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Approches transactionnelle et institutionnelle

de lentreprise.
1) Lapproche transactionnelle.
Les thories classique et no-classique sont fondes sur
lhypothse que les mcanismes de march (ajustement des offres
et demandes en fonction des prix) suffisent coordonner les
activits conomiques individuelles. En toute logique lentreprise,
groupement dindividus, na pas de place dans ce cadre danalyse.
Pourtant elle existe !
R.H. Coase (1937) proposa dexpliquer lmergence de lentreprise
par lexistence de cots de transaction (sinformer, ngocier, rdiger
des contrats ). Quand ces derniers se rvlent prohibitifs, ne
serait-ce quen temps et nergie dpenss, il devient avantageux de
remplacer les relations marchandes par la coopration, et de
substituer la coordination inconsciente effectue par le march une
coordination par une volont planificatrice, la hirarchie, dans le
cadre de lentreprise.
O.E. Williamson (1975) a repris et approfondi cette thse en
soulignant que les cots de transaction sont lis au degr de
complexit et dincertitude de lenvironnement ainsi qu certains
facteurs humains en particulier la rationalit limite des
dcisions, les comportements individualistes et opportunistes.
Lentreprise efficiente sera celle qui minimisera ses cots de
transaction.
La thorie des cots de transaction sest progressivement impose
dans les sciences de gestion. Elle tmoigne entre micro-conomie et
sociologie des organisations et offre un cadre danalyse pour les
diffrents modes dallocation des ressources : entreprises, marchs ;
mais surtout pour les formes hybrides dorganisation et de
coopration (sous-traitance, franchise, concession, entrepriserseau).
2) Lapproche institutionnelle.
La thorie de l'agence, dveloppe notamment par Jensen et
Meckling, se
concentre sur la relation entre un principal, dpositaire d'une
autorit, et un agent auquel est dlgue la ralisation d'une tche.
Cette dlgation, dans un contexte d'asymtrie d'information,
gnre des conflits d'intrts qu'il faut canaliser. L'organisation
s'interprte comme une superposition de telles relations et devient
un "noeud de contrats". En dcoule une rflexion sur les systmes
contractuels incitatifs qui a donn naissance de nombreux modles
normatifs ou positifs (tarification optimale, modalit d'enchres).
Ce courant est tout indiqu pour comprendre la relation entre un

mandant et un mandataire et pour rflchir des modes de contrle


et d'incitation.

Entreprise-systme.
Un systme est un ensemble d'lments de mme nature qui
assurent une fonction commune, cest un ensemble ordonn et
structur.
"Ensemble d'lments en interaction dynamique, organiss en
fonction
d'un
but."
un systme est constitu d'lments et de relations, il est finalis, il
est un tout, il irrductible ses parties et il est organis.
L'entreprise-systme est soumise diffrents mcanismes de
rgulation homostatique ("demeurer constant") qui tendent la
stabiliser :
- rgulation avec l'environnement
- rgulation entre les sous-systmes internes...
L'intrt majeur de l'application de l'approche systmique
l'entreprise rside dans le fait qu'elle est la fois dynamique et
globale.
Globale car elle conduit prendre en compte plus de variables
(sociales, techniques, environnement,...) que d'autres approches.
Dynamique car elle conduit considrer l'entreprise comme un
systme d'actions.
Le systme de lentreprise peut tre soit ouvert, soit ferm. Dans le
cas dun systme ouvert, celui-ci est en relation permanente avec
son environnement : il change de lnergie, de la matire et de
linformation pour maintenir son organisation contre la dgradation
du temps. Un systme ferm nentreprend aucun change avec son
environnement il vit sur ses rserves.
Le pilotage du systme mesure son efficacit, c'est--dire comment
sont fixs les objectifs, quelles sont les variables daction et
comment est contrle lvolution de lorganisation.
Lapproche systmatique soppose lapproche analytique.

La diversit des statuts juridiques.


