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LA GESTION EFFICACE

DES MOYENS GENERAUX

SOMMAIRE
INTRODUCTION
Module I La gestion du personnel intrimaire et de la scurit
ILe contrat dintrim (travail temporaire)
II- Le contrat de prestations scurit et entretien
IIILa gestion de la scurit
Module 2 La gestion du matriel et de lconomat
ILe parc automobile
a.
Missions du gestionnaire du parc auto
b.
Le journal de bord
c.
Rapports daccident
d.
Entretien des vhicules
e.
Dossier du vhicule
IILe matriel
IIILes commandes fournisseurs
IV- Linventaire physique
a. Les Sites
b. Les Oprations
Module 3 La gestion de limmobilier
ISituation juridique
II- Acquisitions
III- Situation financire
IV- Divers
Module 4 La gestion des travaux
ILe suivi des travaux
IILa planification
Module 5 La gestion des rservations et des contrats dassurance
I- Les rservations
II- Les contrats dassurance
Module 6 Les tableaux de bord des moyens gnraux
I- Dfinition et Objectifs du Tableau de bord des Services Gnraux
a. Dfinition du tableau de bord
b. Objectifs du tableau de bord
II- Construire le tableau de bord des Moyens Gnraux
a. Dfinir les objectifs
b. La fiche dobjectifs
III- Dfinir les indicateurs pertinents
a. Des indicateurs sur mesure
b. La frquence des indicateurs
a.
b.

c. La dure des indicateurs


IV- Dfinition des indicateurs
Les indicateurs dactivit
Les indicateurs de qualit
c. Les indicateurs defficience
V- Quelques exemples graphiques
a. Les tableaux de bord mensuels
b. Les tableaux de bord annuels

VI- Quelques indications suivre


a. Les donnes
b. Les tableaux
CONCLUSION

INTRODUCTION
Pour assurer son activit une entreprise a besoin de locaux, de personnel, de
mobilier. Loccupation et la rservation des salles de runion doivent tre
simples et prcises.
Les

quipements

de

toutes

sortes

(ventilation,

cblage

lectrique,

climatisation, etc) sont entretenus par des socits extrieures, avec des
contrats suivre et renouveler, des personnes appeler en cas dincident.
Pour se dplacer, le Service Commercial et la Direction utilisent des vhicules
de service ou de fonction. Un systme approximatif de rservations de ces
vhicules peut avoir de srieuses consquences.
Pour assurer la scurit des biens et des personnes, ltablissement utilise les
services de socits de tlsurveillance, des quipements spcialiss.
Toutes les informations sur les clients, les fournisseurs, la gestion, manent
dun systme informatique et chaque personne de lentreprise dispose sur son
bureau dun ordinateur personnel connect un rseau.
Lensemble de ces moyens qui participent de lefficacit de lentreprise
est appel Moyens Gnraux.

Il s'agit de l'ensemble des services ncessaires au fonctionnement normal


d'une entreprise : achats de matriels, de fournitures, achat de terrains,
construction de btiments, gestion des locaux techniques et des fluides :
lectricit, froid, entretien des btiments, gestion du courrier et de laccueil,

gestion de la restauration, etc... L'expression "Moyens Gnraux" est


gnralement rserve une activit interne de l'entreprise.

Cette formation a pour objectif dune part de faire ltat des composants de
ces moyens gnraux et dautre part, dorienter le stagiaire, quant aux outils
de gestion efficace.

Module I
La gestion du personnel intrimaire
et de la scurit

I-

Le contrat dintrim (travail temporaire)


1. les raisons

Un employeur peut recourir au service dun travailleur intrimaire notamment :


Pendant la dure dabsence ou le temps de suspension du contrat de
travail dun salari, sauf cas de conflit collectif (grve) ;
Pour rpondre un surcrot occasionnel dactivit ou la cration
dactivits nouvelles ;
Pour des travaux urgents dont lexcution immdiate est ncessaire
pour prvenir des accidents imminents, organiser des mesures de
sauvetage ou rparer des insuffisances de matriel.
2. dfinitions
Dans le cas de lutilisation dun personnel intrimaire, le contrat tabli par
lutilisateur et lentrepreneur de main-duvre, est dit contrat dintrim. Le
travailleur est mis la disposition de lutilisateur par un entrepreneur de travail
temporaire pour excuter une mission.
3. La dure

La dure de cette mission ne peut excder trois (3) mois. Elle est
renouvelable trois fois par priodes dun mois au maximum. Au del de cette
priode, le contrat dintrim devient un contrat de sous-traitance.
4. Les obligations des parties
Lutilisateur du travailleur intrimaire nest pas li lui par un contrat.
Toutefois, pendant la mission, le travailleur est tenu de se conformer aux
instructions et aux directives de lutilisateur. Il est galement tenu de ne pas
rvler les procds de fabrication dont il aurait connaissance.
Le travailleur intrimaire peroit une rmunration la charge de lutilisateur
qui ne peut tre infrieure au salaire de sa catgorie professionnelle.

En cas dinaptitude dun travailleur intrimaire constate par un mdecin


notamment la suite dun

accident de travail ou dune maladie

professionnelle, et de limpossibilit de lentrepreneur de main-duvre de le


remplacer, le contrat est rput rompu.
Des sanctions disciplinaires peuvent tre infliges par lentrepreneur sur
proposition motive de lutilisateur aprs les explications crites du travailleur.
En cas de dfaillance de lentrepreneur, lutilisateur lui est substitu pour le
paiement de la rmunration due au travailleur pour la dure de la mission.
Le travailleur intrimaire nest pas tenu dexercer son activit pendant la dure
dune grve. Il est en droit de suspendre la mission pendant cette priode, en
accord avec lentrepreneur (art. 2, 15, 16, 18, 19, 24, 27, 29, D96.194 CT)

II-

Le contrat de prestations scurit et entretien

Pour assurer la scurit des biens et des personnes en son sein, lentreprise
utilise des services de socits de gardiennage et de scurit, dotes parfois
dquipements spcialiss et adapts. De mme pour lentretien des
btiments et des salles, les services de socit dentretien sont ncessaires.
Le personnel ainsi utilis dpend, au plan administratif, de la socit qui
lemploie et au plan fonctionnel, de lentreprise dans laquelle il exerce. Il est
tenu de respecter les rgles et usages de lentreprise dans laquelle il exerce.
Le dlai dutilisation ntant plus li une mission, le contrat du travailleur
expirera la fin du mandat accord son employeur. Il sagit ici dun contrat
de sous-traitance.

III-

La gestion de la scurit

En plus de grer le personnel charg de la scurit, le gestionnaire des


moyens gnraux a charge la gestion de la scurit. Pour ce faire, il doit
soccuper de :
Grer les incidents de tlsurveillance
Grer les quipements de scurit
Grer les sinistres
Grer les habilitations des personnes
Grer les ouvrants et les codes confidentiels

Module 2
La gestion du matriel et de lconomat

I-

Le parc automobile

Le terme vhicule du parc automobile dsigne le moyen de transport qui


est immatricul, conu ou adapt en vue de permettre le transport des biens,
du matriel ou des passagers. Il peut sagir de berlines, de familiales, de
fourgonnettes, dautobus, de camions et de vhicules spcialiss dont
limmatriculation permet la conduite.
Sont exclus du parc automobile, les engins motoriss usage particulier
comme les tracteurs et les chargeuses.
a. Missions du gestionnaire du parc auto
La gestion du parc automobile exige du gestionnaire quil doive :
1) cerner les besoins oprationnels de ltablissement en ce qui concerne
les vhicules automobiles et assurer la coordination ;
2) justifier les acquisitions de nouveaux vhicules pour satisfaire aux
besoins oprationnels, entamer le processus dacquisition, recevoir les
vhicules et les mettre en service au sein du parc automobile de
lentreprise ;
3) consigner les renseignements relatifs au nouveau vhicule dans un
systme dinformation sur la gestion du parc automobile, remplir les
rapports mensuels que ncessite ce systme ;
4) prendre des arrangements aux fins de lexcution des rparations et de
lentretien ncessaires selon les exigences dcoulant de la garantie du
fabricant, et ce, relativement tous les vhicules du parc automobile de
lentreprise ;
5) tenir jour le dossier papier et le dossier informatis de chaque vhicule
automobile

du

parc

de

ltablissement

ainsi

quexcuter

les

rapprochements et les attestations lgard des factures relatives la


gestion du parc automobile ;
6) appliquer les mesures relatives lalination des vhicules du parc
automobile, et faciliter le tout ;
7) transmettre tous les rapports daccident la Direction de sorte que les
mesures ncessaires soient rapidement prises.
Le

gestionnaire

du

parc

automobile

doit

tablir

le

plan

annuel

(acquisition/affectation) sur le parc automobile en fonction des besoins que lui


soumettront tous les services avant une date butoir qui est bien prcise.
Il faut dresser annuellement le plan dacquisition qui doit comprendre tous les
dtails sur le prochain exercice et les prvisions pour les deux annes
suivantes.
Pour lexercice venir, il faut indiquer ce qui suit dans le plan annuel :
1) les vhicules faisant partie de la flotte, la marque, le modle, le type de
carburant, lemplacement, lge (mois), le kilomtrage, ltat gnral, le
prix initial, le cot total des rparations et de lentretien jusqu
maintenant, et si les vhicules doivent ou devraient tre alins et
remplacs ;
2) les besoins en vhicules supplmentaires (en vue daugmenter la taille
du parc automobile), ainsi que les justifications et explications
compltes pour chaque acquisition, y compris une location prvue (le
tout doit tre approuv par la direction) ;
3) le cot dachat prvu pour chaque vhicule et lanne o lon en aura
besoin ;

4) le cot annuel total.


