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Gestion de projets

Notes de cours
Anne-Laure Ladier

Table des matires


1 Introduction et lments de cadrage
1.1 Bref historique de la gestion de projet
1.2 Dfinitions . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Diffrents types dorganisation . . . .
1.4 Cycle de vie dun projet . . . . . . . .
1.5 Processus de management de projet .

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4
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6
7

2 Management des parties prenantes


2.1 Matrise duvre, matrise douvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Autres parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8
8
8

3 Management de lintgration du projet


3.1 Charte du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Plan de management du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9
9

4 Management du contenu du projet


4.1 Recueillir les exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Dfinir le contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Structure de dcoupage du projet (WBS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9
9
10
10

5 Management des ressources humaines


5.1 Planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Gestion dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6 Management des dlais


6.1 Diagramme de rseau : PERT ou rseau potentiel-tches
6.2 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 Prise en compte des contraintes de ressources . . . . . .
6.4 Raccourcir le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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15
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7 Management des communications


7.1 Plan de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2 Indicateurs et tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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16
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8 Management des cots


8.1 Estimer les cots et tablir un budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2 Suivre et matriser les cots pendant lavancement du projet . . . . . . . . . . . . . . . .

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9 Management de la qualit

19

10 Management des risques


10.1 valuer la criticit des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2 Planifier les rponses aux risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Rfrences

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Organisation du cours
Lecture du cours avant de venir en TD possibilit dun QCM en dbut de cours pour contrler la
lecture en TD, questions-rponses sur le cours possibles mais lessentiel de la sance est consacre
des exercices (sur papier ou sur machine)
Sance
1
2
3
4
5
6

Thmatiques
Introduction, approche processus, WBS, PBS, OBS
PERT, Gantt, calcul de dures, marges, planif sous
contraintes de ressources
Planification avec MS Project
Suivi de lavancement du projet
Matrise des cots
Gestion des risques

Sections du cours

Exercices

TP ?

15
6

1, 2, 3
3, 4

non
non

7 et 9
8
10

5, 6
6, 7, 8
9, 10
11

oui
oui
oui
non

valuation
QCM court en dbut ou en fin de sance
Compte-rendu de TP
QCM en dernire sance

Objectifs du cours
Cet EC contribue aux comptences cole spcifique GI suivantes :
Piloter un projet en sappuyant sur un plan directeur (planification, laboration du budget, dfinition des indicateurs de suivi, raliser une recette).
Identifier, analyser et matriser les risques inhrents un projet.
Conduire collectivement un projet : organisation, communication, animation, coordination de
groupe.
Identifier, formaliser et contractualiser les besoins dun client, suivre leur volution et valider leur
respect (traabilit des besoins).
et aux comptences mtier suivantes :
Conduire tout type de projet (gestion des quipes, des moyens, du budget, des clients et des fournisseurs) tout niveau (oprationnel, stratgique, transverse ou pilote).
Diagnostiquer et corriger les carts dans le cadre dune dmarche damlioration continue (matriels, humains et systmes dinformations) par la mise en oeuvre doutils danalyse et de simulation
croise.
Assurer une qualit de reporting par la mise en place dindicateurs pertinents, bass sur une vision
systmique des organisations mises en jeu (matricielles, silo, projet) pour tout primtre et tout
type dactivit.
en permettant llve ingnieur de travailler sur les connaissances et capacits suivantes :
Connatre les diffrents types dorganisation projet.
Connatre les processus mis en uvre dans la conduite de projet.
tre capable de dfinir, planifier, grer et matriser le contenu dun projet (PBS, WBS).
tre de planifier le droulement dun projet en tenant compte des contraintes de ressource et des
incertitudes (PERT, Gantt, mthode de la chane critique, MS Project).
tre capable dassurer le suivi dun projet en rendant compte des carts par rapport la planification initiale, avec des indicateurs et tableaux de bord pertinents.
tre capable dtablir un budget, suivre et matriser les cots
tre capable didentifier, analyser et matriser les risques gnriques, calendaires et financiers du
projet.

Introduction et lments de cadrage

Le mode de travail en projets est une rponse aux exigences actuelles du march en matire de
rduction des dlais et daugmentation de la complexit tout en matrisant les cots. Il instaure une
nouvelle organisation de travail en projets transverses, avec lide doptimiser les ressources humaines
et matrielles dans une culture dinnovation. Les concepts de matrise de la qualit et de traabilit
impliquent un contrle tous les stades : conception - rception - ralisation - livraison.

1.1

Bref historique de la gestion de projet

1900 Taylor/Fayol/Ford
1915 Gantt
1950 PERT
1958-60 Manufacturing Process Management
1969 Cration du PMI : Project Management Institute (www.pmi.org).
Le PMI propose diffrents niveaux certifications en gestion de projet ; le contenu de lexamen
(payant) est similaire au contenu de ce cours. Pour conserver la certification dans le temps, il
faut dmontrer un effort de formation continue ; des confrences sont organises rgulirement
(voir le site de la branche Rhne-Alpes du PMI : www.pmi-france.org/branches/rhone-alpes).
1982 Cration de lAFITEP : Association Francophone de Management de Projet (dissoute en 2013).
2013 5me dition du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) du PMI, louvrage de rfrence
pour la certification du PMI.

1.2

Dfinitions

Dfinition du PMI Un projet est un effort temporaire exerc dans le but de crer un produit, un service ou un rsultat unique. [3]
Dfinition de lAFITEP Un projet est une ralisation importante, non rptitive, limite dans le temps,
ayant un objectif dtermin et ncessitant lengagement de ressources varies.
Deux points cls ressortent de ces dfinitions :
le projet est born dans le temps (il a un dbut et une fin) ;
le projet a un objectif, un but unique et dtermin.
Ces caractristiques permettent ainsi de bien distinguer deux grands modes dorganisation industrielle :

Horizon temporel
Incertitude
Organisation
Objectif
Degr de libert
Budget

Management de projet

Management des oprations

Dbut et fin dfinis


Forte
quipe temporaire
Fournir un produit/service nouveau
lev : besoin de crativit/innovation
Investissement : cash flow ngatif

Continu, non born


Faible
quipe permanente
Fournir un produit/service connu
Faible : standardisation leve
Fonctionnement : cash flow positif

Tableau 1: Distinction projet / oprations

1.3

Diffrents types dorganisation

La faon de grer les projets dpend de multiples facteurs organisationnels, en particulier le primtres des projets (intra-entreprise, ou impliquant plusieurs entreprises (voir Figure 1)) et lorganisation hirarchique au sein de lentreprise.
La Figure 2 prsente les principaux types de structures organisationnelles. Lorganisation fonctionnelle classique (Figure 2a) regroupe les employs par spcialits (par exemple ingnierie mcanique,
4

(b) Multiples projets (c)


Dveloppement (d) Organisations mainternes
nouveau produit
ture

(a) Start-up

Figure 1: Diffrents primtres de projets


Coordination du projet
Personnel engag dans des activits projet
Directeur
gnral

Directeur
gnral

Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel

Responsable
fonctionnel

Responsable
fonctionnel

Responsable
fonctionnel

Responsable
fonctionnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel
Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

(a) Organisation fonctionnelle

Responsable
fonctionnel

Chef de
projet

Chef de
projet

Chef de
projet

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

(b) Organisation matricielle

(c) Organisation par projets

Figure 2: Diffrentes structures organisationnelles


ingnierie lectrique. . .) et la coordination du projet est assure par les responsables hirarchiques. Les
organisations matricielles (Figure 2b) combinent les structures fonctionnelle et par projets.
Dans les matrices dites faibles , le chef de projet est davantage un coordinateur quun manager
(son mtier principal est sa spcialit technique) ;
dans les matrices quilibre , un chef de projet de mtier est choisi parmi une des spcialits
techniques pour tre manager ;
dans les matrices fortes , le management de projets fait partie des spcialits techniques et le
chef de projet est choisi au sein de cette branche de lorganigramme.
Lorganisation par projets (Figure 2c) clate les spcialits pour regrouper les employs selon le projet
auquel il participent ( plateau projet ) ; la plupart des ressources de lorganisation participent aux
projets, y compris des services supports transverses. La nature de la structure organisationnelle a une
influence forte sur le droulement du projet voir le Tableau 2.

Autorit du chef de projet


Disponibilit des ressources
Responsable du budget
Implication du chef de projet

Fonctionnelle

Matrice faible

M. quilibre

Matrice forte

Par projets

Peu ou aucune
Limite
Resp. fonction
Temps partiel

Limite
Limite
Resp. fonction
Temps partiel

Faible/modre
Faible/modre
Partag
Temps plein

Modre/forte
Modre forte
Chef de projet
Temps plein

Forte/totale
Forte/totale
Chef de projet
Temps plein

Tableau 2: Influences de la structure organisationnelle sur les projets


Dans les organisations matures en management de projets, les projets peuvent faire partie dun
contexte plus large, au sein dun programme ou dun portefeuille de projets. Les stratgies et les
priorits organisationnelles du projet dpendront alors des objectifs plus larges dans lesquels il sinscrit.

