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Notes de cours
Anne-Laure Ladier
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9 Management de la qualit
19
19
19
21
Rfrences
22
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Organisation du cours
Lecture du cours avant de venir en TD possibilit dun QCM en dbut de cours pour contrler la
lecture en TD, questions-rponses sur le cours possibles mais lessentiel de la sance est consacre
des exercices (sur papier ou sur machine)
Sance
1
2
3
4
5
6
Thmatiques
Introduction, approche processus, WBS, PBS, OBS
PERT, Gantt, calcul de dures, marges, planif sous
contraintes de ressources
Planification avec MS Project
Suivi de lavancement du projet
Matrise des cots
Gestion des risques
Sections du cours
Exercices
TP ?
15
6
1, 2, 3
3, 4
non
non
7 et 9
8
10
5, 6
6, 7, 8
9, 10
11
oui
oui
oui
non
valuation
QCM court en dbut ou en fin de sance
Compte-rendu de TP
QCM en dernire sance
Objectifs du cours
Cet EC contribue aux comptences cole spcifique GI suivantes :
Piloter un projet en sappuyant sur un plan directeur (planification, laboration du budget, dfinition des indicateurs de suivi, raliser une recette).
Identifier, analyser et matriser les risques inhrents un projet.
Conduire collectivement un projet : organisation, communication, animation, coordination de
groupe.
Identifier, formaliser et contractualiser les besoins dun client, suivre leur volution et valider leur
respect (traabilit des besoins).
et aux comptences mtier suivantes :
Conduire tout type de projet (gestion des quipes, des moyens, du budget, des clients et des fournisseurs) tout niveau (oprationnel, stratgique, transverse ou pilote).
Diagnostiquer et corriger les carts dans le cadre dune dmarche damlioration continue (matriels, humains et systmes dinformations) par la mise en oeuvre doutils danalyse et de simulation
croise.
Assurer une qualit de reporting par la mise en place dindicateurs pertinents, bass sur une vision
systmique des organisations mises en jeu (matricielles, silo, projet) pour tout primtre et tout
type dactivit.
en permettant llve ingnieur de travailler sur les connaissances et capacits suivantes :
Connatre les diffrents types dorganisation projet.
Connatre les processus mis en uvre dans la conduite de projet.
tre capable de dfinir, planifier, grer et matriser le contenu dun projet (PBS, WBS).
tre de planifier le droulement dun projet en tenant compte des contraintes de ressource et des
incertitudes (PERT, Gantt, mthode de la chane critique, MS Project).
tre capable dassurer le suivi dun projet en rendant compte des carts par rapport la planification initiale, avec des indicateurs et tableaux de bord pertinents.
tre capable dtablir un budget, suivre et matriser les cots
tre capable didentifier, analyser et matriser les risques gnriques, calendaires et financiers du
projet.
Le mode de travail en projets est une rponse aux exigences actuelles du march en matire de
rduction des dlais et daugmentation de la complexit tout en matrisant les cots. Il instaure une
nouvelle organisation de travail en projets transverses, avec lide doptimiser les ressources humaines
et matrielles dans une culture dinnovation. Les concepts de matrise de la qualit et de traabilit
impliquent un contrle tous les stades : conception - rception - ralisation - livraison.
1.1
1900 Taylor/Fayol/Ford
1915 Gantt
1950 PERT
1958-60 Manufacturing Process Management
1969 Cration du PMI : Project Management Institute (www.pmi.org).
Le PMI propose diffrents niveaux certifications en gestion de projet ; le contenu de lexamen
(payant) est similaire au contenu de ce cours. Pour conserver la certification dans le temps, il
faut dmontrer un effort de formation continue ; des confrences sont organises rgulirement
(voir le site de la branche Rhne-Alpes du PMI : www.pmi-france.org/branches/rhone-alpes).
1982 Cration de lAFITEP : Association Francophone de Management de Projet (dissoute en 2013).
2013 5me dition du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) du PMI, louvrage de rfrence
pour la certification du PMI.
1.2
Dfinitions
Dfinition du PMI Un projet est un effort temporaire exerc dans le but de crer un produit, un service ou un rsultat unique. [3]
Dfinition de lAFITEP Un projet est une ralisation importante, non rptitive, limite dans le temps,
ayant un objectif dtermin et ncessitant lengagement de ressources varies.
Deux points cls ressortent de ces dfinitions :
le projet est born dans le temps (il a un dbut et une fin) ;
le projet a un objectif, un but unique et dtermin.
Ces caractristiques permettent ainsi de bien distinguer deux grands modes dorganisation industrielle :
Horizon temporel
Incertitude
Organisation
Objectif
Degr de libert
Budget
Management de projet
1.3
La faon de grer les projets dpend de multiples facteurs organisationnels, en particulier le primtres des projets (intra-entreprise, ou impliquant plusieurs entreprises (voir Figure 1)) et lorganisation hirarchique au sein de lentreprise.
La Figure 2 prsente les principaux types de structures organisationnelles. Lorganisation fonctionnelle classique (Figure 2a) regroupe les employs par spcialits (par exemple ingnierie mcanique,
4
(a) Start-up
Directeur
gnral
Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Responsable
fonctionnel
Chef de
projet
Chef de
projet
Chef de
projet
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Fonctionnelle
Matrice faible
M. quilibre
Matrice forte
Par projets
Peu ou aucune
Limite
Resp. fonction
Temps partiel
Limite
Limite
Resp. fonction
Temps partiel
Faible/modre
Faible/modre
Partag
Temps plein
Modre/forte
Modre forte
Chef de projet
Temps plein
Forte/totale
Forte/totale
Chef de projet
Temps plein
1.4
Bien que les projets diffrent par leur taille et leur complexit, la structure de leur cycle de vie peut
toujours tre dcompose en quatre phases : dmarrage du projet / organisation et prparation / excution / clotre. Le cot du projet, en termes de ressources humaines comme en dpenses spcifiques,
volue de faon diffrente au cours de ces diffrentes phases voir Figure 3.