Dans le cas des deux annes suivantes, il faudrait indiquer le nombre de
vhicules

remplacer

essentiellement

de

et

lge

le
pour

nombre
les

dajouts

prvus,

remplacements,

et

en

fonction

des

besoins

oprationnels pour les vhicules supplmentaires ncessaires.


Le gestionnaire du parc automobile analyse les plans annuels, examine les
renseignements correspondants, tablit les priorits lgard du budget de
lexercice venir en matire dacquisition, en tenant compte du montant prvu
quon obtiendra des alinations.
Le gestionnaire du parc automobile doit soumettre le plan annuel du parc
automobile sa hirarchie qui approuvera le tout.
b.

Le journal de bord

Chacun des vhicules de lentreprise doit disposer dun journal de bord.


Cest un document qui permet de suivre au jour le jour les mouvements du
vhicule ; kilomtrage, conducteur, heure de sortie,

heure darrive,

destination, niveau de carburant, quantit de carburant achet, dernire


vidange, prochaine vidange
Le journal de bord est un document indispensable pour ressortir lutilisation
abusive ou inconsidre dun vhicule.
Rempli chaque fois que le vhicule est utilis, il est dpos le soir avec les
cls du vhicule chez la personne ressource. Celle-ci soccupe darracher les
feuillets du jour pour analyse ou transmission au GPA ou au GMG.
Le lendemain matin, le journal de bord est mis disposition avec les cls du
vhicule.
Exemple de feuillet dun journal de bord

Conducteur :

..
Date :...Heure dpart :.Heure retour :
.
Destination :...Kilomtrage dpart :

Niveau du carburant dpart :


..
Quantit de carburant achete :

Niveau du carburant arrive :


............................................
Raison dutilisation du vhicule (joindre copie document tmoin) :
.

.......
...
...
...

Dernire vidange :..Prochaine vidange :


...

Signature
c.

Rapports daccident

Les conducteurs et les passagers dans les vhicules doivent agir


conformment aux lois et rglements, et signaler les accidents de vhicules
automobiles aux autorits policires.
A la suite de tout accident ou incident impliquant un vhicule de lentreprise, la
fiche de Rapport daccident doit tre remplie. Il faut rdiger ce rapport ds que
possible, de prfrence sur les lieux de laccident, puis le transmettre au
gestionnaire du parc automobile de ltablissement, qui lacheminera la
hirarchie.
Le conducteur dun vhicule de lentreprise impliqu dans un accident ne doit
pas admettre quil est responsable de laccident. Cest lenqute qui permettra
dtablir qui laccident est attribuable.
Le gestionnaire doit dterminer la gravit des dommages qui dcoulent de tout
incident ou accident impliquant un vhicule.
1) Les incidents sans gravit (p. ex., des bosses ou raflures
nimpliquant pas dautres vhicules ou nentranant pas de
dommages matriels ni de blessures quiconque) doivent tre
consigns dans les dossiers sur le vhicule et sur le conducteur,
et le gestionnaire du parc automobile fera effectuer les
rparations.
2) Dans le daccidents plus graves, le gestionnaire doit mener une
enqute, faire excuter les rparations ou remplacer le vhicule
endommag et constituer un dossier complet sur laccident aux
fins dtablissement des rapports ncessaires.

Il faut tablir des rapports daccident. Remplis intgralement, ceux-ci devront


tre examins priodiquement par le gestionnaire. Cet examen peut permettre
de cerner des tendances ou des causes et ainsi de prvenir les accidents
lavenir grce aux modifications apportes la politique sur les vhicules
automobiles ou toute autre mesure.
Contenu du Rapport
Pour fournir les renseignements ncessaires au gestionnaire afin quil puisse
mener lenqute la suite dun accident, le ou un autre employ de
lentreprise prsent sur les lieux de laccident doit remplir la fiche de rapport
daccident.
Il faudrait toujours avoir des formulaires vierges avec le journal du vhicule. Le
conducteur ne doit jamais accepter la responsabilit dun accident avant que
lenqute nait eu lieu.
Il faut consigner les renseignements suivants au sujet de chaque accident
impliquant un vhicule :
nom, ge, numro du permis de conduire, numros de tlphone
domicile et au bureau, ainsi quadresse domiciliaire du conducteur du
vhicule ;
nom, adresse, numro de tlphone, numro de permis de conduire,
numro de tlphone et description du vhicule (marque, modle et
anne) de lautre conducteur ;
contrat dassurance de lautre conducteur ou des autres conducteurs, si
un autre ou dautres vhicules sont impliqus ;
description du (des) vhicule(s) impliqu(s) (marque, modle, et
anne) ;

nom, ge, adresse, et numro de tlphone de toute autre personne


blesse ainsi que nature des blessures
nom, adresse, numro de tlphone du ou des propritaires des autres
biens qui peuvent avoir t endommags ;
nom, adresse et numro de tlphone des tmoins ;
tablissement auquel le vhicule est habituellement rattach ;
date et heure de laccident ;
description de laccident (cest--dire explication de ce qui est survenu)
description visuelle des dommages causs au vhicule, des blessures
subies par les personnes ou des dommages causs aux autres biens, y
compris les dommages quauraient pu subir des articles ou des biens
personnels transports dans le vhicule impliqu dans laccident ;
emplacement gographique de laccident ainsi que conditions routires
et mtorologiques au moment de laccident ;
dclaration du conducteur du vhicule (y compris les raisons pour
lesquelles le vhicule ou le conducteur se trouvait cet endroit au
moment de laccident), indication si laccident peut donner lieu des
rclamations (oui/non) et la ou les raisons.

FICHE DE RAPPORT DACCIDENT


VEHICULE
Marque :

Modle :
.
Anne :
..
Immatriculation :

.......
Service rattach :
....
CONDUCTEUR
Nom et prnoms :

Date de naissance :
....
Permis de conduire numro N :.
.
Tlphone :..Cellulaire :
..
Adresse :

AUTRE (S) CONDUCTEUR (S) ACCIDENTE (S)


Nom et prnoms :

Adresse :
...
Tlphone :.......Cellulaire :
....
Permis de conduire N :
.
N contrat dassurance :
.

VEHICULE (S) IMPLIQUE (S)

Marque :

Modle :
.
Anne :
..
Immatriculation :
...

PERSONNE (S) BLESSEE (S)


Nom et prnoms :

Age :

..
Adresse :
...
Tl. / Cel. :

Nature des blessures :

AUTRES BIENS ENDOMMAGES


Nom et prnoms propritaires :

Adresse :
..
Tl. / Cel :...
.
Nature des biens :
.............

..
Valeur approximative :
..
TEMOINS
Nom et prnoms :
Adresse :
Tl. / Cel. :

ACCIDENT
Date :Heure :
.............
Description :

..

..

..

..

..
Description visuelle des dommages causs au vhicule, des blessures subies
par les personnes ou des dommages causs aux autres biens (mme ceux
lintrieur du vhicule) :

..

..

..
..
Emplacement gographique de laccident, conditions routires et
mtorologiques :

..

.......
....

..
Dclaration du conducteur du vhicule (y compris raisons pour lesquelles il se
trouvait cet endroit au moment de
laccident) :......................................................................

..


..

..

..

SIGNATURE
DATE
b.

Entretien des vhicules

Pour maintenir limage de lentreprise tous les vhicules, du parc automobile


doivent toujours tre propres, en ordre et en bon tat de marche.
Afin de donner suite aux recommandations du fabricant en matire dentretien
prventif ou de surpasser celles-ci et de se conformer aux exigences
dcoulant de la garantie, il faut priodiquement faire excuter, par un
mcanicien qualifi, tous les travaux dentretien, dinspection et de rparation
sur les vhicules du parc automobile. Les autres travaux dentretien et de
rparation doivent tre effectus promptement lorsque les problmes sont
signals par les conducteurs.
Dans la mesure du possible, lentretien courant du vhicule (incluant la
vidange dhuile, le graissage et le changement des pneus ainsi que le lavage)
devrait tre confi des travailleurs nommment dsigns. Lorsque
ltablissement ne peut pas fournir ces services, il faut avoir recours un
concessionnaire ou un garage autoriss.
c.

