con los resultados del anlisis cualitativo de los riesgos se sigue con las acciones
posteriores de respuesta a los riesgos como la asignacin de reservas en dado
caso que ocurra el riesgo, los sntomas que indican que se esta por enfrentar el
riesgo y la asignacin de fechas para actuar en la prevencin de la ocurrencia de
los riesgos son mostrados en el Cuadro 12.

- 109 -

- 110 -

- 111 -

4.9

ACCIONES A TOMAR EN ELCASO DE NO LOGRAR LOS

OBJETIVOS EN LOS PLAZOS ESTABLECIDOS.


En el Cuadro 13, se presentan las medidas a tomar dado el caso de llegar al
fecha de cumplimiento y no haber logrado cumplirlos. Las medidas planteadas se
apoyan del anlisis de riesgos.
Cuadro 13. Medidas a tomar en le caso de no lograr los objetivos dentro del plazo
y alcance estipulado.
OBJETIVO

ACCION

F1

Analizar porqu no se logr?


Cambiar de estrategia de mercadeo.

F2

Analizar porqu no se logr?


Ampliar el mercado meta.

F3

Reestructurar presupuestos, mejorar las estrategias de mercado y


ampliar rea de mercadeo.

CL 1

Priorizar la fuentes de origen de las quejas presentadas. Una vez


definidas dar la pautas a seguir y un periodo de seis meses
adicionales para evaluar resultados.

CL 2

Implementarla para el 2009.

CL 3

Analizar porqu no se realiz? Y analizar la tendencia de


mercado para dirigirse hacia crear o mejorar productos.

CL 4

Redefinir la necesidad e importancia que representa para la


empresa. Si es necesario, se amplia tres meses para cumplirlo.

CL 5

Analizar porqu antiguos clientes no recontratan servicios o


adquieren ms productos. Se prioriza las causas para trabajar en
ellas y lograr la recontratacin de servicios.

- 112 -

Cuadro 13. Continuacin.


OBJETIVO

ACCION

CL 6

Identificar las principales causas de incumplimiento a fin


eliminarlas para poder lograr el objetivo. Si no es realista del todo
bajar el alcance del objetivo a un 90%.

CL 7

Identificar las causas del porqu la empresa no ha logrado crear


una buena imagen entre los clientes y priorizarlas para trabajar
sobre ellas afn de consolidar la imagen.

P1

Tomar medida correctiva, ampliando el plazo por tres meses para


lograr el objetivo. Esto implica tomar el historial de productos y
servicios adquiridos a los diferentes proveedores para calificarlos y
hacer la seleccin.

P2

Tomar medida correctiva, ampliando el plazo por tres meses para


lograr el objetivo.

P3

Analizar porqu no se ha hecho?. Implica un monitoreo de los


productos generados.

P4

Determinar las causas por las que no se ha mejorado los


procesos. Si es por causas internas tomar las medidas que
correspondan. Si es por causa externas como proveedores,
cambiarlos o tomar medidas correctivas.

P5

Replantear la necesidad de la pgina WEB y determinar un nuevo


plazo.

P6

Ampliar el plazo por seis meses ms. En vista de no haberse


cumplido, buscar los factores claves de calidad en base a la
experiencia generada con los cuales se ha probado se cumple con
las expectativas de la clientela.

- 113 -

Cuadro 13. Continuacin.


OBJETIVO

ACCION

P7

Mejor en calidad y prestacin de servicios y determinar una la


nueva fecha para el cumplimiento.

FCr 1

Determinarlos de inmediato, ya que la empresa requiere de crecer


con el personal idneo.

FCr 2

Medida de correccin inmediata estableciendo los tipos de


formatos que se requieren.

FCr 3

Mejorar los procesos concernientes a compra de servicios y


productos.

FCr 4

Determinar porqu no se hizo el plan de capacitaciones y


determinar las necesidades actuales de capacitacin.

FCr 5

Determinar si toda la documentacin actual en til y pertinente.


Adicionalmente insistir en la necesidad de documentar.

FCr 6

Desarrollar el plan acorde con las necesidades y rendimientos


actuales de los clientes.

FCr 7

Continuar insistiendo sobre el tema entre el personal.

