Instituto Tecnolgico de Minatitln

Instituto Tecnolgico de Minatitln

Unidad 5: Administracin de los inventarios
Asignatura:
PRODUCCIN

Integrantes:
Jimenez Alvarez Denisse Ivonne

Carrera:
Licenciatura en Administracin

Catedrtico:
L.A Zenaida Hernndez Hernndez

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Minatitln, Ver., 18 de Noviembre del 2015

INDICE
Planeacin agregada

6.1 Plan maestro de produccin

6.2 Sistema de justo a tiempo y produccin esbelta 21

6.3 Cadena de suministro

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Planeacin agregada
La planeacin o planificacin es un proceso cuyo principal objetivo es
determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se
satisfagan unos requerimientos de produccin, optimizando los recursos
de

un

sistema

productivo.

La planeacin

agregada aborda

la

determinacin de la fuerza laboral, la cantidad de produccin, los

niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificacin de
medio plazo (6 a 18 meses).

Por qu se le llama planeacin agregada?

A la planeacin efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se
le conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad
de produccin detallada en referencias, sino que considera familias de
productos. As mismo se consideran los recursos del sistema, en familias
de recursos, as por ejemplo, el tiempo de planificacin no se detalla a
un nivel de rdenes de trabajo (da a da), sino que se planifica en
periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de
planificacin a medio plazo. sta planeacin ser posteriormente
desagregada en el Plan Maestro de Produccin y en la planeacin a
corto plazo o "planeacin de taller", si se aplica planeacin jerrquica,
claro est.
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que
existen una serie de consideraciones de tipo econmico, comercial,
tecnolgico e incluso social o de comportamiento que alimentan y
afectan la estrategia. As mismo, se deben considerar las variables de
decisin y restricciones para la planificacin. La eficiencia del plan
depende en gran medida de la calidad de la informacin recolectada,
es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre
procesos estandarizados.
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

CONSIDERACIONES ECONMICAS
En planeacin agregada el criterio econmico consiste en la
minimizacin del costo, que nsitamente implica maximizar el beneficio,
por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan
afecten el costo.

Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

Contratacin (Entrevistas, evaluaciones, exmenes, induccin)

Despidos (Compensaciones legales)

Subcontratacin (costo de servicio, costo de servicio y materia

prima)

Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

Tiempos y trminos de entrega

Nivel de servicio

Curvas de aprendizaje

Tasas de produccin

VARIABLES DE DECISIN

Nivel de fuerza laboral: interna y externa

Nivel de produccin

Horas de trabajo: normales y extras

Niveles y polticas de inventario.

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

6.1 Plan maestro de produccin

El proceso de planeacin en un negocio de fabricacin es una serie de
revisiones a una jerarqua de planes ms o menos estrictamente
integrados. Por sus propias rezones, las compaas adoptan un diverso
nmero de niveles en sus jerarquas y dan a estos niveles nombres.
Ejemplo de jerarqua de planeacin:
Horizonte del plan

Plan estratgico
5-10 aos

Intentos de respuesta

En qu negocio nos encontramos ahora?

En qu queremos estar?
Qu se necesitara enseguida?

Plan del negocio

2-5 aos

En que forman clasifican ahora los productos?

Cules estas decayendo? Con que rapidez?
Cules estn creciendo? Con que rapidez?
Qu nuevos productos se necesitan?

Plan de produccin
2-5 aos

Qu tan bien se est utilizando el plan actual?

Qu nuevas tecnologas estarn involucradas?
Qu nuevos productos sern introducidos?
Qu productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro

Que productos especficos se van a elaborar?

De produccin

Cuntos? Cundo?
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

 - 1 ao

Qu otros materiales se necesitan?

Qu restricciones existen en relacin con los

materiales?

