UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO

RECINTO DE RIO PIEDRAS

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
INSTITUTO DE RELACIONES DEL TRABAJO

Introduccin a la teora general de la administracin,

Idalberto Chiavenato
Cap. 19 - Hacia dnde se dirige la TGA?
En busca de la competitividad

Jeffrey Rodrguez Santiago

Joshua Rodrguez Rivera
Flor M. Vilches Prez
RELA 3031-2U1
Prof. Morales
1 de abril de 2014

LA ERA DE LA INFORMACION: CAMBIO E INCERTIDUMBRE

El comienzo de la dcada de los 90 marca el nacimiento de la era de la informtica.

Este se debe al impacto del desarrollo de la nueva tecnologa. En esta nueva era el
capital financiero pasa a ser sustituido por el capital intelectual. Hoy da el
conocimiento pasa a ser una riqueza.

- La influencia de la tecnologa de la informacin

La era de la informtica surge debido a los nuevos desarrollos

tecnolgicos en la informtica. La tecnologa de la informacin (TI)
se comprende como la unin entre la computadora, la televisin y las
telecomunicaciones.

La era de la informtica trajo consigo grandes cambios. Se seala el

surgimiento del concepto oficina virtual o no territorial ya que
muchos edificios sufrieron una reduccin en oficinas como tambin
se redujo en nmero de papel que antes se utilizaba gracias a los
archivos digitales. Surgieron tambin centro de procesamiento de
datos (CPD) que buscan descentralizar la informacin por medio de
redes integradas de microcomputadoras en las organizaciones. Se han

creado empresas virtuales que no necesitan de espacios fsicos como

edificios y oficinas, lo que reduce grandemente los costos. En sntesis
la TI ha trado consigo la miniaturizacin, la portabilidad y la
virtualidad que se perciben como la nueva dimensin espacial.

La TI ha provocado adems una nueva compresin del tiempo ya

que ahora las comunicaciones son mviles, flexibles rpidas y
directas y est presente el elemento de instantaneidad. La instanciad
ha provocado la evaluacin del justo a tiempo (JIT) que es la
convergencia de tiempos reducidos en los proceso de produccin.

La TI trajo consigo tambin la conectividad ya que por va de la

tecnologa las personas pueden estar trabajando juntas pero separadas
fsicamente. Esto se da a cauda de las redes, las teleconferencias,
entre otras herramientas que ahorran el viaje fsico de las personas.

Otro aspecto importante de la TI es que por medio de la adopcin de

la Internet y otras redes para crear una mayor conexin se est
intensificando la globalizacin econmica por medio de la
globalizacin de la informacin. El acceso a la informacin otorga

sabidura lo que su vez se manifiesta como poder. Para toda

organizacin la informacin es fundamental.

- Los desafos de la era de la informacin

En la nueva era de la informacin estn presente 12 temas bsicos que diferencia

la nueva economa de la vieja

1. Conocimiento La nueva economa se basa en el conocimiento. El

conocimiento se integran en productos y servicios. Por ejemplo: edificios
inteligentes, carros inteligentes y tarjetas inteligentes.

2. Digitalizacin La nueva economa es digital. El nuevo medio es la

Internet donde se transmite la informacin digital, ya que la TI permite
trabajar informacin comprimida y en gran velocidad.

3. Virtualizacin La informacin analgica pasa a ser digital; ya no es

necesario hacer y tener las cosas fsicas.

4. Moleculizacin La nueva economa es molecular. La corporacin

tradicional pas a ser desagregada por molculas dinmica de grupos de
individuos.

5. Integracin/redes interconectadas La nueva economa exige que todo est

interconectado en la red. Esto crea una estructura horizontal de
comunicacin que rompe las barreas antiguas entre proveedores, empresas,
clientes, etc.

6. Desintermediacin En la nueva economa el papel del intermediario deja

de existir debido a las redes y el comercio electrnico. El comprador y
proveedor pueden contactarse el uno con el otro sin necesidad de un
intermediario.

7. Convergencia En la nueva economa las industrias que pasan a ser ms

importantes son las de computacin, informacin digital, y las de
telecomunicaciones digitales.

8. Innovacin En la nueva economa tienen que haber innovaciones por lo

que los ciclos de vida de los productos es corto.

9. Produconsumo En la nueva economa todo consumidor es tambin

productor de mensajes ya

que contribuye en discusiones acerca del

producto.

10.Inmediatismo En la nueva economa el inmediatismo es fundamental y es

lo que garantiza el xito empresarial y genera la actividad econmica. Surge
el intercambio electrnico de datos (EDI = Electronic Data Interchange)
que interconecta sistema de cmputo entre clientes y proveedores
facilitando la toma de decisiones y acciones.

11.Globalizacin La nueva economa es una economa global donde los

negocios y el conocimiento no conocen fronteras.
12.Discordancia En la nueva economa surgen nuevos problemas sociales
que necesitan de atencin.

Ejercicio: En bsqueda de la excelencia Peters y Watermen proponen las ocho

caractersticas de una empresa excelente.

1. Propensin a la accin las empresas exitosas valoran la accin y la

implementacin de ideas.

2. Proximidad con el cliente Las empresas exitosas estn orientas hacia el

cliente. El gerente tiene que entrar en contacto directo con el cliente para
saber sus necesidades. La venta como la posventa es valorada.

3. Autonoma y espritu emprendedor Una empresa exitosa debe estar

motivada a la creacin y la innovacin.

4. Productividad por medio de las personas Una empresa exitosa debe

reconocer a las personas como elemento de calidad y productividad. Busca
que formen parte de la toma de decisiones, produccin, marketing y nuevos
productos. El trabajo en consenso motiva un clima de productividad e
innovacin.

5. Orientacin hacia los valores las empresas exitosas establecen un sistema

de valores y logran comunicrselo a todos los empleados para que estn en
la misma lnea.