- 114 -

CONCLUSIONES
1. Entre la planificacin estratgica y los procesos de administracin de
proyectos existe un vnculo, ya que ambos se enfocan a planear y dotar de
la mejor manera de estrategias y puntos de control para ir midiendo los
avances hacia la consecucin de los objetivos propuestos.
2. El involucrarse en la planificacin estratgica dentro de las empresas
constituye un proyecto en s mismo, ya que establece un cronograma, se
debe cumplir con los alcances propuestos y debe contar con recursos
asignados para llevarlo a cabo. Adems, pasa por las etapas de
planificacin, ejecucin, control y cierre.
3. El uso de mapas conceptuales como herramienta para determinar las
relaciones entre las cuatro perspectivas de objetivos estratgicos, facilita
su comprensin y la visualizacin de la relacin de causa y efecto entre
ellos, permitiendo as detectar vacos de objetivos que se apoyen unos a
otros entre las cuatro perspectivas.
4. Una vez que la estrategia de la empresa est planteada debe contar con el
respaldo total por parte de la direccin. Adicionalmente, es primordial que
todos la interpreten de la misma manera, para que los esfuerzos que se
realicen sean dirigidos hacia la misma direccin buscando la consecucin
de los objetivos.
5. El diagrama del RBS, ayuda a identificar los riesgos con mayor facilidad,
esto porque al agruparlos en diferentes grupos de causas facilita la
comprensin de sus orgenes y la forma de actuar ante ellos.

- 115 -

6. Para la elaboracin de mapas estratgicos requiere de un alto esfuerzo,


creatividad y compromiso por parte de los participantes, para que los
objetivos que lo forman apoyen la estrategia empresarial.
7. Edudivertido afronta una condicin de riesgo alto, ya que es una empresa
nueva que no cuenta con una cartera de clientes establecida y por estar
lanzando al mercado un producto nuevo que debe ganarse su posicin en
el mercado.
8. Visualizando la empresa desde fuera, se puede concluir que Edudivertido
cuenta con un concepto innovador, que posee

el potencial para logar

captar un sector de mercado poco o nada explotado y que est


suficientemente apoyado por la legislacin para considerarse atractivo y
seguro para que la empresa establezca sus operaciones.
9. El xito que Edudivertido logre tener en su inicio de operaciones, se ver
condicionado por la forma en la cual oferte sus productos y la agresividad
para abarcar y posicionarse dentro del sector de mercado meta.
10. Al ser Edudivertido una empresa pequea con muy poco personal pero que
cuenta con sueos y metas claras hacia donde se desea llegar, se facilita
identificar sus debilidades y plantearse sus necesidades de desarrollo de
competencias de manera tal que les permita minimizar las debilidades.
11. Un factor que limita el crecimiento de la empresa es el hecho que los
socios fundadores y portadores de la idea, no estn dedicados en el 100%
de su tiempo para dedicarse al trabajo de la empresa por su condicin
actual de asalariados.

- 116 -

12. En este momento no es una prioridad de la empresa la adquisicin de


activos. Sin embargo debe de ir determinando sus prioridades a futuro.
13. Edudivertido debe trabajar fuertemente en buscar y contratar personal
idneo, comprometido y con grandes deseos de propiciar el crecimiento de
la empresa como un medio para su propio crecimiento personal.
14. Edudivertido

debe

valorar

los

productos

existentes

en

mercado

relacionados al medio ambiente y educacin ambiental. Sobre esta base


mejorar sus productos asegurndose as que sean realmente una
propuesta diferente.
15. Edudivertido debe lanzarse al mercado con la mayor fuerza posible a fin de
capturar un gran porcentaje de este y contar con una cartera de clientes
que justifique y financie las operaciones de la empresa.
16. En el tema de consultoras forestales, la empresa debe de valorar su
aporte al logro de su visin, la frecuencia, el aporte econmico y los
recursos necesarios que demanden. Segn los resultados que se obtengan
la empresa debe decidir el continuar con ellas sin que afecten este plan o
bien, si su xito y aportes es muy grande debe de cambiar este plan
estratgico y redisearlo para que ambos, las consultoras y el plan estn
alineados y no rian en la consecucin de la visin de la empresa.

- 117 -

RECOMENDACIONES
1. Edudivertido debe tomarse el tiempo para definir la mejor estrategia de
mercado, de manera que le permita ser eficiente en la captacin de
clientes.
2. Adicional al trabajo realizado es este PFG, se debe realizar el anlisis de
oportunidades,

ampliar

los

estudios

de

costos

proyeccin

de

presupuestos y reforzar el anlisis de competidores realizados.