Dossier du vhicule

Le gestionnaire du parc automobile de ltablissement doit examiner chaque


journal du vhicule au moins une fois par semaine, faire effectuer lentretien
ncessaire, conserver les reus pour les dpenses engages et consigner,
dans les systmes informatiques, les renseignements sur chaque vhicule.
Le gestionnaire du parc automobile de ltablissement doit consigner le
kilomtrage

ainsi

que

lessence

achete

et

lentretien

effectu

ltablissement dans le rapport informatis sur lutilisation des vhicules. Il faut


consigner, au moins une fois par mois, le kilomtrage indiqu sur le compteur
de chaque vhicule du parc automobile de ltablissement.
Toutes les donnes relatives aux vhicules sont transmises mensuellement au
gestionnaire du parc automobile afin dtre verses dans un systme
dinformation sur la gestion du parc automobile. On regroupe ces donnes en
vue dindiquer les cots dutilisation et dentretien ainsi que dautres
renseignements pour chaque vhicule.

II-

Le matriel

Grer le matriel de lentreprise ncessite les oprations suivantes :


-

la gestion quotidienne des stocks de matriel disponibles au niveau de


lentreprise (entre, sortie).

Linventaire mensuel des stocks de matriel. Evaluation des besoins,


qualification et valorisation des commandes.

Lachat et la livraison de matriel

Le transfert de matriel entre les divers tablissements de la structure.

Le calcul des amortissements du matriel.

Llaboration de procdures de destruction des quipements dtriors.

La destruction du matriel endommag selon les procdures institues.

Llaboration de procdures et rglements garantissant le bon entretien


des quipements et des installations.

Llaboration et mise en uvre dun plan de maintenance prventive


des quipements (stocks de pices dtaches, formation dune quipe
de maintenance en interne).

Le contrle de la gestion et de lentretien des biens.

La rception des commandes fournisseurs.

Toutes ces oprations se font selon une mthode bien dtermine qui
respecte la classification suivante :
La catgorie de matriel : mobilier, matriel informatique ;
La famille de matriel : bureaux, fauteuils, armoires, ordinateurs ;
Le modle de matriel : ce dispositif permet de ne dcrire quune fois un
matriel frquemment utilis. Par exemple si le mme modle dordinateur
quipe de nombreux membres du personnel, une description unique
pourra tre copie pour chaque personne concerne.
Les informations traites concernent la description des matriels
(marque, modle, encombrement, lieu dimplantation), lacquisition (achat
ou location, prix, fournisseur) et le fonctionnement (contrat de
maintenance, garantie, amortissement, mise au rebus, mutations etc)

III-

Les commandes fournisseurs

Les fournisseurs reprsentent une part importante de la valeur des produits


dune entreprise et participent la satisfaction des clients. Aussi, cette
dernire devrait-elle sefforcer de les intgrer pleinement son thique des
affaires.

Afin de favoriser une relation mutuelle bnfique avec les fournisseurs, les
principes de lentreprise en matire dachats doivent imposer ces derniers
dadopter une attitude responsable et dappliquer les standards et exigences
de lentreprise tous les niveaux de la chane dapprovisionnement.
Lentreprise doit tre dtermine nouer des relations et partenariats long
terme avec ses fournisseurs, notamment en matire dengagement dans le
dveloppement du savoir-faire technologique.
Pour ce faire, le gestionnaire des moyens gnraux doit pouvoir mettre en
place des procdures concernant les oprations suivantes :
o Choix des articles commander :
Suivi des stocks
Consultation de la liste des articles
o Conception des commandes fournisseurs et choix du fournisseur
o Rception de la marchandise :
Bon de rception
Transformation du bon en facture
Validation de la facture
o Documents relatifs aux stocks
o Stock insuffisant pour livraison complte
o Livraison partielle
o Etat des commandes non livres
o Complment de livraison
o Transformation de deux bons de livraison en une seule facture.
Les livraisons, facturation et bons de livraison concernent la saisie des
commandes clients, la transformation dune commande en bon de livraison et
la saisie de la facture.

IV-

Linventaire physique

A la date de clture de lexercice, un inventaire des stocks et travaux en cours


doit tre effectu. Cet inventaire doit pouvoir les cataloguer entre :
Matires premires et approvisionnements, travaux en cours et production de
biens, travaux en cours de services et produits finis, ainsi que Marchandises
revendues en ltat.
Voici les principales dispositions en mettre en uvre en cette circonstance :
a. Les Sites
Inventorier tous les lieux : (Magasins, vhicules, ateliers, stocks en dpt chez
les tiers) pouvant renfermer des marchandises appartenant lentreprise.
Ouvrir une feuille par lieu : Et indiquer, de manire prcise, le nom de celui-ci
(ou le numro sil sagit dun vhicule), la date dinventaire et le nom de la
personne qui opre.
b. Les Oprations
Droulement des oprations
Inventorier en suivant la disposition physique des marchandises, sans
chercher regrouper des marchandises de mme nature.
Cest grce ce circuit ininterrompu quaucun article ne sera oubli.
Dsignation des articles
Apporter un maximum de prcisions dans la dsignation de larticle.
Renseigner au mieux les colonnes FOURNISSEUR.

Dans la colonne ETAT, apporter la lettre N si larticle est neuf, U si article


usag, D si larticle est dtrior.
Indiquer lanne dachat de larticle et prciser sa nature (matires premires,
de produits finis ou marchandises revendre en ltat).
En ce qui concerne lunit de mesure, il devra tre prcis entre les colonnes
QUANTITE et PRIX H.T. UNITAIRE, sil sagit de mtres, kilos, boites et autres
conditionnements divers, avec leur contenu.
Exemple : Botes de 1000 pices, Fts de 50 litres, Rouleaux de X
mtres
AVANT LINVENTAIRE
Nettoyer et ranger les aires de stockage. Faciliter lidentification des articles et
leur comptage. Inventorier tous les lieux de stockage. Etablir une liste
manuscrite des personnes devant intervenir sur linventaire et dsigner leur
affectation gographique. En cas de dcalage entre la date dinventaire et la
date de clture de lexercice, identifier les articles mouvements pendant cette
priode (soit gographiquement, soit par bon de rception et bons de sortie,
soit par marquage sur les articles reus)
En cas darticles reus en dpt dans les lieux dinventaire, tablir un
marquage afin dviter leur prise en compte. Lire aux personnes charges de
linventaire les consignes dexcution et leur donner un nombre de fiches
dinventaire suffisant.
PENDANT LINVENTAIRE
Superviser les comptages et tablir des sondages de contrle.
Evaluer le degr de dtrioration des marchandises.

Etablir un double comptage principalement pour les marchandises forte


valeur unitaire.
Rcuprer toutes les fiches, contrler les suites numriques et la signature sur
la dernire fiche.
APRES LINVENTAIRE
Reprendre la liste manuscrite des personnes intervenant linventaire et
indiquer, en face de chaque nom, le nombre de feuilles remises.
En cas de dcalage, porter sur une fiche dinventaire de stock, les
marchandises livres correspondant aux bons de livraisons.Signer.

Module 3
La gestion de limmobilier

Le gestionnaire des moyens gnraux est amen grer le patrimoine


immobilier de lentreprise.
Il doit donc pouvoir disposer de toutes les informations ncessaires la
gestion efficace de lentreprise.

I-

Situation juridique

Lentreprise a son sige dans les locaux dune part, et peut dautre part avoir
des biens immobiliers qui sont exploits par un tiers.
Il faut donc dterminer de faon prcise la situation juridique de ces biens et
situer les responsabilits juridiques des occupants.
Qui est propritaire, copropritaire, locataire ?

II-

Acquisitions

Quelles sont les acquisitions de lentreprise ? Qui en a la charge et la


gestion ?
Quelle en est la description ?
Notaires,

agences

immobilires,

description

des

caractristiques, quipements, occupants)

III-

Situation financire

Quelle est la situation financire de ces biens ?


Que rapportent ces biens ?
Loyers, baux, charges, dpenses, recettes, taxes.

IV-

Divers

Quels autres lments peuvent-ils tre pris en compte ?

lots

(surfaces,

Travaux, consommations, plans, photographie

Module 4
La gestion des travaux

Dans une entreprise, les travaux, les entretiens, les rparations sur les
btiments et dans les locaux sont des charges financires importantes.

I-

Le suivi des travaux


o Description des chantiers effectus sur les entits ou lots immobiliers,
o Gestion et le suivi de chacune des tches dun chantier,
o Reprsentation graphique permettant la vision instantane dun
chantier.

II-

La planification

Le GMG doit savoir planifier, situer les vnements dans le temps :


o Gestion dappel doffres, etc
o Gestion des budgets et suivi des ralisations,

Module 5
La gestion des rservations et des contrats
dassurance

Elle est une des missions du gestionnaire des moyens gnraux.