A) Les entreprises du secteur priv.
Le secteur priv regroupe les entreprises dont les capitaux
ncessaires sont apports par des personnes prives. Ces dernires
dtiennent le pouvoir et courent un risque plus ou moins important
dans la poursuite de leur activit. On distingue deux catgories
dentreprises prives suivant le nombre de personnes qui apportent
les capitaux : une ou plusieurs, ou suivant le risque encouru : limit
ou illimit.
1) Risque illimit.
Lentreprise individuelle : en nom personnel trs simple, sans
formalisme (ni statut ni capital social), mais avec une responsabilit
indfinie sur les biens propres en cas dchec, car il ny a pas de
sparation entre le patrimoine de lentreprise et celui de
lentrepreneur. Lentrepreneur ne peut tre considr comme un
salari et il est impos limpt sur le revenu.
La socit en nom collectif : est une socit de personnes fonde sur
lintuitus personae (le dsir pour les individus duvrer
solidairement) et la responsabilit de chaque associ y est indfinie
et solidaire. Les associs apportent un capital (pas de minimum)
divis en parts sociales. Cest une socit au formalisme limit mais
avec linconvnient majeur de la responsabilit illimite et solidaire
des associs en cas dchec. Tous les associs sont commerants et
soumis personnellement limpt sur le revenu.
Les socits civiles : sont des socits qui par leur objet (immobilier,
agricole) ou par leur forme relvent du droit civil et non du droit
commercial
(socit
civile
immobilire,
socit
civile
professionnelle). Elles sont diriges par un ou plusieurs grants.
Les associs sont indfiniment responsables des dettes de la socit.
Les groupements dintrt conomique (GIE) permettent la mise en
commun de moyens pour dvelopper les activits de leurs membres.
Cest une collaboration entre entreprises pour mener des activits en
commun. Il ny a pas de capital minimum et la responsabilit est
illimite et solidaire entre les membres lgard des tiers.
2) Risque limit.

La socit anonyme est le type mme de la socit de capitaux o


les associs se regroupent en fonction du capital constituer et ne
se connaissent gnralement pas.
Les conditions minima de fonctionnement sont 7 actionnaires, un
capital social de 37 000 sans appel public lpargne (225 000
dans le cas contraire), un capital divis en actions dau moins
15.24. Le pouvoir est dtenu par le conseil dadministration qui en
dlgue lexercice son prsident ou un directeur gnral
(ventuellement assist de directeurs gnraux dlgus) pour les
SA conseil dadministration et par le directoire et son prsident,
contrl par le conseil de surveillance pour les SA directoire. Ces
socits sont soumises limpt sur les socits et les dirigeants
peuvent avoir le statut de salari. Ce type de socit est rserv aux
grandes entreprises du fait de sa complexit et de son cot de
fonctionnement important.
La socit responsabilit limite est un type mixte entre la socit
de personnes et la socit de capitaux. Les associs sont peu
nombreux, entre 2 et 50, le capital minimum est de 7 500
entirement libr la constitution et divis en parts sociales non
ngociables, les associs ne sont pas commerants et leur
responsabilit est limite leur apport. Ce type de socit, peu
difficile constituer et dun cot de fonctionnement rduit, est la
forme juridique idale pour dmarrer une activit.
Lentreprise unipersonnelle responsabilit limite est une variante
de la SARL avec un associ unique (loi du 11 juillet 1985) elle
permet une distinction entre les patrimoines de lentreprise et du
propritaire. La responsabilit est ainsi, thoriquement, limite
lapport des capitaux, mais pratiquement les banques demandent un
engagement personnel du propritaire si celui-ci veut emprunter.
La socit en commandite par actions a un fonctionnement assez
complexe. Cest une forme juridique particulire avec une sparation
trs nette des responsabilits entre le(s) commandit(s) qui
assure(nt) la gestion et prend(nent) les risques et les
commanditaires qui apportent les capitaux sans participer la
gestion.

B) Les entreprises de lconomie sociale.