3. Al crecer en personal se deben de buscar las persones con los perfiles
adecuados. Dentro de las personas a contratar se hallen las diferentes
fortalezas requeridas por Edudivertido para potenciar su crecimiento;
potencializacin que se lograr en el tanto y los empleados logren
integrarse como equipo de trabajo comprometido hacia su xito y el de
Edudivertido.
4. Determinar la carga laboral compartida de los socios en el punto donde por
las operaciones de Edudivertido, les demande dejar sus trabajos actuales y
dedicarse de lleno a la empresa.
5. Definir las prioridades sobre los pasivos que la empresa debe de ir
adquiriendo para realizar sus operaciones.
6. Aprovechar la poltica (vista como tendencia y formalidad del gobierno y la
banca estatal) hacia el desarrollo y fortalecimiento de PYMES.
7. Ajustar este PFG al formato pedido por las entidades bancarias para que
sea utilizado como propuesta de proyecto, para optar por un crdito que le

- 118 -

permita a Edudivertido arrancar con la fuerza necesaria con las


operaciones de la empresa.
8. Aprovechar las facilidades adicionales (capacitaciones, asesoras, etc) al
crdito que surjan de la poltica de fomento de PYMES.
9. Edudivertido debe priorizar sus necesidades de formacin del personal,
para que en los casos prioritarios sean minimizadas en el corto plazo y
aquellas, que no son de carcter urgente pero que contribuyen a un mejor
desempeo, se opte por conseguirlas con entes o instituciones como el
INA que brindan capacitaciones de excelencia y a muy bajo costo.
10. Mantener un monitoreo anual sobre los temas propuestos por la ONU y la
UNICEF, en materia de ambiente y desarrollo humano para que estos
mismos sean considerados dentro de los temas que Edudivertido oferta.

- 119 -

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- 121 -

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UNESCO. Foro mundial sobre la Educacin: Marco de Accin de Dakar. Dakar,
Senegal: 2000. Disponible en www.unesco.org, consultado el 30 de noviembre del
2006

- 122 -

Anexo 1. Declaracin del alcance del proyecto Plan estratgico de Empresa


Edudivertido SA.
DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto:
Plan Estratgico de la Empresa Edudivertido SA.
Fecha: 25 de noviembre del 2006
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificacin del proyecto:
En la actualidad y para la mayora de la poblacin, no es secreto que a nivel
mundial se est llegando a un punto crtico en lo que a conservacin del Ambiente
se refiere. Muestras claras de dicho deterioro son las frecuentes inundaciones o
sequas, el deshielo de los polos, el deterioro de la capa de ozono, la prdida de
la biodiversidad entre otros.
Ante tales efectos negativos para el Medio, las naciones han comenzado a dirigir
sus esfuerzos hacia la detencin y reversin de los agentes causales de los
problemas que causan el deterioro ambiental. Es as como se han ido uniendo
esfuerzos para contrarrestar dicha problemtica, dando como resultado el
establecimiento de polticas y acuerdos claros en busca de regular las prcticas
nocivas al ambiente y para impulsar mejores prcticas ambientales y la formacin
de los ciudadanos ms concientes acerca de la necesidad de conservar el
Ambiente.
Con el cambio que se busca dar hacia un mejor conocimiento y uso de los
recursos la empresa Edudivertido SA, ve la posibilidad de aprovechar la
oportunidad de negocio para crear una necesidad de mercado. Esta iniciativa esta
amparada por los tratados internacionales como: el Marco de Accin de Dakar y
la proclama de la Dcada de la Educacin para el Desarrollo Sostenible hecha
por las Naciones Unidas. Adems, por la legislacin nacional y los compromisos
internacionales adquiridos en cuanto a formacin de ciudadanos comprometidos
con la proteccin del Ambiente. (MEP, 2006)
Ante tal panorama esta propuesta de PFG busca dar la orientacin, identidad y
estructura de trabajo necesarias a Edudivertido, de manera tal que le permitan
abrirse paso en el mercado nacional como empresa lder en la prestacin de
servicios educacionales ambintales.

