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Introduccin histrica
La gente piensa que la calidad es un fenmeno actual, y que las
empresas han descubierto lo que significa ya en el siglo XX. Esto no es
en absoluto cierto. Ya en la edad media existe constancia de artesanos
que fueron condenados a ser puestos en la picota por vender un
alimento en mal estado1 . Y es que la calidad era un tema muy
importante en aquella poca, dada la escasez de productos que exista.
Los alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener
que ser fabricados de forma totalmente artesanal. Por tanto,
desperdiciar alguno de estos recursos era considerado un delito grave.
Si bien, es cierto que es a partir de principios del siglo XX cuando se
empieza a formar lo que hoy conocemos por gestin de la calidad, sobre
todo a raz del desarrollo de la fabricacin en serie. A comienzos de
siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarroll una serie de mtodos
destinados a aumentar la eficiencia en la produccin, en los que se
consideraba a los trabajadores poco ms que como mquinas con
manos. Esta forma de gestin, conocida como Taylorismo, ha estado
vigente durante gran parte de este siglo, y aunque est muy alejada de
las ideas actuales sobre calidad, fue una primera aproximacin a la
mejora del proceso productivo. En 1931, Walter E. Shewart (1891-1967),
saca a la luz su trabajo Economic Control of Quality of Manufactured
Products, precursor de la aplicacin de la estadstica a la calidad. Este
trabajo es aprovechado por otros estudiosos de la poca como base de
ulteriores desarrollos en el mundo de la gestin de la calidad. Adems,
se da la coincidencia de que el ejrcito de los Estados Unidos decide
aplicar muchas de sus ideas para la fabricacin en serie de maquinaria
de guerra. A raz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las
ideas de Shewart, Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros
pasos de la gestin de la calidad moderna. stos, ante el rechazo de la
industria americana a aplicar sus ideas, deciden trabajar en Japn,
obteniendo los resultados que todos conocemos. El impacto de sus ideas
fue tal, que en la actualidad, el premio ms importante en el mbito de
la gestin de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, es el premio
Deming. A partir de finales de los aos 70, la industria occidental se da
cuenta de la desventaja que sufre respecto a los productores japoneses,
y empieza a imitar sus filosofas de gestin, sobre todo a raz de un
cambio de actitud de los consumidores, que cada vez se decantan ms
por productos de elevada calidad a precio competitivo. Es paradjico
Sencillo no? Pues esta definicin presenta tres conceptos claves dentro de la
gestin de la calidad moderna: expectativas, cliente y menor coste.
Expectativas Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas
del cliente. Si un producto no cumple todas las expectativas del cliente, el
cliente se sentir desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que l
quera. Si el producto sobrepasa las expectativas del cliente, estar pagando
por una serie de funciones o cualidades que no desea. De todas formas, en mi
opinin, y sobre todo en el caso particular de las empresas de servicios, es
conveniente que el producto sobrepase ligeramente las expectativas del
cliente, ya que de esta forma podr quedar sorprendido y mantendr su lealtad
hacia nuestro producto. Y qu ocurre si el cliente no sabe lo que quiere?
Realmente esto es difcil que ocurra, pero se puede dar el caso en productos
nuevos que supongan un gran avance tecnolgico (caso del PC en su
momento). De todas formas, el cliente tiene unas necesidades que debe cubrir,
y stas son las que nuestro producto debe satisfacer.
Recordemos que no estamos vendiendo una taladradora, vendemos un
agujero, que no vendemos un Cray sino la posibilidad de realizar clculos
complejos en menor tiempo,
Cliente
Un cliente es toda persona que tenga relacin con nuestra empresa. Como
veremos en el captulo 4, existen clientes externos e internos. Los primeros son
los tpicos clientes, aquellos que compran nuestros productos. Los internos son
los propios trabajadores de la empresa, sus proveedores, etc. y un producto de
calidad ser aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo, un informe de
mrketing para la direccin slo ser til si contiene la informacin que
necesita la direccin, pero si es excesivamente largo o corto, perder parte de
su valor.
Menor coste
Esta tambin es fcil de entender, pero aunque parezca mentira, es lo ltimo
que se ha incorporado a la definicin de calidad. En el modelo de Excelencia
empresarial, los resultados de la empresa tambin son importantes, y hay que
tenerlos en cuenta. Adems, el cliente siempre buscar aquel producto que
cumpla sus expectativas al menor precio. De todas formas deberemos
considerar el coste a lo largo de toda la vida del producto, y no slo el precio
de venta. Aunque esta es la forma ms usual de definir la calidad, existen
Qu necesitan?
Qu podemos darles?
Tan solo respondiendo de forma correcta a estas tres preguntas la empresa
establecer una relacin total con sus clientes.
Costes de la Calidad
La fbrica negra5 Segn estudios realizados en los Estados Unidos, las
empresas industriales pierden un 20% de sus ingresos por ventas como
consecuencia de no hacer las cosas bien a la primera. Esta cifra, que a todo el
mundo le parece exagerada la primera vez que la escucha, engloba muchos
costes que la empresa no es consciente siquiera de que existen. Imaginemos
una fbrica ideal, en la que no existe ningn tipo de problema. Los productos
salen todos perfectos, el 100 % de las veces, y por tanto no hacen falta
inspectores, ni siquiera hace falta inspeccionar la mercanca, ya que estamos
seguros al 100 % de que ser perfecta. Todos los productos que fabrica se
venden a clientes deseosos de tener sus productos. Las mquinas estn
trabajando al 100 % de su capacidad y no hace falta repararlas ya que nunca
se estropean. Claro est, esto es mucho ms que un ideal, !es un sueo!. Las
fbricas de verdad tienen problemas. Los productos hay que inspeccionarlos
porque pueden tener defectos, los clientes no siempre nos compran, el diseo
no siempre es el adecuado, el stock se acumula, las mquinas sufran paradas,
Pues todo lo que nos separe de ese ideal son los costes de calidad que la
empresa ha de pagar. Ese 20 % del que antes hablbamos se refiere a estos
costes aadidos. Ah!, por cierto, en el caso de las empresas de servicios esta
cifra puede subir hasta el 40 %!. Si imaginamos nuestra fbrica compuesta por
una parte ideal y otra con todos los defectos, el 20 % de nuestra fbrica no
sirve para nada. Es lo que Juran llama la fbrica negra. Se queja de que no
vende lo suficiente, se queja de los elevados costes de sus productos?. Imagine
lo que podra hacer con un 20 % ms de capacidad productiva, con un 20 %
menos de costes, con un 20 %
Conclusin
Es la calidad una moda pasada ?
NO, aunque muy posiblemente deje de ser la palabra de moda. La calidad es
ms que una moda de gestin empresarial, es una forma de sentir y de vivir. Si
nos conformamos con la baja calidad que experimentamos alrededor, las cosas
nunca mejorarn. Si consideramos que un tren que llega slo 5 minutos tarde
va a su hora, por qu en Japn llegan con precisin de segundos?. Si el nuevo
edificio tiene goteras, por qu no reclamamos?, si a mis zapatos se les rompe
la plantilla a las dos semanas, por qu cuestan tanto dinero?, si el autobs
tiene que salir a las 12:30, por qu lo hace a las 12:27?. Todas estas
experiencias son reales, vividas por el autor de este curso. Por esto no nos
debemos conformar con aplicar los principios de la excelencia empresarial slo
a nuestras empresas, tambin debemos exigir que se apliquen en nuestro
entorno, en nuestra casa. Recordemos que la Calidad Total defiende la calidad
de vida como uno de sus cuatro pilares bsicos.
Bibliografia