Clture
Excution
Organisation,
, prparation,
Dmarrage
Cots
Temps
Livrables Documents
accepts du projet
archivs
Charte du
Plan de
projet
management
du projet
Figure 3: Cycle de vie du projet : niveau de cot (dpenses projet + RH) au fil du temps
Au fur et mesure que les dcisions sont prises par les parties prenantes, lincertitude et le nombre
de degrs de libert sur le projet dcroissent, tandis que le cot des modifications ou de correction des
erreurs augmente il faut donc dtecter les problmes de faisabilit le plus tt possible.
Le cycle de vie du projet peut donc tre en cascade , lorsque toutes les tapes de dveloppement
sont faites de faon squentielle (Figure 4a) : dans ce cas, si lon dcouvre des problmes au moment de
lintgration des sous-systmes (par exemple, le montage du moteur est vraiment difficile cause dun
crou mal plac), il faut remonter ltape de conception pour corriger le problme, ce qui a un cot
important. Le cycle en V (Figure 4b) fait communiquer ensemble les tapes de conception/spcification
avec les tapes de ralisation, ce qui permet de prvenir ce type de situation. Le cycle en spirale (Figure 5), enfin, reprsente la nature itrative du projet : on reprend plusieurs fois chaque tape, en
disposant chaque fois de plus dinformations puisque le projet avance.
(b) Cycle en V
1.5
clture.
La suite de ce document dtaille les diffrents processus de management dun projet. Ils sont organiss par domaines de connaissances tels que dfinis par le PMBOK [3], 2 mais on pourra garder en
tte quils peuvent aussi tre classs en fonction du groupe de processus auxquels ils appartiennent.
On appelle partie prenante (stakeholder en anglais) toute personne ou organisation, interne ou externe, concerne par le projet ; par exemple des clients ou des commanditaires, lentreprise ralisatrice,
le public. . . Il sagit didentifier toutes les personnes potentiellement impactes par le projet.
2.1
Le matre douvrage (MOA le terme vient du monde de la construction mais sest tendu aux projets
industriels) est lorigine de la dfinition du besoin : cest le client, le commanditaire. . . Il finance le
projet et choisit la personne ou lentreprise qui va lexcuter (le matre duvre), valide les jalons et
les dcisions et arbitre lorsque cest ncessaire. Il travaille avec lquipe de management du projet en
lassistant gnralement sur les aspects lis au financement du projet, la clarification du contenu, la
surveillance de la progression et linfluence sur dautres parties prenantes.
Le matre duvre (M) est responsable de la spcification du besoin et de la conception gnrale.
Il labore le plan de management, coordonne et conduit les travaux, gre le budget et les volutions. Il
rend compte au matre douvrage.
Selon le projet, le MOA et le M peuvent tre des personnes physiques ou morales : un particulier ou un professionnel, une collectivit territoriale ou ltat, une entreprise ou un service interne
lentreprise. . .
Pouvoir
2.2
lev
Maintenir
Grer avec
Manager lintgration du projet, cest faire des choix quant lattribution des ressources, trouver
des compromis entre des objectifs contradictoires et des alternatives concurrentes, et grer les interdpendances entre les diffrents domaines de connaissance (problmes de cots, de dlais, de ressources
humaines. . .). Par exemple, une estimation de cots requise par un plan de secours ncessite dintgrer
le management des cots (section 8), des dlais (section 6) et des risques (section 10).
Deux documents permettent en particulier cette formalisation on utilise ici le vocabulaire du PMI,
mais les dnominations de ces documents varient en fonction des organisations et de la culture dentreprise.
2. Nous naborderons pas le processus de management des approvisionnements, qui traite des relations contractuelles avec les
fournisseurs.
3.1
Charte du projet
La charte du projet est le document qui recense les exigences initiales, les besoins et les attentes des
parties prenantes notamment des clients. Lappel doffre peut servir de base sa rdaction. Lapprobation de la charte dmarre formellement le projet, et tablit un partenariat entre lorganisation cliente et
celle qui ralise le projet.
Les informations attendues dans la charte du projet sont les suivantes :
Finalit ou justification du projet : le projet peut rpondre un besoin du march, de lentreprise,
dun client, ou encore une injonction juridique, cologique ou sociale. . . et son dveloppement
doit sinscrire de manire cohrente au sein du plan stratgique de lorganisation.
Objectifs mesurables du projet par exemple des caractristiques attendues du produit ou service ;
Exigences du client ( haut niveau, cest--dire sans entrer dans les dtails)
Description du projet haut niveau ;
Risques haut niveau (voir section 10) ;
Calendrier ou chancier rcapitulatif des principaux jalons (voir section 6) ;
Budget rcapitulatif (voir section 8).
3.2
Vendeur A
Commercial
Agence B
Technique
Agence A
4.1
Concepteur B
Concepteur A
Ce document, tabli partir de la charte du projet et des donnes issues du processus de planification
(voir section 6) dfinit la faon dont le projet sera excut, surveill et matris, et clos il volue tout au
long du projet par des mises jours rgulires et documentes. Il comprend gnralement un chancier, un budget et un descriptif du contenu du projet ; et ventuellement des plans de management du
contenu, des exigences, de lchancier, des cots, de la qualit, des processus, des ressources humaines,
de la communication, des risques et des approvisionnements (voir toutes les sections suivantes), dont
les niveaux de dtails varient selon les besoins du projets.