6. Enfoque del negocio La empresas exitosas estarn enfocas en su negocio y

en lo que saben hacer mejor.

7. Forma sencilla y Staff exacto La empresa exitosas reducen su jerarqua

vertical para tener una ms sencilla y con poco personal.

8. Propiedades simultneamente sueltas y apretadas las empresas exitosas

mantiene controles severos en algunas reas y controles sueltos en otras. Por
un lado quiere asegura los valores de la empresa y por el otro permite la
exploracin individual de los trabajadores. Mantiene un cdigo de tica pero
permite la libertad individual

LAS SOLUCIONES EMERGENTES

Al final de la era neoclsica, surgieron varias tcnicas de intervencin y enfoques

innovadores de cambio organizacional. Algunos de las experiencias japons
(mejora continua y la calidad total) otras pedaggicas y basadas en el mercado
(benchmarking) y otras rpidas y revolucionarias como las americanas

(reingeniera). El nicho de esto es ofrecer soluciones prcticas y que atiendan a las

urgencias importantes por los cambios y transformaciones.

Mejora continua

Sus inicios estuvo vinculado con la teora matemtica. Empez con los
trabajos de implementacin del control estadstico de calidad. Es una tcnica
de cambio organizacional suave y continuo centrado en las actividades de
grupo de las personas. Tiene como objetivo la calidad de los productos y
servicios dentro de programas a largo plazo, que privilegian la mejora
gradual y el paso a paso por medio de la intensa colaboracin y participacin
de las personas.
La filosofa es del Kaizen (del japons kai, que significa cambio y zen que
significa bueno). Kaizen es una palabra que significaba un proceso de
gestin y una cultura de negocios y ahora significa perfeccin continua y
gradual, implementando por medio del involucrativo activo y comprometido
de todos los miembros de la organizacin en lo que hacen y en la forma con
la cual las cosas se hacen. Esta es una filosofa de continuo mejoramiento de
todos los empleados de la organizacin, de forma que realicen sus tareas un
poco mejor cada da. El enfoque del mismo no significa nicamente hacer

mejor las cosas, sino lograr resultados especficos como la eliminacin del
desperdicio y el aumento de la calidad para reducir costos de fabricacin,
proyectos, inventario y distribucin con la finalidad de dejar a los clientes
ms satisfechos. Este enfoque no es esttico ni existe el estatus quo ya que
es revisado continuamente. Fue el primer movimiento holstico que pregono
la importancia de las personas y de los equipos con su participacin y
conocimiento. Requiere personas motivadas a pensar y capacitadas para que
piensen crtica y constructivamente.
Calidad Continua

Se deriv de la aplicacin de la mejora continua. Calidad es la atencin a las

exigencias del cliente. Para Deming, la calidad debe de tener como objetivo
las necesidades del usuario, presentes y firmes. Para Juran, representan la
adecuacin a la finalidad o al uso. Para Crosby, es la conformidad con las
exigencias. Feigenbaum dice que es lo total de las caractersticas de un
producto o servicio referentes a marketing, ingeniera, manufactura y
mantenimiento, por las cuales el producto o servicio, cuando en uso,
atender las expectativas del clientes.
Mientras que la mejora continua de la calidad se aplica al nivel operacional,
la calidad total extiende el concepto de calidad para toda la organizacin,

abarcando todos los niveles organizacionales, desde el personal de oficina y

de la base de la fbrica hasta la cima en un involucramiento total. La mejora
continua y la calidad total son enfoques incrementados para obtener
excelencia en calidad de los productos y procesos. El objetivo es hacer
incrementos de valor continuamente. Por lo que siguen un proceso
compuesto por varias etapas. (Eleccin de un rea de mejora, definicin del
equipo de trabajo que tratara de la mejora, identificacin de los
benchmarks, Anlisis del mtodo actual, Estudio piloto de la mejora,
Implementacin de las mejoras).
La gestin de la calidad total (Total Quality Management [TQM]) es un
concepto de control que atribuye a las personas, y no solamente al os
gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de estndares de
calidad. Esta calidad total se basa en el apoderamiento de las personas.
Apoderamiento significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicionalmente eran dadas a los
gerentes. Esto trae una diferencia en la mejora de los productos y servicios,
en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo, trayendo
economas para la organizacin y satisfaccin de las personas involucradas.
Se aplica a todas las reas y niveles de la organizacin y debe de empezar en
la cima de la empresa. La gestin de la calidad total trajo tcnicas conocidas,
tales como:

1. Exactitud (downsizing)- promueve la reduccin de niveles jerrquico

y la reduccin organizacional exacta para reducir las operaciones a lo
que es esencial del negocio y transferir lo accidental para terceros que
sepan hacerlo mejor y ms barato.
2. Tercerizacin (outsourcing)- Ocurre cuando una operacin interna de
la organizacin se transfiere hacia otra organizacin que logre hacerla
mejor y ms barato.
3. Reduccin del tiempo del ciclo de produccin- Se refiere a las etapas
seguidas para completar un proceso. Esto permite competir con el
tiempo, atender con ms rapidez al cliente, que haya etapas de
produccin ms encadenadas entre s, y eliminar las barreras y
obstculos intermedios. Los conceptos de fbricas exactas y justo a
tiempo (JIT) se basan en este ciclo de tiempo reducido.
Reingeniera

Significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional.

Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o
parcial de la empresa. Se basa en los procesos empresariales y considera que
ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se
pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitucin por
procesos enteramente nuevos. Para algunos autores, es el re proyeccin de

los procesos de trabajos y la implementacin de nuevos proyectos, mientras

para otros es el repensar fundamental y la reestructuracin radical de los
procesos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el
desempeo de costos, calidad, atencin y velocidad. Esto es fundamental en
cuatro palabras claves (fundamental, radical, drstica, procesos).
Se preocupa en hacer cada vez ms con menos. Sus tres componentes son
personas, TI y procesos. Un proceso es un conjunto de actividades con una o
ms entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Es por esto que la
reingeniera se basa en proceso.
La reingeniera de proceso dirige las caractersticas organizacionales hacia
los procesos. Sus consecuencias para la reorganizacin son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos
orientados hacia los procesos y hacia los clientes
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela
entonces, se disminuye su altura y se hace horizontal.
3. La actividad tambin cambia: las tareas sencillas, repetitivas,
rutinarias, fragmentadas y especializadas, con nfasis en el
aislamiento

individual

multidimensionales

se

basan

en

equipos

con

trabajos

y con nfasis en la responsabilidad grupal,

solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por regla y
reglamentos

internos

responsabilidad.

para

la

plena

autonoma,

libertad

5. La preparacin y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio

de la capacitacin especfica, con nfasis en la posicin y en el cargo
ocupado, para que se constituya en una educacin integral y con
nfasis en la formacin de las personas y en sus habilidades
personales.
6. Las medidas de evaluacin del desempeo humano dejan de
concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados
alcanzados, la contribucin efectiva y el valor creado a la
organizacin y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vista a la subordinacin
de las personas hacas sus jefaturas, ahora sern productivos y con
miras a la orientacin de las personas hacia el cliente.
8. Los gerentes, antes controladores de los resultados y distantes de las
operaciones cotidianas, se hacen lideres e impulsadores acercndose
mucho ms a las operaciones y a las personas.
9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tcnicas y
se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades
interpersonales.
Esto no tiene que ver con la tradicional departamentalizacin por procesos
ella simplemente elimina departamentos y los sustituye por equipos.
Benchmarking

 Xerox introdujo el benchmarking en el 1979 como un proceso continuo

para evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes
y de aquellas empresas que son reconocidas como lderes empresariales.
Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemtico
de investigacin para evaluar productos, servicios, procesos de trabajos de
empresas u organizaciones que son reconocidas con el propsito de
perfeccionamiento organizacional.
Tiene como objetivo desarrollar la habilidad de os administradores para
visualizar en el mercado las mejoras prcticas administrativas de las
empresas consideradas excelentes en ciertos aspectos, comparar las mismas
prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situacin e identificar
las oportunidades de cambio dentro de la organizacin
El benchmarking exige tres objetivos que la organizacin necesita definir
1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles.
2. Ubicar y conocer las competencias u organizaciones lderes del
mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus
puntos fuertes y dbiles y compararlos con sus propios puntos fuertes
y dbiles.
3. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la
competencia y, si es posible, excedindolos y rebasndolos.
Se constituye en 15 etapas, todas estas enfocadas en el objetivo de comparar
competitividad.

 El benchmarking requiere de consenso y compromiso de las personas. Su

principal beneficio es la competitividad, pues ayuda a desarrollar un
esquema de como la operacin puede sufrir cambios para alcanzar un
desempeo superior y excelente.
Equipos de alto desempeo
Las organizaciones estn migrando velozmente hacia el trabajo en equipo. El
objetivo es tener la participacin de las personas y buscar respuestas rpidas
a los cambios de ambiente de negocios y que permitan mantener a las
crecientes demandas de los clientes.
Los principales atributos de equipos de alto desempeo son:
1. Participacin
2. Responsabilidad
3. Claridad
4. Interaccin
5. Flexibilidad
6. Centro de atencin
7. Creatividad
8. Velocidad
Gestin de proyectos
Todas las organizaciones desarrollan algn tipo de trabajo. Este trabajo
generalmente involucran operaciones y proyectos que superponen y se
entrelazan. En realidad, las operaciones y los proyectos comparten muchas
caractersticas en comn, tales como
1. Los realizados por personas
2. Los limitados recursos escasos y restringidos

3. Los que se planean, ejecutan y controlan.

Las operaciones son constante y repetitivas, mientras los proyectos son
temporales y nicos. El proyecto es un reto definido para crear un nico
producto o servicio. Temporal por que cada proyecto tiene un comienzo y un
final definidos. nico por que el producto o servicio es diferente y distinto
de los otros productos y servicios.
Estos implementan en todos los niveles de la organizacin en donde pueden
involucrar una persona o miles de personas. Su duracin puede varias pero
no ms de cinco aos. Tambin puede involucrar una nica unidad de la
organizacin como pueden cruzar fronteras organizacionales por medio de
sociedades o emprendimiento conjuntos.
El proyecto significa hacer algo que an no se hizo antes y que es nico y
singular. Los objetivos de esto y las operaciones son diferentes. El de
proyecto es alcanzar su finalidad y finalizar el proyecto y el de una
operacin es normalmente sustentar le negocio indefinidamente. Cada
proyecto es nico y las caractersticas es lo que distingue su producto o
servicio son progresivamente elaboradas por medio de etapas sucesivas que
agregan continuamente las caractersticas que sern alcanzadas.