La jerarqua de la planeacin
La planeacin estratgica establece el marco de la gran fotografa
dentro del cual se llevara a cabo el resto de la planeacin y de la
ejecucin. Esta define el negocio de la compaa en los trminos ms
extensos posibles: no la fabricacin de botellas de cristal sino el
suministro de empaque, no el refinamiento del crudo sino la cobertura
de los requerimientos de energa.
La planeacin del negocio convierte la transicin en los trminos
amplios y generales de la planeacin estratgica de la planeacin ms
detallada de produccin.
Los planes de produccin desarrollan el siguiente nivel de detalle que da
soporte a los planes del negocio. Tienen el mismo horizonte, pero su
enfoque esta sobre las instalaciones y la produccin requerida para dar
apoyo a los planes del negocio. Un programa tpico de produccin se
desarrollara como sigue:
Primer ao, 12 periodos mensuales, subfamilias
Segundo ao, cuatro periodos trimestrales, familias
Tercer ao, dos periodos semianuales, grupos de familia
Cuarto y quinto ao, totales anuales, grupos de familia
Los planes de produccin tienen tres funciones:

Definir con ms detalle la porcin de fabricacin en los planes del

negocio
Establecer cuotas de fabricacin de las familias de productos
Proporcionar la base del control administrativo de las operaciones
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Caractersticas de los planes de produccin:

Los formatos son, en esencia, los mismos para la fabricacin en taller de
trabajo a destajo, intermitente, de proceso, y repetitivo; los periodos de
tiempo y los horizontes pueden ser diferentes.
Las preguntas lgicas bsicas tambin se aplican en ellos.
La tentacin de planear ms de lo puede producirse en irresistible y con
demasiada frecuencia, fatal para los buenos resultados.
Un cuidadoso criterio para definir las familias y los agregados contribuir
a los buenos resultados ms que el proporcionar sistemas capaces de
manejar ms detalles.
El trabajo en equipo entre todos los gerentes es crucial para lograr una
planeacin sustancial y buenos resultados.
Insumos para el MPS
Factores tcnicos y no tcnicos:

Polticas sobre partes de servicio

Metas de servicio al cliente
Niveles de stock de seguridad
Pedidos del cliente y pronsticos de la demanda
Polticas sobre fabricacin versus adquisicin

El MPS debe contener todas las demandas significativas en las

instalaciones de la planta. Estas proceden de los clientes en cuanto a
productos y partes de servicio, de los distribuidores, de los comerciantes
y los centros de distribucin de la compaa que los aprovisiona, de las
instalaciones afiliadas que utilizan componentes o productos y de los
planes que persiguen formar inventarios de tales artculos. Las cargas en
la planta se van a manifestar en forma significativa si se omite cualquiera
de estos.
El MPS en diferentes negocios

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

La clave de la programacin maestra, eficaz en cualquier negocio, es la

estructura apropiada de las listas de materiales y la seleccin el nivel
correcto en las listas, en el cual poner el MPS.
La Seleccin del nivel apropiado para establecer un programa maestro
de cualquier familia de producto est regulada por tres criterios:
Tener la menor cantidad posible de artculos en el MPS para mejorar la
revisin y el control administrativo.
Cubrir la mayor cantidad posible de componentes en el programa del
MRP dirigido por el MPS.
Generar la mayor informacin posible sobre las cargas en relacin con
las instalaciones de fabricacin, en particular en los que se refiere a los
vendedores y centros de maquinaria.
Principio 32. El mejor MPS tiene el menor nmero de artculos y de
servicio a las necesidades de los planes de materiales y de capacidad
adecuados.
El horizonte del MPS
El mayor lapso de tiempo planeado requerido para hacer esto, igual a
la suma de los tiempos gua planeado en una ruta crtica determina el
horizonte mnimo sobre el cual se debe extender el MPS si el MRP fuera
capaz de planear los pedidos de reposicin de todos los componentes.
Tiempo gua acumulado planeado