1.4

Cycle de vie dun projet

Bien que les projets diffrent par leur taille et leur complexit, la structure de leur cycle de vie peut
toujours tre dcompose en quatre phases : dmarrage du projet / organisation et prparation / excution / clotre. Le cot du projet, en termes de ressources humaines comme en dpenses spcifiques,
volue de faon diffrente au cours de ces diffrentes phases voir Figure 3.
Clture

Excution

Organisation,
, prparation,

Dmarrage

Cots

Temps
Livrables Documents
accepts du projet
archivs

Charte du
Plan de
projet
management
du projet

Figure 3: Cycle de vie du projet : niveau de cot (dpenses projet + RH) au fil du temps
Au fur et mesure que les dcisions sont prises par les parties prenantes, lincertitude et le nombre
de degrs de libert sur le projet dcroissent, tandis que le cot des modifications ou de correction des
erreurs augmente il faut donc dtecter les problmes de faisabilit le plus tt possible.
Le cycle de vie du projet peut donc tre en cascade , lorsque toutes les tapes de dveloppement
sont faites de faon squentielle (Figure 4a) : dans ce cas, si lon dcouvre des problmes au moment de
lintgration des sous-systmes (par exemple, le montage du moteur est vraiment difficile cause dun
crou mal plac), il faut remonter ltape de conception pour corriger le problme, ce qui a un cot
important. Le cycle en V (Figure 4b) fait communiquer ensemble les tapes de conception/spcification
avec les tapes de ralisation, ce qui permet de prvenir ce type de situation. Le cycle en spirale (Figure 5), enfin, reprsente la nature itrative du projet : on reprend plusieurs fois chaque tape, en
disposant chaque fois de plus dinformations puisque le projet avance.

(a) Cycle en cascade

(b) Cycle en V

Figure 4: Diffrents cycles de vie projet

Figure 5: Cycle en spirale

1.5

Processus de management de projet

Dfinition AFITEP Le management de projet comprend la planification, lorganisation, le suivi de la


progression et la matrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin datteindre
les objectifs.
Dfinition PMI Le management de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils
et de techniques aux activits dun projet afin den satisfaire les exigences.
La norme du PMI identifie 42 processus 1 de
management de projets, classs en cinq groupes
Processus de surveillance et
de matrise
de processus qui interagissent entre eux :
Dmarrage
Processus de
Planification
planification
Excution
Surveillance et matrise
Clture
Processus
Processus de
Attention, ces cinq groupes de processus ne corde clture
dmarrage
respondent pas aux phases du projet ; ils peuvent
aux contraires tre rpts pour chaque phase ou
pour chaque sous-projet.
Processus
On remarquera la similitude entre ce dcoudexcution
page et la roue de Deming (PDCA) :
Plan = processus de planification
Figure 6: Groupes de processus de management de
Do = processus dexcution
Check, Act = processus de surveillance et de projet
matrise
La roue de Deming est gnralement utilise pour lamlioration continue des oprations (voir le Tableau 1) ; pour un projet dont le dbut et la fin doivent tre bien dfinis, on rajoute un dmarrage et une
1. Un processus est un ensemble dactions en relation les unes avec les autres, menes bien pour aboutir un ensemble prdfini de produits, de rsultats ou de services. Chaque processus est caractris par ses donnes dentre, les outils et techniques
applicables et les donnes de sortie qui en rsultent. [3]

clture.
La suite de ce document dtaille les diffrents processus de management dun projet. Ils sont organiss par domaines de connaissances tels que dfinis par le PMBOK [3], 2 mais on pourra garder en
tte quils peuvent aussi tre classs en fonction du groupe de processus auxquels ils appartiennent.

Management des parties prenantes

On appelle partie prenante (stakeholder en anglais) toute personne ou organisation, interne ou externe, concerne par le projet ; par exemple des clients ou des commanditaires, lentreprise ralisatrice,
le public. . . Il sagit didentifier toutes les personnes potentiellement impactes par le projet.

2.1

Matrise duvre, matrise douvrage

Le matre douvrage (MOA le terme vient du monde de la construction mais sest tendu aux projets
industriels) est lorigine de la dfinition du besoin : cest le client, le commanditaire. . . Il finance le
projet et choisit la personne ou lentreprise qui va lexcuter (le matre duvre), valide les jalons et
les dcisions et arbitre lorsque cest ncessaire. Il travaille avec lquipe de management du projet en
lassistant gnralement sur les aspects lis au financement du projet, la clarification du contenu, la
surveillance de la progression et linfluence sur dautres parties prenantes.
Le matre duvre (M) est responsable de la spcification du besoin et de la conception gnrale.
Il labore le plan de management, coordonne et conduit les travaux, gre le budget et les volutions. Il
rend compte au matre douvrage.
Selon le projet, le MOA et le M peuvent tre des personnes physiques ou morales : un particulier ou un professionnel, une collectivit territoriale ou ltat, une entreprise ou un service interne
lentreprise. . .
Pouvoir

2.2

lev

Autres parties prenantes

Maintenir

Grer avec

Identifier lensemble de parties prenantes et analysatisfait


attention
ser leurs niveaux dintrt, dattention, dimportance
et dinfluence sur le projet permet de dvelopper une
stratgie dapproche des parties prenantes, en hirarchisant les priorits pour permettre au chef de projet
Surveiller
Maintenir
(effort
de se concentrer sur les relations essentielles au succs
inform
minimum)
du projet.
Faible
On peut ainsi utiliser une matrice pouvoir/intrt
Intrt
lev
Faible
(Figure 7) ou une matrice pouvoir/influence afin
didentifier les niveaux dattention requis pour chaque
Figure 7: Exemple de matrice pouvoir/intrt
partie prenante.
pour classer les parties prenantes

Management de lintgration du projet

Manager lintgration du projet, cest faire des choix quant lattribution des ressources, trouver
des compromis entre des objectifs contradictoires et des alternatives concurrentes, et grer les interdpendances entre les diffrents domaines de connaissance (problmes de cots, de dlais, de ressources
humaines. . .). Par exemple, une estimation de cots requise par un plan de secours ncessite dintgrer
le management des cots (section 8), des dlais (section 6) et des risques (section 10).
Deux documents permettent en particulier cette formalisation on utilise ici le vocabulaire du PMI,
mais les dnominations de ces documents varient en fonction des organisations et de la culture dentreprise.
2. Nous naborderons pas le processus de management des approvisionnements, qui traite des relations contractuelles avec les
fournisseurs.

3.1

Charte du projet

La charte du projet est le document qui recense les exigences initiales, les besoins et les attentes des
parties prenantes notamment des clients. Lappel doffre peut servir de base sa rdaction. Lapprobation de la charte dmarre formellement le projet, et tablit un partenariat entre lorganisation cliente et
celle qui ralise le projet.
Les informations attendues dans la charte du projet sont les suivantes :
Finalit ou justification du projet : le projet peut rpondre un besoin du march, de lentreprise,
dun client, ou encore une injonction juridique, cologique ou sociale. . . et son dveloppement
doit sinscrire de manire cohrente au sein du plan stratgique de lorganisation.
Objectifs mesurables du projet par exemple des caractristiques attendues du produit ou service ;
Exigences du client ( haut niveau, cest--dire sans entrer dans les dtails)
Description du projet haut niveau ;
Risques haut niveau (voir section 10) ;
Calendrier ou chancier rcapitulatif des principaux jalons (voir section 6) ;
Budget rcapitulatif (voir section 8).

3.2

Plan de management du projet

Vendeur A

Commercial

Agence B

Recueillir les exigences

Technique

Agence A

4.1

Management du contenu du projet

Concepteur B

Concepteur A

Ce document, tabli partir de la charte du projet et des donnes issues du processus de planification
(voir section 6) dfinit la faon dont le projet sera excut, surveill et matris, et clos il volue tout au
long du projet par des mises jours rgulires et documentes. Il comprend gnralement un chancier, un budget et un descriptif du contenu du projet ; et ventuellement des plans de management du
contenu, des exigences, de lchancier, des cots, de la qualit, des processus, des ressources humaines,
de la communication, des risques et des approvisionnements (voir toutes les sections suivantes), dont
les niveaux de dtails varient selon les besoins du projets.
Les diagrammes qui seront dtaills dans les sections suivanes, permettent en particulier de rpondre aux questions principales du projet :
Qui est responsable ? responsabilit : OBS (voir section 6)
Quoi ? produit : PBS (voir section 4.2)
Quoi faire ? action : WBS (voir section 4.3)
Combien a cote ? cot : budget et courbe en S (voir section 8)
Qui fait ? Avec quoi ? ressource : plan de charge (voir section 6.3)
Le plan de management du projet constitue la rfrence de base ; par exemple, un retard dans une
tche sera mesur par rapport la rfrence initialement inscrite dans le plan de management du projet.

La charte du projet fournit les exigences de haut niveau ;


il peut tre ncessaire, en dbut de projet, de rassembler
des informations beaucoup plus dtailles sur les attentes
du client. Divers outils et techniques peuvent tre mobiliExigence 1.1 X
X
ss : interviews, groupes de consultation, brainstorming et
Exigence 1.2
X
X
autres techniques de crativit en groupe, questionnaires et
Exigence 1.3
X
enqutes, ralisation de prototypes, observation de lexisExigence 2.1
X X
Exigence 2.2
X
tant.
Une fois recueillies, les exigences sont documentes (selon les besoins, il peut sagir dune simple liste classe Figure 8: Exemple de matrice de traabipar priorits, ou dun rapport dtaill) afin dtre valides lit des exigences
par les parties prenantes. Les exigences doivent tre nonambigus (claires, mesurables et testables), traables, compltes, cohrentes et acceptables.
9

La matrice de traabilit des exigences (Figure 8) est un tableau qui associe les exigences et leurs
origines (objectifs commerciaux, objectifs du projet, livrables. . .), et permet de suivre les exigences tout
au long du cycle de vie du projet.