- 123 -

El presente trabajo otorgar los lineamientos estratgicos bajo los cuales


Edudivertido buscar establecerse y ser competitivo.
Objetivos del proyecto:
General
o Elaborar el plan estratgico de Edudivertido SA
Especfico
o Definir la misin, visin y valores de la empresa.
o Definir la estrategia de negocios de la empresa en trminos de lnea de
negocios, indicadores crticos del xito y objetivos estratgicos.
o Disear el mapa estratgico de la empresa.
o Realizar el anlisis de brechas entre la condicin actual y la deseada.
o Realizar los planes de accin para el cierre de las brechas.
o Realizar el anlisis de riesgos para las lneas de negocios de la empresa.
Producto principal del proyecto:
El producto principal de este PFG, es el Plan Estratgico de Accin de
Edudivertido SA. El plan contendr los lineamientos principales que darn las
ventajas competitivas a la empresa para consolidarse en su nicho de mercado
Entregables del proyecto:
Son entregables de este PFG:
o La visin, misin y valores de la empresa.
o Los objetivos estratgicos a largo plazo.
o La estrategia de negocio incluyendo las lneas de negocios (LDNs) y los
indicadores crticos del xito (ICEs).
o El anlisis de brechas.
o Los planes de accin.
o Registro de riesgos.
o El plan de contingencias de riesgos, anlisis de los riesgos determinados.

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Anexo 2. Charter del proyecto Plan Estratgico de la Empresa Edudivertido SA.


Informacin principal y autorizacin del proyecto
Fecha:
Nombre del proyecto:
18 noviembre 2006
Plan Estratgico de la Empresa Edudivertido
SA.
rea de conocimiento/Procesos
rea de aplicacin
Gestin del Alcance del Proyecto
(sector/actividad)
Gestin de los Riesgos del Proyecto
La empresa se dedica a la prestacin
de Servicios Educacionales
Planificacin estratgica
Ambientales.
Fecha de inicio de proyecto:
18 noviembre 2006

Fecha tentativa de finalizacin de


proyecto:
26 junio 2007
Objetivos del proyecto (general y especfico)
General
o Elaborar el plan estratgico de Edudiverdido SA.
Especfico
o Definir la misin, visin y valores de la empresa.
o Definir la estrategia de negocios de la empresa en trminos de lnea de
negocios, indicadores crticos del xito y objetivos estratgicos.
o Disear el mapa estratgico de la empresa.
o Realizar el anlisis de brechas entre la condicin actual y la deseada.
o Realizar los planes de accin para el cierre de las brechas.
o Realizar el anlisis de riesgos para las lneas de negocios de la
empresa.
Descripcin del producto:
Documento con la estrategia bajo la cual la empresa Edudivertido basar sus
operaciones. Dicho documento contendr
o La visin, misin y valores de la empresa.
o Los objetivos estratgicos a largo plazo.
o La estrategia de negocio incluyendo las lneas de negocios (LDNs) y
los indicadores crticos del xito (ICEs).
o El anlisis de brechas.
o Los planes de accin.
o Registro de riesgos.
o El plan de contingencias de riesgos, anlisis de los riesgos
determinados.

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Necesidades del proyecto (lo que da origen)


Edudivertido SA es una microempresa familiar de reciente creacin, la cual
busca establecerse como empresa reconocida en la prestacin de Servicios
Educacionales Ambientales. Para lograr establecerse, la empresa busca crear
la necesidad de obtener los servicios educacionales dentro entes educativos y
dedicados al trabajo con el ambiente en el pas. A su vez, se busca entrar a un
nicho de mercado que en la actualidad ha ido tomando auge dentro de las
polticas nacionales e internacionales, en la busqueda de concienciar a la
poblacin sobre necesidad de la conservacin y uso sostenible de los recursos
naturales.
Con esta propuesta de PFG, se busca dejar sentados los lineamientos que
orientarn la empresa una posicionarse en el nicho de mercado seleccionado.
Adicionalmente, la idea surge como respuesta del espritu emprendedor de
bsqueda de nuevas alternativas de trabajo en el afn de consolidar a los
fundadores como empresarios.
Justificacin de impacto (aporte y resultados esperados)
Se espera con el anlisis del entorno donde se desenvolver Edudivertido,
dotar a la empresa de las herramientas necesarias as como de una gua
adecuada, que permitan canalizar los esfuerzos hacia la bsqueda de la
excelencia y posicionamiento como empresa consultora en el campo forestal y
de educacin ambiental.
Identificacin de grupos de inters (stakesholders)
Clientes directos:
Escuelas y colegios.
Organizaciones no gubernamentales.
Organizaciones gubernamentales.
Sector forestal.
Empresa privada con programas de Responsabilidad Social Empresarial o
Certificaciones ISO.