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los

pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos
finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El
cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles
los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las
cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de
distribucin de la empresa. Al plan maestro de produccin slo le
conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a
la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se
entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido
amplio. As, son considerados clientes otras empresas que emplean
dichos productos como componentes en su propio proceso productivo,
otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de los
materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el

que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario

de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos
finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se
presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se
tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el
empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el
plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de
programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado,
siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy
cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante
dicho intervalo.
Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es
seleccionar como unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin
del intervalo facilita la posterior adecuacin de las rdenes de
produccin al mismo, esto requiere un sistema de programacin y
control ms potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la
informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de
forma sustancial el horizonte de planificacin.
Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica del
programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de
calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para
evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de produccin y
adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del
sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los
sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo
que el sistema propone y la realidad que se impone en la fbrica.

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la

fbrica tiende a regirse por mtodos informales de funcionamiento
autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la
empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la
produccin toda su razn de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud

las modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con
mucha frecuencia nos encontramos con una programacin que
aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las
continuas contrardenes y modificaciones.
En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una
decisin fundamental de la que puede depender el xito en la
implantacin de un sistema de las caractersticas descritas. Parece
deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir
reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la
adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir
el intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy
pequeas. La tendencia actual es intentar programas de produccin
muy

estables

para

eliminar

al

mximo

las

modificaciones

contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms

sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin. En el caso
lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los
intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para
descender al da laboral como intervalo de programacin.

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin

est el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de
produccin.
El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no
debe nunca ser inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera
de los productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de
fabricacin

montaje

de

un

producto

es

de

diez

semanas,

considerando todos los componentes que intervienen y los montajes

que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte
de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este
supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a
un programa maestro con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de
un da laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se
requerirn como mnimo cincuenta perodos.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema
bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los
otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad
adecuar la produccin en la fbrica a los dictados del programa
maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
Plan maestro de la produccin
El resultado de este procese de planificacin agregada nos va a dar un
plan de anlisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar
con

planes

sobre

productos

especficos.

Al

resultado

de

esta

desagregacin es el Plan Maestro de la Produccin (PMP). El cual nos

debe especificar las cantidades y fechas de produccin en relacin a
productos especficos; las cantidades y las fechas en relacin a los
componentes comprados o realizados; la secuenciacin de trabajos o
pedidos individuales; la asignacin a corto plazo de los recursos a
operaciones individuales.
El Plan Maestro de la Produccin va a desarrollar 2 funciones bsicas:

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en

tiempo.
Va a facilitar con su mayor desagregacin la obtencin de un
plan aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Produccin viable desde el punto de

vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de
desagregacin, puede tener 2 orgenes:

Partir del plan agregado de produccin.

Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es

descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrn
que venir referidas en un perodo de tiempo ms corto (semanales e
incluso diarias). De esta manera estamos precisando ms el momento
en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que
desarrollar.
Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, ests debern
corregirse con la previsin de ventas a corto plazo, con los pedidos
comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en
curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de
obtener las necesidades en unidades de producto.
Si partimos del plan agregado de produccin, tanto las previsiones de
venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes,
como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y slo
habra que considerar los pedidos en curso.
En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Produccin que ser
vlido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es
compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de
factibilidad, hay 2 opciones:
Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Modificar el Plan Maestro de la Produccin propuesto, cambiando de

fechas las cantidades que en l aparecen, evitando que se produzcan
retrasos o incumplimientos del Plan agregado.
Y si no son suficientes habra que cambiar el plan agregado.
El Plan Maestro de la Produccin va a ser el punto de partida de la
planificacin de materiales.
El Plan Maestro de la Produccin va a facilitar el cumplimiento del plan
agregado de produccin y por tanto el plan de produccin a largo
plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su
obtencin:

Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la

Produccin deben coincidir con las correspondientes del plan

agregado.
La desagregacin debe ser eficiente, lo que implica que:
La descomposicin de las familias se tiene que realizar a partir del

mix de productos que la forman.

Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los
periodos, ya que indicara retrasos en los pedidos, a no ser que
sean retrasos voluntarios (poltica de la empresa).

Otras variables que afectan al plan maestro de la produccin a

continuacin:
Variables Microambientales
1.-

Compaa:

Ambiente

interno,

compuesto

por

sus

diferentes

departamentos y niveles gerenciales que influyen en la toma de

decisiones y administracin del marketing. Considerado como un a
mquina de conversin de recursos a servicios y productos accesibles;
posee cultura organizacional.
2.- Canales Marketing: Cooperan en la produccin del valor; pueden ser
los proveedores, intermediarios del marketing, que cooperan a la
empresa para la promocin, venta y distribucin de sus productos entre
los compradores finales, adems de los intermediarios financieros.
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

3.- Clientes: Compone cinco tipos de mercado; el de consumidores,

industriales, revendedores, gubernamentales e internacionales que
tienen caractersticas de mercado (necesidades, deseos, poder
adquisitivo y la intencin de gastar).
4.- Competidores: Hay una amplia gama de competidores, por lo que
no hay estrategia de marketing competitiva que sea ideal para todas
las empresas. La mejor forma para comprender a su competencia es
adoptando el punto de vista de un comprador.
5.- Pblicos: Es cualquier grupo que tenga inters o impacto real, o en
potencia, sobre la aptitud de una organizacin para lograr sus objetivo.
Un pblico puede facilitar o impedir la capacidad de una empresa
para alcanzar sus metas; como los financieros medios de comunicacin,
gubernamentales, los de accin ciudadana, el pblico local, el general
y el interno.
Variables Macroambientales
Est formado por las principales fuerzas que dan forma a las
oportunidades y que plantean retos a las que la organizacin debe
adaptarse mediante una juiciosa eleccin de factores controlables.
1.- Ambiente Demogrfico: La poblacin; cambios en la familia, en la
estructura de edad de la poblacin, cambios geogrficos de la
poblacin, en los niveles educacionales y en la estructura ocupacional.
2.- Ambiente Econmico: Factores que influyen en el poder de compra,
que dependen de los ingresos, precios ahorro y crdito; y los patrones
de gasto de los consumidores, as tambin la etapa del ciclo
econmico, niveles de inflacin y tasas de inters.
3.- Ambiente natural: Incluye los recursos naturales que se ven afectados
por las actividades del marketing, como la escasez de materias primas,
incremento de los costos de energa, aumento de los niveles de
contaminacin.
4.- Ambiente Tecnolgico: Formado por las fuerzas que influyen en las
nuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

mercado. Por tanto representa un reto para la empresa y se convertir

en un elemento a favor en tanto se cuente con los avances
tecnolgicos.
5.- Ambiente poltico: Influye en las decisiones de mercadotecnia,
integrado por leyes, agencias del gobierno y grupos de presin que
influyen

en

los

individuos

organizaciones

de

una

sociedad

determinada y los limitan, como legislaciones para las empresas que las
protegen

de

las

empresas,

legislaciones

que

protegen

al

os

consumidores de las empresas y viceversa.

6.- Ambiente Cultural: Constituido por las instituciones y otras fuerzas que
influyen

en

los

valores

bsicos,

percepciones,

preferencias

comportamiento de la sociedad.
Proceso de desagregacin del plan agregado de produccin para
obtener el Plan Maestro de la Produccin
El proceso de desagregacin pretende convertir esas cantidades que
aparecen en el plan agregado expresadas en familias de productos
(mensuales) en productos finales expresados en semanas. De forma que
cubran las necesidades de fabricacin contenidas en el plan agregado,
se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos, y
todo esto se pueda llevar a cabo con el menor coste posible. Para
desarrollar este proceso de desagregacin se han desarrollado unos
mtodos de simulacin y analticos, pero se suele recurrir a mtodos de
prueba y error, que tendran las siguientes fases:

Descomponer las familias del plan agregado.