LAS NUEVAS LOGICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las tendencias organizacionales en el mundo moderno se caracterizan por:

1. Cadenas de mandos ms cortas: Tener niveles jerrquicos exactos con
la finalidad de encontrar organizaciones no jerrquicas, exactas y
flexibles.
2. Menos unidad de mando: Utilizar equipos funcionales cruzados,
fuerzas tareas y estructuras horizontales para aproximar el empleado
al cliente.
3. Amplitudes de control ms amplias: al utilizar amplitudes ms
amplias, reducen la supervisin directa facilitando la delegacin de
responsabilidad y mayor autonoma a las personas.
4. Ms participacin y empowerment: los gerentes estn delegando ms
medios para fortalecer a las personas en todos los niveles para que
ellas puedan tomar las decisiones d lo que le afecta en su trabajo con
el empowerment, hay mayor responsabilidad y autonoma a las
personas, que tienen el espacio para trabajar con mayor libertad y con
un mnimo de supervisin directa.
5. Staff como consultor y no como ejecutor: El estar especializado
ejecutaba servicios tcnicos especializados o asesora en la solucin

de problemas para la organizacin y muchas veces asumiendo el papel

de la lnea.
6. nfasis en los equipos de trabajos: los departamentos y divisiones
estn dando lugar a equipos de trabajo, definitivos o transitorios.
7. La organizacin como un sistema de unidades de negocios
interdependientes: Las organizaciones estn estructurando como
unidades autnomas y autosuficientes de negocios; cada una acta
como un centro de utilidades especfico con metas y resultado que
alcanzar.
8. Infoestructura: Permite una organizacin integrada sin necesariamente
estar concentrada en un nico lugar.
9. Ablandamiento de los controles externos hacia las personas: las
organizaciones estn preocupada con los fines y no con la conducta
vara de las personas.
10.Centro de atencin en el negocio bsico y esencial: programas de
exactitud de la organizacin y la tercerizacin se realizan para
eliminar las aristas y representar la organizacin hacia aquello para lo
cual fue realmente creado: su negocio y su cliente.
11.Consolidacin de la economa del conocimiento: representa un
porcentaje cada vez ms grande de la fuerza de trabajo. Significa la
presencia mayor del trabajo mental y cerebral, en el cual predomina la
creatividad y la innovacin en la bsqueda de soluciones nuevas,
nuevos productos, nuevos procesos para agregarle valor a la

organizacin y ofrecer soluciones creativas a las necesidades del

cliente.

LO QUE SUCEDE

Hoy da la teora administrativa est pasando por una revisin ya que reconoce
que el mundo ha cambiado, por lo que la teora administrativa debe cambiar con
l. Algunos de los nuevos acercamientos sobre hacia donde se debe dirigir son:

1. Gestin del conocimiento y capital intelectual

El recurso ms importante en la actualidad no es el dinero sino la informacin

y el conocimiento. El capital financiero no deja de ser importante pero
depende del conocimiento de dnde aplicarlo. Se entiende por conocimiento
como cualquier informacin estructurada de valor para una empresa. El
conocimiento se crea y modifica por las personas y se obtiene a travs de
interaccin social, estudio, trabajo y placer.

Las organizaciones basadas en conocimiento dependen de la gestin del

conocimiento que se define como un proceso integrado destinado a crear,
organizar, diseminar el conocimiento para mejorar el desempeo de la
organizacin. Una empresa exitosa es aquella que logra rentabilizar y aplicar el
conocimiento que posee.

Existen activos intangibles que la empresa se pregunta a s misma para medir

su desempeo. Estos activos se identifican como nuestras personas,
nuestros clientes y nuestra organizacin.

a. nuestro clientes Est basado en el crecimiento externo de la empresa. Se

entiende por la lealtad que clientes hayan desarrollado con la empresa luego
de haber sido impactados.
b. nuestra organizacin Se entiende por la estructura interna de la
empresa, donde se observa los sistemas y procesos, herramientas de
negocios, marcas registradas y cultura organizacional.
c. nuestros personas Se entiende por las competencias que tengan los
empleados para desempearse y actuar eficazmente frente a cualquier
situacin. Estas competencias se deben aplicar a las necesidades de los
clientes.

Toda organizacin exitosa monitorea sus activos intangibles por medio de

indicadores de eficiencia, renovacin, crecimiento y estabilidad. El valor de
estos puede superar el valor de los tangibles (monetarios).

Sveiby propone que el valor de los negocios y organizacin se mida a partir del
valor de los clientes, la organizacin y las competencias

Muchas

empresas

desarrollan

esquemas

de

educacin

corporativa,

universidades corporativas y virtuales para mejorar la gestin del capital

intelectual. Los principales objetivos de la educacin corporativa son:

1. La universidad corporativa es un proceso de aprendizaje

2. Brindar oportunidades empresariales que den sustento a los asuntos
empresariales ms importantes
3. Ofrecer un currculo centrado en las tres C: Ciudadana corporativa,
contexto situacional, competencias bsicas
4. Capacitar a toda la cadena de valor involucrando a todos los socios,
clientes, distribuidores, proveedores, terceros, instituciones de enseanza
superior, etc.

5. Pasar la capacitacin ofrecida por un instructor hacia varios formatos y que

estos sean diferentes en su presentacin del aprendizaje.
6. Motivar y facilitar el involucramiento de los lderes con el aprendizaje.
7. Asumir el centro de atencin global en el desarrollo de soluciones de
aprendizaje.
8. Obtener ventajas competitivas para la entra de la empresa a nuevos
mercados.

2. Organizacin del aprendizaje

El aprendizaje en una organizacin debe estar organizado y ser continuo, ya

que tiene que afectar e involucrar todos los miembros de una organizacin.
Una organizacin que sea as, un centro de aprendizaje, se le reconoce como
organizacin de aprendizaje.

Uno de los primeros en elaborar sobre el aprendizaje organizacional fue

Argyris quien plante dos condiciones bsicas para que haya aprendizaje
organizacional. Primero se da cuando una organizacin alcanza lo que se
pretendi; que haya un correspondencia entre el plan de accin y el resultado.

En segundo lugar el aprendizaje ocurre cuando se corrigen los desfases y/o

errores en la organizacin por medio del anlisis y cambio de variables.

3. Las cinco disciplinas

Peter Senge propone cinco disciplinas de aprendizaje como conjunto de prcticas

para construir para la capacidad de aprendizaje organizacional. Estas disciplinas
son:

1. Dominio personal Es una disciplina donde la persona se plantean

resultados que aspiran a alcanzar a nivel individual. Lo que se busca
alcanzar debe ir de la mano con la realidad de la persona. Es hara que las
personas realicen mejores elecciones.

