Los elogios motivan

Desde que existe la humanidad, mucha gente ha credo que el ELOGIO tiene algn poder que obra
milagros.
Charles Fillmore, co-fundador de la Unity School of Christianity, escribi: Las palabras de elogio, de
gratitud o de accin de gracias desarrollan, liberan e irradian energa por doquier... A fuerza de elogios se
puede lograr que una persona enferma se fortalezca; que un corazn temeroso encuentre paz y confianza;
que unos nervios destrozados se equilibren y cobren energa; que una empresa quebrada se convierta en
un negocio prspero; que la carencia y la insuficiencia sean substituidas por la abundancia y el apoyo.
El elogio impulsa a la gente a actuar, le infunde confianza y fomenta su crecimiento.
EL ELOGIO, LA MOTIVACIN Y LA ENERGA
AL RECIBIR UN ELOGIO, EL ESPRITU SE ANIMA.
Cuando el Dr. Henry Goddard ocupaba el cargo de psiclogo en Vineland Training School, usaba un
instrumento que l llamaba erggrafo para medir la fatiga. A nios fatigados se les deca una palabra de
elogio o encomio, el erggrafo sealaba un flujo ascendente de nueva energa. Cuando los nios eran
criticados o desestimulados, el erggrafo mostraba que su energa fsica sufra una repentina cada.
De modo que aunque la ciencia no pueda explicar el poder del elogio, s lo puede medir!
El acto de elogiar constituye un incentivo para que la persona elogiada siga haciendo cosas por el estilo.
El elogio produce la propensin a multiplicar y agrandar cualquier cosa a la cual se dirija.
Como persona he podido percatarme de la necesidad que tenemos todos y cada uno de los
seres humanos de sentirnos tiles y productivos; y eso lo podremos corroborar si alguien nos
reconoce mediante palabras sinceras y sentidas que lo que estamos haciendo est bien; ya
que, en esto se basa el control de calidad (vindolo desde el punto de vista del futuro
ingeniero). As no sea del todo sincero, el elogio, siempre traer consecuencias positivas en la
persona que lo recibe; aunque no debemos caer en la deshonestidad, debemos ser mesurados
y realistas al ofrecer uno (elogio).
En ocasiones solo hace falta una palabra para cambiar la actitud en una persona.

Los equipos deportivos son buenos modelos de los equipos de trabajo?

Cuando sale al campo de juego un grupo de personas vistiendo los mismos colores, es realmente
un equipo o es simplemente un conjunto de individuos que, casi por casualidad, estn del mismo bando?
Qu condiciones son necesarias para que exista un verdadero equipo? Cmo se construye un equipo
eficaz? Estas preguntas son claves para el estudio de este tema ya que en los deportes, como en la vida,
el trabajo efectivo en equipo es la diferencia entre el xito y el fracaso.
Desarrollar equipos exitosos es un desafo nico, tanto para entrenadores e integrantes de cuerpos
tcnicos como para los jugadores mismos. La infinidad de factores involucrados hace que su anlisis y
puesta en prctica sean de una riqueza y complejidad extraordinaria. Los equipos deportivos renen
individuos que tienen una amplia variedad de actitudes, motivaciones, experiencias, habilidades, talentos,
personalidades, necesidades y dems caractersticas. Entonces, para que autnticamente se genere
el espritu de equipo la combinacin debe tener la qumica necesaria para actuar verdaderamente como
una unidad cohesionada, integrando los aportes de cada miembro de modo que tengan un propsito
compartido, que estn convencidos de poder alcanzar los objetivos, que cada miembro sienta que tiene un
rol significativo y valorado en la bsqueda de la meta, que se sientan respetados y que haya un clima de
cooperacin y apoyo recproco en la consecucin de las metas en comn.
Conceptos clave

Eficacia en la comunicacin. La comunicacin eficaz est en la base de todos los procesos

grupales como la cooperacin, la coordinacin y el trabajo en equipo; es clave para transmitir
ideas, establecer relaciones slidas y resolver conflictos.

