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PREMIERE PARTIE :

GESTION DE LA
PRODUCTION

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cours de LPDP

INTRODUCTION
La gestion de production est un ensemble dactivits qui
permettent dorganiser et de coordonner les flux physiques et
les flux de linformation ncessaires la prparation, la mise
en uvre et au contrle des processus de production. Le rle de
la fonction production est de fournir les biens et services
correspondant une demande exprime sur le march grce
une combinaison efficace des facteurs de production pour
atteindre des objectifs fixs en terme de volume, qualit, dlai,
cot.
CHAPITRE 1- LA LOGISTIQUE DE PRODUCTION
1-LEVOLUTION
DE
LA
COMPETITIVITE
DE
LENTREPRISE
Ds quune entreprise a exist, il a fallu grer sa production.
Ainsi, le rle de la gestion de production est aussi ancien que
lentreprise elle-mme. Pourquoi en parle-t-on de plus en plus ?
La rponse cette question rside dans lvolution des
conditions de la comptitivit conomique. Depuis un pass
rcent (1950), on peut distinguer trois phases dans
lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivits,
lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre
diffrent. La premire phase reprsente une priode de forte
croissance avec un march porteur, des marges confortables et
une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour
lentreprise dune priode de srnit o les fonctions
essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors
produire puis vendre. Les principales caractristiques de la
production sont les suivantes : quantits conomiques de
production, stocks tampons entre les postes de travail,
fabrication en srie, dlais fixs par le cycle de production,
gestion manuelle.
Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons
une deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Il
faut alors produire ce qui sera vendu. Il est ncessaire de
faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de
produire, dorganiser les approvisionnements, de rguler les
stocks et de fixer les chances. Trs rapidement, on passe la
troisime phase. Cest la phase o loffre excdentaire cre
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une concurrence svre entre les entreprises face au


client exigeant. Cette comptitivit implique :
- La matrise des cots
- Une qualit irrprochable
- Des dlais de livraison couts faibles
- De petites sries de produits personnaliss
- Le renouvellement des produits dont la dure de vie sest
raccourcie
- Ladaptation lvolution de la conception des produits et
aux techniques de fabrication.
Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj
vendu. Nous voyons apparatre des soucis de stratgie
industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y
dcle des contradictions (prix-qualit, prix-pettes sries etc)
qui ncessitent des arbitrages pour obtenir une cohrence
globale.
II LE CONTEXTE DE LA NOUVELLE GESTION DE
PRODUCTION
Produire ce qui est dj vendu
Pour y parvenir, lentreprise se doit dtre au moins
ractive voire proactive : tre ractive signifie tre capable de
sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produits
de plus en plus varis, dun march mondial et fortement
concurrentiel. Etre proactive signifie avoir la capacit
dinfluencer lvolution du march. Donc dy introduire des
produits nouveaux avant les concurrents. Pour cela, lentreprise
doit organiser sa production de manire fabriquer des
produits de qualit avec une grande diversit et au plus juste
cot. Lentreprise doit chercher, dans le cadre de sa gestion de
production, passer dune logique de changes une logique de
flux. Il est alors ncessaire de chercher transformer des
activits apparemment oprationnelles non gnratrices de
valeur utile pour le client (oprations de transport, de
stockage).
Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus
continu damliorations. Ce que les anglo-saxons nomment le
CIP (Continuouns Improvement Process) et les Japonais le
concept de KAIZEN. Cela consiste induire une mobilisation
constante de lensemble des forces de lentreprise dans un but
dvolutions et de transformations petits pas.
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Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il


faut chercher rduire tous les dlais dapprovisionnement, de
fabrication et de livraison. Mais cela nest pas suffisant. Il faut
aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du
produit par utilisation de lIngnierie Simultane, diminuer les
temps de circulation et de mise disposition de linformation,
raccourci les dlais de prise de dcisions etc. Il faut donc
vendre, concevoir et produire autrement et cela ncessite un
changement de culture dans lentreprise et une volution des
comportements de tous.
III LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX
Quand on parle de gestion de production dans les
entreprises, on fait constamment rfrence des notions de
flux : implantation en flux, flux pousss, flux tus, flux tendus.
Les principaux flux qui intressent la gestion de production
sont :
- Les flux physiques : approvisionnement : entre et circulation
des matires premires, des composants, des pices de
rechanges des sous-ensembles : circulation, sortie et
distribution des produits finis.
- Les flux dinformation : Suivi des commandes, des ordres de
fabrication, suivi des donnes techniques, suivi des heures de
main-duvre, des heures machines, des consommations de
matires premires, des rebuts etc.
Lune des proccupations majeures de la gestion de production
tant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher
matriser ses flux. Pour cela, elle doit :
- Simplifier les flux physiques : en supprimant les oprations
non gnratrices de valeurs vendables (par rimplantation)
- Fluidifier et acclrer les flux physiques : en vitant les pannes
machines, en diminuant les temps de changements de srie,
en amliorant la qualit des pices, en dveloppant la
polyvalence des hommes, en dveloppant le partenariat avec
les fournisseurs et les distributeurs.
- Crer un systme dinformations de gestion de production
cohrent et pertinent par un dialogue et une mise au point
pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de
chacun.
IV LA GESTION DE PRODUCTION ET ASPECT
FINANCIER
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En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs,


des clients et apporte une valeur ajoute son produit.
Production
de valeur
ajoute