Periodificacin de las unidades de producto en los cubos de

tiempo.
Dimensionamiento de los lotes de perodo y determinacin de la
fecha de obtencin de los mismos: obtendramos el Plan Maestro
de la Produccin inicial.

Ajuste del Plan Maestro de la Produccin inicial en funcin de la

demanda: Plan Maestro de la Produccin propuesto e inventarios finales
por perodo.
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Determinacin de las disponibilidades a comprometer con los clientes.

Programacin de la produccin
El programa maestro de la produccin (MPS, por sus siglas en ingls)
establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada
semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales
son

productos

terminados

componentes

embarcados

como

productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o

ponerse en inventario.
Objetivos del programa maestro de la Produccin
La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de
produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias
primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de
mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.
Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la
retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.
La capacidad de produccin a corto plazo est limitada por el plan de
capacidad agregado. El programa maestro de produccin toma esta
capacidad de produccin a corto plazo, determinada por el plan
agregado y la asigna a pedidos de productos finales.

Funciones de la programacin maestra de produccin

Traducir planeas agregados en artculos finales especficos
Evaluar alternativas de programacin
Generar requerimientos de capacidad
Facilitar procesamiento de informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.
Barreras temporales en los programas maestros de produccin

Los programas maestros de produccin se pueden considerar como

divididos en cuatro secciones cada una de ellas separada por un
tiempo al que se conocer como barrera temporal. La primera incluye las
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

semanas inciales del programa y se identifica como congelada, la

parte subsecuente, de las semanas, se conoce como en firme; la
siguiente de unas cuantas semanas, se conocer como completa; y la
ltima parte, tambin de pocas semanas, como abierta.
Congelada significa que esta primera parte del PMP no puede
modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo con
autorizacin de los niveles ms elevados de la organizacin. Por lo
general, los cambios en esta seccin del programa estn prohibidos, ya
que sera muy costoso revertir los planes de adquisicin de materiales y
de produccin de piezas de los productos.
En firme significa que puede haber cambios en esta seccin, pero solo
en situaciones excepcionales. En esta seccin se evita el cambio en la
programacin por las mismas razones que en la seccin congelada.
Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la
capacidad de produccin disponible. Se pueden hacer cambios en
esta seccin, afectando solo ligeramente a los costos de produccin,
pero no es muy seguro cual ser el efecto en la satisfaccin del cliente.
Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de
produccin y es en esta seccin que normalmente se acomoda la
produccin de nuevos pedidos.
Tipos de sistemas de planeacin y control de produccin
Una vez terminado un programa maestro de produccin, se conocer
cuando y cuantos productos de cada tipo se embarcaran. La forma en
que una organizacin de produccin planea y controla la adquisicin
de materiales, la fabricacin de piezas y ensambles, y el trabajo
necesario para la produccin de los productos depende del tipo de
sistema de planeacin y control de produccin que utilice.
A continuacin se muestran los 4 procedimientos de planeacin y
control y produccin.

Agotamientos de depsito
Sistemas de empujar
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Sistemas de jalar
Cuellos de botella

Sistema de agotamiento de depsito: En este procedimiento el nfasis se

hace en mantener depsitos de materiales para soporte en la
produccin. La figura 9.10 describe el sistema de planeacin y control
de la produccin ms simple. El procedimiento opera con poca
informacin, pasando a travs de la cadena de produccin, de los
clientes a la produccin y a los proveedores. Dado que los productores
pudieran no saber los tiempos y el valor de la demanda del cliente,
muchos productos de cada tipo se fabrican antes de tiempo y se
almacenan en un inventario de productos terminados.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de lo explicado
anteriormente.
Procedimiento de agotamiento de depsito para la planeacin de
produccin.