Les diagrammes qui seront dtaills dans les sections suivanes, permettent en particulier de rpondre aux questions principales du projet :
Qui est responsable ? responsabilit : OBS (voir section 6)
Quoi ? produit : PBS (voir section 4.2)
Quoi faire ? action : WBS (voir section 4.3)
Combien a cote ? cot : budget et courbe en S (voir section 8)
Qui fait ? Avec quoi ? ressource : plan de charge (voir section 6.3)
Le plan de management du projet constitue la rfrence de base ; par exemple, un retard dans une
tche sera mesur par rapport la rfrence initialement inscrite dans le plan de management du projet.
La matrice de traabilit des exigences (Figure 8) est un tableau qui associe les exigences et leurs
origines (objectifs commerciaux, objectifs du projet, livrables. . .), et permet de suivre les exigences tout
au long du cycle de vie du projet.
4.2
Dfinir le contenu
partir de la charte du projet et de la documentation des exigences, qui fournissent les livrables
principaux, les hypothses et les contraintes, on peut laborer une description dtaille du projet et du
produit/service. Cette description contient :
Une description du contenu du produit. Le PBS (Product Breakdown System) est une arborescence
descriptive du produit, qui le dcompose en systme (niveau 1), sous-systmes (niveau 2), sousensembles (niveau 3) et composants (niveau 4). Davantage de niveaux peuvent tre ajouts en
fonction de la complexit du produit. Le PBS est le support de la gestion de configuration du
produit (sil comporte des variantes) et de la gestion de la documentation (il faut documenter
chaque composant).
Les critres dacceptation du produit.
Les livrables du projet.
Les exclusions du projet : lnonc explicite de ce qui ne fait pas partie du projet aide grer les
attentes des parties prenantes.
Les contraintes du projet : liste et description des contraintes spcifiques associes au contenu du
projet, : par exemple un budget prdtermin, des dates ou des jalons de lchancier imposs par
une des parties prenantes. . .
Les hypothses du projet : liste et description des hypothses spcifiques du projet, et de limpact spcifique de ces hypothses si elles savrent fausses. Au cours du dveloppement du projet,
on reprendra rgulirement cette liste pour valider ou non ces hypothses et grer les impacts
associs.
4.3
Subdiviser les livrables et le travail fournir en composants plus petits et plus faciles matriser
permettra ultrieurement de mettre laccent sur les activits critiques et ainsi permettre une meilleure
utilisation des ressources. Ce dcoupage permet aussi une meilleure visibilit pour la gestion du projet,
en mesurant la qualit et le contenu de chaque phase, et en faisant de la planification et du suivi pas
pas (voir section 6).
La structure de dcoupage du projet (SDB, mais labrviation WBS, pour Work Breakdown System, est
largement plus rpandue mme en franais) est une dcomposition hirarchique qui organise et dfinit
le travail spcifi dans le document dcrivant le contenu du projet (voir section prcdente). Son niveau
de dtails dpend de la complexit du projet.
Le niveau le plus bas est appel lot de travail ou tche : ce niveau, le cot et la dure des activit de
travail doivent pouvoir tre estims de manire fiable. En particulier, chaque tche doit :
avoir des entres identifiables ;
avoir un point final ;
avoir des objectifs explicites et tangibles ;
avoir des ressources identifiables, qui ont un cot et sont disponibles en quantit limite ;
tre planifiable sparment.
Le processus de planification ncessite galement des tches particulires appeles jalons. Ce sont
des tches de vrification ou de dcision (paiement, runion. . .) qui nont pas de dure et ne consomment
pas de ressources.
Le premier niveau de dcomposition du WBS peut suivre les livrables principaux (par exemple pour
un logiciel : logiciel, documentation utilisateur, matriel du programme de formation) ou les phases du
cycle de vie du projet (pour le logiciel : conception, dveloppement, intgration, tests). Dans les deux
cas, on ajoute gnralement un lment management du projet pour les activits de planification,
10
runions. . . Des livrables diffrents peuvent avoir un niveau de dcomposition diffrent par exemple,
la documentation utilisateurs demandera probablement moins de niveaux distincts pour arriver aux lots
de travail que le logiciel proprement dit. On vrifie lexactitude de la dcomposition en sassurant que
les composants des niveaux infrieurs sont la fois ncessaires et suffisants pour achever les livrables
de haut niveau correspondants.
La dcomposition dun livrable ou dune phase qui se situe dans un avenir loign nest pas toujours
possible ; lquipe de gestion de projet attend alors que la phase soit clarifie avant de dvelopper les
dtails du WBS pour la branche concerne ; on parle dans ce cas de planification par vagues.
Lquipe de projet est compose des membres ayant des rles et des responsabilits permettant de
mener le projet terme. Lquipe de management est un sous-ensemble de lquipe de projet responsable
de la gestion du projet (dmarrage, planification, surveillance, matrise, clture des diffrentes phases
du projet). Pour les projets de petite taille, les responsabilits de gestion de projet peuvent tre partages
par toute lquipe ou tre assures exclusivement par le chef de projet.
Il est de la responsabilit de lquipe de management de reprer, et si possible de corriger, les facteurs humains pouvant altrer la performance du projet : environnement dquipe, situation gographique des membres de lquipe, moyens de communications (voir section 7), incomprhensions lies
linterculturalit. . .
5.1
Il sagit de dterminer et didentifier les ressources humaines disposant des comptences ncessaires
la russite du projet, en documentant les rles et les responsabilits au sein du projet. Lobjectif est
didentifier formellement un responsable pour chaque lot de travail, et que tous les membres de lquipe
comprennent clairement leurs rles et leurs responsabilits.
Le plan des ressources humaines comprendra aussi, selon les besoins du projet, lidentification des
besoins en formation, les stratgies de team building, les plans de rcompense/gratification en fonction
des rsultats, les questions de scurit.