2. Modelos mentales Es una disciplina de reflexin y cuestionamiento. Al

realizar esto las ganan ms capacidad gobernar sus acciones y decisiones.

3. Visin compartida La persona aprenden a desarrollar pensamientos

dirigidos al beneficio mutuo del grupo u organizacin. Por lo que es una
disciplina enfocada en el colectivo.

4. Aprendizaje de equipos Disciplina que pretende sumar los talentos

individuales fomentando la interaccin grupal. Se utilizan tcnicas de
dilogo y discusin para fomentar el pensamiento colectivo.
5. Pensamiento sistemtico es una disciplina de aprendizaje que est basada
en la retroalimentacin y la complejidad. Se trata de cambiar el sistema en
su totalidad y no slo los detalles. Con esta disciplina las personas aprende a
comprender la interdependencia y efectos de sus acciones.

El aprendizaje es visto como una ventaja competitiva para toda organizacin ya

que conduce a la creatividad y la innovacin. El aprendizaje organizacional
exige una cadena de lderes y de las personas que posean el conocimiento
adecuado para las necesidades de la organizacin. En sntesis el aprendizaje
organizacional busca capacitar a las personas que componen una organizacin
para que comprendan y acten eficazmente dentro de la misma.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia organizacional responde al plan que integra los objetivos globales de

la organizacin y sus polticas. La estrategia permite asignar e integrar recursos
organizacionales para poder responder adecuadamente a los cambios que puedan
suceder. Cuanto ms variado sea el ambiente ms necesaria ser la estrategia para
poder enfrentar a posibles competidores. Dentro de este nuevo enfoque surgen las
escuelas: emprendedora, del aprendizaje, y de la configuracin.

1. Escuela emprendedora

Coloca el proceso de formacin de estrategias en el lder mximo de la

organizacin (presidente). Enfatiza elementos subjetivos como: intuicin,
juicio, experiencia y criterios. El proceso de formacin de la estrategia no es
colectivo ni grupal, lo desarrolla el presidente. Se fomenta una actitud
emprendedora donde las oportunidad van sobre los problemas. La escuela
emprendedora plantea la estrategia como un proceso visionario donde esta
sirve como inspiracin y gua de lo que se necesita hacer. Las premisas
bsicas de esta escuela son:

a. La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva, sentido de

direccin a largo plazo y como visin de futuro.

b. El proceso de formacin de estrategia es semiconsciente, est basado en

la experiencia y la intuicin del lder que es quien estructura la idea o la
toma de otro plantendola a su manera.
c. El lder promueve la visin de forma decidida y hasta obsesiva mientras
mantiene un control personal en caso de que se requiera un cambio.
d. La visin estratgica es maleable.
e. La organizacin es igualmente maleable con una estructura simple que
responde al lder
f. La estrategia cobra forma de nicho donde puede optar por varias
opciones de posicin en el mercado evitando la competencia directa.

2. Escuela del aprendizaje

Establece que las organizaciones aprenden a lo largo del tiempo. La

formulacin de la estrategia es un proceso emergente e incremental de
aprendizaje, colectivo e individual. Igualmente, el aprendizaje es visto como
un proceso que enfatiza la gestin de cambios sobre la estrategia.

Weick, plantea que la administracin est relacionada a los procesos de

compresin de la experiencia.

La conducta de aprendizaje funciona de la siguiente forma: hay que actuar

primero (hacer una cosa); despus hay que descubrir y seleccionar lo que
funciona. Finalmente, retener los comportamientos que sean deseables. En
conclusin esta escuela presupone la comprensin a travs del ejercicio de
reflexin del pasado.

Las premisas de la escuela del aprendizaje son:

a. La formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje de la

organizacin a alargo tiempo. La naturaleza compleja e imprevisible del
ambiente y del conocimiento impiden a la estrategia un control previo.
b. A pesar de que el lder debe aprender, aprenden todos en colectivo.
c. El aprendizaje ocurre de forma emergente por medio de la conducta que
estimula el pensamiento retrospectivo para que se comprenda la accin.
d. El papel de liderazgo es el de gestionar el proceso de aprendizaje
estratgico por el cual las estrategias puedan emerger y no de preconcebir
estrategias deliberadas.

e. La estrategias pasan a ser primero, estndares del paso, luego, planes del
futuro, y finalmente, como perspectiva para guiar la organizacin en
general.

3. Escuela de la Configuracin

Inicialmente se reconoce que le enfoque de organizacin corresponde a

todas la ciencias sociales ya que forma parte de todas la presuposiciones de
que cada organizacin tiene una poca y su lugar para explicar la dinmica
de la conducta. Se enfatiza que las organizaciones pasan por estado de
estabilidad y luego de ruptura: configuracin y transformacin.

1. Configuracin: Es el estado de ser que caracteriza la organizacin y su

contexto. La organizacin adquiere una configuracin estable en la cual
diferentes dimensiones se agrupan bajo determinadas condiciones para
poder establecer modelos de ideas.

2. Transformacin: Se entiende por el proceso de generacin de estrategias

que busca saltar de un estado a otro. Se da en la circunstancia donde la

organizacin se encuentra bajo presiones interna y externa y decide

romper con los estndares que tena para plantearse unos nuevos.