4.2

Dfinir le contenu

partir de la charte du projet et de la documentation des exigences, qui fournissent les livrables
principaux, les hypothses et les contraintes, on peut laborer une description dtaille du projet et du
produit/service. Cette description contient :
Une description du contenu du produit. Le PBS (Product Breakdown System) est une arborescence
descriptive du produit, qui le dcompose en systme (niveau 1), sous-systmes (niveau 2), sousensembles (niveau 3) et composants (niveau 4). Davantage de niveaux peuvent tre ajouts en
fonction de la complexit du produit. Le PBS est le support de la gestion de configuration du
produit (sil comporte des variantes) et de la gestion de la documentation (il faut documenter
chaque composant).
Les critres dacceptation du produit.
Les livrables du projet.
Les exclusions du projet : lnonc explicite de ce qui ne fait pas partie du projet aide grer les
attentes des parties prenantes.
Les contraintes du projet : liste et description des contraintes spcifiques associes au contenu du
projet, : par exemple un budget prdtermin, des dates ou des jalons de lchancier imposs par
une des parties prenantes. . .
Les hypothses du projet : liste et description des hypothses spcifiques du projet, et de limpact spcifique de ces hypothses si elles savrent fausses. Au cours du dveloppement du projet,
on reprendra rgulirement cette liste pour valider ou non ces hypothses et grer les impacts
associs.

4.3

Structure de dcoupage du projet (WBS)


Un projet est divis en phases lorsquune matrise supplmentaire savre ncessaire au
management efficace de lachvement dun livrable majeur
[3]

Subdiviser les livrables et le travail fournir en composants plus petits et plus faciles matriser
permettra ultrieurement de mettre laccent sur les activits critiques et ainsi permettre une meilleure
utilisation des ressources. Ce dcoupage permet aussi une meilleure visibilit pour la gestion du projet,
en mesurant la qualit et le contenu de chaque phase, et en faisant de la planification et du suivi pas
pas (voir section 6).
La structure de dcoupage du projet (SDB, mais labrviation WBS, pour Work Breakdown System, est
largement plus rpandue mme en franais) est une dcomposition hirarchique qui organise et dfinit
le travail spcifi dans le document dcrivant le contenu du projet (voir section prcdente). Son niveau
de dtails dpend de la complexit du projet.
Le niveau le plus bas est appel lot de travail ou tche : ce niveau, le cot et la dure des activit de
travail doivent pouvoir tre estims de manire fiable. En particulier, chaque tche doit :
avoir des entres identifiables ;
avoir un point final ;
avoir des objectifs explicites et tangibles ;
avoir des ressources identifiables, qui ont un cot et sont disponibles en quantit limite ;
tre planifiable sparment.
Le processus de planification ncessite galement des tches particulires appeles jalons. Ce sont
des tches de vrification ou de dcision (paiement, runion. . .) qui nont pas de dure et ne consomment
pas de ressources.
Le premier niveau de dcomposition du WBS peut suivre les livrables principaux (par exemple pour
un logiciel : logiciel, documentation utilisateur, matriel du programme de formation) ou les phases du
cycle de vie du projet (pour le logiciel : conception, dveloppement, intgration, tests). Dans les deux
cas, on ajoute gnralement un lment management du projet pour les activits de planification,

10

runions. . . Des livrables diffrents peuvent avoir un niveau de dcomposition diffrent par exemple,
la documentation utilisateurs demandera probablement moins de niveaux distincts pour arriver aux lots
de travail que le logiciel proprement dit. On vrifie lexactitude de la dcomposition en sassurant que
les composants des niveaux infrieurs sont la fois ncessaires et suffisants pour achever les livrables
de haut niveau correspondants.
La dcomposition dun livrable ou dune phase qui se situe dans un avenir loign nest pas toujours
possible ; lquipe de gestion de projet attend alors que la phase soit clarifie avant de dvelopper les
dtails du WBS pour la branche concerne ; on parle dans ce cas de planification par vagues.

Management des ressources humaines


Difficile rle que celui dacteur projet, o lon doit tre suffisamment tenace pour assurer
de bout en bout la continuit et la mmoire de lhistoire, mais aussi tre assez adaptable pour
se transfomer de cratif charismatique pendant la phase amont, en gestionnaire pointilleux
en phase de verrouillage puis en pompier expditif dans ltape finale.
[2]

Lquipe de projet est compose des membres ayant des rles et des responsabilits permettant de
mener le projet terme. Lquipe de management est un sous-ensemble de lquipe de projet responsable
de la gestion du projet (dmarrage, planification, surveillance, matrise, clture des diffrentes phases
du projet). Pour les projets de petite taille, les responsabilits de gestion de projet peuvent tre partages
par toute lquipe ou tre assures exclusivement par le chef de projet.
Il est de la responsabilit de lquipe de management de reprer, et si possible de corriger, les facteurs humains pouvant altrer la performance du projet : environnement dquipe, situation gographique des membres de lquipe, moyens de communications (voir section 7), incomprhensions lies
linterculturalit. . .

5.1

Planification des ressources humaines

Il sagit de dterminer et didentifier les ressources humaines disposant des comptences ncessaires
la russite du projet, en documentant les rles et les responsabilits au sein du projet. Lobjectif est
didentifier formellement un responsable pour chaque lot de travail, et que tous les membres de lquipe
comprennent clairement leurs rles et leurs responsabilits.
Le plan des ressources humaines comprendra aussi, selon les besoins du projet, lidentification des
besoins en formation, les stratgies de team building, les plans de rcompense/gratification en fonction
des rsultats, les questions de scurit.
Le diagramme hirarchique ou OBS (Organizational Breakdown Structure) correspond la faon traditionnelle de mettre en vidence les postes et les relations entre les membres dune quipe, en les
classant par type de ressources (niveau de comptences, chelon hirarchique. . .) dans une structure
arborescente. Notons quon peut y ajouter dautres types de ressources (moyens matriels, nergtiques,
informationnels, gographiques. . .). Le WBS et lOBS peuvent tre croiss (voir Figure 9) afin didentifier
quelles ressources ou quels types de ressources permettent deffectuer les diffrents lots de travaux.
Cette affectation des activits aux ressources peut galement tre reprsente sous forme matricielle,
par exemple avec une matrice RACI (Figure 10), dans laquelle on place lune de ces quatre lettres
lintersection dune personne et dune activit :
R Responsible (ralise)
A Accountable (rend des compte)
C Consulted (consult)

Personne

Activit

I Informed (inform)
La matrice RACI est particulirement importante lorsque lquipe est
constitue de ressources internes et externes, car elle permet de bien clarifier
les rles et les attentes.

Dfinir
Concevoir
Dvelopper
Tester

Anne

Bertrand

Charles

Diane

Edouard

A
I
I
A

R
A
A
I

I
R
R
I

I
C
C
R

I
C
C
I

Figure 10: Exemple de matrice RACI


11

Figure 9: Exemple de croisement WBS/OBS


Les rles qui ncessitent des descriptions dtailles peuvent tre spcifies de faon textuelle dans
des fiches de postes, dont le modle varie en fonction de lorganisation et des renseignements pertinents
pour le type de projet. On explicitera en particulier pour chaque membre :
son rle au sein de lquipe projet ;
son autorit ou son droit de prendre certaines dcisions, daffecter des ressources, de signer des
contrats. . .
sa responsabilit, ou travail attendu de sa part dans le but de mener le projet terme ;
les comptences ncessaires pour mener bien les activits du projet, comparer avec ses propres
comptences. En cas dinadquation, il faut prvoir de la formation, embaucher une nouvelle personne ou modifier le contenu du projet.

5.2

Gestion dquipe

Grer une quipe requiert des comptences interpersonnelles (souvent appelles soft skills ) dempathie, influence, facilitation. . . Les activits de dveloppement desprit dquipe ( team building ) ont
pour but de permettre aux diffrents membres de travailler ensemble de faon efficace. Bruce Tuckman
a thoris en 1965 [4] les quatre tapes de dveloppement dune quipe :
Forming (formation) de lquipe, pendant laquelle les membres de lquipe restent assez indpendants
et renferms ;
Storming (turbulences), tape pendant laquelle les membres commencent travailler ensemble et expriment des ides et perspectives divergentes, ce qui peut reprsenter une source de conflits.
Norming (normalisation), les membres de lquipe sadaptent et shabituent travailler ensemble, la
confiance sinstalle au sein de lquipe.
Performing (performance), lquipe fonctionne comme une unit bien organise, interdpendante, qui
fait face aux problmes de faon pose et efficace.
Ces tapes se prsentent gnralement dans lordre, mais il nest pas rare pour une quipe de senliser
dans une tape spcifique ou de retomber dans une tape antrieure. Les premires tapes peuvent aussi
tre sautes si lquipe a dj travaill ensemble. Le rle du chef de projet est daccompagner lvolution
de lquipe vers ltape performing.
Reconnatre et rcompenser les comportements souhaitables et les russites (pas ncessairement
de faon financire !) permet damliorer la motivation, et donc la performance, des individus si les
rcompenses sont justes et quitables. Il est important galement de rflchir sil est plus appropri de
donner des rcompenses individuelles ou collectives.

12

Les conflits sont invitables dans un environnement de projet ; les sources de conflits sont notamment la raret des ressources, les priorits de lchancier et les styles de travail de chacun. tablir
des rgles de base pour lquipe, bien dfinir les rles et planifier soigneusement les communications
permet de rduire le nombre de conflits. Le conflit est normal mais il reprsente un problme majeur
pour lquipe, qui demande la recherche de solutions. La rsolution du conflit doit se concentrer sur le
prsent et pas le pass, et sur le problme racine et non les personnalits.