Le diagramme hirarchique ou OBS (Organizational Breakdown Structure) correspond la faon traditionnelle de mettre en vidence les postes et les relations entre les membres dune quipe, en les
classant par type de ressources (niveau de comptences, chelon hirarchique. . .) dans une structure
arborescente. Notons quon peut y ajouter dautres types de ressources (moyens matriels, nergtiques,
informationnels, gographiques. . .). Le WBS et lOBS peuvent tre croiss (voir Figure 9) afin didentifier
quelles ressources ou quels types de ressources permettent deffectuer les diffrents lots de travaux.
Cette affectation des activits aux ressources peut galement tre reprsente sous forme matricielle,
par exemple avec une matrice RACI (Figure 10), dans laquelle on place lune de ces quatre lettres
lintersection dune personne et dune activit :
R Responsible (ralise)
A Accountable (rend des compte)
C Consulted (consult)
Personne
Activit
I Informed (inform)
La matrice RACI est particulirement importante lorsque lquipe est
constitue de ressources internes et externes, car elle permet de bien clarifier
les rles et les attentes.
Dfinir
Concevoir
Dvelopper
Tester
Anne
Bertrand
Charles
Diane
Edouard
A
I
I
A
R
A
A
I
I
R
R
I
I
C
C
R
I
C
C
I
5.2
Gestion dquipe
Grer une quipe requiert des comptences interpersonnelles (souvent appelles soft skills ) dempathie, influence, facilitation. . . Les activits de dveloppement desprit dquipe ( team building ) ont
pour but de permettre aux diffrents membres de travailler ensemble de faon efficace. Bruce Tuckman
a thoris en 1965 [4] les quatre tapes de dveloppement dune quipe :
Forming (formation) de lquipe, pendant laquelle les membres de lquipe restent assez indpendants
et renferms ;
Storming (turbulences), tape pendant laquelle les membres commencent travailler ensemble et expriment des ides et perspectives divergentes, ce qui peut reprsenter une source de conflits.
Norming (normalisation), les membres de lquipe sadaptent et shabituent travailler ensemble, la
confiance sinstalle au sein de lquipe.
Performing (performance), lquipe fonctionne comme une unit bien organise, interdpendante, qui
fait face aux problmes de faon pose et efficace.
Ces tapes se prsentent gnralement dans lordre, mais il nest pas rare pour une quipe de senliser
dans une tape spcifique ou de retomber dans une tape antrieure. Les premires tapes peuvent aussi
tre sautes si lquipe a dj travaill ensemble. Le rle du chef de projet est daccompagner lvolution
de lquipe vers ltape performing.
Reconnatre et rcompenser les comportements souhaitables et les russites (pas ncessairement
de faon financire !) permet damliorer la motivation, et donc la performance, des individus si les
rcompenses sont justes et quitables. Il est important galement de rflchir sil est plus appropri de
donner des rcompenses individuelles ou collectives.
12
Les conflits sont invitables dans un environnement de projet ; les sources de conflits sont notamment la raret des ressources, les priorits de lchancier et les styles de travail de chacun. tablir
des rgles de base pour lquipe, bien dfinir les rles et planifier soigneusement les communications
permet de rduire le nombre de conflits. Le conflit est normal mais il reprsente un problme majeur
pour lquipe, qui demande la recherche de solutions. La rsolution du conflit doit se concentrer sur le
prsent et pas le pass, et sur le problme racine et non les personnalits.
6
6.1
PERT est labrviation de project evaluation and review technique ; cest une mthode dveloppe par
larme amricaine dans les annes 50 pour acclrer les dveloppements en balistique. On lappelle
plutt aujourdhui diagramme de rseau ou rseau potentiel-tches .
Le WBS (voir section 4) fournit une liste dactivits, ou tches, qui doivent tre effectues afin de
mener bien le projet ; il sagit maintenant didentifier les relations entre ces tches de faon tablir
un chancier (calendrier) du projet.
Reprer les antcdents On distingue quatre types de dpendances ou de lien logiques entre les
tches, appeles liaisons :
Fin-dbut (FD) Le dmarrage de lactivit successeur dpend de lachvement de lactivit antcdente.
Fin-fin (FF) Lachvement de lactivit successeurs dpend de lachvement de lactivit antcdente.
Dbut-dbut (DD) Le dmarrage du successeur dpend du dmarrage de lactivit antcdente.
Dbut-fin (DF) Lachvement de lactivit successeur dpend du dmarrage de lactivit antcdente.
En pratique, cest la liaison fin-dbut qui est la plus couramment utilise ; la liaison dbut-fin, au
contraire, nest que trs rarement utilise.
Caractriser les dpendances Ces liens logiques peuvent tre forts (dpendance obligatoire) ou
faibles (dpendance optionnelle, prfre, prconise. . . que lon pourra supprimer ou modifier si
ncessaire). Certaines dpendances sont externes, cest--dire quelles ne sont pas sous le contrle de
lquipe projet.
Certaines dpendances ncessitent un dcalage (avance ou retard) pour dfinir avec prcision le lien
logique : par exemple une tche commenant une semaine aprs une autre sera reprsente par une
liaison DD avec un dcalage retard dune semaine (note DD+1sm). Une tche qui peut commencer
2 semaines avant la fin dune autre sera reprsente par une liaison FD avec un dcalage avance de 2
semaines (note FD2sm).
Dessiner le diagramme de rseau Lensemble
de ces dpendances entre les diffrentes tches est
regroup sur un diagramme de rseau reprsentant le projet : voir Figure 11. Une flche sans indication est une liaison FD.
