La politique de communication interne adopte

par les PME marocaines dans un contexte

mondialis

Toufik MAJDI

professionnel marocain, nous allons

la fois prsenter et interprter les
rsultats dune enqute que nous
avons mene sur le terrain en 2006.

Rsum :
Au
Maroc,
linvestissement en communication
professionnelle accuse encore des
signes de retard au regard des pays
revenu intermdiaire. Autant il est
naturel de communiquer avec ses
clients, autant il semble difficile,
voire inutile de penser le faire avec
ses collaborateurs internes.

Mots-cls :
mondialisation,
communication,
NTIC,
PME
marocaines, dirigeant

Pour tenter de comprendre quoi se

rfre la communication en milieu

***
The internal communication policy adopted by the Moroccan SMEs in
a global context
Abstract:
In
Morocco,
the
investment
in
professional
communication still suffers from
signs of neglect in relation to middleincome countries. While it is natural
to communicate with his customers,
as it seems difficult or unnecessary to
think to do with his internal staff. To

try to understand what refers

communication in the workplace
Morocco, we will both present and
interpret the results of a survey we
conducted on the ground in 2006.
Keywords:
globalization,
communication, ICT,
Moroccan SME, leader

Enseignant Chercheur, Universit Hassan 1er, Facult pluridisciplinaire de Khouribga,

Maroc, majditoufik@yahoo.fr

***

Introduction
La Mondialisation, processus historique dintgration des conomies
nationales, est la caractristique d'une nouvelle phase de dveloppement de
l'humanit. Il ne s'agit plus d'une simple globalisation mais de la reconnaissance de
mondes dans lesquels et entre lesquels nous avons communiquer. Il faut donc soit
rinventer la communication, soit revenir aux sources de sa signification humaine.
La Mondialisation est lun des indicateurs de ce changement dont le monde
commence ressentir limpact. Dans cette dynamique, de grandes manuvres
autour de la communication nous sont annonces tout le temps. Autoroutes de
l'information, re du numrique, bouquets satellites et maintenant l'affaire Internet.
Cette re de linformation ou re de la connaissance , ayant succd lre
industrielle, il y a plus dune quarantaine dannes, fait que pour la premire fois de
lhistoire, lesprit humain est devenu en lui-mme une force productive directe et
non seulement un lment dcisif du systme de production (comme dans lre
industrielle).
De nombreux facteurs sont lorigine de sa gense : larrive de
linformatique, le dveloppement des tlcommunications et tout dernirement
lexpansion des nouvelles technologies de linformation et de communication, dites
les NTIC .
Les NTIC constituent aujourdhui, un outil majeur dans laccroissement de
la comptitivit. Les entreprises qui gagnent sont souvent celles qui savent tablir
des cooprations, travailler en rseau, produire et utiliser collectivement la
connaissance qui ne cesse de se renouveler.
Les NTIC sont un atout irremplaable dans la circulation rapide de
linformation, llaboration collective des plans dactions, la coordination, la
mmorisation, laccs direct des connaissances diverses, lchange permanent
avec le fournisseur et la clientle.
Par ailleurs, quil sagisse des changes de biens matriels, de services,
dinformations ou de rapports hirarchiques et fonctionnels qui se nouent au sein de
lentreprise, toute activit conomique institue des liens de dpendance complexes
entre les agents sociaux en mme temps quelle leur impose des modes de
communication.
La communication de linformation entre les diffrents collaborateurs est le
garent dune meilleure approche des tches confies chacun, dune plus ample