Elles font aussi partie du secteur priv de lconomie mais leur objet
premier nest pas le profit. Elles sont fondes sur des principes
diffrents plus proches de la solidarit vis--vis de leurs socitaires. Il
ny a pas de relations directes entre lapport du capital et la prise de
dcision (un cooprateur=une voix).
Les socits coopratives
Agricoles. Elles sont trs dveloppes dans le domaine agricole,
vinicole Elles se constituent pour regrouper les moyens

ncessaires et investir (cooprative de moyens) ou pour assurer la


distribution des produits de leurs socits (cooprative de ngoce).
De consommation. Ce sont des entreprises de distribution qui
permettent dobtenir des conditions privilgies pour leurs
socitaires.
De production. Les socits coopratives ouvrires de production
(SCOP) rconcilient capital et travail. Elles se crent souvent la
suite de la faillite dune entreprise patronale dont les salaris veulent
continuer lexploitation.
Les socits mutualistes sont des organismes ne poursuivant pas de
but lucratif et o les membres sassurent mutuellement contre
certains risques (la GMF, la MACIF). On y trouve galement les
socits de crdit mutuel.
Les associations sont constitues selon la loi de 1901, but non
lucratif, sont rpandues dans beaucoup de domaines (sportif,
caritatif) et grent parfois des sommes trs importantes. Celles qui
ont une activit conomique (loi du 1er mars 1984) en produisant
des biens ou des services marchands, sont des entreprises.

C) Les entreprises du secteur public.


Diverses circonstances historiques ont amen, en France,
lmergence dun secteur public important :
- volont dassurer certains services au profit de la collectivit
- volont de contrler certains secteurs de lconomie pour
pouvoir mener efficacement une politique conomique
(nationalisation de 1945 et de 1982).
Les entreprises semi-publiques.
Les socits dconomie mixte sont des socits dans lesquelles le
financement est assur conjointement par lEtat et par une ou
plusieurs personnes prives.
Les concessions sont des entreprises prives auxquelles une
collectivit publique a confi lexploitation dun service public dans
certaines conditions.
Les rgies intresses sont des entreprises publiques dont on a
confi la gestion un grant intressant aux rsultats.
Les entreprises publiques
Les tablissements publics industriels et commerciaux ont une
situation particulire. Ils disposent dune certaine autonomie mais
comme ils voluent souvent en situation de monopole, ils doivent
obir certaines rgles du secteur public. Cest le cas notamment de
EDF, de GDF, de la SNCF. Leur statut devrait voluer rapidement vers
celui de SA avec la drglementation des services publics mise en
route dans le cadre de lUE.
Les exploitations publiques (la Poste), disposent dune autonomie
financire et dune libert de gestion dans le cadre dun chier des
charges et dun contrat de plan.

Les rgies directes quelles soient dEtat (les arsenaux) ou


municipales (piscines) sont soumises aux rgles de la comptabilit
publique et dpendent intgralement des collectivits publiques.

Structures formelles et informelles de lentreprise.


Dans toute organisation, on distingue une structure formelle, hirarchise dans un
organigramme (grades dans larme, hirarchie dentreprise) et une structure informelle
(rles de leader, danimateur, de tte de turcqui nont pas de rle fixe et qui est tacite)
I)

Les structures formelles dans les groupes :

Il sagit ici de lorganisation hirarchique et fonctionnelle du groupe avec son


caractre obligatoire ou impos et qui soppose la structure informelle et qui
complte en quelque sorte la structure formelle et dfinit de manire prcise les
fonctions de chacun par rapport ses objectifs.
En fait quand il est insr dans une structure formelle, lindividu est investi
dune position sociale qui dfinit son statut et son rle, ensemble de droits et de
devoirs, ensemble de pouvoirs et de responsabilits. Ils vont se concrtiser travers
des rseaux de communication. En mme temps que la structure formelle se cre un
systme de dcision, de transmission des infos et ses transmissions des infos vont se
faire travers un rseau de communication.
- Lorganisation informelle : au sein dun groupe, elle obit une logique de
sentiments. Ds lors, les tudes sattachrent lucider :
La rsistance au changement, en particulier les ractions ngatives suscites par
lorganisation taylorienne.
La relation entre les facteurs humains (relations affectives, climat de confiance, respect
mutuel) et la productivit (le salaire nest plus le seul et unique stimulant).
Les styles de commandement (on conseille, par exemple, au contrematre de ne pas se
contenter de commander ; on lui demande dtre lcoute du groupe et de chercher
lanimer.
Le rle de la structure formelle par rapport la structure informelle