Estimer la dure des tches En fonction des
ressources ncessaires, on sappuie sur le jugement dexperts, ou sur lexprience accumule
dans un projet prcdent, ou encore sur un calcul
quantitatif afin destimer la dure de chacune des
tches. On peut aussi utiliser la mthode PERT,
qui estime la dure dune activit partir de trois
autres estimations :
tpp , dure la plus probable
B
DD
Dbut
FD+15j
DD+10j
FF
13
Fin
to + 4tpp + tp
6
DTO0 = 1
FTAn = FTOn
jSucc(i)
Marge totale dure dont la tche i peut tre prolonge ou retarde sans retarder la fin du projet.
Marge totale de i = FTAi FTOi = DTAi DTOi
Ces calculs permettent didentifier le ou les chemins critiques, cest--dire les chemins allant du dbut
la fin du projet en mettant le temps le plus lev possible ; la somme des dures des tches du chemin
critique donne ainsi le temps minimum pour terminer le projet.
Les tches situes sur le ou les chemins critiques sont appelles tches critiques : leur marge totale est
gale zro, autrement dit ce sont les tches c pour lesquelles DTOc = DTAc et FTOc = FTAc .
6.2
Diagramme de Gantt
Le PERT permet de reprsenter les liens logiques entre les tches mais il ne reprsente pas graphiquement la dimension temporelle. Le diagramme de Gantt prsente le temps en abscisse et les diffrentes tches en ordonne (sous forme de barres, sauf les jalons qui sont des losanges). On peut y
ajouter la reprsentation des liens logiques entre les tches dj prsente dans le PERT (Gantt flch :
voir Figure 12).
14
Prdcesseur
Successeur
(a) Relation fin-dbut (FD)
Prdcesseur
Prdcesseur
Successeur
Successeur
Prdcesseur
Prdcesseur
Prdcesseur
+d
Successeur
Successeur
+d
+d
Successeur
Figure 12: Reprsentation des liens logiques entre les tches diagramme de Gantt flch
6.3
La mthode de dtermination du chemin critique ne prend pas en compte les capacits des
diffrentes ressources mobilises pour les tches
du projet. Diffrentes techniques existent pour
prendre en compte ce facteur souvent critique
pour le respect des dlais.
Pour calculer la charge, on relie les tches aux
ressources qui peuvent les raliser afin de dterminer combien dhommes sont ncessaires
chaque unit de temps (jour, semaine. . .). On obtient ainsi un plan de charge comparer avec
le calendrier de disponibilit des ressources (FiFigure 13: Exemple de plan de charge
gure 13). On nivelle ensuite le plan de charge en
ramenant les tches qui gnrent un dpassement
vers des priodes o les effectifs sont en excs. Ce travail est gnralement fait manuellement, mais
des modles de recherche oprationnelle existent pour rsoudre ce problme difficile, appell resourceconstrained project scheduling.
Niveller les ressources ncessite de bouger des tches dans lchancier, ce qui modifie le planning.
Le chemin critique calcul partir du nouveau planning est appell chane critique.
La mthode de la chane critique, issue de la thorie des contraintes, utilise des priodes tampon
(buffers) afin de protger le projet contre les alas. Pour chaque tche de la chane critique, on calcule
la dure tp tpp (dure pessimiste dure la plus probable). Le tampon du projet est constitu de la
somme de ces dures. On rajoute galement un tampon la fin de chaque chane de tches dpendantes
qui alimentent la chane critique.
6.4
Raccourcir le projet
Sil savre que la date de fin prvue lissue de la planification est ultrieure la date de fin de
projet exige par le client, plusieurs stratgies peuvent tre mises en place :
Analyser les contraintes pour comprendre quels sont les points bloquants
Valider les objectifs, les dates imposes : la date de fin peut-elle tre rengocie ?
Analyser les tches : les estimations de dure peuvent-elles tre rduites ?
Revoir la solution technique ?
Considrer la possibilit dexternaliser certaines parties du projet.
Accrotre les ressources.
Des dlais courts peuvent aussi crer un challenge qui pousse les membres de lquipe projet se
dpasser, comme le note le directeur du projet X06 (Twingo) [2] : Les prototypes doctobre stant bien
passs, jai cherch en avanant la date de sortie tirer parti des vertus mobilisatrices des chances .
15
7.1
Plan de communication
7.2
Rendre compte de la performance du projet demande des tableaux de bord et des indicateurs ddis.
La section 8 liste des indicateurs classiques de suivi des dlais et des cots pour un projet (indicateurs
de processus) ; mais en fonction du travail raliser, dautres indicateurs spcifiques doivent tre mis
au point afin de suivre lavancement du travail (indicateurs de rsultat). Les indicateurs mesurent un
phnomne ; ils doivent tre faciles comprendre, appropris et utiles.
Le regroupement des indicateurs constitue un tableau de bord, outil de pilotage concu ds le lancement du projet, utile pour communiquer de faon synthtique et efficace vers les diffrentes parties
prenantes. Le tableau de bord permet de visualiser les points faibles et les points forts ; il reflte la performance passe et fournit des informations sur la tendance. Toute drive par rapport la trajectoire
planifie ncessite un plan daction.
Un bon tableau de bord est :
cibl : conu en fonction du destinataire ;
utile : rpond au besoin ;
fiable : rgulier, jour, reflte la ralit ;
concret : permet dengager laction ;
complet : couvre les aspects qualit, cots, dlais ;
lisible : visuel.
8
8.1
Le management des cots du projet porte gnralement sur le cot des ressources ncessaires pour
terminer le projet ; mais il ne faut pas oublier leffet quauront les dcisions prises pendant le projet
sur le cot ultrieur dutilisation, dentretien, de maintenance. . . du produit ou du service rsultant du
projet. 3
Estimer, prvoir et analyser la performance financire du produit/service peut faire ou non partie
du projet, selon les organisations et le type de projet concern. Dans ce cas on mobilisera des techniques
de contrle de gestion (calcul du ROI, valeur actualise des flux de trsorerie. . .) qui ne font pas partie
du cadre de ce cours.