La politique de communication interne adopte par les PME marocains 93

participation la vie sociale. Aussi, les rsultats de qualit valorisent-ils les salaris
et satisfont-ils les chefs dentreprises.
Communiquer au sein de lentreprise, cest informer les collaborateurs des
diffrentes tches accomplir, les mettre au courant de la situation conomique de
lentreprise, les motiver par la cration dun climat de comprhension et de
confiance rciproques, les impliquer dans la rsolution des problmes inhrents ainsi
que dans la ralisation dune hausse du chiffre daffaires. De l, la stratgie de
communication interne se voit comme le miroir de lorganisation des structures.
Au Maroc, linvestissement en communication professionnelle accuse
encore des signes de retard au regard des pays revenu intermdiaire. Autant il est
naturel de communiquer avec ses clients, autant il semble difficile, voire inutile de
penser le faire avec ses collaborateurs internes.
Dans limaginaire collectif des dirigeants marocains, la communication au
sein de lentreprise serait associe une simple transmission des tches accomplir
par les collaborateurs. Un acte fragmentaire qui prive lacte interactif de toute son
efficacit, savoir: le principe de rtroaction.
Ainsi, les dirigeants, situs au sommet de la structure hirarchique,
marquent de leurs personnalits les entreprises quils dirigent. De leurs cts, les
collaborateurs, situs diffrents niveaux hirarchiques, ne font quexcuter les
ordres et participent passivement la vie de lentreprise.
De tels constats sont susceptibles de taxer les entreprises marocaines de
non communicatives o lesprit dquipe et limplication du personnel dans
lvolution de lentreprise ne sont pas encore entrs dans les murs des dirigeants.
Cest dans cette perspective que nait notre problmatique que nous
pouvons reformuler ainsi: quelles images et quels attributs la communication estelle associe en milieu professionnel marocain?
Pour tenter de comprendre quoi se rfre la communication en milieu
professionnel marocain, nous allons la fois prsenter et interprter les rsultats
dune enqute que nous avons conduite sur le terrain en 2006. Lenqute en
question porte sur un questionnaire administr aux dirigeants des PME relevant de
trois sites du Royaume, savoir: Casablanca, Marrakech et Bni Mellal. Cependant,
nous allons nous limiter aux seuls items portant sur le volet stratgie de
communication interne . Cette restriction est faite dans un double souci de
respecter le cadre danalyse de cette tude et de minimiser la marge derreur au
niveau du recueil des donnes.
Il sera donc question de vrifier la structure organisationnelle adopte par
les PME marocaines, de mesurer le flux de communication qui y circule et de mettre
le point sur lusage des supports de communication crite, orale et mdiatise, sans
oublier de jeter un regard analytique sur les attributs associs limage de la
communication en milieu professionnel marocain.

94 Toufik MAJDI

Prsentation des rsultats

Item 1 : quel type de structure organisationnelle adoptez-vous au sein de votre
entreprise ?
- Structure hirarchique (liens de subordination)
- Structure fonctionnelle (centre sur la notion de fonction)
- Structure divisionnelle (centre sur la notion du produit)

Hi r ar ch i e
18%

Div isio n
40%

Fo n ct io n
42%

Figure 1 : Structure organisationnelle adopte par les entreprises

Item 2 : quelle forme la communication revt-elle au sein de votre entreprise ?

- Communication descendante (du chef aux excutants)
- Communication ascendante (des excutants au chef)
- Communication horizontale (mme niveau hirarchique)
- Communication interpersonnelle (collective)
- Communication inexistante
80%
60%
40%

74 %

56%

20%

2 2%

2 4%
0%

0%
De sc

A sc

H or

Coll

I nex

Figure 2 : Formes de communication existantes au sein des entreprises

Item 3 : vous dotez-vous dun dpartement communication ou gestion des

ressources humaines ?
- Oui
- Non

La politique de communication interne adopte par les PME marocains 95

GRH
Oui
Non
Total

Effectif
0
50
50

Pourcentage
0
100
100

Tableau 1 : Existence dun dpartement GRH au sein des entreprises

Item 4 : quelles tches assignez-vous lexcution de votre politique de

communication interne ? (plusieurs rponses sont possibles)
- Ecouter

- Informer
Conseiller
- Motiver
- Communiquer
- Responsabiliser
- Autre ( prciser)

- Former

- Promouvoir

- Soutenir

80%
60%
40%
5 6%
20%

74%
42%

52% 48% 50%

3 2%

20%

32%

0%
co inf

for co n m ot com pr o so u r es

Figure 3 : Politique de GRH adopte par les entrepreneurs

Item 5 : daprs vous, comment faut-il se comporter avec les collaborateurs ?