Ventes

Achats

La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit. Elle


permet :
- La fourniture de produits utiles aux clients
- La cration de richesses conomiques
- La distribution de ces richesses au personnel (salaires et
sursalaires), aux fournisseurs (achats), aux collectivits
(locales, rgionales, ou Etat sous forme dimpts, de taxes) et
aux actionnaires (dividendes)
- Le financement du futur de lentreprise (investissements,
recherches et dveloppements etc) et la possibilit de faire
face des alas conjoncturels extrieurs politiques ou
conomiques (comme un crack boursier).
Au lieu de considrer la relation classique :
Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente, il
est prfrable de
sappuyer sur la relation suivante :
Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire.
Si ces deux relations sont quivalentes dun point de vue
mathmatique, il en va autrement du point de vue de la
philosophie de lentreprise et de sa gestion de production : A
prix de vente impos par la concurrence, la marge est fonction
de la diminution des cots.
Nous schmatisons ainsi le flux financier de lentreprise de la
faon suivante :

Ventes

Quantit de moyens
ENTREPRISE
Cycle de
fabrication

Achats

La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par :


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- La diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens


(fiabilisation de la demande et des approvisionnements,
recherche dune meilleure fiabilit des moyens de production,
responsabilisation des personnes etc) et diffrentes mthodes
(MRP, KANBAN etc).
- Lenchanement des oprations par une meilleure implantation
et un meilleur ordonnancement lancement suivi de production.
- La diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de
changement de sries.
Afin de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est
souhaitable de ne commander les produits ncessaires quau
moment o on en a besoin.
Mais cette solution nest pas sans risques car dans le cas dun
manquant, cest lensemble de la production qui sera retarde.
Ainsi commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre
dangereux pour lentreprise car lesprant dun petit gain peut
gnrer une perte bien plus importante si on ne matrise pas
totalement les paramtres de production.
V LA PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION
DANS LENTREPRISE
En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion
de production se trouve confronte frquemment des objectifs
contradictoires. Examinons les contraintes lies linterface
fonction commerciales-fonction de production.
1-LES CONTRAINTES AU NIVEAU DU TEMPS
service commercial : les dlais doivent tre les plus
courts possibles
service de fabrication : il faut du temps pour fabriquer
des produits fortement diffrencis. Il faut du temps pour
fabriquer des produits de qualit.
2- LES CONTRAINTES DE QUALITE
Service commercial : un produit est plus facile vendre
sil est de bonne qualit
Service fabrication : un produit de qualit est plus difficile
obtenir
3 LES CONTRAINTES DE PRIX
Service commercial : un produit est plus facile vendre
si son prix est faible
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Service fabrication : les contraintes de cot sont


toujours difficiles tenir
Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de
production est une fonction transversale cest--dire quelle est
en relation avec la plupart des fonctions et la majeure partie
des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de
production doit tre parfaitement intgre dans le systme
informationnel de lentreprise.
Nous schmatisons sa position vis--vis des diverses fonctions
par le schma suivant :
Direction
Etudes

Commerci
al
Appro-

Achat
Personnel
Informatiq
ue
Contrle
de gestion

GESTION DE
LA
PRODUCTIO
N

Mthodes
Entretien
Fabricatio
n
Magasin

Comptabili
Qualit
t actuelle, face aux risques de
Une solution tout fait
dispersion, consiste rassembler dans une mme direction
appele LOGISTIQUE toutes les fonctions qui concourent
directement la matrise des flux se rapportant aux matires
(gestion des commandes, laboration du programme de
production, ordonnancement, lancement, approvisionnement,
achat, tenue des diffrents stocks, manutention et transport,
expdition). Elle entrane une simplification des grands objectifs
de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement,
production, efficacit et performance de lutilisation des
moyens.
CHAPITRE 2 LE PILOTAGE DU SYSTEME DE
PRODUCTION
Le problme cl que doit rsoudre la gestion de la production
est celui de la concordance entre la production et les ventes.
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Deux principaux systmes de gestion de la production peuvent


tre distingus :
- Le modle taylorien fordien : pilotage par lamont o les
flux de production sont pousss par des prvisions
commerciales
- Le modle des flux tendus : pilotage par laval o la
production est tire par la demande.
I LE PILOTAGE PAR LAMONT
1- PRESENTATION DE LA METHODE PBC
(PLANIFICATION
DES
BESOINS
EN
COMPOSANTS)
A partir des prvisions faites sur la demande finale, une
planification du travail, des ressources en matires premires et
en hommes sont tablie. Cest donc en amont de la production
que se prennent les dcisions : Que produire ? Quand produire ?
Demande
Plan directeur
Calcul des
prvue
besoins
Il est remarquable que tous les flux physiques et
informationnels soient ajouts dans le mme sens : des
prvisions commerciales vers le produit fini.
La mthode MRP (Management Ressources Planning) traduite
par Management des Ressources de Production ou PBC est une
technique de pilotage de la production par lamont.
PRINCIPE
La mthode part dun produit fini et utilise les
nomenclatures, les gammes opratoires, les stocks actuels et
les stocks souhaits pour calculer, par calculs matriciels, les
besoins dpendants. La mthode MRP est un modle
dentreprise complet qui permet, partir des prvisions de
ventes, de planifier lensemble de lactivit, de coordonner
lensemble des fonctions, de rserver des capacits, de grer
les stocks et dassurer leur disponibilit aux moments
ncessaires.
A lusage, la mthode MRP est dautant plus performante
que la demande est prvisible, que les produits font lobjet de
nomenclature stabilises, quils sont produits par lots et que
des composants identiques entrent dans la fabrication de
plusieurs produits diffrents.
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II LE PILOTAGE PAR LAVAL