Pour chacune des tches composant les lots de travail, on prfrera fournir une plage destimation
plutt quun chiffre unique, et lassortir dun niveau de confiance sur lestimation finale. Lestimation
des cots peut se baser sur le jugement dexpert et lanalogie avec des projets prcdemment effectus
3. Voir les excellents exemples du projet X06 [2], qui part de la contrainte conomique pour dfinir une nouvelle voiture : cest
la naissance du design-to-cost
16
en prenant en compte les facteurs environnementaux comme les fluctuations des prix du march et
les cours des devises, ou les volutions des rglementations salariales. Des outils de simulation ou de
statistiques peuvent aussi tre utiliss. On peut aussi calculer le cot attendu (CA ) avec une moyenne
pondre des estimations probables (Cpp ), optimiste (Co ) et pessimiste (Cp ), comme pour lestimation
des dures dans la mthode PERT :
Co + 4Cpp + Cp
CA =
6
On part du WBS en considrant que le cot du projet total est la somme des cots de chaque lot de
travail. On ajoute ensuite ce total les provisions pour alas et imprvus :
Provisions pour alas financent les modifications imprvues, mais ncessaires, qui peuvent rsulter de
loccurrence de risques (voir section 10).
Provisions pour imprvus financent les modifications non planifies affectant le contenu et le cot du
projet.
8.2
Les cots du projet schelonnent dans le temps : on ne dpense pas tout le budget dun coup, mais
au fur et mesure de lavancement du projet. Il est donc ncessaire de reprsenter les sommes que lon
prvoit de dpenser en fonction du temps, en cohrence avec le planning de rfrence, afin :
de vrifier que la trsorerie dont on dispose suffira financer les diffrentes tapes du projet si
ce nest pas le cas, on devra modifier la planification pour mieux taler les dpenses ;
de disposer dun rfrentiel comparer avec les dpenses effectives, afin de matriser lvolution
des cots.
On appelle courbe en S la reprsentation des sommes dpenses (valeur totale cumule depuis le dbut
du projet) en fonction du temps. En gnral le dbut et la fin du projet cotent peu cher (phases de
dmarrage et de stabilisation) par rapport son dveloppement (cur du projet), ce qui donne la
courbe une forme en S.
On appelle CBTP (cot budget du travail prvu) la courbe de rfrence correspondant au budget
initial du projet. Au cours de lavancement du projet, on compare la valeur de cette courbe la date t
actuelle (valeur planifie ou VP) deux autres valeurs :
la valeur acquise (VA) est la valeur de la courbe CBTE (cot budget du travail effectu) la date t.
Cette courbe reflte lvolution relle du cot budgt pour les travaux dj excuts, autrement
dit le budget autoris pour le travail ralis.
le cot rel (CR) est la valeur de la courbe CRTE (cot rel du travail excut) la date t. Cette courbe
reprsente les montants exacts (cumuls) quil a fallu dpenser pour faire le travail.
cot
cumul
CBTP
budget lachvement
CR
EC
VP
ED
VA
retard
CRTE
CBTE
temps
Figure 14: Courbe en S (le travail est en retard et le cot dpasse le budget)
17
VA
VP
Indice de performance des cots (IPC) mesure la valeur du travail accompli par rapport au cot ou
lavancement rel du projet : un IPC infrieur 1 indique un dpassement de cot par rapport au
travail effectu, alors quun IPC suprieur 1 indique un cot infrieur au rendement.
IPC =
VA
CR
Si lon constate des carts de cots par rapport au budget, on doit modifier lestimation du cot final
en faisant des projections du CRTE pour le futur. Plusieurs mthodes sont possibles :
Utiliser le taux budgt en ajoutant les sommes dj dpenses (CR) au budget prvu pour les tches
restant effectuer (budget lachvement VA). On suppose donc que lestimation budgtaire est
toujours fiable.
Cot final estim = CR + budget lachvement VA
Utiliser lIPC en supposant quil va rester stable jusqu la fin du projet.
Cot final estim =
budget lachvement
IPC
Utiliser lIPD et lIPC si la performance des cots est infrieure 1, on peut faire lhypothse que les
cots rels vont augmenter dautant plus quon est en retard. On combine donc lIPD et lIPC
(avec la possibilit dutiliser des cfficients de pondration) pour corriger le budget prvu pour
les tches restant effectuer.
Cot final estim = CR +
budget lachvement VA
IPC IPD
Sil apparat que le budget lachvement nest pas viable, on le remplace par le cot final estim
une fois quil est approuv par les parties prenantes. Il est alors important de manager le projet avec ce
nouveau cot final comme objectif. On utilise pour cela lindice de performance pour lachvement du
projet, qui divise le travail restant effectuer (budget lachvement VA) par les fonds restants(budget
lachvement CR). LIPC cumul doit alors se rapprocher de cette valeur pour que le cot final du
projet soit proche du cot budget.
Indice de performance pour lachvement du projet =
18
budget lachvement VA
budget lachvement CR
Management de la qualit
Le management de la qualit du projet porte la fois sur le management du projet et de son produit. Le management de la qualit est une discipline part entire, complmentaire au management de
projet. Les deux reconnaissent limportance des quatre points suivants :
Satisfaction du client ce qui suppose de grer et documenter les exigences.
Prvenir plutt que gurir Le processus qualit doit tre planifi et intgr afin de prvenir les erreurs,
ce qui cote moins cher que de corriger des erreurs dtectes aprs coup par une inspection.
Amlioration continue en appliquant les principes du PDCA (plandocheckact) et des mthodes damlioration de la qualit (qualit totale, lean, six sigma. . .).