- Amicalement
- Avec rserve
- Avec fermet
- Autre ( prciser)

Fer met
22%

Amical
44%

Rser ve
34%

Figure 4 : Comportement des entrepreneurs avec les collaborateurs

96 Toufik MAJDI
Item 6 : parmi les supports suivants, quels sont ceux que vous utilisez dans la
production de vos communications crites, orales et mdiatises en langue
franaise ? A quelles frquences et dans quels buts?

Supports crits
Lettre
Note de service
Rapport
Compte rendu
Procs verbal
Journal dentreprise
Fiche de paie

Toujours
20%
12%
12%
10%
0%
8%
24%

Souvent
24%
8%
6%
12%
2%
0%
4%

Rarement
6%
10%
12%
4%
10%
6%
6%

Jamais
50%
70%
70%
74%
88%
86%
66%

Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Tableau 2 : Supports crits utiliss par les entreprises

Supports oraux
Runion
Tlphone
Expos
Entretien
Confrence
Brainstorming
Stages de formation

Toujours
16%
58%
10%
12%
6%
0%
6%

Souvent
36%
24%
6%
20%
2%
14%
12%

Rarement
18%
0%
8%
14%
8%
8%
20%

Jamais
30%
18%
76%
54%
84%
78%
62%

Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Tableau 3 : Supports oraux utiliss par les entreprises

Supports tlmatiques

Tableau daffichage
Journal tlmatique
Visioconfrence
Court mtrage
Musique dambiance
Internet
Intranet
Extranet
Messagerie lectronique
Commerce lectronique

Toujours

Souvent

Rarement

Jamais

Total

22%
0%
0%
0%
4%
18%
4%
10%
14%
4%

14%
10%
6%
8%
8%
26%
2%
0%
14%
8%

0%
0%
0%
0%
8%
2%
0%
0%
8%
2%

64%
90%
94%
92%
80%
54%
94%
90%
64%
86%

100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%

Tableau 4 : Supports tlmatiques utiliss par les entreprises

La politique de communication interne adopte par les PME marocains 97

Item 7 : Selon vous, communiquer dans lentreprise cest : (classez vos rponses en
affectant chaque alternative un numro par ordre de priorit)
- Informer le personnel des diffrentes tches accomplir
- Informer le personnel de la situation conomique de lentreprise
- Cooprer pour rsoudre des problmes
- Collaborer pour assurer une marge de bnfices leve
- Garantir la diffusion des informations
- Crer un climat de comprhension et de confiance rciproque
- Autre ( prciser)
Communication
Informer des tches accomplir
Informer de la situation conomique
Cooprer pour rsoudre des problmes
Collaborer pour raliser des bnfices
Garantir la diffusion des informations
Crer un climat de comprhension
Autre

Moyenne
arithmtique
2.4
5.76
3.76
4.96
4.96
3.62
7

Ecart type

Classement

2.21
2.09
2.10
2.09
2.33
2.54
0.00

1
6
3
4
5
2
7

Tableau 5 : La communication dans lentreprise selon les dirigeants

Interprtation des rsultats

La structure organisationnelle
Il est manifeste que lentreprise choisit un mode de fonctionnement plus ou
moins complexe selon sa taille, son anciennet, son secteur dactivit La majorit
de nos sujets dirigent des micro-entreprises (moins de 10 salaris), ayant plus de 10
ans dexistence et puisant dans le secteur du commerce et services. Donc, il est
normal que la structure organisationnelle de lentreprise revte dautres formes que
la structure hirarchique.
Ce postulat se confirme la lecture de la figure 1. En effet, il parat
clairement que la structure organisationnelle adopte par nos dirigeants est, soit
fonctionnelle (avec un pourcentage de 42%), soit divisionnelle (avec un pourcentage
de 40%). Alors que la structure fonctionnelle repose sur la notion de fonction clef,
la structure divisionnelle, elle, repose sur lide du produit final. Ceux qui ont
mentionn ladoption dune structure hirarchique reprsentent un pourcentage de
18%. Cette minorit de sujets dirigent de toute vidence, des petites et moyennes