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Sistemas de empujar: en un sistema de empujar en nfasis se hace en el

uso de informacin sobre clientes, proveedores y produccin para la
administracin de os flujos de materiales. Se plana que los lotes de
materias primas lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se
necesiten para la fabricacin de los lotes de piezas subensambles. Estos
se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se
requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan
aproximadamente cuando los clientes lo necesitan.
Ejemplo: A continuacin se muestra un ejemplo del sistema anterior. Si
una orden de 500 productos debe embarcarse a un cliente el 30 de
agosto y se necesita aproximadamente una semana para pasar a travs
de las cuatro etapas de produccin, el programa seria como sigue:

Implementacin del plan maestro de produccin

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin,
inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las
previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones
que afectan a la produccin no son estables en el tiempo, la
produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener
una utilizacin eficiente de los recursos.
Etapas en la implementacin del plan agregado de la produccin
Determinar una poltica adecuada, utilizando variables controlables por
produccin. Establecer un horizonte para el plan, as como los periodos
de planificacin en que se divide dicho horizonte. Desarrollar un mtodo
de previsin de demanda acorde con las necesidades de planificacin
a medio plazo de la produccin. Determinar los costes relevantes para
21

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

la decisin de planificacin. Utilizar un mtodo adecuado de

planificacin. Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.
Objetivos de la implementacin del plan agregado de la produccin.
Combinacin ptima de:

Tasa de produccin
Nivel de fuerza laboral Inventario disponible

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

6.2 Sistema de justo a tiempo y produccin esbelta

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega
ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes
reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia
a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Una Definicin de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...
Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo
continuo de trabajo) con inventarios mnimos en cada etapa del
proceso de produccin.
Capacidad de produccin en lotes pequeos que est
sincronizado con la programacin de embarque.
Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al
crear calidad en el proceso e implementar procedimientos de
retroalimentacin con tiempo real.
Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente
o Jalar y no para satisfacer la carga de la mquina o flujos de
trabajo inflexibles en el piso de produccin.
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

 Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores

y habilidades mltiples autorizadas a tomar decisiones y mejorar
las operaciones con poco personal indirecto.
Participacin activa de los trabajadores en la depuracin y
solucin de problemas para mejorar la calidad y eliminar
desechos.
Integracin cercana de todo el flujo de valor desde materia prima
hasta producto terminado a travs de las relaciones orientadas a
la cooperacin con los proveedores y distribuidores.
QU ES LO QUE SE HA LOGRADO AL ADOPTAR LOS PRINCIPIOS DE
MANUFACTURA ESBELTA?
Pratt & Whitney implement clulas de produccin con flujo de una
pieza y un sistema kanban en su planta de cuchillas de turbinas en North
Haven, Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez mquinas de
molienda de 12 ejes controladas por computadora con celdas de
mquinas simples de molienda de 3 ejes. Los beneficios obtenidos de
estos cambios fueron:

Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 das

a 75 minutos.
Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se
redujo el tiempo muerto debido a los cambios en ms del 90%.
Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un
70%
Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por mquina de 12 ejes
a 15 cuchillas por celda.

Lantech, de Louisville, Kentucky, disea y produce mquinas de

recubrimiento para envolver materiales pre-empacados en pallets para
proteger los materiales durante el embarque. Estas mquinas son
relativamente complejas (ms de 200 partes cada una) y
frecuentemente se personalizan segn las especificaciones del cliente.
Lantech implement una instruccin Kanban de retiro y produccin
para reemplazar el sistema de lote y fila de trabajo, y celdas de
manufactura con flujo de una pieza para reemplazar la planeacin de
produccin en lote donde de 1 a 3 equipos producan grandes
porciones de, si no toda, la mquina. Los cambios se implementaron
entre 1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.

25

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Las horas empleado necesarias para producir una mquina

disminuyeron de 160 a 80.
El espacio de produccin requerido para construir una mquina
disminuy de 100 pies cuadrados a 55 pies cuadrados.
El nmero promedio de defectos por mquina entregada
disminuy de 8 a 0.8
El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuy de
$2.6 millones a $1.9 millones.
El tiempo de produccin disminuy de 16 semanas a menos de 5
das.
El tiempo gua de entrega de producto disminuy de 4 a 20
semanas a 1 a 4 semanas.

PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que
ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy
comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama
se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle.
A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el
foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo
por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Concientizacin Cultural
La implementacin exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta
requiere de una concientizacin profunda en toda la organizacin.
Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en el
proceso y una bsqueda constante de la mejora continua son
elementos crticos para lograr los objetivos a largo plazo de la
compaa.

26

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Frecuentemente las organizaciones no se dan cuenta de todo el

potencial de la Manufactura Esbelta debido a que padecen del
sndrome de races poco profundas...
Estructura de Races Profundas
Una organizacin de manufactura con...

Personal y procesos de autorizacin en el ncleo.

Administracin como sistema de soporte para manufactura.
Slida ingeniera de produccin que integra la participacin del
piso de produccin.
Una visin de que los problemas son oportunidades para el
equipo y donde busca la causa raz.
Un enfoque en toda la planta en la eliminacin de desechos.

Las Estructuras de Races Profundas se caracterizan por...

Cultura: Un mejoramiento continuo de la compaa

Planeacin: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
Integracin: Toda la organizacin relacionada con el sistema de
produccin
Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

Estructura de Races Poco Profundas

Una organizacin de manufactura con...

Pocos procesos de autorizacin para energizar a las personas.

Administracin como un director de las operaciones de
manufactura.
Una visin de que ingeniera de produccin tiene como objetivo
incrementar la eficiencia de la mano de obra
Una visin de que los problemas son obstculos para el progreso y
se busca asignar la culpa.
Enfoque en toda la planta en el resultado

Las Estructuras de Races Poco Profundas se caracterizan por...

Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades

Planeacin: En qu debemos trabajar el da de hoy
27

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Enfoque:
Trabajo sobre
estrategias
individuales
o de
departamento
Integracin: Iniciativa de manufactura, no en toda la compaa
Problemas: Soluciones rpidas y quin es responsable

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto
o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es
conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son
los que se enumeran a continuacin:
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
Proveedores no fiables (plazos, calidad);
Averas;
Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos errores son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos
demasiados largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan la
baja performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales
anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como
tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin
de estructuras.
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua

actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios)
en el lugar de trabajo.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que
se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se
cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas
de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la
fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad
econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una
distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento
de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la
utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de
trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en
que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina
pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la
etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina
no se avere en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena
calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la
produccin de las fases siguientes del proceso.
30

UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada,

para que no detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con
rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se

tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las
mquinas por averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

6.3 Cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los
negocios actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas
total para manejar todo el flujo de informacin, materiales y servicios de
los proveedores de materia prima a travs de fbricas y bodegas al
usuario final. El trmino cadena de suministro proviene de una imagen
de la manera en que las organizaciones estn vinculadas, desde el
punto de vista de una compaa en particular. La ilustracin siguiente
muestra una cadena de suministro global para compaas de
manufactura y servicios. Observe el vnculo entre los proveedores que
ofrecen insumos, las operaciones de apoyo a la manufactura y los
servicios que transforman los insumos en productos y servicios, y los
proveedores de distribucin y servicios locales que localizan el producto.
La localizacin puede comprender slo la entrega del producto o algn
proceso ms que adapte el producto o servicio a las necesidades del
mercado local.
Entonces, por qu el manejo de la cadena de suministro es un tema
tan importante en la actualidad?
La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja
competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la
cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se salta los pasos de
distribucin y ventas al detalle tpicos de la cadena de suministro de una
compaa de manufactura.
Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a travs
de Internet y fabrica basndose directamente en esos pedidos. Las
computadoras nunca se envan a centros de distribucin ni se muestran
en tiendas detallistas. Gracias a esta estrategia, los clientes pueden
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