6
6.1

Management des dlais


Diagramme de rseau : PERT ou rseau potentiel-tches

PERT est labrviation de project evaluation and review technique ; cest une mthode dveloppe par
larme amricaine dans les annes 50 pour acclrer les dveloppements en balistique. On lappelle
plutt aujourdhui diagramme de rseau ou rseau potentiel-tches .
Le WBS (voir section 4) fournit une liste dactivits, ou tches, qui doivent tre effectues afin de
mener bien le projet ; il sagit maintenant didentifier les relations entre ces tches de faon tablir
un chancier (calendrier) du projet.
Reprer les antcdents On distingue quatre types de dpendances ou de lien logiques entre les
tches, appeles liaisons :
Fin-dbut (FD) Le dmarrage de lactivit successeur dpend de lachvement de lactivit antcdente.
Fin-fin (FF) Lachvement de lactivit successeurs dpend de lachvement de lactivit antcdente.
Dbut-dbut (DD) Le dmarrage du successeur dpend du dmarrage de lactivit antcdente.
Dbut-fin (DF) Lachvement de lactivit successeur dpend du dmarrage de lactivit antcdente.
En pratique, cest la liaison fin-dbut qui est la plus couramment utilise ; la liaison dbut-fin, au
contraire, nest que trs rarement utilise.
Caractriser les dpendances Ces liens logiques peuvent tre forts (dpendance obligatoire) ou
faibles (dpendance optionnelle, prfre, prconise. . . que lon pourra supprimer ou modifier si
ncessaire). Certaines dpendances sont externes, cest--dire quelles ne sont pas sous le contrle de
lquipe projet.
Certaines dpendances ncessitent un dcalage (avance ou retard) pour dfinir avec prcision le lien
logique : par exemple une tche commenant une semaine aprs une autre sera reprsente par une
liaison DD avec un dcalage retard dune semaine (note DD+1sm). Une tche qui peut commencer
2 semaines avant la fin dune autre sera reprsente par une liaison FD avec un dcalage avance de 2
semaines (note FD2sm).
Dessiner le diagramme de rseau Lensemble
de ces dpendances entre les diffrentes tches est
regroup sur un diagramme de rseau reprsentant le projet : voir Figure 11. Une flche sans indication est une liaison FD.
Estimer la dure des tches En fonction des
ressources ncessaires, on sappuie sur le jugement dexperts, ou sur lexprience accumule
dans un projet prcdent, ou encore sur un calcul
quantitatif afin destimer la dure de chacune des
tches. On peut aussi utiliser la mthode PERT,
qui estime la dure dune activit partir de trois
autres estimations :
tpp , dure la plus probable

B
DD

Dbut

FD+15j

DD+10j

FF

Figure 11: Exemple de diagramme PERT

13

Fin

to , dure optimiste (dans le meilleur des cas)


tp , dure pessimiste (dans le pire des cas)
La dure attendue est alors la moyenne pondre de ces trois estimations :
tA =

to + 4tpp + tp
6

Rappelons que les jalons ont une dure nulle.


Mthode du chemin critique Pour chaque tche i {1, ..., n}, on note di sa dure, Pred(i) lensemble
de ses prdcesseurs et Succ(i) lensemble de ses successeurs. On utilise ainsi le diagramme PERT pour
calculer les valeurs suivantes :
DTOi date de dbut au plus tt de la tche i.

DTO0 = 1

DTOi = maxjPred(i) FTOj i , 1


FTOi date de fin au plus tt de la tche i.
FTOi = DTOi + di
FTAi date de fin au plus tard de la tche i.

FTAn = FTOn

FTAi = minjSucc(i) DTAj i , n


DTAi date de dbut au plus tard de la tche i.
DTAi = FTAi di
Marge libre dure dont la tche i peut tre prolonge ou retarde sans que cela naffecte une autre tche
du projet.
!
Marge libre de i =

min DTOj FTOi

jSucc(i)

Marge totale dure dont la tche i peut tre prolonge ou retarde sans retarder la fin du projet.
Marge totale de i = FTAi FTOi = DTAi DTOi
Ces calculs permettent didentifier le ou les chemins critiques, cest--dire les chemins allant du dbut
la fin du projet en mettant le temps le plus lev possible ; la somme des dures des tches du chemin
critique donne ainsi le temps minimum pour terminer le projet.
Les tches situes sur le ou les chemins critiques sont appelles tches critiques : leur marge totale est
gale zro, autrement dit ce sont les tches c pour lesquelles DTOc = DTAc et FTOc = FTAc .

6.2

Diagramme de Gantt

Le PERT permet de reprsenter les liens logiques entre les tches mais il ne reprsente pas graphiquement la dimension temporelle. Le diagramme de Gantt prsente le temps en abscisse et les diffrentes tches en ordonne (sous forme de barres, sauf les jalons qui sont des losanges). On peut y
ajouter la reprsentation des liens logiques entre les tches dj prsente dans le PERT (Gantt flch :
voir Figure 12).

14

Prdcesseur

Successeur
(a) Relation fin-dbut (FD)

Prdcesseur

Prdcesseur

Successeur

Successeur

(b) Relation fin-fin (FF)

(c) Relation dbut-dbut (DD)

Prdcesseur

Prdcesseur

Prdcesseur
+d

Successeur

Successeur

(d) Relation avec retard (FD + d)

(e) Relation avec retard (FF+ d)

+d

+d

Successeur

(f) Relation avec retard (DD + d)

Figure 12: Reprsentation des liens logiques entre les tches diagramme de Gantt flch

6.3

Prise en compte des contraintes de ressources

La mthode de dtermination du chemin critique ne prend pas en compte les capacits des
diffrentes ressources mobilises pour les tches
du projet. Diffrentes techniques existent pour
prendre en compte ce facteur souvent critique
pour le respect des dlais.
Pour calculer la charge, on relie les tches aux
ressources qui peuvent les raliser afin de dterminer combien dhommes sont ncessaires
chaque unit de temps (jour, semaine. . .). On obtient ainsi un plan de charge comparer avec
le calendrier de disponibilit des ressources (FiFigure 13: Exemple de plan de charge
gure 13). On nivelle ensuite le plan de charge en
ramenant les tches qui gnrent un dpassement
vers des priodes o les effectifs sont en excs. Ce travail est gnralement fait manuellement, mais
des modles de recherche oprationnelle existent pour rsoudre ce problme difficile, appell resourceconstrained project scheduling.
Niveller les ressources ncessite de bouger des tches dans lchancier, ce qui modifie le planning.
Le chemin critique calcul partir du nouveau planning est appell chane critique.
La mthode de la chane critique, issue de la thorie des contraintes, utilise des priodes tampon
(buffers) afin de protger le projet contre les alas. Pour chaque tche de la chane critique, on calcule
la dure tp tpp (dure pessimiste dure la plus probable). Le tampon du projet est constitu de la
somme de ces dures. On rajoute galement un tampon la fin de chaque chane de tches dpendantes
qui alimentent la chane critique.

6.4

Raccourcir le projet

Sil savre que la date de fin prvue lissue de la planification est ultrieure la date de fin de
projet exige par le client, plusieurs stratgies peuvent tre mises en place :
Analyser les contraintes pour comprendre quels sont les points bloquants
Valider les objectifs, les dates imposes : la date de fin peut-elle tre rengocie ?
Analyser les tches : les estimations de dure peuvent-elles tre rduites ?
Revoir la solution technique ?
Considrer la possibilit dexternaliser certaines parties du projet.
Accrotre les ressources.
Des dlais courts peuvent aussi crer un challenge qui pousse les membres de lquipe projet se
dpasser, comme le note le directeur du projet X06 (Twingo) [2] : Les prototypes doctobre stant bien
passs, jai cherch en avanant la date de sortie tirer parti des vertus mobilisatrices des chances .
15

Management des communications

7.1

Plan de communication

On peut distinguer trois grandes faons de communiquer lors dun projet :


Communication interactive change dinformation multidirectionnel : runions, appels tlphoniques,
visioconfrences, etc.
Communication push lettres, mmos, rapports, courriels, messages vocaux, communiqus de presse. . .
Communication pull pour de gros volumes dinformation ou pour des audiences trs nombreuses ;
le rcepteur accde au contenu de linformation quand il le dcide : sites web, intranet, MOOC. . .
Le plan de communication doit clarifier les besoins en communication, la terminologie commune
(glossaire), le type dinformation communiquer (langue, format, contenu, niveau de dtails) ainsi que
la frquence et les canaux de diffusion. Pour des organigrammes complexes, on pourra aussi utiliser des
diagrammes de flux dinformation et dtailler le processus descalade, cest dire la ligne hirarchique
suivre pour faire remonter les problmes majeurs.

7.2

Indicateurs et tableaux de bord

Rendre compte de la performance du projet demande des tableaux de bord et des indicateurs ddis.
La section 8 liste des indicateurs classiques de suivi des dlais et des cots pour un projet (indicateurs
de processus) ; mais en fonction du travail raliser, dautres indicateurs spcifiques doivent tre mis
au point afin de suivre lavancement du travail (indicateurs de rsultat). Les indicateurs mesurent un
phnomne ; ils doivent tre faciles comprendre, appropris et utiles.
Le regroupement des indicateurs constitue un tableau de bord, outil de pilotage concu ds le lancement du projet, utile pour communiquer de faon synthtique et efficace vers les diffrentes parties
prenantes. Le tableau de bord permet de visualiser les points faibles et les points forts ; il reflte la performance passe et fournit des informations sur la tendance. Toute drive par rapport la trajectoire
planifie ncessite un plan daction.
Un bon tableau de bord est :
cibl : conu en fonction du destinataire ;
utile : rpond au besoin ;
fiable : rgulier, jour, reflte la ralit ;
concret : permet dengager laction ;
complet : couvre les aspects qualit, cots, dlais ;
lisible : visuel.