Si la structure informelle suffit rsoudre les problmes poss par l'incertitude et le


comportement ngatif des subordonns, comment peut-on expliquer l'existence de la
structure formelle?
La structure formelle remplit trois fonctions essentielles :

(1) elle permet de dfinir les niveaux o sont labors les objectifs dans une acception
oprationnelle (objectifs des investissements, de la recherche,...). Elle conduit ainsi
prciser qui sont les demandeurs et les offreurs de services informels dans les rseaux
de confiance verticaux.
(2) elle permet de rguler et de contrler la concurrence au sein des rseaux en
dfinissant les territoires et les frontires;
(3) elle sert de substitut la structure informelle; ce rle devenant important lorsque
les suprieurs n'ont pas la capacit entrepreneuriale suffisante pour utiliser
efficacement la structure informelle.

Evolution de lorganisation et facteurs de contingence de la


structure de lentreprise

Une structure fige nexiste pas, c'est--dire quune entreprise est en constante volution.
Contingence : qui conditionne, induit ou affecte.
Facteur de contingence signifie facteur dvolution.
Chaque structure est affecte diffremment par les vnements extrieurs.
Les chercheurs ont mis en vidence des corrlations entre des facteurs de contingence et des
formes particulires de structure.
Le premier fut Joan Woodward (en 1960). Il a regroup les entreprises en fonction de la
technicit du processus utilis. Le nombre de niveau hirarchique volue en fonction de la
technologie utilise par les moyens de production.
Les 2eme auteurs avoir mis en vidence les facteurs de contingence sont Lawrence et Lorsh
(en 1967). Ils ont poursuivis les travaux de Chandler, qui avait mis en vidence quune
modification de lenvironnement avait un impact sur la structure des entreprises
Lawrence et Lorsh ont cherch ce qui faisait quune entreprise tait plus performante quune
autre dans le mme secteur dactivit.
Pour eux il y a trois facteurs :
-

La taille et lage de lentreprise : plus une entreprise est ancienne plus son
fonctionnement est formalis. Plus elle est grande, plus son organisation organise, ses
tches spcialises, et ces units diffrencies.
Lenvironnement (comme pour Chandler) : Au plus lenvironnement est dynamique,
au plus la structure est organique. De plus, plus les marchs de lentreprise sont
diversifi, au plus elle va se scinder en fonction de ces marchs (en unit par march).

Henri Mintzberg, en 1982, sintresse galement aux facteurs de contingence. Il met en


vidence un autre facteur : le pouvoir.

Pouvoir (dfinition par Max Webber) : la capacit dimposer sa volont, de forcer


lobissance ou de faire prvaloir son opinion au sien dune organisation.
Diffrent de lautorit (aptitude faire respect volontairement les ordres)
Dans une structure lautorit permet lapplication des dcisions par les subordonnes qui les
croit lgitimes.
Dans les entreprises le pouvoir est souvent li une fonction.
Ces 5 facteurs de contingence rendent les entreprises diffrentes au niveau de leur structure. Il
nexiste donc pas de structure fige, mais il existe des solutions structurelles valables dans un
contexte donn un instant donn.

La structure divisionnelle de lentreprise.


Lentreprise est ici organise autour du bien ou service final quelle
produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de
lentreprise peut son tour tre structure selon le modle de la structure
fonctionnelle. Chaque division tant autonome. Dans cette structure, on
peut trouver plusieurs services analogues sur plusieurs branches.