Il correspond au modle du juste temps. Or, le juste
temps est plus quun modle de gestion de production : cest
une philosophie qui sinscrit dans la dmarche de qualit totale.
Le concept de qualit totale correspond une vision globale de
lentreprise, tous les niveaux, dans tous les services et toutes
les fonctions. Cest un systme de management.
La gestion de stocks et des approvisionnements a t
profondment transforme sous la pression des nouvelles
organisations de la production en juste temps (JAT) ou
Just in time (JIT). Les mthodes classiques se sont plus
adaptes vraiment aux conditions actuelles de la production
flexible et stocks rduits. Le pilotage de la production par
laval part de la demande pour enclencher la production et
cherche satisfaire la demande juste au moment o elle se
manifeste, dans la juste quantit, dans la juste qualit. Cette
dmarche, lance par TOYOTA dans les annes 1970, cherche
rduire les cots et les dlais par la production flux tendus,
cest--dire sans attente, ni stock. Le juste temps t
popularis par le slogan des 5 zros atteindre (zro papier,
zro stock, zro dfaut, zro dlai, zro panne) qui symbolise la
qualit totale.
1 -LENJEU DU JUSTE A TEMPS
Un enjeu essentiel : la suppression des stocks
Pour les auteurs japonais, le juste temps est plus quun
modle de gestion de production : cest une philosophie. Ainsi,
pour les japonais, les stocks ne sont pas un rgulateur pour
viter les dysfonctionnements, mais une manifestation de leur
existence (pannes, conflit social, absentisme, rupture
dapprovisionnement).
2- CONDITIONS ORGANISATIONNELLE POUR LA
REUSSITE DU
JUSTE TEMPS (JAT)
-Amliorer la circulation de linformation : en effet, la production
se faisant en rponse la demande, il est ncessaire que celleci parvienne sans erreur.
Les deux principaux outils du juste temps sont en interne : la
mthode KANBAN qui est un systme dinformation reposant
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sur des tiquettes pour assurer le pilotage par laval. Chaque


stade de production produit pour la seule quantit commande
quand il reoit ltiquette du stade aval. La simplicit du
KANBAN nest quapparente. Pour que le systme fonctionne, il
faut que le processus de production ait t fiabilis (zro panne,
coordination entre les postes de travail sans faille,
approvisionnements externes garantis). En externe, lchange
de donnes informatises (EDI).
-Rationaliser la localisation : il sagit de choisir les partenaires
ou les sous-traitants situs dans lenvironnement le plus proche
de lentreprise. Par exemple, les siges des vhicules Renault
sont fabriqus par un sous-traitant situ quelques kilomtres.
Toutes les 30 secondes, quand un vhicule est lanc sur la
chane de montagne, une transmission EDI dclenche
automatiquement la commande chez le sous-traitant.
-Rationnaliser les ateliers : il sagit de la fiabilit des machines
(importance de la maintenance), polyvalence des machines ; du
changement rapide doutils (SMED= Single Minute Exchange of
Die) ; minimiser les dplacements, chasser les oprations
inutiles
-Dveloppement de lautocontrle chaque stade (do
motivation, formation du personnel) ;
-Allgement de structures : ractivit.
3 - LIMITES DES METHODES DE PRODUCTION A
FLUX TENDUS
-Incapacit du juste temps sadapter des fluctuations de
volume importantes. Dautres moyens doivent tre mis en place
comme la flexibilit des emplois ou lamnagement du temps
de travail.
-Difficult se caler uniquement sur la demande qui mane du
march : mme TOYOTA, lorigine du juste du temps, est
oblige de faire des prvisions pour orienter les volumes de
production, quitte individualiser les produits au dernier
moment. A cet effet, lOPT (Optimized Production Technology)
est une mthode qui est le prolongement du MRP (Management
des Ressources Productives) et du KANBAN, a t mise en place
pour la russite de la production.
III - LIMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION
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Grer une production consiste entre autres organiser les