8
8.1

Management des cots


Estimer les cots et tablir un budget

Le management des cots du projet porte gnralement sur le cot des ressources ncessaires pour
terminer le projet ; mais il ne faut pas oublier leffet quauront les dcisions prises pendant le projet
sur le cot ultrieur dutilisation, dentretien, de maintenance. . . du produit ou du service rsultant du
projet. 3
Estimer, prvoir et analyser la performance financire du produit/service peut faire ou non partie
du projet, selon les organisations et le type de projet concern. Dans ce cas on mobilisera des techniques
de contrle de gestion (calcul du ROI, valeur actualise des flux de trsorerie. . .) qui ne font pas partie
du cadre de ce cours.
Pour chacune des tches composant les lots de travail, on prfrera fournir une plage destimation
plutt quun chiffre unique, et lassortir dun niveau de confiance sur lestimation finale. Lestimation
des cots peut se baser sur le jugement dexpert et lanalogie avec des projets prcdemment effectus
3. Voir les excellents exemples du projet X06 [2], qui part de la contrainte conomique pour dfinir une nouvelle voiture : cest
la naissance du design-to-cost

16

en prenant en compte les facteurs environnementaux comme les fluctuations des prix du march et
les cours des devises, ou les volutions des rglementations salariales. Des outils de simulation ou de
statistiques peuvent aussi tre utiliss. On peut aussi calculer le cot attendu (CA ) avec une moyenne
pondre des estimations probables (Cpp ), optimiste (Co ) et pessimiste (Cp ), comme pour lestimation
des dures dans la mthode PERT :
Co + 4Cpp + Cp
CA =
6
On part du WBS en considrant que le cot du projet total est la somme des cots de chaque lot de
travail. On ajoute ensuite ce total les provisions pour alas et imprvus :
Provisions pour alas financent les modifications imprvues, mais ncessaires, qui peuvent rsulter de
loccurrence de risques (voir section 10).
Provisions pour imprvus financent les modifications non planifies affectant le contenu et le cot du
projet.

8.2

Suivre et matriser les cots pendant lavancement du projet

Les cots du projet schelonnent dans le temps : on ne dpense pas tout le budget dun coup, mais
au fur et mesure de lavancement du projet. Il est donc ncessaire de reprsenter les sommes que lon
prvoit de dpenser en fonction du temps, en cohrence avec le planning de rfrence, afin :
de vrifier que la trsorerie dont on dispose suffira financer les diffrentes tapes du projet si
ce nest pas le cas, on devra modifier la planification pour mieux taler les dpenses ;
de disposer dun rfrentiel comparer avec les dpenses effectives, afin de matriser lvolution
des cots.
On appelle courbe en S la reprsentation des sommes dpenses (valeur totale cumule depuis le dbut
du projet) en fonction du temps. En gnral le dbut et la fin du projet cotent peu cher (phases de
dmarrage et de stabilisation) par rapport son dveloppement (cur du projet), ce qui donne la
courbe une forme en S.
On appelle CBTP (cot budget du travail prvu) la courbe de rfrence correspondant au budget
initial du projet. Au cours de lavancement du projet, on compare la valeur de cette courbe la date t
actuelle (valeur planifie ou VP) deux autres valeurs :
la valeur acquise (VA) est la valeur de la courbe CBTE (cot budget du travail effectu) la date t.
Cette courbe reflte lvolution relle du cot budgt pour les travaux dj excuts, autrement
dit le budget autoris pour le travail ralis.
le cot rel (CR) est la valeur de la courbe CRTE (cot rel du travail excut) la date t. Cette courbe
reprsente les montants exacts (cumuls) quil a fallu dpenser pour faire le travail.
cot
cumul
CBTP

budget lachvement
CR

EC

VP
ED

VA

retard

CRTE

CBTE

temps

Figure 14: Courbe en S (le travail est en retard et le cot dpasse le budget)

17

On surveille ainsi les carts (voir Figure 14) :


cart de planning ou de dlais (ED) mesure (en unit montaire) le retard que prend le projet par rapport aux prvisions initiales ; par exemple si le travail ralis la date t correspond un budget
de 800 (VA) par rapport aux 1000 que lon avait prvu davoir dpens cette date (VP), on a
un cart de planning de 200 .
ED = VA VP
la fin du projet, lcart de dlais sera toujours de zro.
cart de cot (EC) mesure lcart entre les sommes budgetes et les sommes rellement dpenses.
On fait la comparaison travail accompli gal pour masquer leffet des carts de planning. Dans
lexemple prcdent, si les cots rels sont de 850 , on a un cart de budget de 50 (alors quen
comparant avec la valeur planifie, on pourrait croire quon a conomis 150 . . .)
EC = VA CR
la fin du projet, lcart peut tre positif, ngatif ou nul selon la diffrence entre les sommes
dpenses et les sommes prvues.
Ces carts peuvent aussi tre exprims de faon relative :
Indice de performance des dlais (IPD) mesure ce qui a t achev par rapport lavancement prvu :
un IPD infrieur 1 correspond un retard, un IPD suprieur 1 correspond de lavance.
IPD =

VA
VP

Indice de performance des cots (IPC) mesure la valeur du travail accompli par rapport au cot ou
lavancement rel du projet : un IPC infrieur 1 indique un dpassement de cot par rapport au
travail effectu, alors quun IPC suprieur 1 indique un cot infrieur au rendement.
IPC =

VA
CR

Si lon constate des carts de cots par rapport au budget, on doit modifier lestimation du cot final
en faisant des projections du CRTE pour le futur. Plusieurs mthodes sont possibles :
Utiliser le taux budgt en ajoutant les sommes dj dpenses (CR) au budget prvu pour les tches
restant effectuer (budget lachvement VA). On suppose donc que lestimation budgtaire est
toujours fiable.
Cot final estim = CR + budget lachvement VA
Utiliser lIPC en supposant quil va rester stable jusqu la fin du projet.
Cot final estim =

budget lachvement
IPC

Utiliser lIPD et lIPC si la performance des cots est infrieure 1, on peut faire lhypothse que les
cots rels vont augmenter dautant plus quon est en retard. On combine donc lIPD et lIPC
(avec la possibilit dutiliser des cfficients de pondration) pour corriger le budget prvu pour
les tches restant effectuer.
Cot final estim = CR +

budget lachvement VA
IPC IPD

Sil apparat que le budget lachvement nest pas viable, on le remplace par le cot final estim
une fois quil est approuv par les parties prenantes. Il est alors important de manager le projet avec ce
nouveau cot final comme objectif. On utilise pour cela lindice de performance pour lachvement du
projet, qui divise le travail restant effectuer (budget lachvement VA) par les fonds restants(budget
lachvement CR). LIPC cumul doit alors se rapprocher de cette valeur pour que le cot final du
projet soit proche du cot budget.
Indice de performance pour lachvement du projet =

18

budget lachvement VA
budget lachvement CR

Management de la qualit

Le management de la qualit du projet porte la fois sur le management du projet et de son produit. Le management de la qualit est une discipline part entire, complmentaire au management de
projet. Les deux reconnaissent limportance des quatre points suivants :
Satisfaction du client ce qui suppose de grer et documenter les exigences.
Prvenir plutt que gurir Le processus qualit doit tre planifi et intgr afin de prvenir les erreurs,
ce qui cote moins cher que de corriger des erreurs dtectes aprs coup par une inspection.
Amlioration continue en appliquant les principes du PDCA (plandocheckact) et des mthodes damlioration de la qualit (qualit totale, lean, six sigma. . .).
Responsabilit de la direction et implication de tous les membres de lquipe.
Les outils de management de la qualit du projet sont donc les outils classiques du management
de la qualit (gestion documentaire, cartes de contrle, plans dexprience, audits qualit, diagrammes
dIshikawa, analyse Pareto, etc.), que nous ne dtaillerons pas ici (voir le cours de qualit).

10

Management des risques


So, we can have a high chance of killing one person, or a low chance of killing six people. Jeez.
How do we even make this decision ?
A. Weir, The Martian

Lincertitude est une composante inhrente un projet. Le risque est un vnement ou une condition
possible dont la concrtisation aurait un effet sur au moins un des objectifs du projet (contenu, dlais,
cots, qualit). En identifiant et analysant les risques, on peut mettre en place une gestion proactive et
planifier des rponses proportionnes et adaptes. Chaque organisation a ses propres limites de tolrance au risque, et une dcision risque peut tre adopte si elle se situe dans les limites de tolrance et
permet de tirer des bnfices.
Le plan de management des risques, qui dcrit la faon dont le management des risques sera structur et excut dans le cadre du projet, doit tre tabli au plus tt dans le droulement du projet. Il
est ensuite mis jour rgulirement car de nouveaux risques peuvent apparatre ou voluer lorsque le
projet progresse.
On peut distinguer quatre types de risques que rencontre un projet :
risques gnriques concernant les tapes de droulement du projet ;
risques sur les performances techniques et la scurit du produit/service dvelopp par le projet. Ces
risques spcifiques au produit plutt quau projet ne seront pas traits dans le cadre de ce cours
(voir le cours de sret de fonctionnement).
risques calendaires de dviation par rapport au calendrier fix ;
risques financiers de dviation par rapport au budget fix.
Le processus permettant de grer un risque (quelque soit sa nature) est rsum par la Figure 15. Les
mthodes dployer aux diffrentes tapes sont dtailles dans la suite.