I- Les rservations
Le GMG assure la gestion des plannings de rservations :
o Des vhicules de service,
o Des salles de formation, runion,
o Des box, des clients,
o De matriels spcifiques
La gestion est facilite par lobtention de Plannings Graphiques Actifs

II- Les contrats dassurance


Il assure galement la gestion des contrats dassurances :
o Description des contrats (vie, retraite, maladie, dcs, etc),
o Gestion des sinistres de ces contrats

Module 6
Les tableaux de bord des moyens gnraux

Lactivit de gestion des moyens gnraux prend une place prpondrante


dans lactivit de lentreprise tant en matire de qualit, de cot ou de dlai. Le
responsable des services gnraux est aujourdhui la fois un gestionnaire,
un manager et un organisateur, mais galement un acheteur et un
ngociateur.
Gnraliste dans les domaines techniques, il est le fdrateur de lensemble
des intervenants internes et externes.
Dans ce contexte, il doit rechercher une rponse complte pour situer,
matriser et manager les quipes et les activits de son mtier.
Il doit donc rechercher les solutions les plus efficaces pour grer au mieux ses
activits.
Il doit se donner les moyens de mesurer lefficacit des dispositions quil
prend.

I- Dfinition et Objectifs du Tableau de bord des Services Gnraux


a. Dfinition du tableau de bord
Le tableau de bord prsente de manire simple et explicite des indicateurs
cls qui permettent de suivre et danticiper le fonctionnement des services
gnraux..
Ses indicateurs prsentent ltat davancement des mtiers en fonction dun
objectif fixe.
Un tableau de bord comporte galement des faits marquants pour illustrer la
situation et son volution probable.
Essayez de conduire votre voiture sans aucune information !

Pas dindicateur de vitesse, pas de niveau dessence, pas de voyant de


pression dhuile... Vous vous rendrez compte que vous ne roulerez pas
longtemps : excs de vitesse, panne dessence, casse du moteur...
Un tableau de bord nest pas....
Un outil de contrle des collaborateurs (utilis ainsi, il ne dclenche quun
jugement)
Un moyen danimer les runions o lesthtique lemporte sur le contenu
Un simple outil de constat o lcart entre prvu et ralis est relev
sans quil soit possible de ragir temps.
Objectifs des moyens gnraux
Hier

Aujourdhui

Demain
Aprs demain

Un tableau de bord nest pas un rtroviseur !


Il donne en temps rel des alertes grce des indicateurs cls
pour dclencher les actions correctives ncessaires la ralisation des
objectifs.
b. Objectifs du tableau de bord
1) Piloter avec un tableau de bord
Un tableau de bord apporte une double vision au responsable des moyens
gnraux pour piloter vers la ralisation des objectifs :

Objectifs des moyens gnraux


Aujourdhui

Demain
Aprs demain

VISION OPERATIONNELLE :
VISION STRATEGIQUE :
MESURER lactivit des nombreux GERER et PILOTER grce des
mtiers des Moyens Gnraux (cot, leviers

de

performance,

actions

volume, qualit, dlai, charge de correctives et engagement sur le


travail).

long terme (rorganiser, investir,


embaucher...) grce aux tableaux de
bord.

Noublions pas que nous pilotons ce que nous mesurons !


1) Piloter en articulant la stratgie

Piloter linformat

1) Piloter en sadaptant aux changements

Orienter

Dcision

Stratgie

(Objectif & planning)

PILOTER...
Rviser

Agir, ragir

Mesure
(& Valeurs cibles)

Dans un contexte conomique changeant et imprvisible, le tableau de


bord est un instrument daide au PILOTAGE pour maintenir le cap
dessin par les objectifs.

2) Piloter en communiquant les axes de progrs

Communiquer

Valoriser

Une synthse des rsultats vers la Direction Gnrale

Les moyens gnraux auprs des clien

Dfinition partage des indicateurs et stratgie connue de tous

Motiver
Les quipes internes-externes aux objectifs stratgiques

Les activits de lensemble du personnel sont orientes vers les mmes


buts...

II- Construire le tableau de bord des Moyens Gnraux


a.

Dfinir les objectifs


Les indicateurs du tableau de bord nont de sens que relatifs un objectif ou
description dun rsultat atteindre dans un dlai dtermin. Un objectif est
pleinement efficace et motivant lorsquil possde les caractristiques suivantes
:

M
A
R
T

PECIFIQUE (exprim de manire prcise et assorti dune


planification des moyens pour latteindre)

ESURABLE (quantifi au moyen dune unit de mesure : m3, Franc,


jour/homme, etc.)

GREE (accept par celles et ceux en charge de sa ralisation)

EALISTE (il peut tre raisonnablement atteint)

RAABLE (il est ais de remonter les informations ncessaires au


suivi de sa ralisation)
* smart peut tre traduit de langlais par malin , faisant rfrence
lhabilit.

Ne sont pas des objectifs :

Sont des objectifs :

Satisfaire les clients internes

Rduire les consommations nergtiques


du Sige de 5% en un an

Amliorer la qualit de service

Equiper toutes les salles de runion du


btiment Ouest de visioconfrence avant
le 4 octobre 2006

Augmenter ma performance

Raliser une enqute de satisfaction en


restauration dentreprise dans
lensemble des filiales de la rgion Sud
en 8 semaines

Il sagit de volonts stratgiques non

Ces objectifs sont quantifis et

mesurables en ltat

mesurables

b.

La fiche dobjectifs

Exemple de fiche dobjectif

Objectif : En 3 mois, mettre en place une procdure darchivage des


documents administratifs.
Objectif : En 3 mois, mettre en place une procdure darchivage des documents administratifs

Plan dactions

Dates

Ressources alloues Moyens ncessaires

- Lettre de mission de la DG

- 05 09 2006

Existants :

Supplmentaires :

- Recensement finalis des

- 14 10 2006

- Un chef Projet

- Un juriste (2 semaines)

documents par dir/services

- Un agent des Moyens

Revue priodique

- 17 10

- Cration finalise du

- 21 10 2006

rfrentiel Entreprise
- Procdures de versement,

-21 10 2006

retraits destruction, valides


- Point avancement

- 26 10

- Dlais de conservation

- 04 11 2006

valids par le Dir. Juridique

Gnraux
Critre de mesure :
- % des tableaux complets service /direction
- Documents processus finaliss
Contribution des autres services :
- Toutes direction/services (correspondant
archive)
- Direction juridique pour tablir les dlais de
conservation entreprise (dlai des diffrentes
pratiques le plus long + 1 an)
- Direction Informatique

Revue priodique

- 07 11

- NB : Ce projet est complmentaire de ltude

- Valider la liste des personnes

- 05 12 2006

mene actuellement avec la Direction des Achats

habilites verser et rapatrier.


- Mettre dispo sur rseau

sur lexternalisation ou non de nos documents


- 05 12 2006

archivs

informatique les process/docs/


habilitations/services

Date : 18/08/2005

Signature

Signature

du responsable

du suprieur

hirarchique :

DMGx

La ralisation dun tableau de bord ncessite une volont affirme dagir.


Pralablement au constat, il est ncessaire de savoir o lon souhaite aller.

o La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte
lanalyse. Exemple pour le suivi du carburant (quel type de flux,
pour quel service ou type de personnel)
o Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable
(augmenter, diminuer, rduire, stabiliser)
o Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre de laction
mener (diminuer de x%; )
o La dernire prcision concerne la dure de laction engage
(diminuer de x % sur x mois, annes,)
Il faut dlimiter le tableau de bord :
o Quel en est prcisment lobjet ?
o Quelle est la population concerne ?
o Quelle est lunit gographique prendre en compte ?
Il faut choisir des verbes daction mesurable :
o Augmenter
o Diminuer
o Maintenir
Il faut quantifier la mesure de laction envisage :
o De combien ?
Il faut galement dfinir la dure de laction envisage ou la date laquelle les
rsultats sont escompts :
o Sur quelle dure ?

Les limites des objectifs flous :


o Il nexiste dindicateurs pertinents quen rapport des objectifs
clairs et individualiss.
Les trois inconvnients dun objectif imprcis :
o Effets ngligeables en termes daction et de communication
o Ncessite souvent un travail important pour un rsultat dcevant
o Entrane du dsintrt et du discrdit
A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace ?
Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues
comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque
chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle
talonne comme normale.
Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

III- Dfinir les indicateurs pertinents


Btir un systme de pilotage requiert la dfinition dindicateurs
pertinents.
Un systme de pilotage est lagrgation dindicateurs qui permet de dgager
linformation ncessaire la prise de dcision.

Systme de pilotage de la fonction Moyens Gnraux

Suivre les variables

Dtecter des volutions significatives Anticiper des situations

Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction Moyens Gnraux,


il convient de mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est
ncessaire:
o didentifier les principales missions concernes,

o de prciser les rsultats attendus,


o de

dfinir

les

informations

et

les

indicateurs

pertinents

ncessaires pour atteindre les objectifs.

Dterminer lobjectif
de chaque indicateur

laborer le tableau
de bord

Reprer les sources


dinformations

dlimiter
les
frontires
de
lobservation (lobjet,
les agents concerns,
le service)
dfinir la dure de
lobservation
dfinir le sens de
lvolution
attendue
(augmenter, diminuer,
maintenir)
quantifier la mesure

laborer
les
indicateurs
anticiper et dgager
les tendances

croiser
les
indicateurs
et
dsigner
les
corrlations

les
sources
dinformations internes
(base de donnes du
service,
des autres
services
fonctionnels,
des
services
oprationnels,
les
tudes, les enqutes)

les
sources
dinformations externes
(centres de gestion,
autres services, guide
des ratios, tudes et
enqutes des services
associs).