Responsabilit de la direction et implication de tous les membres de lquipe.
Les outils de management de la qualit du projet sont donc les outils classiques du management
de la qualit (gestion documentaire, cartes de contrle, plans dexprience, audits qualit, diagrammes
dIshikawa, analyse Pareto, etc.), que nous ne dtaillerons pas ici (voir le cours de qualit).
10
Lincertitude est une composante inhrente un projet. Le risque est un vnement ou une condition
possible dont la concrtisation aurait un effet sur au moins un des objectifs du projet (contenu, dlais,
cots, qualit). En identifiant et analysant les risques, on peut mettre en place une gestion proactive et
planifier des rponses proportionnes et adaptes. Chaque organisation a ses propres limites de tolrance au risque, et une dcision risque peut tre adopte si elle se situe dans les limites de tolrance et
permet de tirer des bnfices.
Le plan de management des risques, qui dcrit la faon dont le management des risques sera structur et excut dans le cadre du projet, doit tre tabli au plus tt dans le droulement du projet. Il
est ensuite mis jour rgulirement car de nouveaux risques peuvent apparatre ou voluer lorsque le
projet progresse.
On peut distinguer quatre types de risques que rencontre un projet :
risques gnriques concernant les tapes de droulement du projet ;
risques sur les performances techniques et la scurit du produit/service dvelopp par le projet. Ces
risques spcifiques au produit plutt quau projet ne seront pas traits dans le cadre de ce cours
(voir le cours de sret de fonctionnement).
risques calendaires de dviation par rapport au calendrier fix ;
risques financiers de dviation par rapport au budget fix.
Le processus permettant de grer un risque (quelque soit sa nature) est rsum par la Figure 15. Les
mthodes dployer aux diffrentes tapes sont dtailles dans la suite.
10.1
Lvaluation de la criticit du risque se base sur une mthode de type AMDEC. Elle ncessite de
dterminer lavance :
une chelle de gravit, qui mesure les consquences de lvnement indsir, son impact sur le
droulement du prjet. Gnralement 5 niveaux (voir un exemple typique Tableau 3), cette chelle
est adaptable en fonction du projet et du niveau de tolrance au risque de lorganisation.
une chelle de vraisemblance, qui comprend aussi 5 niveaux : extrmement improbable (1), trs
improbable (2), improbable (3), possible (4), probable certain (5).
19
Figure 15: tapes du processus de gestion des risques dun projet (Source : [1])
Niveau
Gravit
Consquences
Client
1
2
Mineure
Significative
(projet gn)
Grave
(projet
perturb)
Critique (projet
en difficult importante)
Catastrophique
(projet
en
danger de mort)
Non inform
Inquiet
Insatisfait
Irrit
Vraisemblance
20
Couleur
Niveau
Exemple de dcisions
Vert
Acceptable en
ltat
Tolrable sous
contrle
Inacceptable
Orange
Rouge
10.2
21
Rfrences
[1] Alain Desroches. Gestion des risques dun projet. Techniques de lingnieur, 2008.
[2] Christophe Midler. Lauto qui nexistait pas. Dunod edition, 1998.
[3] Project Management Institute. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide
PMBOK). 4me edition, 2008.
[4] Bruce W Tuckman. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6) :384,
1965.
Khaled Hadj-Hamou. Techniques de gestion de projet, Cours Grenoble INP Gnie industriel, 2015.
22
Gestion de projets
Exercices
Anne-Laure Ladier
23
Groupes de processus
Dmarrage
Planification Excution
Surveillance
& matrise
Clture
Domaine de connaissance
Management de lintgration
Management du contenu
Management des parties prenantes
Management des dlais
Management des cots
Management de la qualit
Management des ressources humaines
Management des communications
Management des risques
25
Tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Antcdents
A
C
C
D, F
B, G
H
E, H
to
tpp
tp
3
5
8
17
8
3
4
6
4
1
4
6
10
19
17
4,5
6
7,5
5,5
2
8
10
12
27
20
9
8
12
10
3
tA
Nombre de personnes
2
4
3
4
5
4
6
7
3
6
(TP)
Compte-rendu dposer en fin de sance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf.
La socit Expeditive SA a dcid de raliser un prototype de machine de palettisation automatise.
La responsabilit du projet a t confie un ingnieur dtudes qui aura la charge, en tant que chef
de projet, de coordonner les ressources affectes au projet par les principaux services de lentreprise. Sa
mission se termine lors de la rception dfinitive du prototype. Les services concerns sont : services
tudes, service achats, service prototypes, service maintenance. Lquipe projet est compose de :
un chef de projet, ingnieur dtudes (IE)
un ingnieur maintenance (IMCE)
un technicien en automatismes (TA)
un technicien mcanique (TM)
un technicien prototypes (TP)
un technicien maintenance (TMCE)
un agent de fabrication (AF)
un acheteur
Toutes ces personnes sont disponibles pour le projet jusqu 7 heures par jour, 5 jours par semaine, et
sont factures au projet 20 de lheure.
Une liste de tches a t tablie Tableau 7, avec les ressources et leurs taux daffectations.
Question 1. Caractriser la structure organisationnelle de lentreprise.
Question 2. Construire le WBS du projet et le croiser avec lOBS.
La mise en service peut dmarrer une semaine avant la fin des essais ; la rception provisoire a lieu
une semaine avant la fin de la mise en service. Enfin, la rception dfinitive se termine 4 semaines aprs
26
N Activit
Phase
Service
resp.
Ressources
Taux daff.
tA Antc(sm)dents
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
tude
tude
tude
tude
tude
tude
tude
tude
Approv.
Approv.
Ralisation
Ralisation
Ralisation
Ralisation
Ralisation
Exploitation
Exploitation
Exploitation
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
Achats
Achats
Proto
Proto
Proto
Proto
Proto
Maint.