Qumica: Ms que la suma de las partes. La precisa definicin de roles y la aceptacin de los
mismos son cruciales para generar la sinergia que convierte un grupo en un equipo. Encontrar las
funciones apropiadas para cada integrante permite que los recursos del equipo sean aprovechados
al mximo.

Unin: Construyendo la cohesin del equipo. La cohesin alrededor de un objetivo comn es

fundamental a la hora de establecer un ambiente de trabajo productivo. El respeto y el apoyo
mutuo llevan a establecer un clima de confianza que no se resquebraja ante las adversidades.

Identidad: Somos nosotros! Desarrollar una cultura de equipo, donde existan valores y cdigos
compartidos, hace que la misin y las normas sean internalizadas y que los jugadores se sientan
nicos, especiales, fomentando la sensacin de pertenencia y lealtad.

Participacin: El camino del compromiso. Involucrar a los jugadores hace que se sientan
respetados y afecta directamente los sentimientos de pertenencia, responsabilidad, confianza,
disfrute, satisfaccin y el rendimiento del equipo, llevando a que el desempeo sea consistente da
tras da y que los jugadores vuelquen todo su talento y pasin.

Orientacin: Inspirada desde el liderazgo. Cada integrante del equipo debe tener en claro los
objetivos hacia los que se dirigen sus esfuerzos y el camino para llegar a alcanzarlos. El entrenador
debe tener credibilidad para proporcionar la gua necesaria, nuclear a los deportistas alrededor de
su liderazgo e inspirarlos a brindar lo mejor de s en pos de lograr las metas compartidas.

Pienso que los equipos si son buenos modelos de los equipos de trabajo, ms que todo, por el
sentido de pertenencia que es tan elemental en el desarrollo completo y eficaz de un
individuo. Un gerente debe ser semejante a un entrenador que ensena, corrige y elogia a sus
jugadores brindndole la direccin imparcial y justa necesaria para que se conduzcan hacia
una misma meta, complementndose los talentos que cada uno posee.

Todos los trabajos deben disearse con respecto de los grupos

Para poder concebir a la funcin de la organizacin como un proceso, es preciso considerar varios
elementos fundamentales.

En primer lugar la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se
derivan de ellos.

En segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa.
La autoridad en una organizacin es un derecho socialmente determinado para ejercer la
discrecionalidad; en consecuencia, est sujeta a cambios.

En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe
responder a las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, tambin
las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden econmico, tecnolgico,
poltico, social o tico. sta debe disearse en favor del trabajo, para permitir las contribuciones de
los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los
objetivos trazados en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura
organizacional funcional nunca podr ser esttica. No existe una estructura organizacional nica
para todas las situaciones. Una estructura organizacional efectiva depende de la situacin
prevaleciente.

En cuarto lugar, y puesto que toda organizacin est integrada por personas, en la agrupacin de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en
cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura debe
disearse en torno a los individuos y no a metas y consecuentes actividades. Aun as, es importante
considerar el tipo de personas que la componen.

Pienso que los trabajos deben disearse con respecto de los grupos; ya que, estos son la
forma de trabajo ms efectiva que existe en una organizacin, sin embargo, opino que las
recompensas deben ser de acuerdo al desempeo individual de cada persona porque es
injusto que se pague igual tan solo por ser parte de un grupo y no dar el rendimiento
suficiente.