Las premisas fundamentales son:

a. La organizacin posee un tipo de organizacin estable de sus

caractersticas por un cierto perodo. La organizacin adopta una forma
de estructura adecuada para un determinado tipo de ambiente y utiliza
ciertas conductas que componen un conjunto de estrategias.
b. Esos perodos de estabilidad se interrumpen por algn proceso de
transformacin, un salto cuntico hacia otra configuracin. Este cambio
involucra muchos cambios al mismo tempo. Tambin puede ser rpido y
drstico como ir de forma gradual.
c. Los estados sucesivos de configuracin y perodos de transformacin
pueden ordenarse a lo largo del tiempo en secuencias que describen el
ciclo de vida de la organizacin.
d. La clave para la administracin estratgica es sustentar la estabilidad o
los cambios estratgicos adaptables la mayor parte del tiempo sin dejar
de reconocer la necesidad del cambio y ser capaz de gestionar esos
procesos de ruptura sin destruir la configuracin de la organizacin.

e. Hay varios tipos de generacin de estrategia: concepcin conceptual,

planeacin formal, visin estratgica, aprendizaje colectivo, anlisis
sistemtico, etc. Pero cada tipo debe ubicarse en su propio tiempo y
contexto ambiental.
f. La estrategias resultantes adquieren la forma de planes o estndares,
posiciones o perspectivas, cada cual su tiempo y adecuadas a la situacin.

Miles y Snow proponen cuatro categoras que clasificar las conductas corporativas
en cuanto a su relacin con el ambiente.

1. Estrategia defensiva Enfocada en la defensa y estabilidad. Se busca

eliminar una parcela del mercado para crear un dominio estable. Para
defenderse

de

la

competencia

la

organizacin

establece

precios

competitivos, o se enfoca en la calidad. La eficiencia tecnolgica es

importante como tambin el control riguroso.

2. Estrategia ofensiva Estrategia exploradora y agresiva. Busca nuevos

productos e innovaciones como reas del mercado. Esta actitud implica
cambios por lo que debe haber flexibilidad en cuanto a cambios en la
tecnologa y la organizacin.

3. Estrategia analtica Es dual e hbrida. La empresa utiliza la estrategia

defensiva y ofensiva, buscando minimizar el riesgo y a la misma vez
aprovecha las oportunidades.

4. Estrategia reactiva Es una conducta empresarial que se da cuando una de

las tres estrategias anteriores se sigue de forma inadecuada por lo que estara
fracasando.

La escuela de configuracin logra explicar mejor cmo las organizaciones viven y

sobreviven en un mundo de negocios que est caracterizado por cambios y
transformaciones continuas. Esto explica que las organizaciones necesitan producir
resultados, por lo que tienen que partir hacia muchas direcciones para poder
sustentar su creatividad, para as poder acomodarse a un perodo.

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

- tica

 Conjunto de valores o principios morales que definen lo que es cierto o

errado para una persona, grupo u organizacin.
Es una preocupacin con el buen comportamiento.
Influencia el proceso corporativo de toma de decisiones.
Se alcanza el xito mediante las prcticas caracterizadas por equidad y
justicia.
tica y competitividad son inseparables.
Todo sistema de competencia presume valores de confianza y justicia.
- Las prcticas ticas en los negocios benefician a la organizacin en tres aspectos.
1. Aumento de la productividad
la administracin enfatiza la tica en sus acciones
la organizacin busca asegurar la salud y bienestar de los
empleados
2. Mejora de la salud organizacional
Una imagen pblica positiva atrae consumidores

 Se visualiza la organizacin como favorable o deseable

3. Minimizacin de la reglamentacin gubernamental
La organizacin es confiable
La sociedad ya no presiona por una regulacin ms intensa
sobre la organizacin.
- Cdigo de tica
- Declaracin formal para orientar y guiar la conducta de sus socios.
Para que el cdigo de tica estimule decisiones y conductas ticas de las personas
se requiere de;
- Comunicar el cdigo de tica a todos sus socios y personas dentro y
afuera de la organizacin.
- Las organizaciones deben recuperar continuamente las conductas ticas
por medio de respeto y practicas transparentes.
Responsabilidad social de las organizaciones
- El grado de obligacin que una organizacin asume por medio de
acciones que proyectan y mejoran el bienestar de la sociedad.

- La obligacin de la organizacin de adoptar polticas y asumir decisiones

y acciones que beneficien a la sociedad.
Una organizacin socialmente responsable desempea las siguientes obligaciones.
- Incorpora objetivo sociales en su planeacin
- Utiliza normas comparativas de otras organizaciones en sus programas
sociales
- Presenta reportes a los miembros organizacionales y a los socios sobre el
progreso en su responsabilidad social
- Experimenta diferentes enfoques sociales y el retorno de las inversiones
en programas sociales
El modelo de responsabilidad social sugerido por Davis parte de cinco
proposiciones;
1. Toda responsabilidad social emerge del poder social
2. Las organizaciones deben operar en sistema abierto de dos vas, con
recepcin abierta de insumos de la sociedad y expedicin abierta de
sus operaciones hacia el publico

3. Los costos y beneficios sociales de una accin, producto o servicio

deben calcularse o considerarse en las decisiones sobre la accin, el
producto o el servicio
4. Los costos sociales relacionados con cada accin, producto o servicio
deben trasladarse al consumidor
5. Como ciudadanas, las organizaciones deben ser involucradas en la
responsabilidad en ciertos problemas sociales que estn fuera de sus
reas normales de operacin
Los argumentos para el desempeo de actividades de responsabilidad social son;
1. Promover y mejorar las comunidades donde la organizacin hace
negocio.
2. Las acciones sociales y ticas pueden ser lucrativas.
3. La responsabilidad social mejora la imagen pblica de la
organizacin.
4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de negocios.
5. Es necesario evitar o anticipar a la regulacin gubernamental o
intervenciones externas.