Maint.
Maint.
IE
TA
TM
TA
TA, TM
TA
TA
IE, TA, TM
Acheteur
Acheteur
AF
TP
AF
TP
TP
TMCE
IMCE
IMCE
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j chacun
7h/j
7h/j
7h/j chacun
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
3,5h/j
3,5h/j
4
5
4
10
6
3
5
3
3
8
2
2
4
4
6
2
*
*
1
1
12
12
4 ;14
4 ;14
6 ;7 ;15
2 ;3
12
9
11
5 ;10
13
14
*
*
*
27
(TP)
Compte-rendu dposer en fin de sance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf.
On reprend la planificationde projet effectue sur MS Project lexercice 5. Pour raliser le suivi de
son projet, le chef de projet dcide de comparer systmatiquement sa planification courante avec celle
de la prcdente runion davancement. A chaque runion davancement, faire apparatre les courbes
davancement sur MS Project.
Attention : la fin de chaque runion davancement et avant de reprendre le travail, vrifier le plan de
charge de chaque ressource (Audit des ressources).
Le chef de projet fait une premire runion davancement la fin de la 8me semaine du projet. Voici
les informations produites par chaque responsable dactivit concern :
le projet a dbut comme prvu ;
lactivit 1 sest droule comme prvu ;
lactivit 2 a dbut comme prvu mais nest pas termine. Le suivi des charges indique que les
ressources affectes ont consomm 140h jusqu aujourdhui, la dure prvisionnelle reste inchange ;
lactivit 3 est termine ;
les autres activits se sont droules conformment la prcdente planification.
Question 1. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa dure prvisionnelle ?
Quels sont les pourcentages davancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Le chef de projet fait une runion davancement la fin de la 12me semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable dactivit concern :
lactivit 2 est termine ;
lactivit 9 a dbut comme prvu, elle nest pas termine et sa dure prvisionnelle est passe 5
semaines tout en conservant les mmes ressources affectes ;
les autres activits se sont droules conformment la prcdente planification.
Question 2. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle dure ? Quels sont
les pourcentages davancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 3. Quelle est la charge de travail totale de la tche 9 ? Quelle est la quantit de travail restant
raliser pour terminer la tche 9 ?
Le chef de projet fait une runion davancement la fin de la 25me semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable dactivit concerne :
28
Antcdents
Dure (mois)
Cots fixes ( )
Ressource 1
Ressource 2
A
B
C
D
E
F
G
A
A
B
C, D
E, G
C
4
8
12
12
8
4
4
5000
8000
4000
4000
6000
6000
1800
4
0
4
0
4
0
0
2
6
4
3
4
5
2
30
(TP)
Cet nonc sinspire dune partie de lpreuve Planification Oprationnelle Certification AFITEP en
Management de Projet, Session 2005 (adapte par Khaled Hadj-Hamou)
Lensemble de lexercice doit tre trait en utilisant comme support le document Excel fourni,
rendre sur Moodle en fin de sance.
Lentreprise VALECIA spcialise dans les quipements automobiles souhaite construire une nouvelle unit de production en Europe. Ce nouveau projet, baptis ARTIPOL, est structur selon les
mthodes en vigueur chez VALECIA, cest--dire en trois tapes : ide initiale, tude de faisabilit et
ralisation. Le document Excel fourni prsente le diagramme de Gantt des activits relatives au lot
Construction du btiment .
Question 1. A partir des informations sur les ressources (en k ) ncessaires (supposes linairement
rparties sur la dure des tches) renseigner le tableau CBTP (tableau 1).
la fin des semaines 15, 20 et 25, lavancement physique (en %) des tches est le suivant :
Terrassement
Fondations
Voiries
Structure
Sols
nergie et rseaux
Amnagements internes
Bureaux
Fin semaine 15
Fin semaine 20
Fin semaine 25
100 %
50 %
0%
0%
0%
10 %
0%
0%
100 %
100 %
0%
0%
0%
60 %
0%
10 %
100 %
100 %
30 %
50 %
0%
100 %
0%
35 %
Question 2. Tracer sur le diagramme de Gantt les courbes davancement la fin des semaines 15, 20 et
25.
la fin de la semaine 34, le constat davancement physique et de dpenses ralises est donn par le
Tableau 9.
Dbut(fin de semaine)
Terrassement
Fondations
Voiries
Structure
Sols
Energie et rseaux
Amnagements internes
8
13
22
20
27
14
28
100
100
260
360
150
480
300
Bureaux
18
12
17
32
30
28
24
Non termin
(avancement 60%)
Non termin
(avancement 80%)
480
31
Question 5. En supposant que durant les quatre semaines suivantes (soit de la fin de la semaine 34
la fin de la semaine 38), les tches non termines continueront en respectant les mmes rythmes
davancement physique (CBTE) et de dpense relle (CRTE) que ceux constats la fin de la semaine
34, extrapoler les valeurs du CBTE et du CRTE la fin de la semaine 38.
Question 6. cette date, quel seront alors les carts en dlais et en cot, exprims en pourcentage par
rapport aux valeurs initiales de rfrence (planning de rfrence et valeur du CBTP) ?
Question 7. Tracer les courbes CBTP cumule, CBTE cumule extrapole et CRTE cumule extrapole.
32
33
Indcision de lexploitant
Engagement ou contrats
Technologie
Ressource
Maladie ou indisponibilit du
responsable dune tche
Organisation et pilotage
1.1
1.6
1.7
2.1
3.1
4.1
4.2
6.1
6.2
2.2
1.5
1.4
1.3
loignement gographique du
chef de projet
Contexte
1.2
Facteur de risque
Retards dapprovisionement
Impact
Nature
Modification du projet
Retard du projet
Risque