10.1

valuer la criticit des risques

Lvaluation de la criticit du risque se base sur une mthode de type AMDEC. Elle ncessite de
dterminer lavance :
une chelle de gravit, qui mesure les consquences de lvnement indsir, son impact sur le
droulement du prjet. Gnralement 5 niveaux (voir un exemple typique Tableau 3), cette chelle
est adaptable en fonction du projet et du niveau de tolrance au risque de lorganisation.
une chelle de vraisemblance, qui comprend aussi 5 niveaux : extrmement improbable (1), trs
improbable (2), improbable (3), possible (4), probable certain (5).

19

Figure 15: tapes du processus de gestion des risques dun projet (Source : [1])
Niveau

Gravit

Consquences

Client

1
2

Mineure
Significative
(projet gn)

Grave
(projet
perturb)

Critique (projet
en difficult importante)

Catastrophique
(projet
en
danger de mort)

Aucun impact sur le droulement du projet


Impact trs faible ou faible sur la conduite ou le droulement du projet ; dgradation trs faible ou faible des
performances ou lger surcot ou faible glissement des
dlais.
Difficult lgre sur la conduite ou le droulement du
projet ; drive lgrement infrieure ou gale aux marges
prvues pour les performances et/ou les dlais et/ou aux
provisions pour risques
Difficult grave sur la conduite ou le droulement
du projet ; drive suprieure ou trs suprieure aux
marges/provisions prvues pour les performances et/ou
les dlais et/ou les cots
Difficult extrmement grave, qui peut conduire larrt du projet ; drive extrmement importante des performances atteintes et/ou des cots et/ou des dlais

Non inform

Inquiet

Insatisfait

Irrit

Tableau 3: Exemple dchelle de gravit

Vraisemblance

On tablit ainsi une matrice de criticit (Figure 16),


Gravit
en dterminant lavance le niveau de criticit de
1 2 3 4 5
chaque couple (gravit, vraisemblance). Le niveau de
criticit est gnralement valu sur une chelle trois
5
4
niveaux (Tableau 4). La rpartition des couleurs dans la
3
matrice de gravit est dtermine au dbut du projet par
2
lensemble des parties prenantes ; elle tient compte de la
1
tolrance au risque de lorganisation.
Pour chaque risque identifi, on estime sa gravit
Figure 16: Exemple de matrice de criticit
et sa vraisemblance en se basant sur le jugement dexperts et lexprience de projets comparables, puis on dclenche (ou non) des actions de matrise du risque en fonction du niveau de criticit obtenu.

20

Couleur

Niveau

Exemple de dcisions

Vert

Acceptable en
ltat
Tolrable sous
contrle
Inacceptable

Pas daction complmentaire

Orange
Rouge

Utilisation des marges/provisions pour alas et contrle de lvolution du risque


Actions spcifiques engages en urgence afin de rduire le risque, ou arrt du
projet

Tableau 4: Exemple dchelle de criticit

10.2

Planifier les rponses aux risques

Plusieurs stratgies peuvent tre mises en place face aux risques :


viter en modifiant le plan de management du projet afin dliminer entirement la menace : on peut
modifier les objectifs (par exemple prolonger lchancier ou rduire le contenu du projet), clarifier
les exigences, amliorer la communication, acqurir de lexpertise. . .
Transfrer tout ou partie de limpact ngatif vers un tiers ; cela nlimine pas le risque mais dporte
la responsabilit de sa gestion. Ce type de stratgie est gnralement mis en place concernant les
risques financiers, en utilisant des assurances, des garanties. . .
Attnuer le risque en ramenant sa vraisemblance et/ou sa gravit vers des seuils acceptables ; par
exemple effectuer plus de tests, choisir un fournisseur plus stable. . . pour diminuer la probabilit
doccurrence du risque ; ou concevoir des redondances dans le systme pour diminuer sa gravit.
Accepter car il est rarement possible dliminer toutes les menaces du projet. On peut accepter le risque
de faon passive (en ne faisant rien, uniquement lorsque la criticit est acceptable) ou de faon
active (notamment en constituant une provision pour alas, en prvoyant plus de temps ou davantage de ressources).
La mise en place dactions de gestion du risque peut gnrer de nouveaux risques, appels risques
rsiduels ou secondaires. Ces risques sont alors analyss de la mme faon, dans un processus itratif.

21

Rfrences
[1] Alain Desroches. Gestion des risques dun projet. Techniques de lingnieur, 2008.
[2] Christophe Midler. Lauto qui nexistait pas. Dunod edition, 1998.
[3] Project Management Institute. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide
PMBOK). 4me edition, 2008.
[4] Bruce W Tuckman. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6) :384,
1965.
Khaled Hadj-Hamou. Techniques de gestion de projet, Cours Grenoble INP Gnie industriel, 2015.

22

Gestion de projets
Exercices
Anne-Laure Ladier

23

Exercice 1. Projet ou opration ?


Question 1. Les activits suivantes sont-elles des projets ou des oprations ? Classer les projets suivant
les diffrents primtres prsents en Figure 1.
1. Dveloppement dune nouvelle friteuse chez SEB
2. Fabrication de la nouvelle friteuse
3. Changement de systme dinformation chez Schneider Electric
4. Dveloppement dun service de livraison de colis par coursier vlo
5. Mise en uvre dune nouvelle procdure de maintenance
6. Exploitation des Vlov
7. Construction du nouveau btiment de gnie mcanique

Exercice 2. Approche par processus


Question 1. Classer les processus suivants dans la matrice domaines de connaissances/groupes de processus (Tableau 5) :
a. Identifier les parties prenantes
b. Estimer la dure des tches
c. Piloter lexcution du projet
d. Estimer les cots
e. Clore une phase du projet
f. Rendre compte de la performance
g. laborer la charte du projet
h. Mettre en uvre le contrle qualit
i. Crer le WBS
j. Diffuser les informations
k. Planifier la qualit
l. laborer le plan de management du projet
m. Dvelopper lquipe projet
n. Identifier les risques
o. Surveiller et matriser les risques

Exercice 3. Production de sauces au pesto


Lentreprise DUCRU S.A. dsire tendre sa gamme en proposant une nouvelle sauce au pesto. La
recette a dj t mise au point ; un projet Pesto est maintenant lanc visant produire 6000 pts
prototypes afin de tester sa mise en production de srie.
Daprs la direction commerciale, les tudes de choix du conditionnement (pot, tiquette, emballage
individuel) devraient durer une dizaine de jours ouvrables et peuvent dbuter ds que le feu vert est
donn pour cette opration.
Limprimeur, GUTEMB S.A., a t contact et sengage fournir les tiquettes dans les 8 jours ouvrables suivant le dpt des maquettes limprimerie. Pour les cartons demballage individuels, limprimeur doit sous-traiter lopration de dcoupe, ce qui ncessite 5 jours ouvrables supplmentaires.
Lapprovisionnement des pots vides (livrs par palette sous film thermo-rtractable) devrait seffectuer dans les 6 jours ouvrables suivant la commande tlphonique par le service achats, sil sagit dun
modle courant et dun approvisionnement chez le fournisseur habituel (BSNA).
24

Groupes de processus
Dmarrage

Planification Excution

Surveillance
& matrise

Clture

Domaine de connaissance

Management de lintgration
Management du contenu
Management des parties prenantes
Management des dlais
Management des cots
Management de la qualit
Management des ressources humaines
Management des communications
Management des risques

Tableau 5: Matrice domaines de connaissances/groupes de processus


Lapprovisionnement des matires premires (basilic, pignons, huile) demande 10 jours ouvrables.
Avant de pouvoir rceptionner ces matires, le service logistique doit ramnager laile B du magasin
pour pouvoir y stocker de lhuile (inflammable), et dgager de lespace pour les pots vides ou remplis
en rajoutant une srie de palletiers. Le mobilier industriel ncessaire peut tre livr et mont en 5 jours
ouvrables, si la commande est passe par le bureau des mthodes au moins dix jours avant.
Linstallation de sprinklers pour pouvoir stocker des matriaux inflammables ne devrait pas interfrer avec linstallation des nouveaux palettiers. Lentreprise CLEENMAIN S.A. a estim pouvoir faire
cette installation en 8 jours mais des expriences prcdentes avec cette entreprise laissent penser quil
serait plus raisonnable de tabler plutt sur 12 jours ouvrables.
Laccroissement de la charge de travail conscutive lintroduction de la nouvelle sauce rend ncessaire lembauche de deux intrimaires en production, ce qui conduit un travail de prospection dune
quinzaine de jours pour le service RH. Toutefois ltiquetage peut seffectuer avec les effectifs actuels.
Lopration dtiquetage des pots devrait pouvoir seffectuer en 3 jours pour disposer dun stock de
6000 pots, stock suffisant pour lancer en production une srie permettant de satisfaire une demande de
sauce pesto de 400 600 units (suivant la contenance du conditionnement retenu).
Le remplissage de 6000 pots (pralablement tiquets) est une opration qui demande 5 jours de travail et la mise des pots en emballage carton demande un peu moins de 7 jours de travail la production ;
il peut dbuter trs peu de temps aprs le dbut du remplissage.
Question 1. Construire le PBS du nouveau produit.
Question 2. Lister les parties prenantes internes et externes lentreprise.
Question 3. Construire le WBS du projet et le croiser avec lOBS.
Question 4. Donner la dure et les dpendances de chacune des tches.