Prsenter les outils


de pilotage pour une
communication
efficace
Le choix de la forme de
prsentation dpend :
de la cible
du message faire
passer
de leffet escompt

des
rgles
de
communication
courante

Lorsque les objectifs et le champ de lobservation ont t dtermins, il est


important de reprer les donnes disponibles la DMG, mais aussi dans les
services et directions. Les rsultats de lobservation doivent tre disponibles
lchelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et de
la DMG, dautres sont utiles aux diffrents niveaux des services oprationnels.
Ils aident les encadrants de proximit et les responsables de services jouer
tout leur rle.
a.

Des indicateurs sur mesure

Un indicateur est ncessairement associ un objectif SMART ;

Un indicateur est toujours accompagn de leviers daction. Le dcideur et son


quipe disposent de moyens pour ragir ;

Il tablit une relation de cause effet tout au long de la chane hirarchique :


le dcideur et son quipe se sentent concerns par les rsultats ;

Il est utile : rpondant un besoin chez ses utilisateurs ;

Simple et rentable, de la conception la mise en uvre ;

Comprhensible, avec une unit parlante pour tous ;

Fiable, pour tre crdible.


Chaque DMG dfinit ses propres critres pour construire des indicateurs
qui lui sont spcifiques. Sil nexiste pas de solution toute faite, les
indicateurs doivent possder les caractristiques ci-dessus, sans
lesquelles ils ne font quencombrer le tableau de bord !

b.

La frquence des indicateurs


La frquence peut beaucoup varier. Elle rpond aux besoins en informations
en gestion du temps des destinataires. Dune manire gnrale, les tableaux
de bord remontant vers la direction comportent des informations de synthse
et ont une frquence espace (semestrielle). Certains indicateurs sont suivis
annuellement du fait de leur faible variation dans le temps ou de leur
priodicit de mesure (enqute de satisfaction).
A linverse, les indicateurs dtaillant une seule activit sont remplis tous les
mois ou toutes les semaines.
Enfin des indicateurs dpendent de la dure de projets ponctuels ou
dobjectifs particuliers (dlai de mise en uvre dun nouveau livret daccueil,
taux de disponibilit des ascenseurs...).
Direction Gnrale

DMG

Courrier

Archives

Autres

DMG
De quotidien annuel, vous de choisir la frquence qui convient...
c. La dure des indicateurs
Il est judicieux de suivre lvolution dun indicateur sur une priode suffisante
pour apprcier lefficacit des actions engages. Pour faire des comparaisons
dans le temps, il est indispensable de toujours utiliser la mme dfinition des
indicateurs et ratios :

Toujours choisir le mme type de surface (soit la surface utile, soit la surface
locative...) ;

Le cot des prestations incorpore toujours les cots internes pour que les
comparaisons restent valables quelles que soient lvolution de lorganisation ;

Le calcul des cots internes incorpore les mmes lments selon les usages
de chaque socit.
Toutefois, les donnes et indicateurs suivis peuvent voluer dans le temps
certains peuvent disparaitre, dautres introduits en fonction :

De la perte dintrt par obtention continue de lobjectif ;

De changements dorientations stratgiques de la direction ;

De lvolution du primtre dactivit...

IV-Dfinition des indicateurs


Un indicateur est un outil simple qui permet dobserver priodiquement les

volutions dun processus, en le positionnant par rapport des objectifs fixs.


Cest donc un instrument de mesure et de pilotage.
Un indicateur est une information chiffre visant mesurer une variable. Son
caractre purement informatif et comptable est primordial et constitue le
pralable ncessaire toute analyse ultrieure.
Les indicateurs doivent tre pertinents, fidles et constants, justes et prcis.
Le choix se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions
et responsabilits.
Les indicateurs ne doivent comporter que des informations ncessaires la
comprhension et laction.
Le choix dun indicateur doit prciser sur quoi et sur qui porte ltude.
Un indicateur slabore selon un processus bien dtermin :
Il faut dfinir le primtre de lindicateur :
-

Quel en est prcisment lobjet ?

Que cherche-t-on mesurer ?

Lobjectif fix est-il assez prcis pour tre traduit par la construction dun
indicateur ?

Quelle est la population concerne ?

Quelle est lunit gographique prendre en compte ?

Il faut galement dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle


les rsultats sont escompts :
-

Sur quelle dure doit porter lobservation ?

Il faut enfin dfinir qui met en place lindicateur :


-

DMG si lobjet porte sur lensemble de la socit

DMG et management un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associ
et se reconnaisse dans la mise en place de lindicateur.

En fonction des besoins de lentreprise, des indicateurs seront privilgis


dautres. La pertinence dun indicateur prend du sens et de lintrt ds
lors quil peut tre crois avec dautres indicateurs. Ces derniers
permettent de dgager des taux, des moyennes clairant de manire
synthtique la situation observe.
Lobjectif est de garder la mme mthodologie dune anne lautre afin de
comparer les rsultats. Parfois, lorsque de nouvelles problmatiques se
posent ou de nouveaux phnomnes sont quantifier, il est ncessaire de
crer des indicateurs ex-nihilo. Les tableaux de bord ne sont pas figs mais
voluent suivant les besoins.
Enfin, pour affiner lanalyse, il est important de dcliner les actions par
direction, parfois par service.
Dans les services des Moyens Gnraux, il existe trois types dindicateurs :

Les indicateurs dactivit ;

Les indicateurs de qualit ;

Les indicateurs defficience.


Ces diffrents types dindicateurs peuvent tre tablis pour lensemble des
mtiers lis aux services des Moyens Gnraux.

Immobilier et exploitation ;

Gestion des services ;

Achats hors production.


Immobilier et exploitation

Gestion des services

Achats hors production

Activit

Qualit

Efficience

a. Les indicateurs dactivit


Ces indicateurs servent mesurer les aspects quantitatifs des prestations.
Trs connus, ils sont utiliss frquemment pour pondrer les lments de
sortie dun processus et permettent de mesurer son volution en termes de
capacit de production.
De manire ponctuelle, lindicateur dactivit peut servir galement piloter
d es actions provisoires, pour rendre compte de lavancement dun projet
particulier ou pour comparer les propositions dans le cadre dun appel doffres.
Exemples :

En matire immobilire, la surface par poste.

La capacit totale daccueil ou le nombre de couverts servis en restauration


dentreprise.

b. Les indicateurs de qualit


Les indicateurs qualit informent sur le niveau qualit et son volution. Ils
peuvent tre de trois ordres diffrents : le nombre de rclamations (1) ; la
qualit ralise (2) ;

et les indices de satisfaction (3).

Comme tout indicateur, ils font rfrence des objectifs de qualit voulue (4).

1
Le nombre de rclamations et de dysfonctionnements.

Analyse des carts & plans dactions correctives


it attendue traduite en objectifs qualit ou qualit voulue.
2
Les rsultats atteints ou qualit ralise par rapport aux objectifs dfinis ou

4
3

Les indices de satisfaction des clients internes, reprsentatifs de la qualit perue et ob

Les diffrents types de qualit

Qualit attendue : attentes du client interne par rapport sa relation avec les

services des Moyens Gnraux de son entreprise.

Qualit voulue : niveau de performance dni par la DMG en fonction des


caractristiques de qualit attendue et des ressources disponibles- auquel la
qualit ralise en sortie de processus devra se conforme pour tre valable ;

Qualit ralise : performance nale effectivement dlivre par un prestataire


externe ou une quipe interne ;

Qualit perue : apprciation des clients internes - destinataires des


prestations de Services gnraux. Elle est ncessairement subjective et vcue
mesure grce une enqute de satisfaction.
La satisfaction du client est base sur la qualit perue.
La qualit ralise est fonction de la motivation des excutants.
Une dmarche de qualit a donc absolument besoin dun management
de qualit, fortement impliqu dans les actions en amont : motivation du
personnel et relation clients.
c. Les indicateurs defficience

Ces indicateurs servent valuer lefficience dans les diffrentes activits


qui relvent des services des Moyens Gnraux, ils sont associs aux cots et
aux budgets de fonctionnement.
Les indicateurs defficience peuvent tre compars avec des donnes
collectes dans dautres socits

ou

fournis

par

les

organismes

professionnels.
Toutefois, le benchmarking porte sur des valeurs qui ne prennent pas en
compte les priorits stratgiques propres chaque entreprise (Le benchmark
est une dmarche dobservation et danalyse des pratiques utilises par la
concurrence ou par des secteurs dactivit pouvant avoir des modes de
fonctionnement rutilisables par lentreprise. Le benchmark peut avoir trait
lobservation des pratiques managriales, mais il peut galement se faire dans

le domaine des pratiques marketing. Le benchmark peut tre considr de


manire simpliste comme "une pche aux bonnes ides". Le benchmark est
plus large quune pratique de veille concurrentielle dans la mesure o il ne
sintresse pas quaux concurrents.)