Mantenlo en secreto
Un estudio reciente demostr que la gente que guarda secretos suele estar ms estresada, adems de que
tienen malas relaciones personales.
Los secretos pueden ser un tema un poco delicado. A nadie le gusta enterarse de que alguien te est
escondiendo cosas. Pero, sabes qu podra ser peor? Esconderle cosas a los dems! Un estudio reciente
demuestra que guardar secretos podra afectar tu salud.
El estudio indica que aquellos que le guardan secretos a sus seres queridos tienen ms posibilidades de
sufrir depresin y dolores de cabeza, adems de que suelen sentirse ms solos y su autoestima es ms
baja.
Adems, aquellos que guardan secretos suelen tener malas relaciones con la gente que los rodea, ya que,
como menciona el estudio, el compartir informacin valiosa es una parte muy importante en mantener la
confianza en una relacin.
Es obvio que guardar secretos puede hacerte sentir nerviosa o estresada, ya que vives con un miedo
constante a que te descubran. El problema no radica tanto en guardar unos cuantos secretitos. Todas
tenemos secretos! La situacin se complica cuando escondes muchsimas cosas y no quieres compartir
nada con nadie. Otro gran problema es que tienes que recordar constantemente todos los detalles de tus
secretos y esto puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza.
Un serio problema de acostumbrarte a guardar secretos es que tu relacin podra verse afectada. Obvio no
tienes que contarle a tu chico absolutamente todo sobre ti al principio, pero eventualmente irn
construyendo su relacin a travs de la confianza y al compartir cosas que no le dicen a nadie ms.
Qu podemos hacer para evitar que esto nos afecte? Es muy sencillo! Lo nico que tienes que hacer es
decir las cosas. Sacar los problemas que llevamos dentro siempre nos ayuda a quitarnos un gran peso de
encima y nos har sentir ms relajadas.
Lo mejor es que una vez que hayas contado lo que sea que habas estado escondiendo, podrs escuchar
una opinin externa y pedir consejo de alguien que ve las cosas desde un punto de vista mil veces ms
fresco y objetivo.
La clave se encuentra en hallar el balance perfecto. Saca todo lo que llevas dentro y confa en la gente que
quieres, especialmente para ayudarte a resolver tus problemas. Deja de guardar secretos y dile adis al
estrs!
Con respecto al guardar secretos en las organizaciones, pienso que es la mejor prueba de
fidelidad de un colaborador, tal y como lo es en la vida diaria. La confidencialidad debe ser
parte inherente de un contrato para empleado y es prueba fehaciente de la integridad de una
persona.

Los lderes nacen, no se hacen

En principio se pueden distinguir dos enfoques. Por un lado son muchas las personas que tienden a pensar
que la razn por la que no hay demasiados lderes es por la necesidad de poseer una serie de
caractersticas innatas, difciles de precisar. Y por otro lado, se observa la enorme capacidad de
modificacin de la conducta humana y se tiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido.
Segn el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por otra. As, el enfoque personalista se basa en
que el lder nace, que el liderazgo es una cuestin de personalidad y que por tanto, lderes slo pueden ser
aquellos que han nacido para tales. Se nace con esas caractersticas o no se nace.
Frente a los personalistas tenemos al enfoque situacionalista que seala que la situacin, el ambiente, es
el que determina la aparicin de un lder en un momento oportuno.
Ambos enfoques, pese a parecer opuestos, tienen su parte de razn. La personalidad ms adecuada no
alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es propicia, e igualmente, la situacin ms oportuna no
llevar al liderazgo jams a una persona sin la personalidad adecuada. Por ello, el liderazgo podemos
sealar que es la unin de una personalidad adecuada en una situacin propicia. Es por eso que cada vez
se acepta con ms facilidad y de una forma ms general que los lderes nacen y se hacen.
No se puede negar que hay un potencial inherente que viene en nuestros genes y se construye durante la
infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la ms importante, que es el conjunto de influencias
externas, adquiridas mediante el conocimiento, la experiencia, las interacciones, ms o menos guiadas y
decididas por la voluntad libre de cada individuo.
No existe una varita mgica que nos convierta en lderes, de la noche a la maana. Los lderes se van
forjando, se van haciendo a s mismos, y cuando surge el momento, su oportunidad, all estn ellos para
dirigir al grupo hacia la meta deseada.
De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo son muy bajos. La
inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todo liderazgo.
Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad
En consecuencia, el liderazgo es el resultado de una personalidad innata unida al aprendizaje adquirido a
travs de la formacin y del entrenamiento, que lleva a una persona a ser la idnea para resolver una
situacin concreta en un momento oportuno.

En mi opinin personal los lderes se hacen, ya que, Dios nos dio las facultades para
formarnos un carcter, una manera de ser de acuerdo a lo que nos parezca correcto o
conveniente (libre albedrio). Si queremos ser lderes debemos poner esfuerzo y perseverancia
para lograrlo como cualquier otra cosa en la vida. Con dedicacin todo se puede lograr.