Las leyes no pueden ser definidas para todas las circunstancias, las organizaciones
deben asumir responsabilidad, para mantener una sociedad ordenada, justa y legal.
1. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.
2. La responsabilidad social es del inters de todos los socios de la
organizacin
3. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de
solucionar problemas sociales.
4. Las organizaciones son dotadas de recursos financieros y humanos,
son las instituciones ms adecuadas para solucionar problemas
sociales.
5. Prevenir problemas es mejor que sanarlos posteriormente.
Enfoques en cuanto a la responsabilidad social.
- Toda organizacin produce alguna influencia en su ambiente, esa
influencia puede ser positiva o negativa.
- El consumidor pone en evidencia la relacin entre la organizacin y la
sociedad.

Dos posiciones antagnicas surgen de esa preocupacin.

1. Modelo Shareholder.
- Es la posicin contraria a la responsabilidad social.
- La organizacin debe preocuparse en maximizas las utilidades.
- Al maximizar utilidades, maximiza riquezas y satisface a su propietario y
accionistas
- Busca optimizar las utilidades dentro de las reglas de la sociedad.
- La organizacin lucrativa beneficia a la sociedad
o Crear empleos
o Salarios justos
o Mejores condiciones de trabajo
o Paga impuestos para el bien publico
o Ofrecimiento de productos y servicios

- Concentrar sus recursos en sus propias actividades y no en acciones

sociales, usa sus recursos con ms eficiencia y eficacia, aumentado su
competitividad.
2. Modelo Stakeholder
- Es la posicin favorable a la responsabilidad social.
- -La responsabilidad ms grande est en la supervivencia a largo plazo y
no solamente maximizando utilidades.
- Atendiendo los intereses de diversos socios y no solamente a los de los
accionistas o propietarios.
- La organizacin se considera la mayor potencia en el mundo, la sociedad
dio ese poder ahora deben llamarlas para presentar sus cuentas por el uso
de ese poder.
- Cuando la sociedad mejora, la organizacin se beneficia.
Grados de involucramiento organizacional en la responsabilidad social.
- El modelo Stakeholder favorece el involucramiento organizacional en la
sociedad, este presenta tres grados de involucramiento;

- Enfoque de la obligacin social y legal.

- La organizacin debe apenas satisfacer las obligaciones impuestas por la
ley.
Enfoque de la responsabilidad social.
- Las decisiones organizacionales se toman no solamente en funcin de
ganancias y conformidad legal.
- Se desea conquistar una imagen polticamente correcta.
- Practican una adaptacin reactiva, actan para solucionar problemas
existentes.
o Enfoque de la sensibilidad social.
o La organizacin no tiene solo metes econmica y sociales.
o Se anticipa a los problemas.
o Representa un papel proactivo en la sociedad.
o Las ganancias futuras significan una fuerza de trabajo saludable.

o Buscan involucramiento en la comunidad e incentivan a sus

miembros a que hagan lo mismo, concientizacin social.
La responsabilidad social ya no se limita ms a los viejos conceptos de proteccin
pasiva y paternalista o de fiel cumplimiento de reglas legales.
- Existen seis razones para esto.
o La afirmacin del concepto ciudadana.
o Las condiciones actuales de distribucin de la riqueza generada.
o La fuerte ampliacin de las aspiraciones sociales.
o La fragilizaran presupuestaria del gobierno.
o La postura social como estrategia para supervivencia, crecimiento y
perpetuacin de las empresas.
o La bsqueda por referencias ticas como puntos de sustentacin de
polticas, procesos y acciones organizacionales.
Apreciacin critica de los nuevos enfoques.

- El futuro camino de la teora administrativa esta, no en la cancelacin de

las teoras anteriores, sino en su evolucin o revolucin hacia los nuevos
y diferentes enfoques.
- El decir que una teora es mejor que otra no es correcto, cada teora se
adapta a cada enfoque seleccionado tomando en cuenta las variables
dentro y fuera de la organizacin.
- La teora administrativa intenta constantemente reducir la incertidumbre
respecto al funcionamiento y optimizacin de la organizacin.
El carcter provocativo de la administracin.
- Anteriormente la administracin era vista como una consecuencia y no
como una causa.
- Hoy se considera creadora de nuevas oportunidades.
- El desarrollo econmico y social es el resultado directo y concreto de la
administracin.
- Los recursos econmicos tradicionales (naturaleza, capital y trabajo) ya
no hacen ms la diferencia, la ventaja competitiva est ms all de ellos.
El carcter universal de la administracin.

- La administracin de hoy figura como la nica institucin que trasciende

las fronteras de pases y organizaciones, presentando un significado
global y mundial.
- La administracin moderna no tiene lmites ni fronteras.
- La sociedad logra que se hagan las cosas mediante la organizacin.
- La administracin es la herramienta capaz de generar resultados y
producir el desarrollo en las organizaciones.
Los nuevos seis parmetros de la administracin.
1. El surgimiento de organizaciones pequeas y flexibles.
2. Con el advenimiento y la consolidacin de la sociedad del conocimiento y
de la economa del conocimiento.
3. Reduccin del plazo de validez del conocimiento.
4. Empleabilidad u ocupacin para toda la vida en lugar de empleo.
5. Todas las personas debern ser administradoras de sus propias actividades.
6. En el futuro el administrador ya no estar por la capacitacin de utilidades a
la organizacin.

El concepto de auto organizacin

- -El sistema busca interactuar con el ambiente externo siempre de acuerdo
con la lgica que prioriza la informacin de su identidad aunque para eso
debe estar actualizada permanentemente.
De este punto surgen tres organizaciones auto organizadas.
1. Organizaciones auto organizadoras.
- Son organizaciones que adoptan estndares de interaccin y conectividad
entre las personas para fomentar el surgimiento espontaneo de sinergias
catalizadoras de nuevas oportunidades.
2. Organizaciones autopoieticas.

Creen en sus propios recursos el potencial necesario para su

evolucin.

Buscan permanentemente actualizar su identidad en congruencia con

los cambios en el ambiente externo.

Utilizan la creatividad, innovacin y experimentacin para desarrollar

y perfeccionar sus inventarios de conocimiento.