flux physiques de produits au travers des moyens de
production. Nous aborderons dans cette partie, lorganisation de
ces moyens sur la base dune typologie de production en
dissociant les grands types de production. Nous dgagerons les
grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la
conception dune unit moderne de production. Enfin, aprs
avoir dcrit les moyens danalyse dun systme de production,
nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent
damliorer son implantation.
1-LA TYPOLOGIE DE LA PRODUCTION
Chaque entreprise est unique par son organisation et par la
spcificit des produits quelle fabrique. Cependant, on peut
raliser une classification des entreprises en fonction des
critres suivants :
-Relation avec les clients (3)
-Organisation des flux de production (2)
-Quantits fabriques en rptitivit (1).
Ces critres ne sont pas exhaustifs, mais ils permettent de
cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est
fondamentale car elle conditionne le choix des mthodes de
gestion de production les plus adaptes.
1-1-LA CLASSIFICATION EN FONCTION DE
LIMPORTANCE DES
SERIES ET DE LA REPETITIVITE.
La premire diffrence notable entre les entreprises concerne
bien sr limportance des productions. Les quantits lances
peuvent tre :
- En production unitaire
- En production par petites sries.
- En production par moyennes sries
- En production par grandes sries.
Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen, et
grand sont sensiblement diffrents suivant le produit concern.
Pour fixer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen :
100 pour les petites sries, 1000 pour les moyennes et 100 000
pour les grandes.
Pour chacune de ces quantits les lancements peuvent tre
rptitifs ou non. Ce qui interviendra galement sur la typologie
de lentreprise. On peut tablir le tableau crois suivant :
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Production
unitaire
Petites et
moyennes
sries
Grandes sries

Lancements rptitifs Lancements non


rptitifs
Moteur de fuse
Travaux publics
pompes destines au moules pour presse
Nuclaire
Outillage machines
Sous-traitance
outils
(mcanique,
lectronique)
prsries
Electromnager
Journaux articles de
automobile
mode

Chacune des ces types de production ncessite un type


particulier de gestion et une implantation de moyens de
production adapte.
1-2- LA CLASSIFICATION SELON LORGANISATION DU
FLUX DE
PRODUCTION
On distingue trois grands types de production sachant que lon
pourrait trouver de nombreux types intermdiaires :
- Production en continu
- Production en discontinu
- Production par projet
A) La production en continu
Une production en continu est retenue lorsquon traite des
quantits importantes dun produit ou dune famille de produit.
Limplantation est ralise en ligne de production rendant le
flux de produit linaire. On dit que lon est en prsence dun
atelier flux que les anglo-saxons appellent FLOW SHOP .
Dans ce type de production, les machines et les installations
sont ddies au produit fabriquer. Ce qui ne permet pas en
gnral une grande flexibilit. De plus, afin dviter de crer
des goulots dtranglements et de fluidifier lcoulement des
produits, lquilibrage de la production de chacune des
machines doit tre soign. Les entreprises de ptrochimie, de
cimenterie en sont des exemples. Mais lon retrouve galement
la mme organisation dans lassemblage de produits raliss en
grandes sries telle que la fabrication de roulements billes de
srie ou la fabrication et le conditionnement de coca-cola.
En rgle gnrale, ce type de production est accompagn
dune automatisation pousse des processus de production
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ainsi que de systmes de manutention. Cette automatisation


est rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de
revient bas, un niveau de qualit lev et stable, de navoir que
trs peu den-cours et une circulation rapide des produits. Elle a
pour consquence lobligation de recourir lentretien prventif
des machines sous peine de risquer un arrt de latelier.
B) La production en discontinu
Une production en discontinu est retenue lorsque lon
traite des quantits relativement faibles de nombreux produits
varis, raliss partir dun parc machine vocation gnrale
(exemple : tours, fraiseuses etc.)
Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui
regroupent les machines en fonction de la tche quelles
excutent (tournage, fraisage etc). le flux de produits est
fonction de lenchainement des tches raliser. On dit quon
est en prsence dun atelier tches que les anglo-saxons
appellent "JOB-SHOP". Dans ce type de production, les
machines ou les installations sont capables de raliser un grand
nombre de travaux : elles ne sont pas spcifiques un produit.
Ce qui donne une grande flexibilit. Par contre, il est trs
difficile dquilibrer les tches sous une production en
discontinu. Ce qui gnre des niveaux de stock et den-cours
lev. Les entreprises mcaniques et les entreprises de
confection sont des entreprises de ce type.
C) La production par projet
Dans le cas de la production par projet, le produit est
unique. Par lexemple lorganisation des jeux olympiques ou la
construction dun barrage. Il en dcoule que le processus de
production est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune
production par projet est donc denchaner toutes les oprations
conduisant laboutissement du projet en minimisant les temps
morts afin de livrer le produit avec un dlai minimal ou au
moment convenu.
Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon
formelle une production. Aussi, lorganisation doit tre capable
de prendre en compte de nombreuses et importantes
perturbations extrieures et de permettre des modifications.
D) Comparaison entre production en continu
et production
en discontinu
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Chaque type de production possde des avantages et des


inconvnients. Aussi est-il intressant dtudier conjointement
les deux typologies. On dfinit un indicateur le Ratio
dEfficacit du Processus (REP) qui prvoit de dterminer le
rapport entre le temps de prsence dun produit dans le
systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t
apporte au produit. Ce ratio est aussi appel ratio de tension
des flux.
Temps de travail effectif
REP =
Temps total y compris les temps dattente
En gnral, il est prfrable de grer le processus continu que
le processus discontinu.
Flux des
produits
Efficacit
Flexibilit
Dlais
En-cours

