Universidad Privada Antenor Orrego

Facultad de Ingeniera
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

CURSO
Planificacin y Control de la Produccin
MONOGRAFA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD

DOCENTE DE CTEDRA:
Ing. ngel Miguel Lpez Aguilar
ALUMNAS:
Asmat Rodrguez, Mnica Alejandra
Cruz Gamboa, Alexander Ivan
Cruz Miano,Leydi Tatiana
Daz Rojas, Marelvi Elizabeth
Ao

TRUJILLO PER

2015

I.

INTRODUCCIN

En el mbito humano, capacidad es la aptitud, talento, cualidad que dispone alguien en el

buen ejercicio de algo. En el mundo empresarial, la capacidad es la cantidad de produccin
que el sistema puede conseguir durante un periodo especfico y en los servicios es la
cantidad de consumidores que pueden atenderse. El nivel de capacidad que se elija tiene
repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos,
sus polticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.
El problema surge al determinar el nivel general de la capacidad de recursos y bienes en
una empresa, la solucin a ello conlleva a un anlisis previo que deduce si la organizacin,
cuenta con estrategias y visiones que la acercan a sus objetivos crticos, entonces se
encuentra ejercitando la administracin estratgica.
La administracin estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el
entorno da a da. Implica no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de
recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa consistencia entre lo que se hace y lo que se planifica, como criterio bsico para el
logro de resultados en el corto, mediano y largo plazo. La administracin estratgica
implica adelantarse a los eventos que potencialmente restringirn el ejercicio de una gestin
de calidad orientada hacia el entorno. Estos eventos, al contrario de lo que se piensa, no se
refieren a la falta de presupuesto o al estado modesto de las capacidades institucionales
actuales, sino ms bien a factores que inhiben el cambio y que disuelven las iniciativas de
los gestores pblicos.

II.

OBJETIVOS:
II.1.

OBJETIVO GENERAL:

Dar a conocer la importancia de la Administracin Estratgica de la

Capacidad en el mbito empresarial.

II.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Desarrollar los conceptos de capacidad as como los trminos afines a este.
Determinar los factores que se toman en cuenta para aumentar la capacidad

en el caso de manufactura y tambin de los servicios.

Determinar los beneficios e importancia de la Administracin Estratgica de
la Capacidad

III.

CONTENIDO:

Administracin es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso

de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
Estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar
polticas correspondientes y asegura los recursos necesarios para llegar a esas metas.
III.1. ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA:
Un diccionario define capacidad como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar
cabida. En los negocios es un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico. En el
contexto esto se referira al nmero de clientes que se pueden atender entre ciertas horas y
en manufactura se podra referir al nmero de automviles que se pueden producir en un
solo turno.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para
determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamao
de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor a la
estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de la capacidad que se elija
tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus
costos, sus polticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.
Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un servicio
lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva,
la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios para estimular la demanda a

subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a busca productos

adicionales, menos rentables, para permanecer en negocios.
III.1.1.HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACI DE LA CAPACIDAD.
Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres periodos.
a. Largo plazo: ms de un ao cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la produccin (como edificios, equipamiento o
instalaciones), entonces la planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la
participacin y la autorizacin de la alta gerencia.
b. Mediano plazo planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los prximos
6 a 18 meses en este caso, alternativas como la contratacin, los recortes de
personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y sub
contratacin pueden alterar la capacidad.
c. Corto plazo menos de un mes est ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre la produccin
planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencia de personal y
otras rutas para la produccin.

III.2. CONCEPTOS DE LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD:

El mejor nivel de operacin que se trata del nivel de la capacidad para el que ha diseado el
proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de la produccin en el cual se minimiza EL
COSTO promedio por unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un
complejo anlisis entre la asignacin de los costos para gastos fijos el costo de las horas
extra, el desgaste del equipamiento, los ndices de defectos y otros costos. Una medida
importante en el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revela que tan cerca se
encuentra la empresa del mejor punto de operacin:
ndice de utilizacin de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operacin
III.2.1.Economas y deseconomias de escala.

La nocin de las medidas de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen
incrementa, el costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte esto se debe a
que el costo de operacin y del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble
comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra.
a. La curva de aprendizaje.
A medida que las plantas producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores
mtodos de produccin, los cuales van dismuyendo sus costos de produccin de modo
previsible. Cada vez que la produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de
produccin disminuyen un porcentaje especfico dependiendo de la ndole del negocio. El
porcentaje de la curva de aprendizaje vara de una industria a otra.
b. El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de
aprendizaje.
Las compaas con frecuencia utilizan doble ventaja como estrategia competitiva y primera
construyen una planta grande con economas de escala sustantivas, y a continuacin,
utilizan sus costos bajos para poner precios agresivos e incrementar su volumen de ventas.
El mayor volumen la hace avanzar por la curva de aprendizaje ms rpido que a sus
competidoras, permitiendo a la compaa bajar los precios incluso ms y alcanzar un
volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga xito se deben cumplir
dos criterios:

el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes

la demanda deben ser lo bastante grande para soportar el volumen.