Exercice 4. Mise en place dun nouveau produit


Vous tes responsable de production de lentreprise SANAVACO, soustraitante de lindustrie automobile. Vous tes charg de mettre en place le planning de ralisation dun nouveau produit et de grer
le suivi de ce projet.
Le Tableau 6 rsume les diffrentes tches raliser pour parvenir la fin du projet ; les lettres
reprsentent les diffrentes tches du projet, toutes les dures sont en jours.
Il existe des relations de type Fin-Dbut de 4 jours entre B et H, et de 5 jours entre E et J.
Question 1. Remplir la colonne tA dans le tableau.

25

Tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Antcdents
A

C
C
D, F
B, G
H
E, H

to

tpp

tp

3
5
8
17
8
3
4
6
4
1

4
6
10
19
17
4,5
6
7,5
5,5
2

8
10
12
27
20
9
8
12
10
3

tA

Nombre de personnes
2
4
3
4
5
4
6
7
3
6

Tableau 6: Tches de mise en place de nouveaux produits SANAVACO


Question 2. Tracer le rseau potentiel-tches. Dterminer les dates au plus tt et au plus tard de chaque
tche. Dterminer les marges libres et totales.
Question 3. Que se passe-t-il si la tche E est en retard de 4 jours ? De 8 jours ?
Question 4. Raliser un diagramme de Gantt flch du projet, dans le cas o toutes les tches commence
au plus tt. Reprsenter les marges totales et les marges libres.
Question 5. Tracer le plan de charge.
Question 6. On dispose de 12 personnes sur toute la dure du projet. Niveller les ressources en respectant la date de fin de projet.
Question 7. En appliquant la mthode de la chane critique, quel(s) tampon(s) faut-il ajouter pour protger le projet des alas calendaires ?

Exercice 5. Prototype de palettiseur automatis

(TP)

Compte-rendu dposer en fin de sance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf.
La socit Expeditive SA a dcid de raliser un prototype de machine de palettisation automatise.
La responsabilit du projet a t confie un ingnieur dtudes qui aura la charge, en tant que chef
de projet, de coordonner les ressources affectes au projet par les principaux services de lentreprise. Sa
mission se termine lors de la rception dfinitive du prototype. Les services concerns sont : services
tudes, service achats, service prototypes, service maintenance. Lquipe projet est compose de :
un chef de projet, ingnieur dtudes (IE)
un ingnieur maintenance (IMCE)
un technicien en automatismes (TA)
un technicien mcanique (TM)
un technicien prototypes (TP)
un technicien maintenance (TMCE)
un agent de fabrication (AF)
un acheteur
Toutes ces personnes sont disponibles pour le projet jusqu 7 heures par jour, 5 jours par semaine, et
sont factures au projet 20 de lheure.
Une liste de tches a t tablie Tableau 7, avec les ressources et leurs taux daffectations.
Question 1. Caractriser la structure organisationnelle de lentreprise.
Question 2. Construire le WBS du projet et le croiser avec lOBS.
La mise en service peut dmarrer une semaine avant la fin des essais ; la rception provisoire a lieu
une semaine avant la fin de la mise en service. Enfin, la rception dfinitive se termine 4 semaines aprs

26

N Activit

Phase

Service
resp.

Ressources

Taux daff.

tA Antc(sm)dents

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

tude
tude
tude
tude
tude
tude
tude
tude
Approv.
Approv.
Ralisation
Ralisation
Ralisation
Ralisation
Ralisation
Exploitation
Exploitation
Exploitation

tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
tudes
Achats
Achats
Proto
Proto
Proto
Proto
Proto
Maint.
Maint.
Maint.

IE
TA
TM
TA
TA, TM
TA
TA
IE, TA, TM
Acheteur
Acheteur
AF
TP
AF
TP
TP
TMCE
IMCE
IMCE

7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j chacun
7h/j
7h/j
7h/j chacun
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
7h/j
3,5h/j
3,5h/j

4
5
4
10
6
3
5
3
3
8
2
2
4
4
6
2
*
*

Cahier des charges


Avant-projet sommaire automatisme
Avant-projet sommaire mcanique
Avant-projet dtaill automatisme
Spc. tech. dtailles mcanique
Ralisation des manuels
Programmation
Essais
Approvisionnements composants
Approvisionnements matires
Ralisation sous-ensembles
Assemblage maquette
Usinage
Montage
Assemblage
Mise en service
Rception provisoire
Rception dfinitive

1
1
12
12
4 ;14
4 ;14
6 ;7 ;15
2 ;3
12
9
11
5 ;10
13
14
*
*
*

Tableau 7: Liste des tches


le dbut de la rception provisoire. Les oprations de rception demandent une charge de travail de 2,5
jours.homme.
Question 3. Complter les valeurs manquantes (indiques par une *) dans le Tableau 7.
Sur MS Project, construire le Gantt du projet en sachant quil doit dbuter le 12/10/2015. Saisissez
les ressources et procdez leur affectation.
Question 4. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet ? Sa dure totale ? Indiquez le chemin
critique.
Avant de procder la validation du planning et lenregistrement de la rfrence, le chef de projet
(IE) dcide de sautoriser deux semaines de congs (40me et 41me semaines du projet). Par ailleurs,
lensemble de lentreprise est ferme les deux premires semaines daot, et le 15 aot est fri. Effectuer
les modifications correspondantes.
Question 5. Quelles sont les consquences de ce changement ? Quelle est la nouvelle date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle dure ? Quel est le chemin critique ?
Vrifiez le plan de charge de toutes les ressources ; sil y a des surcharges, modifier le planning pour
y remdier. Attention il nest pas possible de modifier la disponibilit maximale des ressources ni de
fractionner les activits. Utiliser loption Audit des ressources de MS Project.
Question 6. Quelle est la nouvelle date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle dure ?
Quel est son cot total ?
Le chef de projet dcide de valider cette planification comme rfrence pour le suivi du projet.
Question 7. Constituez un dossier du projet comprenant :
le Gantt sur une seule page avec lindication des marges totales et des ressources affectes ;
un tableau comprenant pour chaque activit son nom, sa dure, ses ressources, son cot, ses dates
de dbut-fin au plut tt et au plus tard ainsi que marges libre et totale.
Il est demand dditer dans le rapport uniquement les informations cites ci-dessus.
Attention : enregistrer cette planification comme la planification de rfrence.

27

Exercice 6. Le marchand de sable


On cherche dplacer un tas de sable de 100 m3 . Les travaux commencent 8 heures du matin et
doivent se terminer le soir mme 18 heures, sans pauses intermdiaires. Le chef de chantier a affect
2 ouvriers plein temps. A midi, le chef de projet fait le point. Pratiquement rien ne sest pass comme
prvu :
Comme on ne trouvait pas la cl du local outillage, la tche na dbut qu 10 heures ; le chef de
chantier a donc ajout ds 10 heures un troisime ouvrier.
40 m3 de sable ont t dplacs.
Le volume tait surestim : on constate quil ne reste que 40 m3 de sable dplacer.
Le chef de chantier dcide donc que le premier ouvrier va travailler jusqu 18 heures, le deuxime
ouvrier cessera de travailler 15 heures et le troisime ne travaillera pas du tout.
Question 1. Quel est le pourcentage davancement en temps ?
Question 2. Quel est le pourcentage davancement en termes de charge de travail ?
Question 3. Quel est le pourcentage davancement physique ?

Exercice 7. Prototype de palettiseur automatis : suivi de projets

(TP)

Compte-rendu dposer en fin de sance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf.
On reprend la planificationde projet effectue sur MS Project lexercice 5. Pour raliser le suivi de
son projet, le chef de projet dcide de comparer systmatiquement sa planification courante avec celle
de la prcdente runion davancement. A chaque runion davancement, faire apparatre les courbes
davancement sur MS Project.
Attention : la fin de chaque runion davancement et avant de reprendre le travail, vrifier le plan de
charge de chaque ressource (Audit des ressources).
Le chef de projet fait une premire runion davancement la fin de la 8me semaine du projet. Voici
les informations produites par chaque responsable dactivit concern :
le projet a dbut comme prvu ;
lactivit 1 sest droule comme prvu ;
lactivit 2 a dbut comme prvu mais nest pas termine. Le suivi des charges indique que les
ressources affectes ont consomm 140h jusqu aujourdhui, la dure prvisionnelle reste inchange ;
lactivit 3 est termine ;
les autres activits se sont droules conformment la prcdente planification.
Question 1. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa dure prvisionnelle ?
Quels sont les pourcentages davancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Le chef de projet fait une runion davancement la fin de la 12me semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable dactivit concern :
lactivit 2 est termine ;
lactivit 9 a dbut comme prvu, elle nest pas termine et sa dure prvisionnelle est passe 5
semaines tout en conservant les mmes ressources affectes ;
les autres activits se sont droules conformment la prcdente planification.
Question 2. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle dure ? Quels sont
les pourcentages davancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 3. Quelle est la charge de travail totale de la tche 9 ? Quelle est la quantit de travail restant
raliser pour terminer la tche 9 ?
Le chef de projet fait une runion davancement la fin de la 25me semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable dactivit concerne :
28

Figure 17: Avancement du projet de dveloppement logiciel


tout le projet a t interrompu durant la semaine 23 ;
lactivit 5 a dbut comme prvu mais sest interrompue au bout dune semaine pour ne reprendre quune semaine plus tard ;
la tche 4 na pas commenc ;
les autres activits se sont droules conformment la prcdente planification.
Question 4. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa dure prvisionnelle ?
Quels sont les pourcentages davancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Le chef de projet fait une runion davancement la fin de la 35me semaine du projet. Toutes les
activits se sont droules conformment la prcdente planification.
Question 5. Quelle est la date de fin prvisionnelle du projet et quelle est sa dure prvisionnelle ?
Quels sont les pourcentages davancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 6. Constituez un rapport de pilotage de projet comprenant la date de cette runion :
pour chaque activit, la dure (rfrence), la dure estime, la date de fin (rfrence), la date de
fin (relle), la charge totale (rfrence), la charge relle.
le Gantt de suivi du projet sur une seule page.
Il nest demand dditer dans le rapport que les informations cites ci-dessus.