Type continu
Flux linaire

Type discontinu
Flux complexes

REP moyen de 80
100%
Lignes de production
rigides
Faibles
Faibles

REP moyen de 5 30%


Lignes de production
souples
Longs
Importants

Si le volume est faible, on fera une production par projet. Si le


volume augmente, la production en discontinu sera employe.
Si le volume est plus important, on aura affaire une
production en continu.
1-3- LA CLASSIFICATION SELON LA RELATION
AVEC LE CLIENT
Dans la classification selon la relation avec le client, on
distingue trois types de production et de vente :
- Vente sur stock
- Production la commande
- Assemblage la commande
A )La vente sur stock
Le client achte des produits existants dans le stock cre
par lentreprise. On retient ce type de production pour deux
raisons principales :
-lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de
livraison rclam ou accept par le client. Il faut alors produire
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lavance pour satisfaire le client en sappuyant sur des


prvisions.
-pour produire en grande quantit et diminuer les cots.
B) La production la commande
La production la commande nest commence que si lon
dispose dun engagement ferme du client. On vite alors le
stock de produits finis. Ce type de production est prfrable au
type de production sur stock car il conduit une diminution des
stocks, donc des frais financiers. Ainsi, on aura tout intrt
choisir ce type de production lorsque cela sera possible cest-dire lorsque le dlai de production est accept par le client.

C ) Lassemblage la commande
Ce type de production se situe entre les deux premiers. On
fabrique sur stock des sous-ensembles standards. Ces sousensembles sont assembls en fonction des commandes clients.
Cette organisation permet de rduire de faon importante le
dlai entre la commande et lassemblage des sous-ensembles.
NB : il est vident quune entreprise a tout intrt ne produire
que ce qui est achet. Pour cela, il faut que son dlai de
production soit infrieur au dlai acceptable par le client.
2 LA PREVISION DE LA DEMANDE
2-1-OBJECTIFS
ET
CONTRAINTES DE
LA
PREVISION DE LA
DEMANDE
Lidal pour une entreprise est videmment de produire
exactement les produits que ses clients vont acheter, mais sauf
le cas trs spcial o lentreprise commerce fabriquer partir
de la rception de la commande du client, cest impossible.
Ainsi, afin de prendre les dcisions relatives son bon
fonctionnement et sa prennit, toute entreprise, quelle que
soient sa nature et sa typologie commerciale, doit sappuyer sur
un systme de prvisions fiables. Selon le type de dcisions
prendre, il devra tre long, moyen ou court terme.
A) Lobjectif de la prvision de la demande
Les prvisions long terme (suprieures trois ans) ont un
rle au niveau stratgique de lentreprise : diversification,
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produits nouveaux, investissement ou dsinvestissement en


quipement. A moyen terme ( de 6 mois deux ans) les
prvisions permettent de dfinir et matriser les capacits
globales de production et dapprovisionnement. Il nest pas
question denvisager par exemple la construction dune usine,
mais lacquisition dune machines, lembauche de personnel ou
lapprovisionnement darticles long dlai dacquisition.
Les prvisions court terme (jusqu 6 mois) serviront
lactivit oprationnelle de production : approvisionnement et
gestion des stocks dune part, charges des ateliers et
ordonnancement dautre part correspondant des ajustements
des activits planifies. Plus les prvisions concernant le court
terme, plus elles sont fiables car elles se rfrent un futur
proche. Au contraire, des prvisions plus long terme seront
plus incertaines.
Remarque : La notion de court, moyen ou long terme dpend
du type dactivit et des produits de lentreprise. Ainsi les
dures ne sont cites qu titre dexemple.
B) Les lments du choix
Dans une approche de prvision, le choix de la mthode
exige de le poser tout dabord la question fondamentale
suivante : quel est lobjectif de mes prvisions ? En effet, la
mthode choisie dpendra de nombreux facteurs. En premier
lieu, il est indispensable de savoir si les prvisions sont long
terme pour dfinir les choix stratgiques de lentreprise. Ou si
nous nous plaons moyen et court terme pour grer les
domaines oprationnels car plus rapprochs dans le temps.
Outre la question fondamentale, le choix de la mthode de
prvision dpend de plusieurs facteurs dont les principaux
sont :
- Les donnes historiques disponibles propos du produit ou
de la famille de produit considre
- La prcision souhaite sur les prcisions
- Le cot accept pour tablir les prvisions
- Le temps disponible pour les obtenir.
C) Les sources de donnes
Les sources de donnes correspondent aux deux familles
de mthodes de prvisions : celles fondes sur des donnes
releves dans le pass que lon modlise pour faire une
prospection dans le futur. Et celles purement prdictives faites
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par des experts interrogs. La source privilgie de donnes est


un historique de donnes concernant un produit. Et cela sil
existe un lien entre la demande passe et la demande prvoir.
Les autres sources sont les tudes de march, les avis
dexperts, le suivi des commerciaux, les enqutes auprs des
clients. Mais ces donnes sont difficiles manipuler. Elles
constituent un complment sr un historique. Sil ny a pas
dhistorique sur la demande, cest la seule source utilisable.
D) La typologie de la demande
Nous verrons quatre types de demande :
-la demande constante : elle oscille ou tourne dune valeur
moyenne constante dans le temps. La moyenne D = f(t) est une
droite horizontale.
D