Exemples :
Lors dun dmnagement, le cot du transfert rapport au budget prvu
(objectif)
Les

cots

de

tlphonie

dinvestissement,

entre

(xe +

autres

mobile)

critres,

compars

aux cots

permettent

dapprcier

lopportunit dun passage la tlphonie sur Internet.


1)

Indicateurs immobiliers

ACTIVITE
(donnes de
rfrence)

QUALITE

EFFICIENCE /
COT
Cot
immobilier
+
charges du propritaire
+ taxes + assurances

Surface globale locative

efficience
du
btiment :
surface
occupe
/
surface loue
Surface globale utile
Nombre
concerns

de

Nombre de postes
travail installs

sites
de

Nombre postes de travail


inoccups

Taux de satisfaction au cadre de vie

Cot dun
travail

poste

de

Baux renouveler sur les 12 mois


venir

Cot des loyers


charges taxes

Surface utile / poste de travail

Cot / poste

Nombre de postes en 1er jour,


second jour

Cot total des postes


inoccups

Taux de vacance

Nombre despaces de runions


Nombre despaces de dtente

Nombre de salles de
runions
Taux de rservation des
salles

Surface runion / surface globale


utile
Taux de climatisation salles de
runion
Taux quipements audio salles de
runion

Cot des
runion

Nombre
de
chantiers
raliss (depuis le dbut
de lanne)

Taux de ralisation dans les budgets


et les dlais

Optimisation
conomique du budget

salles

de

Frquence recommande du tableau de bord : trimestrielle ou annuelle.


2)

Indicateurs dexploitation immobilire


METIER

ACTIVITE

QUALITE

EFFICIENCE /
COT
Cot
global
dexploitation

Fluides

Evolution
consommations
/ type dnergie

Nombre
de
micro
coupures
Hygine et qualit de
leau

Evolution des cots


lis aux fluides

Maintenance

Nombre dinterventions
(espaces commun et
personnel)

Taux de dpannages
raliss
dans
les
dlais contractuels

Evolution des cots


de
maintenance
(prventive,
curative)

Evnements marquants
et/ ou moyens mis en
uvre.

Rsultat enqute
satisfaction (gle
pctuelle)

Evolution
budget

Ressources quantifiables
(nombre
dheures,
frquence
passages,
matriel)

Enqute
perue) et
qualit.

Scurit
sret
Propret

de
ou

(qualit
contrles

du

Evolution
du
budget
(forfait,
prestations
hors
contrat)

Frquence recommande du tableau de bord : trimestrielle ou annuelle.

3)

Indicateurs de gestion des services


METIER

ACTIVITE

Ensemble des
services

QUALITE

Nombre
dinnovations
Nombre
dappels
entrants
Heures de prsence

Accueil
tlphonique
Accueil physique

Nombre de visiteurs
reus
Capacit maximale

Restauration
Courrier

Frquence

Nombre de couverts
servis
Nombre de plis
(arrives et dparts)

recommande

EFFICIENCE /
COT

Baromtre satisfaction
Nombre
retours
favorables
Taux de rponses
Taux dabandons
Pourcentage
dappels
traits <
10 secondes
Temps moyen dattente
Nombre
couverts
/capacit totale daccueil
Nombre
danimation
nouveaux produits
Rsultat
enqute
de
satisfaction
Temps de distribution du
courrier en entreprise
Taux de courses dans les
dlais
Capacit proposer une
alternative si grve

trimestrielle

ou

hebdomadaire (pour des mtiers comme laccueil).

Cot global
services

des

Nombre dappels /
nombre htesses
Cot
global
de
laccueil
Nombre
de
visiteurs /
nombre htesses
Cot / repas

Cot
de
la
prestation
Cot
affranchissements

mensuelle

voire

En matire dindicateurs dactivit, pour comparer les effectifs on utilise


plutt des Temps Plein en raison de la diversit des situations
(absences, temps partiels, etc.)
Dfinitions :

Jours ouvrs : du lundi au vendredi, hors jours fris.

Jours ouvrables : du lundi au samedi, hors jours fris.

METIER

Dmnagements

ACTIVITE

QUALITE

EFFICIENCE /
COT

Nombre de postes

Cot global /

transfrs / nombre total

Nombre de postes

Nombre de

de postes

Temps pass /

postes

Rsultat enqute de

Nombre de postes

transfrs

satisfaction
Temps pass du fait des
rclamations et

Reprographie

dysfonctionnements
Taux de rclamations

Cot global

Nombre global

Dlai de traitement des

Disponibilit parc

de photocopies

demandes

Consommation

Archives

Dlai de rparation

papier, encre,

Taux de rclamations

maintenance...
Cot global

Nombre de

Rsultats enqute de

mouvements

satisfaction

En rgle gnrale, les indicateurs traitant de la gestion des services se


dfinissent partir des exigences suivantes :
Rapidit/ractivit, disponibilit, cot, fiabilit.

4)

Indicateurs achats hors production


ACHATS

Tlcoms

Voyages

Economat

ACHATS
Espaces verts
Flotte automobile

ACTIVITE

Nombre dappels
sortants fixes
Nombre dappels
sortants mobiles

Nombre de voyages/
type de transport
Volume par type de
fournitures
Moyens humains en
uvre
ACTIVIT
Surface traite / heures
dentretien
Nombre de vhicules
Nombre de km
parcourus

QUALITE

Confort dcoute
(tlphonie sur
Internet)

Nombre de
rclamations
Dlai de rponse
aux
demandes

QUALIT
Enqute de
satisfaction
Nombre
daccidents
Nombre de
formations
Nombre
danalyses
daccident

PRODUCTIVITE/ COT

Cot global des achats hors


production
Cot tlphonie fixe / dure
et secteur gographique
Cot tlphonie mobile/
dure et secteur
gographique
(Voir les options autocom)
Cot des dplacements /
Nombre de voyages
Cot agence / Nombre de
voyages
Cot global des achats de
fournitures
Cot de gestion

PRODUCTIVIT/ COT
Cot global

Cot global flotte automobi


Cot assurance inhrent au
taux de sinistralit

5)

Indicateurs Appel doffres


De manire plus ponctuelle, des ratios portant sur les achats hors production
peuvent galement tre utiliss pour analyser un appel doffres :

Moyenne et/ou mdiane des prix proposs ;

Donnes comparatives (cot horaire de la convention collective, cot du m2...)

Ratios sur les moyens humains proposs (part de masse salariale dans loffre,
% de formation) ;

En prestation de service, niveau de qualit attendue (dlai, critres de


conformit, etc.) ;

Part des activits sous-traites par le prestataire ou assures en direct par ce


dernier ;

Montant du march par rapport au chiffre daffaires du prestataire ;

Etc.

V- Quelques exemples graphiques


On constate deux grandes familles de tableaux de bord.
Pour un bon nombre dindicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages
suffit lui seul donner une reprsentation du phnomne. En revanche, si
lon veut reprsenter une volution ou une rpartition variable de plusieurs
lments, il devient ncessaire dutiliser les graphiques.
Les graphiques prsentent plusieurs intrts :
o La concision
o La rapidit de perception
o Une vue densemble dune situation

o La synthse de donnes dont la description serait longue et


fastidieuse.
On retient deux types de graphiques :
Les graphiques de variations (courbe, histogramme)
Ils reprsentent les volutions dans le temps dun phnomne.
Ex. volution des dpannages, volution des retards de livraison
Les graphiques de structures (diagramme, camembert)
Ils reprsentent, un instant donn, la rpartition des variables dun mme
phnomne.
Ex. Rpartition des consommations par statut, rpartition des types de courrier
dans lanne...
Il est important de ne pas surcharger les graphiques de multiples
informations : au-del de 2 ou 3 variables dans un mme graphique, ce
dernier peut devenir rapidement illisible.
a. Les tableaux de bord mensuels
Les tableaux de bord frquence mensuelle sont les plus utiliss dans la
fonction Moyens Gnraux o le mois est le cycle le plus significatif de
lorganisation (cycle de paiement des factures notamment).

1)

Indicateur qualit

Taux de dpannages raliss dans les dlais contractuels (janvier


dcembre)

Objet contractuel : 90 % dans les dlais

FAIT MARQUANT
Lobjectif contractuel (90% des dpannages dans les dlais) est
globalement tenu, sauf au mois de juillet en raison dun manque de
disponibilit d aux congs annuels.
A noter que plus de 60% des dpannages sont de nature lectrique
(tlphonie et climatisation).

Objectif (90%)

jan fv mar avr mai juin juil aout sep oct nov dc Total
t
90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90

Taux de dpannages
dans les dlais (%) 91

95

94

90

96

96

78 100 93

95

92

90

92,5

Analyse du courrier en arrive perdu ou en retard

Ratio nombre de retards ou perdus / nombre total de plis arrivs .