98 Toufik MAJDI
entreprises o les liens de subordination supposent lexistence de diffrents niveaux
hirarchiques.
Le flux de communication
Tout comme la structure organisationnelle, le flux de communication varie
galement selon la taille de lentreprise. Dans les micro-entreprises (moins de 10
salaris), la communication entre le dirigeant et le personnel est en gnral directe et
frquente, il en est de mme entre les membres du personnel. Dans les petites
entreprises (entre 11 et 50 salaris), la communication est frquente mais pas
toujours directe puisque des intermdiaires hirarchiques peuvent apparatre et
contribuent au changement des relations interpersonnelles.
Ainsi, de lexamen des rsultats reprsents dans la figure 2. Il semble que
la communication revt toutes les formes possibles, mais des frquences variables.
Les sujets font de la communication collective (soit 74%), la forme la plus rpandue
au sein de leurs entreprises. La communication collective, appele galement
communication interpersonnelle ou interindividuelle, met lensemble du personnel
en situation dinteraction. Autrement dit, tout le monde communique avec tout le
monde, niveaux hirarchiques confondus.
La communication verticale, elle, reste en dsquilibre. Tant dis que la
communication descendante (du chef aux excutants) se voit assez abondante (soit
56%), la communication ascendante savre assez restreinte (soit 22%). Cet cart
mane du dcalage hirarchique existant entre les deux parties. En dautres termes,
les liens de subordination font de la direction gnrale un centre oprationnel qui
prend les dcisions et les fait transmettre aux chelons hirarchiques infrieurs pour
excution. En consquence, le dirigeant prend linitiative de communiquer avec son
personnel pour linformer des diffrentes tches accomplir, linverse nest pas
toujours vrai, voire trs rare.
La communication horizontale qui met en situation dinteraction des
collaborateurs du mme niveau hirarchique reprsente un pourcentage rduit de
24%. Cette frquence mane du fait que les entreprises o diffrents niveaux
hirarchiques subsistent, reprsentent un pourcentage restreint parmi notre
chantillon.
La gestion des ressources humaines (GRH)
Visiblement, aucune des PME recenses ne dispose dun dpartement
communication ou GRH comme le montre le tableau 1. Tellement petites et
dficitaires quelles investissent peu en GRH. Aussi, le dirigeant se charge-t-il

La politique de communication interne adopte par les PME marocains 99

personnellement de laccomplissement de plusieurs fonctions dont celle lie la
gestion des hommes o il se laisse forcment dpasser.
Lanalyse compare des donnes exposes dans la figure 3 montre que nos
dirigeants mettent effectivement en pratique des techniques relatives la GRH, mais
nassignent pas ces tches le mme ordre de priorit.
Il semble donc que responsabiliser le personnel est la technique la plus
courante dans les pratiques de GRH de nos dirigeants avec un pourcentage de 74%.
Proccups par dautres tches lextrieur, la plupart des dirigeants ne sont pas
disponibles pendant les heures de travail, alors ils chargent certains des
collaborateurs exerant des fonctions clefs dassumer la responsabilit du cabinet ou
de lusine durant leurs absences.
Ecouter le personnel vient en 2me position avec un pourcentage de 56%.
Une initiative juge louable de la part du personnel car cela leur offre loccasion
dmettre librement leurs suggestions et de participer activement au projet de
lentreprise.
Former le personnel vient en 3me position avec un pourcentage de 52%. De
l, nos dirigeants sont relativement conscients du dcalage plus ou moins important
qui existe entre le cumul thorique des diplms et les exigences pratiques du
march de lemploi. Donc, former le personnel et lever son niveau de comptences
devient une ncessit absolue pour toute entreprise qui veut maintenir son niveau de
comptitivit.
En 4me position, figure la motivation du personnel avec un pourcentage de
50%. La moiti de nos sujets avouent ainsi dployer des efforts pour donner leurs
employs le sentiment que leur prsence est importante et que le rendement de
lentreprise est fonction de la ferveur quils mettent au travail. Cette motivation se
traduit normalement par des rmunrations supplmentaires ou simplement par
lloge des russites.
Cependant, en considrant le pourcentage relatif la promotion du
personnel qui est de 20% et qui, par hasard, se place en dernire position,
lventualit dune promotion administrative et salariale ne figure pas vraiment dans
les pratiques managriales de nos dirigeants. Parler de salaire, dindemnits ou de
promotion demeure encore un sujet tabou dans lesprit de lentrepreneur marocain.
De son ct, le systme de rmunration reste anarchique et nobit aucune norme
lgislative.
Dans ce raisonnement, LANGEVIN (2002, p. 22) fait remarquer que :
Ds que lon aborde le thme du salaire, les propos des chefs dentreprises
deviennent vasifs. Labsence totale de la transparence cre un climat de mfiance
et lon volue dans un contexte sans repres .
Paralllement, les autres pratiques de GRH figurent aussi parmi les
rponses de nos sujets mais reprsentent des frquences proportionnellement