conseguir los modelos ms recientes a precios muy competitivos en slo

cinco o seis das.
Tenga presente que un diseo de la cadena de suministro que es
adecuado para Dell puede no servir para una empresa como Campbell
Soup. Si Campbell Soup eliminara los centros de distribucin de su
cadena de suministro, los costos asociados con la transportacin de sus
productos a los supermercados seran excesivos. Imagine cmo sera
pedir latas de sopa de fideos con pollo a travs de Internet
directamente al fabricante. Es una idea interesante, pero el costo de
transportar esa lata de sopa es ms alto que el costo de la sopa misma.
Es necesario que el supermercado acte como intermediario con el fi n
de reducir el costo de envo a travs de la transportacin en camiones.

La funcin del cliente y la direccin del flujo del proceso de entrega son
las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y
las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de
suministro de servicios se enfocan en la interaccin del cliente y el
proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se
centran en la creacin y entrada de un bien material (aunque los
clientes pertenezcan a una industria de servicio, como las ventas al
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

detalle). Como sealan Sampson y Froehle, las cadenas tradicionales de

suministro de manufactura son lineales, como se muestra en la ilustracin
siguiente. Los flujos normales de produccin siguen una nica direccin,
en la que los artculos pasan de los proveedores a los clientes (las flechas
con lnea continua de la ilustracin siguiente).
El elemento principal que fluye en direccin ascendente es la
informacin: pedidos, retroalimentacin y datos para pagos (que no se
muestran en la ilustracin siguiente). Aunque los grupos de enfoque en
los clientes dan opiniones sobre el diseo general de los productos (las fl
echas con lneas punteadas de la ilustracin siguiente), por lo dems los
clientes estn en las partes finales de las etapas de manufactura en la
cadena de suministro.
En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una
funcin adicional en la que proporcionan retroalimentacin al prestador
del servicio (parte de la retroalimentacin pueden ser problemas legales
que el cliente lleva con un abogado, un estmago vaco que un
comensal lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente
lleva a un contador pblico). Esto genera una cadena bidireccional de
suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a la
cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.
En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas,
sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos
de informacin en los dos sentidos. En las cadenas bidireccionales de
suministro de dos niveles, el prestador del servicio funge como agente
del cliente cuando trata con proveedores de fuera. Un taller de
reparacin de automviles puede subcontratar la reconstruccin de
motores a un taller especializado. El taller de reparacin de automviles
acta como centro radial y representa las necesidades del cliente ante
el taller de motores.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser
cortas, como se ve en la ilustracin siguiente (B). Los prestadores de
servicios interactan directamente con los consumidores de los servicios
sin el amortiguador de distribuidores y vendedores. Las ventajas de las
cadenas de suministro cortas incluyen menor complejidad y mayor
facilidad de compartir la informacin.
En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los
proveedores que son clientes de la misma manera que a proveedores
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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA

que no son clientes. Reducir la base de suministro para proveedores

clientes es precario, puesto que significa aminorar el nmero de clientes.
Los criterios tradicionales para la seleccin de clientes son de poco valor
para los proveedores-clientes. Administrar la calidad de los insumos
abastecidos no es tarea fcil; aun bien definidas las especificaciones de
calidad de entrada es probable que sean violadas por los clientes.
Incluso llega a ser difcil hacer cumplir especificaciones de calidad bien
definidas.
En cuarto lugar, las operaciones de servicio tienen que ser bastante
flexibles para manejar las variaciones de los insumos de proveedoresclientes. Esto incluye ser capaz de ocuparse de llegadas casuales,
especificaciones incongruentes y calidad de insumos variable. Los
fabricantes pueden usar el inventario como herramienta para enfrentar
la demanda azarosa, pero las existencias de insumos solicitados por los
clientes pueden ser muy caras, as que en su lugar se usan otras
herramientas de administracin de la capacidad y la demanda.

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UNIDAD 6 PLANEACIN AGREGADA