3. Organizacin disipativas.

A partir de una determinada masa crtica, producir autnomamente

alternativas y caminos innovadores.

Ven posibilidades en ambientes negativos externos, siendo capaces de

sacar partido de dichas eventualidades para redefinir enteramente su
estructuracin interna.

Las caractersticas de las organizaciones.

Kanter enfatiza que las empresas del nuevo milenio deben reunir
cinco cualidades
Veloz
Enfocado

Flexible

Amigable
Divertido
- Crainer asegura los siete hbitos de la nueva organizacin;

 Flexible y de libre flujo

No jerrquica

Basada en participacin
Creativa y emprendedora
Basada en redes apoyo
Impulsado por metas corporativas
Utiliza tecnologa como un recurso clave
El surgimiento de comunicaciones virtuales.
- La teora de la informacin e internet estn abriendo horizontes para las
comunidades virtuales.
Las comunidades virtuales representan las siguientes caractersticas;
1. Reglas claras
2. Todos deben someterse a normas y condiciones legales.

3. Los miembros afectados por las reglas pueden participar del proceso de su
alteracin.
4. El establecimiento y modificacin de estas reglas se respeta por todos.
5. Existe un monitoreo de conducta para garantizar la legitimidad de la
comunidad.
6. Existe un sistema de sanciones.
7. Los miembros tiene acceso a un mecanismo de resolucin de conflictos.
Las competencias de las personas.
1. Aprender a aprender
2. Comunicacin y colaboracin
3. Razonamiento creativo y solucin de problemas
4. Conocimiento tecnolgico
5. Conocimiento de negocios globales
6. Liderazgo
7. Autogestin de la carrera

Profunda realineacin y actualizacin de conceptos.

- Los conceptos bsicos de la teora administrativa se estn redefiniendo y
realineando con la nueva realidad.
- El concepto sistemtico equilibrio se est sustituyendo por un tipo de
circularidad entre orden y desorden.
- Se est sustituyendo la nocin de programas por el concepto estrategia.
- La estrategia es resultado del examen simultaneo de las condiciones
determinada (orden) e inciertas (desorden) y crea la accin necesaria.
- Donde hay nicamente orden, se restringen las posibilidades y las
alternativas de accin y donde existe nicamente desorden la accin es ms
que una puesta al azar.
Conceptos bsicos hacia las nuevas tendencias.
a. Planeacin
- Aceptar la incertidumbre tal y como es y se presenta.
- La creatividad e innovacin para desafiar la incertidumbre.
- Existe la creatividad cuando se aleja del equilibrio

Aspectos dinmicos de la planeacin

1. La base de la nueva planeacin cambia de jerrquica y vertical a libre
y horizontal.
2. El centrar la atencin en la previsin enfoca la atencin en el potencial
ubicaciones que la organizacin puede dinamizas y explorar.
3. La incertidumbre y la aleatoriedad llevan a la liberta, a mayor
complejidad mayor libertad
4. El mundo imprevisible y catico en el cual pequeas causas pueden
generar grandes efectos.
Organizacin
- En un ambiente inestable la organizacin debe ser inestable para aumentar
las posibilidades de sobrevivir.
- En este sentido, que tanto el ambiente como la organizacin pueden
coevolucionar paralelamente.
La nueva organizacin deber tomar en cuenta lo siguiente.

1. Desmitificar la idea de control central a partir de la cima.

a. Morn afirma que cualquier organizacin biolgica o social es estimulada
cntrica, poli cntrica y acntrica.
b. Necesita de cambio y de continuidad, de control y autonoma, de
tradicin y de innovacin, de ser y de devinir.
2. El papel de la jerarqua debe redefinirse.
a. La libertad concedida a los miembros organizacionales como
empowerment deber acabar por llevarlos a alcanzar por s mismo una
nueva forma de integracin.
b. Es necesario que se promueva esta estrategia organizacional global
adecuada que estimule la iniciativa, la cooperacin, la creatividad y la
sinergia.
Direccin
- La forma de dimizar la organizacin.
Est pasando por cambios tales como;

1. El papel de gerentes debe redefinirse, reajuste en las relaciones de poder

(empowerment).
2. El nuevo papel de la gerencia esta en fomentar la necesaria inestabilidad
para estimular potencialidades condiciones de aprendizaje y cambio de
informacin por medio de las interacciones.

La nueva gerencia debe asumir las siguientes atribuciones;

1. Estimulo de desorden para generar creatividad e innovacin.
2. Estmulo a la autonoma
3. Estmulo a la identidad
4. Percepcin renovada de las circunstancias ambientales
5. Los gerentes se comportan como investigadores que estudian sus
propias organizaciones intentando comprender lo imaginario y lo
inconsciente de la organizacin.
6. Legitimar

el

desorden

para

estacionarios y accionar al cambio.

cambiar

estndares

vigentes

7. Actuar como coach, impulsando y dinamizando las acciones de las

personas.
Control
- Sufri serias restricciones y limitaciones a favor de la libertad y de la
autonoma de las personas.
- Gano atencin en la retroalimentacin y en la realimentacin.
El profundo acto de la teora de la informacin
- Las empresas punto .com definieron los nuevos estndares de la llamada
nueva economa, revolucionaron la forma de hacer negocios, crearon una
nueva forma de trabajar y una nueva cultura de relacin entre personas.
Simplificar para enfrentar la complejidad
- Dar ms libertad a las personas y desligarlas de la autocracia para que
puedan hacer uso de inteligencia, talento y conocimiento, significa mejorar
calidad de vida.
- No solamente beneficiar al cliente o usuario sino a todos los que participan
directa o indirectamente de la organizacin, hasta la comunidad

- En fin utilizar toda la inmensa sinergia organizacional para mejorar la vida

de las personas, de la sociedad y comunidad