Ratio plis mensuels arrivs/nombre total plis annuels arrivs.
Objectif mensuel (nombre de dysfonctionnements <5%).

RAPPEL OBJECTIF MENSUEL


Nombre de plis perdus / nombre total de plis en arrive < 5%.
FAITS MARQUANTS
Les mois de plus forte activit sont galement ceux o lobjectif mensuel nest
pas ralis (mars, mai, juillet et novembre).
ACTION CORRECTIVE
Ngocier une adaptation des heures alloues avec le prestataire dlgataire
du courrier.

Nombre
de plis
arrivs

ja

ma

ma

jui

vr

45
5

45
4

455
4

45

789
6

96

juil
456
2

ao

se

oc

no

de

Tota

ut

pt

36
6

75
6

56
4

466
4

46

2445
8

Nbre de

14

15

340

672

368

11

20

17

328

1793

3
%

3
%

7%

4
%

9%

4
%

8%

3%

3%

3
%

7%

4
%

7%

retards
ou
pertes
% de
retard
ou de
perte

2)

Indicateur dactivit

Taux de vacance immobilier (janvier 2004 janvier 2005)

Taux de vacance (%)


Objectif (%)

Objectif : 3,5 %

FAIT MARQUANT
Hausse du taux de vacance jusquen mai en raison du dmnagement de
lquipe en place pour linstallation dun centre dappels tlphoniques.
jan fv mar avr mai juin juil aou sep oct nov dec Total
t 3,5
t 3,5 3,5 3,5 3,5
3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

Objectif (%)
Volume mensuel copies couleur
Taux de vacance
5 10 20 20 3
3
(%)
Objectif (-10% anne n-1)

Volume reprographie (de janvier dcembre)

Objectif : -10 %

6,6

Volume mensuel copies noir & blanc


Objectif (-10% anne n-1)

Objectif : -10 %

FAITS MARQUANTS
Aprs une anne 2003 o une forte augmentation du nombre des photocopies
a t constate, notamment pour les tirages couleur (+ 23.8%), il a t dcid
de :
Remplacer la facturation du forfait par une facturation la copie (avec
application dun tarif couleur et dun tarif noir et blanc).
Sensibiliser les clients internes une utilisation rationnelle de la
photocopie, spcialement en couleur.

Un objectif de rduction de 10% du nombre des photocopies a t ralis


malgr un pic de consommation sensible au mois de novembre.

Couverts

Volume des couverts en Couverts


dentreprise entre janvier
Servis

restauration
2004 et janvier 2005

potentiels

janv-04

502

580
fvr-04

465

580
mars-04 459
580
avr-04

520

580
Nombre de couverts servis
mai-04
355
Nombre de couverts potentiels
580
juin-04
211

Nombre
En

de

moyenne

580
juil-04

323

580
aot-04

466

580
sept-04

560

couverts 580
:

potentiels : 580

505 oct-04

455

580
nov-04

560

580
dc-04

620

580
janv-05

564

de frquentation de 87%

580

couverts, soit un taux

FAIT MARQUANT
Les capacits du restaurant dentreprise ont t dpasses en dcembre en
raison du repas de fin danne (620 couverts servis contre 580 couverts
potentiels.

Volume maintenance (heures) entre janvier et dcembre

Climatisation
Electricit
Manutention et Chauffeur
Plomberie
Serrurerie

FAITS MARQUANTS
Les mois de forte activit sont selon les mtiers :
Lensemble de ces pointes dactivits

Mars, en lectricit (218 heures) ;

Aot, en climatisation (150 heures) ;

dehors de la manutention rsultant dune

Dcembre, en manutention (172 heures) ;

demande interne du service commercial.

Dcembre, en serrurerie (127 heures).

correspondent des travaux planifis, en

Climatisation

jan fv mar avr mai juin juil ao sep oct nov dc


t
t
73 69 43 37 36 30 33 150 52 43 57
64

Electricit

136 144 218 141 189 182 132 155 116 85

Manut/Chauffeur
Plomberie
Serrurerie
Total

84
45
78

67
22
54

94
41
88

74
22
88

68
30
88

61
33
71

63 105 95
33 45 48
69 58 72

82
37
74

94

133

86
35
78

172
47
127

416 356 484 362 411 377 330 513 383 321 350 543

3)

Indicateur defficience

Cot de location longue dure entre janvier 2004 et janvier 2005


Nombre de vhicules

Nombre de
vhicules

Cot de la LLD

Cot de la
LLD

FAITS MARQUANTS

jan

500

30000

vfv

500

0
30000

rma

500

0
30000

rsavr

500

0
30000

changement de contrat suite un appel

-04
mai

500

0
30000

doffre, et un changement de catgorie

-04
juin

500

0
30000

de vhicules (en octobre).

-04
juil

500

0
30000

Avant appel doffre le cot annuel par

-04
ao

500

0
30000

vhicule est de 7 200 .

tsep

500

0
30000

Aprs appel doffre, celui-ci est de 4

toct

500

0
20000

nov
-04

500

20000
0

-04
dc

500

0
20000

-04
jan

500

0
20000

Baisse

des

automobiles

cots
en

de
raison

locations
dun

800 , soit un potentiel de 32%


dconomie annuelle.
Pour lanne en cours, lconomie
ralise est 11% (soit 400 000 sur
lensemble de la flotte, partir du mois
doctobre).

RAPPEL DES OBJECTIFS


de
5%
la
consommation
de
tlphonie fixe, Soit 48
000 par mois
Matriser les cots de
tlphonie fixe 85
000 de consommation
par mois
FAITS MARQUANTS
Fixe
:
les
consommations
dpassent lobjectif en
juillet et aot (75 000 et
81 000 ).
Aprs
sensibilisation
auprs
des
clients
internes,
la
consommation retourne
un niveau infrieur
lobjectif
mensuel

partir
du
mois
de
septembre.
Mobile : partir daot,
la
consommation
dpasse
lobjectif
mensuel.
Depuis
le
dbut de lanne, elle ne
cesse de crotre.
PLAN DACTIONS
Etude
et
recommandations lie
la mise en uvre dun
projet de ToIP pour
diminuer les cots de
tlphonie fixe comme
mobile
(date
de
ralisation : fin janvier).

Cot de tlphonie (fixe et mobile) de janvier dcembreDiminuer


Cot de la tlphonie fixe
Objectif
100000

Objectif : 48 000 par


mois

Cot de la tlphonie mobile

Objectif

Objectif : 85 000 par mois

4)

Synthse intermdiaire : charges dexploitation (en k)

NB : Cette prsentation des charges dexploitation en cours danne


permet de comparer le prvu et le ralis dans chaque compte,
reprenant selon les besoins une priodicit annuelle, semestrielle ou
mensuelle.
RAPPEL POUR LA PRESENTATION DES INDICATEURS MENSUELS
Le tableau de bord mensuel est simple et lisible.
Il comprend un graphique par indicateur cl sur une anne glissante (les 12
derniers mois) avec un commentaire, si besoin. Il est possible de croiser

plusieurs indicateurs sur un mme graphique.


Pour la prsentation :
Favoriser Excel pour la cration du graphique (exportable sur
Powerpoint) ;
Raliser un relev des donnes chaque mois date fixe ;
Les donnes mensuelles sont celles ayant une signification sur une
priodicit rapproche (les Tlcoms, la maintenance, les Services et
quipements) ;
La prsentation facilite la lecture du document ;
Utiliser toujours la mme prsentation ;
Chaque cart significatif est comment.
b. Les tableaux de bord annuels
Les tableaux de bord frquence annuelle concernent principalement les
niveaux du management stratgique et la DMG qui poursuivent des objectifs
prvisionnels plus long terme.
Dans lexemple suivant, le reporting annuel comporte les rubriques suivantes :

Synthse budgtaire ;

Immobilier (surface, occupation) ;

Exploitation des immeubles (chauffage et climatisation, propret, dpannage,


consommation lectrique) ;

Les services (accueil physique et tlphonique, courrier, dmnagement,


reprographie centralise...).

1)

Synthse annuelle budgtaire

Effectifs

FAITS MARQUANTS
Le dpart en prretraite dun collaborateur prvu au 1er octobre 2004 a
t repouss notre demande au 31 janvier 2005. A cette date, compte
tenu du temps partiel de 2 autres collaboratrices, les effectifs seront
donc lgrement infrieurs au budget.
2)

Synthse budget des frais gnraux (en k)

FRAIS GENERAUX

Budget de frais de personnel en dpassement de 1.9% et rsultat global


en baisse de 4.1 UTP en moyenne sur lanne. Malgr la hausse des
cots, les charges dexploitation ont t maintenues au niveau de
lanne prcdente.
PRODUITS
Les produits de facturation sont suprieurs aux prvisions, le taux de
vacance ralis tant de 2,3 % (au lieu de 2,7 estim).