III.2.2.Enfoque en la capacidad.
El concepto de la fbrica enfocada sostiene que una instalacin dedicada a la produccin
funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de
produccin.

El concepto del enfoque en la capacidad tambin se puede aplicar por medio de un

mecanismo de plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias
PdP, y cada una de ellas tendr su propia suborganizacin, equipamiento y polticas para el
proceso, polticas de administracin del personal, mtodos de control de la produccin, etc.,
para los distintos productos, aun cuando todos se fabriquen en el mismo lugar.
III.2.3.Flexibilidad de la capacidad:
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar las capacidades produccin de
forma expedita de un producto o servicio a otro.
a. Plantas flexibles: Lo ltimo en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que
no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa
equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energa elctrica muy
accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia se puede adaptar con rapidez
al cambio.
b. Procesos flexibles: El epitome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de
preparar. Estos dos enfoques tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a bajo costo,
de una lnea de productos a otra y ellos con lleva a lo que se conoce como
economas de alcance. (Por definicin, las economas de alcance existen cuando
mltiples productos se pueden producir a costo ms bajo en combinacin que por
separado).
c. Trabajadores flexibles: Los trabajadores flexibles poseen mltiples habilidades y
son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea otro. Requieren una
capacitacin ms amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo
de gerentes y de personal administrativo para que estos cambien rpidamente sus
asignaciones laborares.

III.3. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

III.3.1.Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy
importantes son:
a. Conservar el equilibrio del sistema: Una razn que explica la secuencia, es que lo
mejores niveles para operar correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes.
Otra razn es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos
por la habitual llevan al desequilibrio, salvo en el grupo de lneas de produccin
automatizados, las cuales en esencia solo son un maquina muy grande. Hay varios
caminos para atacar el desequilibrio uno consiste en sumar capacidad a las etapas
que son cuello de botella.
b. Frecuencia de los aumentos de capacidad: cuando se suma capacidad se debe
considerar dos tipos de costos. El costo de escalar la capacidad con demasiada
frecuencia y el costo de hacerlo con demasiada poca frecuencia. Escalar con
demasiada frecuencia es muy costoso. Los costos directos incluyen retirar y sustituir
el equipamiento viejo y capacitar a los empleados para usar el nuevo. Por otro lado,
escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia tambin es muy costoso. El
exceso de capacidad que se haya adquirido se debe a sentar como un gasto fijo hasta
que sea utilizada.
c. Fuentes externas de capacidad: En algunos casos tal vez resulte ms barato no
aumenta la capacidad en absoluto, si no recurrir a algunas fuentes externas de
capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen utilizar las organizaciones son las
subcontratacin y la capacidad compartida.

III.3.2.Como determinar la capacidad que se requerir

Para determinar la capacidad que se requerir, se debe abordar las demandas de lneas de
productos individuales, capacidades de planta individuales y asignacin de la produccin a
lo largo y ancho de la red de planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar trminos de pronsticos para prever las vetas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los
pronsticos de la lnea de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el
horizonte del plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se mantendr entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de capacidad se refiere a la
cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.
3.3.3. Arboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la
capacidad:
Una manera muy conveniente de evaluar la decisin de invertir en capacidad es emplear
arboles de decisin. El formato del rbol no solo sirve para comprender el problema si no
tambin para encontrar una solucin. Un rbol de decisin es un esquema que representa la
secuencia del paso de un problema y la circunstancias en consecuencias de cada paso. En
aos recientes, se ha desarrollado algunos paquetes comerciales de software para ayudar a
construir y analizar arboles de decisin. Estos paquetes hacen que el proceso sea fcil y
rpido.
3.4. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS
3.4.1. Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura.
Aun cuando la planeacin de la capacidad en los servicios est sujeta a muchas de la
mismas cuestiones que la planeacin de la capacidad en la manufactura y que el
clculo del tamao de las instalaciones se puede hacer de manera muy parecida,
tambin existen algunas diferencias importantes entre ellas. La capacidad de los
servicios depende ms del tiempo y la ubicacin est sujeta a las fluctuaciones de
una demanda ms voltil y su utilizacin repercute directamente en la calidad de los
servicios.