-Demande Otendance : elle oscille autour T dune valeur


croissante ou dcroissante dans le temps. D =f(t=) est une
droite penteDpositive ou ngative

-Demande saisonnire : elle prsente des variations


nettement plus importantes, en hausse dune manire
priodique. Il sagit dun PIC de la demande en hiver lie la
neige par exemple ou en t. Mais il peut aussi sagir de
variations saisonnires plus subtiles.
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-Demande saisonnire et tendance : les pics et les creux sont


disposs autour dune droite non horizontale.
D

-Demande erratique si les valeurs sont totalement alatoires


dans le temps.
2-2- LES METHODES DE PREVISION
On distingue deux grands types de mthodes de
prvision :les mthodes
qualitatives
et
les mthodes
quantitatives. Les mthodes qualitatives font appel une
mthodologie non mathmatiques, mais peuvent impliquer des
valeurs numriques. Les mthodes quantitatives au contraire
seront fondes sur des modles mathmatiques. De plus, ces
techniques sont dites intrinsques si les donnes manipules
sont celles du produit considr. Elles sont dites extrinsques
sil sagit de donnes appartenant des vnements lis
larticle mais ne concernant pas larticle lui-mme.
A) Les mthodes qualitatives
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Les mthodes qualitatives sont principalement utilises


pour la prvision moyen ou long terme. Elles sont avant tout
destines des dcisions mercatiques avec des donnes
provenant de ltude de march ou dintentions dachats
travers linterrogation et le traitement de prvisions du rseau
de distribution. Il sagit de techniques excellentes dans ce
domaine. Pour les utiliser des fins de planification, il faudra
tre prudent et ne les utiliser quen complment dautres
informations. La mthode utilise est la mthode DELPHES. Elle
consiste interroger, indpendamment les uns des autres afin
dviter toute influence forte directe, des experts propos
dune question. Aprs deux ou trois cycles de ce type, on
parvient une proposition de consensus efficace on
ventuellement des divergences argumentes.
Cette technique nest pas adapte une prvision court
terme dun article, mais au contraire une dcision de stratgie
long terme. Lorsquon doit prvoir la demande dun nouveau
produit, les donnes historiques nexistent pas. On peut utiliser
les donnes existantes dun produit analogue. Il faut
videmment considrer un produit au comportement
suffisamment proche de celui connu. Nous ajouterons
lestimation du manager fonde sur son intuition partir de
nombreux faits souvent peu formaliss qui constituent son
savoir-faire et sa connaissance du domaine. Ce jugement
subjectif ne peut pas remplacer une technique mathmatique
bon sens en veil. De plus, par extrapolation de la courbe des
consommations passes, on peut obtenir une estimation de la
demande venir. Le tableau sur de bonnes donnes, par
contre, il peut rendre dexcellents services si les seules donnes
sont de pitre qualit.
3 - LES TECHNIQUES DE GESTION DE PRODUCTION
3-1-LA PROGRAMMATION LINEAIRE
La programmation linaire est le domaine de la recherche
oprationnelle qui tudie loptimisation dune fonction linaire
de plusieurs variables, elles-mmes soumises des contraintes
exprimes par des quations ou des inquations linaires.
La programmation linaire a pour objet de rsoudre un
problme conomique :
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-optimiser (recherche dun maximum ou dun minimum) une


fonction conomique de forme linaire.
-Compte tenu de contrainte (quations et/ou inquations
linaires).
A) La formalisation dun programme linaire
Il sagit de raliser une transcription mathmatique dun
problme dordre conomique, technique et/ou financier. Pour y
parvenir, il faut :
-choisir les variables de dcision de faon prcise et
convenable : ces variables dsignent les quantits sur
lesquelles il faut agir lors dun approvisionnement ou dans le
processus de production en vue datteindre un objectif que lon
sest fix.
-Ecrire les principales relations entre les variables : ces relations
doivent tre conformes la lettre et lesprit du problme.
Elles traduisent en gnral les principales contraintes et
lobjectif conomique atteindre.
-Finaliser la transcription en prsentant dune part la fonction
conomique optimiser et dautre part, le systme de
contraintes gnres par le problme.
Donc un programme linaire est donc reprsent par la fonction
conomique munie de son objectif puis par le systme de
contraintes.

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DEUXIEME PARTIE :
GESTION DE
LA
DISTRIBUTION
PHYSIQUE
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CHAPITRE3. LE SOUS SYSTEME


DISTRIBUTION PHYSIQUE
Il achemine les produits finis jusque chez les diffrents
clients travers une cascade de dpts intermdiaires.
On appelle le systme de distribution physique lensemble des
moyens mis en uvre par lentreprise pour couler un flux de
produits depuis ses units de fabrication jusquaux clients
auxquels ces produits sont destins. Lorsquil sagit dune
entreprise commerciale, on peut identifier son systme
logistique son seul systme de distribution physique.
I- PRESENTATION DES SYSTEMES
EXISTANTS
Les systmes de distribution existants sont avant tout
caractriss par un certain nombre de niveaux dentreposage,
qui varie le plus souvent de zro deux.
1- SYSTEME DE DISTRIBUTION SANS
STOCK
Ce cas correspond quasi exclusivement aux entreprises qui
pratiquent la vente la commande.