100 Toufik MAJDI

rduites. Ainsi, le conseil du personnel constitue un pourcentage de 48%,
linformation 42%, le soutien 32% et enfin la communication 32%.
En jetant un regard analytique sur lensemble des tches assignes par nos
dirigeants dans lexcution de leur politique de GRH, nous en dduisons un certain
pragmatisme dans leurs procdures car ils privilgient les pratiques qui sont de
nature apporter un plus lentreprise comme : responsabiliser, former, motiver et
couter le personnel et mettent de ct les pratiques juges non prioritaires, voire
non rentables comme : informer le personnel de la situation conomique de
lentreprise, le conseiller, le soutenir, le promouvoir et communiquer avec lui.
En ce qui concerne le comportement adopt par nos dirigeants vis--vis de
leurs collaborateurs, il semble de lexamen de la figure 4 que les sujets se partagent
entre ceux qui prconisent un comportement amical (soit 44%), ceux qui prfrent
un comportement avec rserve (soit 34%) ou encore ceux qui optent pour un
comportement avec fermet (soit 22%).
Se lier damiti avec ses employs est de nature favoriser la cration dun
climat dentente et de confiance rciproque avec le risque de voir les relations se
dtourner et prendre un aspect priv surtout en cas de litige. Se comporter avec
rserve est la formule de juste milieu la plus approprie qui permet aux deux parties
de partager des relations purement professionnelles. Adopter une attitude ferme vis-vis de ses employs renforce certes la productivit mais va lencontre de mise en
circulation de toute forme de communication avec le risque de voir les dparts
volontaires se multiplier.
Les supports de communication
Les supports crits
Lanalyse compare des donnes exposes dans le tableau 2 montre que la
grande majorit des sujets nutilisent pas suffisamment, sinon jamais les supports de
communication crite vhiculs en langue franaise. De tous les supports proposs,
il parat que la lettre est le seul document crit auquel recourent toujours 20% et
souvent 24% de notre chantillon. Quant son utilit, nos sujets font remarquer que
la lettre est utilise la plupart du temps pour diffuser des informations lintrieur
comme lextrieur de lentreprise, pour rpondre une offre ou pour attirer
lattention de la clientle sur un nouveau produit par lenvoi de mailings.
Daprs les dclarations, la fiche de paie est toujours dlivre au personnel
par 24% de nos sujets. Hormis le fait que la fiche de paie soit un document
obligatoire remis chaque salari, il semble que mettre le salari au courant de son
revenu mensuel compte tenu des indemnits et des allocations fait dsormais partie
des pratiques rgulires de certains dirigeants marocains.