a. Tiempo: los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos
ms adelante. Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el
momento que se necesita.
b. Ubicacin: la capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de
la manufactura, cuando ha ocurrido la produccin, los bienes son distribuidos para
lleguen al cliente. En el caso de los servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario.
c. Volatilidad de la demanda: la volatilidad de la demanda de un sistema de
prestacin de servicio es mucho mayor que un sistema de produccin de
manufactura por tres razones. El primer trmino, como se acaba de decir, los
servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede nivelar la
demanda como el caso de la manufactura. La segundo razn es que los clientes
interactan directamente con el sistema de produccin, y estos clientes muchas
veces tienen necesidades diferentes, distintas niveles de experiencia con el proceso
y tal vez requieran diferente nmero de transacciones. La tercera razn que explica
la mayor volatilidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento de los
consumidores afecta directamente. Las influencias en el comportamiento del cliente,
desde el clima hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos
servicios.
3.4.2. Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios.
La planeacin de los niveles de la capacidad en los servicios debe tomar en cuenta
la relacin diaria entre la utilizacin delo servicios y la calidad del mismo. Cuando
de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los ndices
bajos son adecuados.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD:

La investigacin ha revelado que las organizaciones que participan en
administracin estratgica generalmente superan en rendimiento a las que no

lo hacen. El logro de una correspondencia apropiada, o "concordancia", entre el

ambiente de una organizacin y su estrategia, estructura y procesos tiene
efectos positivos en el rendimiento de la organizacin.
Una encuesta aplicada en casi 50 corporaciones de diversos pases e
industrias descubri que los tres beneficios de la administracin estratgica
mejor calificados fueron:
Un sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa
Un enfoque ms definido de lo que es importante estratgicamente
Una mejor comprensin de un ambiente rpidamente cambiante 7 Sin
embargo, para ser eficaz la administracin estratgica no siempre necesita
conformar un proceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas
sencillas: l. Dnde se encuentra la organizacin ahora? (No dnde esperamos
que est!) 2. Si no se realizan cambios, dnde estar en un ao?, en dos
aos?, en 5 aos?, en 10 aos? Son aceptables las respuestas? 3. Si las
respuestas no son aceptables, qu acciones especficas debe llevar a cabo la
administracin? Cules son los riesgos y las recompensas involucradas? En
2003, la Encuesta Anual de Herramientas de Administracin, de Bain &
Company, que se aplic a ejecutivos de alto nivel de 708 empresas de cinco
continentes revel que las herramientas de administracin ms populares eran
la planeacin estratgica (utilizada por 89% de las empresas) y el desarrollo de
las declaraciones de la misin y visin (aplicado por 84% de ellas), que son
partes esenciales de la administracin estratgica.8 La investigacin sobre las
prcticas de planificacin de las empresas de la industria petrolera concluye
que el valor real de la planificacin estratgica moderna reside ms en el
pensamiento estratgico y el aprendizaje organizacional, que forman parte de
un proceso de planificacin orientado hacia el futuro, que en cualquier plan
estratgico escrito resultanteY En particular, las pequeas empresas planifican
de manera informal e irregular. No obstante, estudios de empresas pequeas y
medianas revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la
planificacin, medido por la presencia de un plan estratgico formal, mayor
ser el nivel de rendimjento financiero, sobre todo cuando ste se mide en
relacin con el aumento de las ventas. 10 La planificacin de la estrategia de

grandes corporaciones con mltiples divisiones es compleja y requiere mucho

tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco ms de un ao
para pasar de la evaluacin de situaciones a un acuerdo final de decisiones. Por
ejemplo, los planes estratgicos en la industria petrolera global tienden a
cubrir de cuatro a cinco aos. El horizonte de planificacin de la exploracin
petrolera es todava mayor, esto es, hasta de 15 aos. 11 Debido al nmero
relativamente grande de personas que son afectadas por las decisiones
estratgicas de las grandes empresas, se requiere un sistema formal ms
complejo para tener la seguridad de que la planificacin estratgica conduce a
un rendimiento exitoso. De otro modo, la administracin de alto nivel queda
aislada de los desarrollos de las unidades de negocios y los administradores de
niveles inferiores pierden la visin de la misin y los objetivos corporativos. 6
PARTE UNO Introduccin a la administracin estratgica y poltica de n

CONCLUSIONES:
REFERENCIAS:

http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf

http://app.ute.edu.ec/content/3936-367-1-1-4-1/CONESTRATEGICA-%20FRED%20DAVID.pdf