Usine sans stock


de produits finis

Clients
2. SYSTEME DE DISTRIBUTION A UN NIVEAU DE
STOCKAGE
Magasin de stockage intgr lunit de fabrication
Les magasins de stockage sont approvisionns par les ateliers
qui leur sont contigus. Lentreprise dispache les commandes
quelle reoit vers ses diffrentes usines (rception centralise
des commandes) ou laisse ses usines lautonomie de grer et
les-mmes leurs commandes. Dans les deux cas, les livraisons
sont effectues directement depuis les magasins des usines.

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DIRECTION
GENERALE

USINE

Magasin 1

Magasin 2

Magasin 3
CLIENTS

CENTRALISATION DES COMMANDES


Sige sans usine

Usine 1

Usine 2

Usine 3

Usines avec
magasin

CLIENTS

DECENTRALISATION DES COMMANDES


Ce systme se rencontre frquemment dans les situations
suivantes :
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- Il ny a quune usine et lentreprise considre quun seul


magasin est suffisant. Ce magasin peut dailleurs tre
disjoint de lusine, lorsque celle-ci nest pas situe au cur
de son march. Le magasin se trouve alors dans la zone de
clientle, de faon minimiser les trajets terminaux.
- Toutes les usines fabriquent les mmes produits, chaque
magasin joue alors le rle de dpt rgional pour la rgion
que lusine dessert.
- Les produits fabriqus par chaque usine sont diffrents
mais sont destins des catgories de clients elles-mmes
diffrentes.

. Entrept central disjoint des units de fabrication


Lensemble des produits fabriqus est stock dans un entrept
qui se charge de livrer tous les clients. Les usines qui ne
dtiennent pas de stock, expdient par lots complets leur
production quasiment ds la sortie du processus de fabrication.
Cest le cas de la socit BLOHORN qui dispose de deux usines
situes respectivement Vridi et en Zone 3. Les livraisons aux
clients grossistes dAbidjan.

Usine 1

Usine 2

Usine 3

Sige
usine sans
stock

Entrept
Central

CLIENTS
Les systmes de distribution physique fonds sur un entrept
central sont employs dans diverses circonstances.
- Zone de clientle peu tendue pouvant aisment tre
desservie par tournes partir dun seul centre de
distribution,
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- Plusieurs usines sont relativement proches et il na pas


sembl souhaitable dinstaller un magasin dans chacune
delles,
- Le nombre de clients est limit (de lordre de quelques
centaines au plus) et les lots livrer sont relativement
important (plusieurs tonnes).
- Des conomies dchelles ont t recherches,
- Les flux sont suffisamment importants pour permettre
deffectuer des envois rguliers vers des centres
dclatement fixes, les dlais de livraison tant ainsi mieux
contrls.
3- SYSTEME DE DISTRIBUTION A DEUX
NIVEAUX DE STOCKAGE
Magasin intgre lunit de fabrication ou fournisseur et
magasin central. Les produits fabriqus sont stocks dans un
premier temps en magasin contigu latelier avant dtre
expdis par lots complets en entrept central, do ils seront
livrs directement aux clients, ou en transitant par une plateforme dclatement.
Pour certaines socits commerciales, les marchandises
des fournisseurs sont regroupes dans un entrept central, do
elles sont livres directement aux clients. Cest selon ce
systme que fonctionne la CFCI Trading avec son rseau de
boutiques rparties dans tout le pays.
Magasin ou
fournisseur

Entrept
Central
CLIENTS
Ce systme se rencontre lorsquil y a conjonction de
circonstance voque dans chacun des deux cas prcdents,
notamment lorsque les usines fabriquent des produits diffrents
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destins une mme clientle facilement accessible partir


dun seul centre de distribution. Il nempche que dans de
nombreux cas, le systme peut tre rationalis par la
suppression de lun des niveaux de stockage, en rorganisant
les tournes de livraison. Ainsi, la CFCI Trading fait procder
des enlvements directs chez le fournisseur pour certaines des
rfrences quelle commercialise. Ce systme est donc de
moins en moins utilis.
Magasin intgr lunit de fabrication ou fournisseur et dpt
rgionaux. Les livraison sont assures par un rseau de dpts
desservant chacun une rgion. Chaque dpt dtient toutes les
rfrences fournies par les diffrentes usines, gnralement
spcialises chacune dans la fabrication dune partie de la
gamme de produits commercialiss. Cest le cas de la socit
SOLIBRA qui comprend une brasserie Abidjan-Treichville,
une limonaderie Abidjan-Yopougon, et une brasserie-limonaderie
Bouafl ainsi dun rseau de dpt Daloa, Divo,
Abengourou, Bouak et San Pdro.
Usine+ magasin
ou fournisseur

Dpt rgionaux

CLIENTS

Ce systme de distribution est adapt dans les circonstances


suivantes :
- parpillement gographique de la clientle,
- petits clients nombreux
- livraison non assure par le fournisseur (enlvement des
marchandises par les clients aux dpts),
- ncessit de dlais de livraison courts (minimisation des
trajets terminaux),
- lots de taille assez faible commands,
Usine ou
- flux total important.
fournisseur
3-1-Entrept central et dpts rgionaux
Ce systme ne diffre du prcdent que par le fait que les
produits fabriqus ou simplement commercialiss sont
directement expdis en entrept
central. Cest le cas de
Entrept
central

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CLIENTS

plusieurs groupes ptroliers, dont SHELL CI, qui dispose dun


dpt central Vridi
plusieurs sections (PNB, butane,
bitume) et dun rseau de dpt lintrieur.