Aprobado por

Firma

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Anexo 6. Artculos de la legislacin Nacional que se relacionan a la educacin


ambiental.
CONSTITUCIN POLTICA
REPBLICA DE COSTA RICA
TITULO V
DERECHOS Y GARANTAS SOCIALES
Captulo nico

ARTCULO 50.- El Estado procurar el mayor bienestar a todos los habitantes del
pas, organizando y estimulando la produccin y el ms adecuado reparto de la
riqueza.
Toda persona tiene derecho a un ambiente sano y ecolgicamente equilibrado. Por
ello, est legitimada para denunciar los actos que infrinjan ese derecho y para
reclamar la reparacin del dao causado.
El Estado garantizar, defender y preservar ese derecho. La ley determinar las
responsabilidades y las sanciones correspondientes

LEY FORESTAL 7575


REPBLICA DE COSTA RICA
13 de febrero 1996

ARTCULO 6.- Competencias


Son competencias de la Administracin Forestal del Estado las siguientes:
j) Promover la sistematizacin de la informacin forestal y la divulgacin,
educacin y capacitacin forestales.
ARTCULO 37.- Inspectores de recursos naturales
Corresponde al Ministerio del Ambiente y Energa velar por la proteccin y
conservacin de los bosques y terrenos forestales. Para cumplir con esta misin
prioritaria, el Ministerio podr formular programas tendientes a instaurar las medidas
necesarias en resguardo de la integridad de los recursos forestales del pas.
Para coadyuvar al cumplimiento de lo anterior, el Ministerio dar participacin
a la sociedad civil, nombrando inspectores de recursos naturales ad honorem e
integrando comits de vigilancia de los bosques. Los nombramientos deben

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publicarse en La Gaceta. En el reglamento de esta ley, se establecer una


identificacin que los acredite como tales.
Asimismo, el Ministerio del Ambiente y Energa podr otorgar premios
nacionales para la investigacin, reforestacin, conservacin y otros.

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Anexo 7. Perfil de los socios fundadores de Edudivertido SA.

Socia fundadora: Fabiana Murillo Rodrguez


Profesin: Ingeniera Forestal con Licenciatura en Manejo de Recursos
Naturales. Educadora de Preescolar.
Experiencia: Destaca la participacin y coordinacin dentro del Programa de
Educacin Ambiental de entidades como el Instituto Costarricense de
Electricidad, la Reserva Biolgica Absoluta de Cabo Blanco y la Fundacin
Neotrpica. Es miembro activa del Movimiento de Guas y Scouts de Costa Rica,
donde se ha destacado por sus capacidades de docencia, liderazgo y direccin
de programa educativo. Ha tenido adems a su cargo el manejo de grupos y la
coordinacin y direccin de eventos tanto a nivel nacional como internacional.
Ocupacin actual: Directora de Proyecto Prcticas Ambientales para la
Recuperacin de la microcuenca del Ro Damas, Patarr de Desamparados
para la Fundacin Neotrpica; y forma parte del equipo docente de la Ctedra de
Ecologa y Educacin Ambiental de la Universidad Estatal a Distancia.
Cualidades gerenciales: Habilidades para manejo de grupos, liderazgo, decisin,
visin, coordinacin de procesos.

Socio fundador: Luis Guillermo Acosta Vargas


Profesin: Ingeniero Forestal con estudios avanzados en Maestra en
Administracin de Proyectos.

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Experiencia: Destaca el papel de investigador en el Instituto Nacional de


Biodiversidad donde se ha desempeado como botnico. Se ha involucrado
adems en la investigacin de otros grupos taxonmicos y su historia natural.
Adems tiene a su cargo la logstica para la adquisicin de muestras en el
campo, la administracin de recursos institucionales, el manejo de personal y la
participacin dentro del planeamiento y desarrollo de proyectos. Adicionalmente
ha brindado consultaras en inventarios florsticos y ha impartido cursos de
inventarios y manejo forestal.
Ocupacin actual: Investigador en la Unidad de Bioprospeccin del Instituto
Nacional de Biodiversidad.
Cualidades gerenciales: Capacidad de escucha, liderazgo, humanismo,
seguimiento de protocolos, colaborador, versatilidad de funciones.

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