La politique de communication interne adopte par les PME marocains 101

Les supports oraux
De lobservation des rsultats contenus dans le tableau 3, il est clair que le
tlphone est le support oral le plus utilis par nos sujets, suivi de la runion et de
lentretien. Le stage de formation, lexpos, le brainstorming et la confrence sont
galement utiliss mais par un effectif trs rduit de notre chantillon.
58% des sujets utilisent toujours le tlphone et 24% lutilisent souvent
pour transmettre une information urgente, prendre contact avec la clientle, passer
des commandes auprs des fournisseurs, fixer des entrevues et changer rapidement
des informations sans se dplacer.
16% des sujets utilisent toujours la runion, 36% lutilisent souvent et 18%
lutilisent rarement pour un travail de groupe formel ou informel, diffuser les
nouvelles directives, rsoudre un problme et fixer les priodes de congs.
12% des sujets utilisent toujours lentretien, 20% lutilisent souvent et 14%
lutilisent rarement pour ngocier des contrats avec des clients potentiels ou des
fournisseurs et pour sanctionner les employs.
Les supports tlmatiques
En considrant les pourcentages contenus dans le tableau 4, nous en
dduisons que parmi la liste des supports tlmatiques vhiculs en langue
franaise, proposs nos sujets, le tableau daffichage prime, suivi de lInternet. Il
semble galement que lusage de loutil informatique ainsi que ladoption des NTIC
ne figurent pas encore dans les pratiques quotidiennes de nos entrepreneurs
marocains.
En effet, une technique comme le commerce lectronique accuse encore un
retard chez nous (86% de nos sujets ne lont jamais utilis), alors que la mme
technique devient un support mdiatique de haut niveau que les entreprises
europennes, amricaines ou asiatiques utilisent frquemment pour lancer des
publicits travers le Net et raliser des gains pcuniaires. Tellement stocks dans
les botes de rception des internautes travers le monde, que les messages
commerciaux commencent mme importuner les usagers non dsireux de ce genre
de services.
22% de nos dirigeants utilisent toujours le tableau daffichage, 14%
lutilisent souvent pour communiquer lensemble du personnel des informations et
informer les clients des ventuelles promotions.
18% de nos dirigeants utilisent toujours lInternet, 26% lutilisent souvent
pour naviguer sur le Web, faire de la recherche et mettre jour leurs connaissances
en technologies nouvelles.

102 Toufik MAJDI

La communication dans lentreprise
Pour vrifier quoi se rfre la communication au sein de lentreprise, nous
avons soumis nos enquts une srie dalternatives et nous leur avons demand de
les classer par ordre de priorit. Daprs tableau 5, leur classement tait ainsi :
1/ Informer le personnel des diffrentes tches accomplir
2/ Crer un climat de comprhension et de confiance rciproque
3/ Garantir la diffusion des informations
4/ Cooprer pour rsoudre des problmes
5/ Collaborer pour assurer une marge de bnfices leve
6/ Informer le personnel de la situation conomique de lentreprise
A partir de ce classement, nous concluons que la communication, aux yeux
de nos dirigeants, serait associe en premier lieu une simple transmission de
consignes de travail. Sachant que la communication est un acte bilatral qui garantit
laller-retour de linformation, lventualit dun feed-back est donc exclue.
En deuxime lieu, la communication est perue comme un support
favorisant la cration dune ambiance dentente et de respect mutuel ncessaire au
fonctionnement du dirigeant et des travailleurs. Dans ce cas, la communication est
considre comme un processus dot dun contenu et dun aspect relationnel. Le
contenu est le comportement disciplinaire souhait de la part des collaborateurs,
laspect relationnel est le lien de respect et de comprhension existant entre le
dirigeant et les collaborateurs.
En troisime, quatrime et cinquime lieu, la communication suscite
lintrt du personnel participer activement dans la vie de lentreprise. Dans ce
cas, le personnel est appel diffuser linformation manant du centre dcisionnel,
collaborer dans la rsolution des problmes qui peuvent surgir et contribuer la
ralisation des gains pcuniaires. Bien entendu, cet engagement personnel ne peut
avoir lieu sans la mise en place dun systme de motivation et dintressement ddi
tout le personnel.
En dernier lieu, nos dirigeants estiment quinformer le personnel de la
situation conomique de lentreprise ne constitue pas vraiment une ncessit. Cet
tat desprit est rvlateur de la pratique managriale des entrepreneurs marocains
ayant trait la discrtion et au manque de la transparence. Comment envisager de
faire participer le personnel dans la vie de lentreprise si priori il ignore tout sur
cette entreprise ? Sur ses gains, ses dficits, ses projets... ? Une situation certes
paradoxale, mais qui continue malheureusement svir lintrieur des PME
marocaines.