CONCLUSION
Le rsultat annuel est positif (1,2%), soit une nette amlioration par
rapport lanne prcdente.
Si le dpartement Immobilier prsente un rsultat favorable (+3,5%),
celui des Services est dtrior par le renforcement de laccueil
tlphonique dcid en milieu danne.
3)

Budget dinvestissement pour travaux

INVESTISSEMENTS GERES PAR LA DSG

A la fin de lanne, les dpenses (inclues les provisions pour travaux raliss
mais non facturs),

slvent 2,88 M pour un budget de 2.1 M.

A noter des carts entre les diffrentes directions : fort dpassement du

budget de la Direction

des Traitements (1,14 M pour un budget de 0,8x),

respect de leur budget pour la Direction

Gnrale et Direction Financire.

Pour la DRH, les dpenses sont infrieures leur budget.

INVESTISSEMENTS PROPRES DE LA DSG

Ceux-ci slvent 0,46 M pour un budget de 0,6 (soit 23%). Cela provient
du retard dans

lavancement de la rnovation de la climatisation.

4)

Reporting annuel : immobilier

Le parc immobilier nayant pas subi de modification en 2004, la surface


locative (28 570 m2) et la surface utile nette (20 850 m2) nont pas volu.

Dnonciation du bail au 30/09/05. Il convient de dcider de notre nouvelle


implantation avant fin fvrier.

Le dossier de prsentation des diverses hypothses envisages a t adress


la Direction

Gnrale et sera comment lors dune runion prvue le 4

fvrier prochain.
Taux de vacance et m/personne

FAITS MARQUANTS

Le taux de vacance dcrot rgulirement et atteint un niveau nettement


infrieur celui considr comme minimal (3,0 %) pour disposer de
surfaces tiroirs ncessaires aux mouvements de personnel.
La surface utile nette par personne continue dcrotre mais reste
loigne de lobjectif fix de 10,4 m2/pers.

Exploitation des immeubles

Rduction du nombre de dpannages et augmentation du taux de


dpannages dans les dlais

FAITS MARQUANTS
Si lobjectif de dlai est obtenu, celui du nombre de dpannages est loin
dtre atteint (+ 17 %).
Les mois de janvier et de juillet ont un nombre important dinterventions
(respectivement de 43 et de 36 dpannages) sans explication a priori.
Plus de 60% des dpannages sont de nature lectrique : climatisation et
tlphonie.
5)

Les services

Exemple : laccueil

FAITS MARQUANTS
Amlioration trs sensible de la qualit de laccueil tlphonique due au
renfort de personnel aux heures de pointe mis en place partir de juin.
6)

Reprographie centralise

FAITS MARQUANTS
Forte augmentation du nombre de photocopies et spcialement les
tirages en couleur.

Les actions correctives :


o

Rappeler que la couleur ne doit tre utilise que lorsquelle apporte une
plus value
o Remplacer la facturation interne au forfait par une facturation la copie

VI-Quelques indications suivre


Lutilisation du tableur Excel permet de faciliter lexploitation des donnes
collectes au cours de cette gestion.

a. Les donnes
De quelles donnes disposons-nous pour mettre en place des tableaux
Excel ?
1) Personnel :
o Intrimaire ; nom et prnoms, ge, type de contrat, dbut, fin,
dpartement, direction, sous-direction, service
o Entretien ; nom et prnoms, ge, dpartement, direction, sousdirection, service
o Scurit ; nom et prnoms, ge, poste daccueil, dpartement,
direction, sous-direction, service, degr dautonomie.
2) Scurit :
o Matriel
o Codes ouvrants/ confidentiels
o Contrle daccs (badges)

o Sinistres
o Incidents
o Gardiennages- rondes
3) Matriel et conomat :
o Catgorie : automobile, mobilier, matriel informatique, lectrique,
fourniture
o Famille : parc auto, modle, marque, bureaux, fauteuils, armoire,
ordinateurs
o Lieu dimplantation
o Fonctionnement :

contrat

de

maintenance,

garantie,

amortissement
4) Immobilier :
o Description : surfaces, caractristiques, quipements, occupants
o Acquisitions : notaire, agence immobilire
o Situation financire : loyers, baux, charges, dpenses, recettes,
taxes
o Situation juridique : propritaire, co-propritaire, locataire
o Divers : travaux, consommation, plans, photographie
5) Travaux :
o Chantiers ; lieu dimplantation, description, cot, dlais
o Travaux ponctuels ; lieux, description, cot, dlais
6) Rservations et contrats dassurance :

o Vhicules, matriels, salles


o Types de contrats (auto, vie, maladie, retraite, ), sinistres
b. Les tableaux
La mise en place des tableaux tourne autour de deux principes essentiels
1) Crer un dossier pour chaque rubrique :
o Personnel intrimaire et sous-traitant
o Scurit
o Parc automobile
o Matriel
o Economat
o Immobilier
o Travaux
o Rservations et contrats dassurance
2) Pour chaque dossier, ressortir les sous-dossiers (Si ncessaire)
et pour chaque sous-dossier, ressortir les donnes que lon veut
exploiter.
Exemples :
Personnel intrimaire et sous-traitant
Dossier : Personnel intrimaire et sous-traitant
Sous-dossiers : Personnel intrimaire- Personnel soustraitant

Tableaux

Personnel intrimaire

NOM ET

Date

PRENOMS

nais

RUBIQUES
Fin
Fonct Sce

Dbu
Dipl.

s.

contr

contr

at

S/Dir

Dir

Dpt

at

Les services ou directions peuvent tre placs par feuille de calcul.

Personnel sous-traitant

NOM ET

Date naissance

RUBRIQUES
Poste

Service

PRENOMS

daccueil

Les types de personnel sous-traitant peuvent tre placs par feuille de


calcul (entretien / scurit / Maintenance, etc), et par entrepreneur.
Scurit
Dossier : Scurit
Sous-dossier : Matriel Codes ouvrants/confidentiels
contrles

daccs

gardiennage/rondes

(badges)

sinistres

incidents

Dans le tableau devront figurer les informations permettant de rpondre


aux questions o ? Quoi ? Quand ?
Exemples : O a-t-on install des camras de surveillance cette anne ?
Quels matriels nous fournit la socit B gardiennage ?
Quels est lquipement de scurit dans telle ou telle salle ?
Parc automobile
Dossier : Parc automobile
Sous-dossiers : Description gnrale Suivi informations par
vhicule
Description gnrale :
Rubriques : Mode dutilisation (vhicule de service, de
fonction), marque, modle, type, puissance, date de mise
en

circulation,

(achat,

fournisseur, informations

location,

prix,

contrat),

contrat

dacquisition,
dassurance,

contrles techniques, interventions, gestion du kilomtrage,


caractristiques techniques (quipements, etc)
Suivi informations par vhicule :
Rubriques : Dpenses et recettes, utilisation, entretiens
et rparation, rservations, plannings
Matriels
Dossiers : matriels
Sous-dossiers : Catgorie- Famille- Modle

Economat
Dossier : Economat
Sous-dossier :

Articles

en

Commandes

fournisseurs

stock

ou

non

Rception

stocks-

commandes

fournisseurs Livraisons aux diffrents services avec bons


de livraisons Facturation
Fiche dinventaire

ARTICLE

NATURE

ETAT

FOURNISSEUR

DATE
ACHAT

QUANTITE

PRIX
UN. HT

UNITE
MESURE

Immobilier
Dossier : Immobilier
Sous-dossier :

Situation

juridique

Acquisitions

Description des lots Situation financire Divers


Travaux
Dossier : Travaux
Sous-dossiers : Chantiers (description suivi), Budgets et
suivi des ralisations Appels doffres
Rservation et contrats dassurance
Dossier : Rservation et contrats dassurance

Sous-dossiers : Rservations (vhicules de service


salles- matriels spcifiques) Contrats dassurance
(description des contrats - gestion des sinistres de ces
contrats)

CONCLUSION
Les

moyens

gnraux

impliquent

une

multitude

de

responsabilits

htrognes et hautement spcialises dont la parfaite matrise contribue aux


rsultats de lentreprise.
Ils font appel des comptences varies en relation avec les principaux
dcideurs de lentreprise et les autorits administratives. La responsabilit de
leurs acteurs implique donc fortement lentreprise.
La gestion des moyens gnraux qui est un souci permanent pour les
entreprises doit alors rpondre une stratgie de russite intgre dans la
politique qualit de lentreprise.
Le Facility Management est un nouveau concept qui simpose peu peu dans
la dmarche stratgique des entreprises.
Il dsigne le management global, cohrent et raisonn de tout ce qui constitue
lenvironnement de lentreprise et de ses acteurs.
Vritable matrise douvrage dlgue, le facility management permet de
coordonner la gestion des btiments, les quipements, les rseaux,
lexploitation, la maintenance, lamnagement des locaux, le dmnagement
et les services lis aux occupants.

Un bon gestionnaire des moyens gnraux doit tre un bon facility


manager , mme de rpondre efficacement aux sollicitations de la direction
gnrale et des services associs.
Nous osons croire, la fin de ce sminaire de formation que nous avons
particip, sinon donner les outils, tout au moins en ressortir les solutions
pour une gestion plus efficace de vos divers services.