Dpt rgionaux

Dans certains cas, des livraisons aux clients peuvent tre


effectues partir de lentrept central, notamment si la
quantit commande par un client assure le remplissage
maximum dun camion. On peut galement concevoir une
rpartition des rfrences stockes entre lentrept central et
les dpts rgionaux, ces derniers ne distribuant que les
produits forte rotation.
Ce type de systme de distribution se rencontre dans des
contextes empruntant leurs caractristiques ceux des
systmes constitus seulement dun entrept central ou de
dpt rgionaux.
- parpillement gographique de la clientle,
- grand nombre de clients
- lots commands de tailles trs variables,
- taux de service ncessaire lev
- nombre important de rfrences en stock,
- plusieurs points de production (entreprise industrielle
seulement).
Quil sagisse dentreprise industrielle ou simplement
commerciales, les systmes de distribution prsentant des
structures analogues : dans tous les cas, une demande
exprime un niveau aval est satisfaite partir de la source
des produits un niveau amont. Entre ces deux extrmes
sintercalent un ou plusieurs niveaux dentreposage, avec un
nombre variable de dpts chaque niveau.
Outre les niveaux dentreposage, un systme logistique de
distribution est caractris par :
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le nombre de rfrences en stock chaque niveau


le nombre de modules chaque niveau
leur localisation,
la rpartition du rattachement des clients et des modules
avals aux modules amonts.
- Le partage des flux entre les diffrents niveaux (envoies
directs de n n-2, n-3)
Les localisations de loffre et de la demande ainsi que leurs
caractristiques respectives (nombre de clients, importance et
frquence des commandes) conditionnement le choix de la
structure logistique de distribution mettre en place (nombre
de niveaux, nombre de dpts, organisation du transport).
-

II - LE TRANSPORT DE DISTRIBUTION
Le transport est une pice matresse de tout systme de
distribution. Lentreprise doit pouvoir disposer de vhicules en
nombre suffisant et la charge utile lui permettant datteindre
un remplissage satisfaisant dans lorganisation de ses
livraisons.
Lentreprise devra dabord tudier comparativement la
solution de location et la solution dacquisition en propre de
vhicules utilitaires ou de poids lourds, tant au niveau des cots
quu niveau des conditions dexploitation.
La solution de location prsente limmense avantage de
dcharger lentreprise utilisatrice de la gestion dun parc de
vhicules (entretien, stationnement, gestion dun parc de
navigant), mais la prive en contrepartie dune entire
autonomie dans lorganisation des livraisons. Ainsi, de grandes
socits comme la CFCI Trading sont confrontes des
problmes de disponibilit et de dlais de mise disposition de
camions qui ternissent lefficacit de leurs systmes de
distribution.
En outre, lentreprise est toujours tiraille entre lobjectif
de satisfaire au maximum la clientle, qui passe par la
minimisation des dlais, au dtriment du remplissage, et
lobjectif de matriser des cots.
1. LORGANISATION DU TRANSPORT
1.1. LES DIFFERENTS TYPES DE LIVRAISON
Plusieurs cas se prsentent, en fonction de la localisation
des clients et des commandes :
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Les transports sont assurs directement du dpt jusquaux


clients, sans rupture de charge intermdiaire. Deux types
dorganisation sont possibles :
- les clients sont tous situs dans un rayon, assez restreint
autour du dpt (moins de 100 km en gnral) et sont
livrs par des tournes en rosace.
- Les clients sont situs toute distance, mais les lots sont
importants (plusieurs tonnes) et la livraison se fait par
camion complet. On appelle ce type de transport le
transport de ligne.

Tournes en rosace
Transport de ligne

Les transports ncessitent des ruptures de charge, du fait


des distances ou de la taille insuffisante des lots acheminer.
Dans ce cas, les lots livrer vont transiter par un ou plusieurs
centres de groupages ou dgroupage (voir chapitre 6, tome 1).
Le recours des oprateurs spcialiss (transitaires,
transporteurs publics) est le plus souvent la rgle (voir
chapitre 4, tome 1).
Un cas particulier qui se dveloppe de plus en plus en
Europe est lutilisation dun rseau stable de plates-formes
dclatement, partir desquelles sont effectues des tournes.
Le transport dapproche seffectue par lots complets
destination dune mme zone aprs groupage lentrept
central.
Entrept
central

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Plate-forme
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Dclateme
nt

1-2) LES PROGRAMMES DE TRANSPORT


Les mathmatiques et la recherche oprationnelle
apportent un prcieux concours la ralisation des problmes
logistiques dans des domaines aussi divers que la production, la
distribution, le transport etc. En particulier les problmes
dordonnancement, qui se rsument souvent des problmes
de flux, relvent de cette discipline pour leur traitement.
Nous nous proposons de dvelopper ici trois algorithmes
frquemment employs en entreprises sintressant trois
types de problmatiques distinctes.

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