La politique de communication interne adopte par les PME marocains 103

Conclusion
En jetant un regard analytique sur les rsultats exposs au cours de cette
recherche, nous en dduisons que la stratgie de communication interne adopte par
les dirigeants, objet de notre chantillon, se voit restreinte, voire quasi-inexistante.
En effet, faute de disponibilit et de capitalisation financire, la grande majorit
dentre eux investissent peu, voire peine en communication interne.
Ainsi, la structure organisationnelle pour laquelle optent nos dirigeants est
loin dtre hirarchique, elle est soit fonctionnelle (centre sur la notion de
fonction), soit divisionnelle (centre sur la notion du produit). Ce constat est
lorigine de la prpondrance numrique des micro-entreprises parmi notre
chantillon car plus des deux tiers des sujets dirigent des entreprises employant
moins de 10 salaris.
Si les entrepreneurs ne choisissent pas la formule hirarchique, ils
marquent pour autant lentreprise de leurs personnalits. Ceci est manifeste dans les
formes que revt la communication au sein de lentreprise. Il est notoire que la
communication interpersonnelle est assez abondante car elle offre tout le
personnel la possibilit dchanges formels et informels. Cependant, lanalyse
compare des pourcentages reprsentant les autres formes de communication donne
la suprmatie de la communication descendante (du chef aux excutants) par rapport
la communication ascendante (des excutants au chef). Les liens de subordination
imposent donc directement ou indirectement un mode de communication
descendant.
En ce qui concerne la GRH, aucune des entreprises recenses ne dispose
dun dpartement communication ou GRH . Cest le dirigeant qui se charge
lui-mme de lexcution de la politique de gestion des hommes. Nanmoins, dans
cette politique, limportance est accorde certaines tches juges rentables
comme : responsabiliser, couter, former et promouvoir le personnel au dtriment
dautres tches juges non prioritaires comme : communiquer, soutenir, informer et
soutenir. De mme, les dirigeants veillent dans leurs comportements vis--vis des
collaborateurs adopter une conduite pragmatique qui se veut soit, amicale soit
rserve.
Par ailleurs, les statistiques font ressortir que la lettre, le tlphone et le
tableau daffichage sont respectivement les supports
les plus utiliss en
communication crite, orale et mdiatise. En revanche, les proportions que
reprsentent les autres supports de communication labors en franais restent
tellement ngligeables, au point o nous nous demandons mme si dans lesprit de
nos entrepreneurs marocains, la notion de communication existe-t-elle rellement ou
constitue-t-elle un simple mythe. Faute de matriser le vhicule linguistique (la
langue franaise en loccurrence) conjugu au taux danalphabtisme qui subsiste
encore chez certains dirigeants, la production des supports qui garantissent la

104 Toufik MAJDI

diffusion de linformation ne fait pas encore partie de la culture de lentreprise
marocaine.
Dans limaginaire collectif de nos dirigeants, la communication dans
lentreprise serait associe une simple transmission des tches accomplir par les
collaborateurs. Cette attitude rvle dune part, labsence du principe de rtroaction
qui garantit lefficacit de lacte interactif et dautre part, la prminence de la
personnalit de lentrepreneur au sein de lentreprise quil dirige.
De tels constats sont susceptibles de taxer les PME marocaines de non
communicatives o lesprit dquipe et limplication du personnel dans lvolution
de lentreprise ne sont pas encore entrs dans les murs des dirigeants.
Au terme de cette recherche, nous pouvons dire que la communication en
contexte mondialis revt une nouvelle conception non plus comme transport de
marchandises ou mme comme simple transmission d'informations, de
connaissances ou de cultures mais comme tissage de mondes virtuels habiter,
auxquels nous nous identifions et prenons nos habitudes.
Ce constat exige donc des oprateurs marocains investir davantage en
politique de communication interne et externe afin de maintenir le niveau de
croissance escompt et permettre aux PME vulnrables de russir leur arrimage
la dynamique internationale.

Bibliographie
BELAHRACH, J., 2004, La communication interne, un vritable projet dentreprise dans
Economie & Entreprises, n56, pp. 56-62.
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