Maestra

Fecha: Lunes 16 de noviembre de 2015

Bibliografa:
Project Management Institute, Inc. (2008). Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) (4 ed.). Estados Unidos: PMI
Publications.
Francisco Rivera Martnez, Gisel Hernndez Chvez,

(2010) Administracin de

proyectos, Gua para el aprendizaje. Mxico D.F: Pearson Education.

Ttulo: Integracin de proyectos y estructuras organizacionales

Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual)
Lee nuevamente la explicacin del tema 1 en lo referente a los tipos de estructuras
organizacionales y redacta las ideas principales de cada tipo de estructura.
Durante la actividad colaborativa
1. Con base en la informacin que acaban de repasar de forma individual, en
equipos reflexionen cmo cada una de estas estructuras afecta la operacin de
los proyectos y el rol de director de proyectos, as como las ventajas y las
desventajas identificadas para cada una de ellas. Vacen esta informacin en la
siguiente tabla:

Estructur
a

Cmo afecta a
la operacin de
proyectos

Cmo afecta
el rol de
director de
proyectos

Ventajas

Desventajas

Maestra

Es posible que
los
miembros
del
equipo
participen
en
varios proyectos.

Funciona
l

No se cuenta
con
la
participacin e
integracin de
otras reas.

El conocimiento
y la experiencia
desarrollados
durante
el
proyecto,
se
quedan dentro
del
rea
funcional,
al
concluir
el
proyecto.

Facilita
la
ejecucin del
proyecto
ya
que la lnea de Los miembros
mando
es del
rea
directa
permanecen en
sus puestos, y
operan despus
la
nueva
instalacin.
La experiencia
desarrollada se
aprovecha en la
innovacin
y
creacin
de
soluciones del
proyecto
o
dificultades de
operacin.

Orientad
aa
proyectos

Suele
ser
conveniente para
organizaciones
que
repetidamente
estn realizando
proyectos

El director o
coordinador del
proyecto es en
quien recae la
responsabilidad
y el logro de
los objetivos y

El lder del
proyecto o
gerente tiene
plena autoridad.
La atencin de
los subordinados

Las
responsabilidade
s del proyecto,
que
no
son
naturales al rea
funcional,
pueden no ser
convenientement
e atendidas.
El conocimiento
experto en el rea
funcional, suele
no
ser
el
requerido, para
las
rpidas
soluciones en el
proyecto.
No se incorpora
experiencia
adicional
al
proyecto,
por
especialistas en
instalaciones, o
montajes
de
equipos nuevos.
El
entusiasmo
alrededor
del
proyecto
suele
ser menor, al ser
una
responsabilidad
adicional.

Es una
organizacin
adicional
dentro del
negocio,
implica
recursos

Maestra
adicionales.

tiene los
recursos
materiales y
humanos para
la obtencin de
los resultados,
normalmente
este tipo de
organizacin es
por plazo
definido de
entrega de los
resultados.

Matricia
l

Cuando en este
tipo de
organizaciones
se trabaja en
dependencia de
otras reas y
los procesos
suelen trabarse
o tener retrasos
por depender
directamente
de otros
departamentos

En
esta
organizacin,
suelen
presentarse
diferentes
niveles
de
especialidad
involucradas, y
se debe decidir
la autoridad que
tendrn cada uno
de los elementos
respecto de las
reas funcionales

se concentra en
la autoridad del
lder.
Comunicacin
directa,
decisiones
rpidas.
Sentimiento de
grupo y
compromiso de
todo el equipo.

Las
diferentes
funciones
se
mantienen
en
comunicacin.
Se define un
gerente
de
proyecto, y sobre
l
recae
la
responsabilidad
del
buen
resultado.
Se aprovechan al
mximo
los
recursos de toda

El equipo del
proyecto es
ajeno a
objetivos,
metas y
desarrollo de
la empresa.
No hay
conocimiento
o aprendizaje
de la
organizacin
sobre la nueva
instalacin.
La
permanencia
de los
miembros del
proyecto es
eventual, por
lo que puede
retrasarse la
conclusin.

Ante
cada
actividad
o
especialidad,
se tendrn dos
jefes
y
la
funcin
usualmente es
la
que
se
atender con
mayor
prioridad.
Las
habilidades de
gestin
del
gerente
de

Maestra
proyecto sern
las
que
concedan xito
al proyecto.

la organizacin, y
no hay tantos
costos
adicionales.
involucradas.

El
proyecto
recibe
ms
apoyo,
al
involucrar a ms
reas funcionales.

Ante proyectos
simultneos,
los gerentes de
proyecto
tendern
a
concentrar
recursos.
El proceso de
toma
de
decisiones
suele requerir
mayores
consensos, al
involucrar
diferentes
autoridades.

2. Luego de completar la tabla anterior, identifiquen en qu tipo de estructura se

ubica la empresa en la que trabajan. No olviden justificar su respuesta.
La empresa en que laboramos se llama Petrleos Mexicanos, es una de las empresas
ms grandes en toda Latinoamrica y dada la complejidad de su organizacin es difcil
comprender la dimensin de cada una de sus reas y sus procesos multidisciplinarios y
por su posicin geogrfica, sin embargo se puede asegurar que su organizacin es de
tipo Matricial Fuerte.
Las organizaciones matriciales fuertes segn Project Management Institute (2008)
tienen muchas de las caractersticas de la organizacin orientada a proyectos: pueden
tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad
considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo. Si bien la
organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del
proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
Si bien la organizacin en Petrleos Mexicanos en organigrama plantea ser de tipo
funcional donde se representan las reas y sus funciones administrativas y operativas,
tambin se trabaja por proyectos y debido a la legislacin de Petrleos Mexicanos y sus
Disposiciones Administrativas de Contratacin (DACs), se asignan proyectos a las
reas donde se nombran administradores de los mismos y la responsabilidad recae en el
coordinador del proyecto y su rea.

Maestra

Tal como se ve en el diagrama que representa la organizacin matricial fuerte, es cmo

funciona la administracin operativa en Petrleos Mexicanos, donde los proyectos
permean a las Subdirecciones y puestos Gerenciales.

Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.

Reflexin:
Las organizaciones en lo que respecta a las estructuras en los proyectos va dependiendo
de qu estructura organizacional est presente y la autoridad del director de proyectos
cambia, queda claro que depender de las necesidades del proyecto ya que dependiendo
del enfoque que se le d, puede que el administrador de proyecto pase a ser coordinador
y viceversa, y el flujo de trabajo e informacin tambin cambia
Esto debes tenerlo claro para identificar qu accin tomar en determinadas situaciones;
por ejemplo, en una organizacin funcional, el director de proyectos no tiene mucho
poder, por lo que deber negociar los recursos humanos con los jefes de las reas
respectivas; en caso de cualquier problema con el desempeo de ellos, tendr que
solicitar su apoyo para la resolucin. Como te puedes dar cuenta, el rol deja de ser como
un lder y se convierte en un coordinador y, si bien s se logra tener cierto poder
para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es autnomo.