Exercice 8. Dveloppement logiciel


On sintresse un projet de dveloppement logiciel. Toutes les tches sont courtes, et le suivi
davancement est donc ralis de faon binaire : 100% si la tche est acheve, 0% sinon (mme si elle est
en cours de ralisation). Autrement, on passerait plus de temps estimer un pourcentage davancement
qu raliser la tche !
La Figure 17 montre le diagramme de Gantt prvisonnel, le niveau davancement des tches, et leur
date de fin relle.
29

Question 1. la semaine 9, quel est le pourcentage davancement prvu ? Rel ?


Question 2. Tracer deux coubes, en valeurs cumules :
pourcentage davancement prvu ;
pourcentage davancement rel.
Quels sont vos commentaires sur le droulement du projet ?

Exercice 9. Gestion des cots


On considre un projet utilisant deux ressources, comme indiqu dans la Tableau 8. Le cot mensuel
de la ressource 1 est de 300 , et celui de la ressource 2 est de 500 .
Tche

Antcdents

Dure (mois)

Cots fixes ( )

Ressource 1

Ressource 2

A
B
C
D
E
F
G

A
A
B
C, D
E, G
C

4
8
12
12
8
4
4

5000
8000
4000
4000
6000
6000
1800

4
0
4
0
4
0
0

2
6
4
3
4
5
2

Tableau 8: Donnes de gestion du projet


Question 1. Tracez le diagramme de Gantt au plus tt.
Question 2. En utilisant le Gantt de la question prcdente, tracer une courbe donnant le cot total en
fonction du temps.
Lentreprise envisage de consacrer un budget total infrieur 60 k au bout de la premire anne et
90 k au bout de la deuxime anne.
Question 3. Quelles sont les consquences de cette dcision sur le droulement du projet ?
Une possibilit de sous-traitance est envisage. Dans ces conditions les cots fixes sont diviss par
deux pour toutes les tches, mais le cot unitaire de la ressource 1 passe 800 par mois.
Question 4. Que pensez-vous de cette solution ? Si lon conserve les contraintes de la question 2, quelles
sont les consquences sur la dure du projet ?
Aprs ngociations, lentreprise obtient du sous-traitant de ramener le cot de la ressource 1 500
par mois.
Question 5. Calculez les nouveaux cots.
Question 6. Lentreprise a fait appel au sous traitant, elle a constat au bout dun an une dpense de 60
000 , quen dduisez-vous ?
Question 7. Les tches ralises au bout dun an taient A et la moiti de B, quen pensez-vous ?
Question 8. Lanalyse de la situation montre que les tches utilisant la ressource 1 ont une dure double, et que le cot de la ressource 2 est de 1000 par mois. Ralisez la projection lachvement du
projet, compte tenu de ces constats.

30

Exercice 10. Construction dune unit de production

(TP)

Cet nonc sinspire dune partie de lpreuve Planification Oprationnelle Certification AFITEP en
Management de Projet, Session 2005 (adapte par Khaled Hadj-Hamou)
Lensemble de lexercice doit tre trait en utilisant comme support le document Excel fourni,
rendre sur Moodle en fin de sance.
Lentreprise VALECIA spcialise dans les quipements automobiles souhaite construire une nouvelle unit de production en Europe. Ce nouveau projet, baptis ARTIPOL, est structur selon les
mthodes en vigueur chez VALECIA, cest--dire en trois tapes : ide initiale, tude de faisabilit et
ralisation. Le document Excel fourni prsente le diagramme de Gantt des activits relatives au lot
Construction du btiment .
Question 1. A partir des informations sur les ressources (en k ) ncessaires (supposes linairement
rparties sur la dure des tches) renseigner le tableau CBTP (tableau 1).
la fin des semaines 15, 20 et 25, lavancement physique (en %) des tches est le suivant :
Terrassement
Fondations
Voiries
Structure
Sols
nergie et rseaux
Amnagements internes
Bureaux

Fin semaine 15

Fin semaine 20

Fin semaine 25

100 %
50 %
0%
0%
0%
10 %
0%
0%

100 %
100 %
0%
0%
0%
60 %
0%
10 %

100 %
100 %
30 %
50 %
0%
100 %
0%
35 %

Question 2. Tracer sur le diagramme de Gantt les courbes davancement la fin des semaines 15, 20 et
25.
la fin de la semaine 34, le constat davancement physique et de dpenses ralises est donn par le
Tableau 9.
Dbut(fin de semaine)

Fin (fin de semaine)

Cot rel la fin de la


semaine 34 (en k )

Terrassement
Fondations
Voiries
Structure
Sols
Energie et rseaux
Amnagements internes

8
13
22
20
27
14
28

100
100
260
360
150
480
300

Bureaux

18

12
17
32
30
28
24
Non termin
(avancement 60%)
Non termin
(avancement 80%)

480

Tableau 9: Avancement physique et dpenses ralises


Question 3. Renseigner le tableau (2) CBTE (cot budgt du travail effectu) refltant la situation la
fin de la semaine 34. Renseigner le tableau (3) CRTE (cot rel du travail effectu) refltant la situation
la fin de la semaine 34.
Question 4. cette date (fin de S34) , quel seront alors les carts en dlais et en cot, exprims en
pourcentage par rapport aux valeurs initiales de rfrence (planning de rfrence et valeur du CBTP) ?

31

Question 5. En supposant que durant les quatre semaines suivantes (soit de la fin de la semaine 34
la fin de la semaine 38), les tches non termines continueront en respectant les mmes rythmes
davancement physique (CBTE) et de dpense relle (CRTE) que ceux constats la fin de la semaine
34, extrapoler les valeurs du CBTE et du CRTE la fin de la semaine 38.
Question 6. cette date, quel seront alors les carts en dlais et en cot, exprims en pourcentage par
rapport aux valeurs initiales de rfrence (planning de rfrence et valeur du CBTP) ?
Question 7. Tracer les courbes CBTP cumule, CBTE cumule extrapole et CRTE cumule extrapole.

Exercice 11. Gestion des risques


Un chef de projet a analys Tableau 10 les risques lis son projet de construction dune citerne de
produits chimiques, fortement rglemente, sur un site industriel. La lgislation est susceptible dvoluer et le calendrier des travaux est impos.
Question 1. Quelle est la nature (gnrique / calendaire / financier) de chacun des risques ?
Question 2. En se basant sur la matrice de criticit du cours, indiquer la criticit de chaque risque.
Question 3. Prvoir des actions de matrise des risques.

32

33

Incertitude sur la rglementation


Le dbut des travaux est conditionn par une tche dpendant dun autre projet
Le dbut des travaux est conditionn par une livraison
On sait que sonder le sous-sol
ne suffit pas garantir sa qualit
Les plans du sous-sol sont incomplets

La zone est inondable en cas de


forte averse

Indcision de lexploitant

Engagement ou contrats

La nouvelle procdure achats


nest pas encore oprationnelle
Lancement dun appel doffre
en aot

Technologie

Incertitude sur le standard


pour une fourniture

Ressource

Accs la zone de travaux limite 6 heures / jour

Maladie ou indisponibilit du
responsable dune tche

Organisation et pilotage

Sous-traitance dtudes de dtail

1.1

1.6

1.7

2.1

3.1

4.1

4.2

6.1

6.2

2.2

1.5

1.4

1.3

Changement de poste dun acteur projet

loignement gographique du
chef de projet

Contexte

1.2

Facteur de risque

Surveillance et matrise non


effectus

Retard de la livraison fourniture

Retard du lancement des travaux

Retards dapprovisionement

Retard des travaux ; matriaux


commands devenus inutilisables

Allongement de la dure des


travaux

Si le retard de lautre projet


dpasse un mois, les projets
risquent de se chevaucher
Pression et pnalits de retard
fortes sur le fournisseur
Allongement de la dure des
travaux

Risque cots supplmentaires

Impact

Nature

Tableau 10: Risques du projet de construction de citerne

quipes travaillant sur des


versions diffrentes des documents
quipes travaillant sur des
versions diffrentes des documents
Inexprience du remplaant

Allongement des travaux ou


cot de gardiennage supplmentaire
Pas de contrle des travaux ni
de pilotage projet

Modification dune commande


aprs coup

Retard dans le traitement des


commandes
Appel doffre infructueux

Modification du projet

Dcouverte dune canalisation


de gaz ou dun fourreau lectrique en service
Subir une inondation pendant
les travaux

Dcouverte dun sol pollu

Retard du projet

Ouvrage ralis non conforme


dans un avenir proche
Retard du projet

Risque

Action de matrise des risques