Cette structure, adopte par de nombreuses entreprises multiproduits ou intervenant


sur des marchs gographiquement distincts, cherche :
- calquer la partion des units sur la segmentation stratgique, adapter
lorganisation aux particularits de lactivit et des marchs :
- dfinir des centres de responsabilits. Chaque division en charge dune activit,
constitue une entit conomique homogne (une sorte dentreprise lintrieure de
lentreprise) dont la performance pourra tre value laide de critres comptables :
chiffre daffaires, marge, rsultat etc. Cest un centre de profit auquel on fixe un
objectif de bnfice ou de marge en laissant au responsable une certaine autonomie de
gestion pour latteindre. Un centre de profit est en gnral en contact direct avec le
march.
- Dmultiplier la fonction de direction gnrale. Chaque responsable de division a
les mmes attributions et responsabilits quun dirigeant dentreprise, dans le cadre de

son activit. La structure divisionnelle offre donc la possibilit dentretenir un vivier


de cadres suprieurs, dans lequel on pourra slectionner les futurs dirigeants et ainsi
plus facilement rsoudre les problmes de succession.
Mais la structure divisionnelle prsente aussi des inconvnients :
Elle ne permet plus dexploiter au mieux les conomies dchelle, car les units
fonctionnelles et les spcialistes son disperss dans lensemble de lorganisation. De
plus elle devient trs difficile grer si les interdpendances entre les diffrentes
activits sont trop nombreuses.

Les marchs de lentreprise


La fonction de marketing est ancr sur le march, cest son espace naturel dobservation.
March : Lieu de rencontre des demandes faites par les acheteurs avec les offres faites par les
vendeurs. A un certain prix, loffre et la demande sajustent.
En marketing le march se dfinit concrtement par rapport un produit (ou une gamme de
produit) dans une zone gographique dtermine.
Le march cest lensemble des clients actuels et des clients potentiels pour un produit donn.
Pour chaque march on peut identifier un ensemble de public (acheteurs, prescripteurs,
distributeurs) susceptible dexercer une influence sur la vente du produit.
Les lments fondamentaux dun march sont :
- un besoin clairement dfinit
- une demande solvable
- une offre rpondant dune manire plus ou moins complte ce besoin
- un prix correspondant la valeur dchange du produit
Une entreprise plusieurs marchs :
- son march principal
- le march environnement : regroupe les produits diffrent du produit principal mais qui
satisfont les mmes besoins.
- le march support : regroupe lensemble des produits dont la consommation est
ncessaire au produit tudi ( exemple : CD pour discman)
- le march gnrique : regroupe les produits lis au genre du besoin satisfait par le produit
principal.

Facteurs dterminants du processus dachat.


On tudie les besoins et les croyances (variables internes) ainsi que
lenvironnement social (variables externes).
1) Variables internes ou dterminants personnels.
On trouve dabord le besoin qui procure lutilit. La motivation
dtermine lachat et le marketing sapplique transformer les
besoins en motivations et lever les facteurs qui freinent lachat. La
perception dun produit, la faon dont on le conoit est aussi un
facteur dterminant lachat. Lachat seffectue galement par
rapport aux attitudes qui sont mesures par le moyen des chelles
de prfrences (pyramide de Maslow).

2) Variables externes qui influencent lachat.


Les groupes sociaux auxquels on appartient influencent fortement le
comportement dachat. Selon lendroit o lon habite, notre niveau de
formation, notre ducation nous adopterons un comportement dachat
propre notre CSP.
Optimiseurs (10%) : pragmatiques, dbrouillards et astucieux
Organiseurs (7%) : mthodiques et plus rigoureux

Les prescripteurs (17%) : Economiquement plus fort par leur pouvoir


dachat, ce groupe croit une logique de rforme volontariste pour sortir
de la crise. Il vise rinventer collectivement une nouvelle socit. Il a des
ides nouvelles quil veut mettre en pratique.
Les enracins (23%) : Qualifis de gaulois par le CCA (centre de
communication avance) leur objectif est de rsister le plus longtemps
possible. Ce sont plutt des personnes ges, rurales, isoles, inquites du
devenir de leurs enfants. Elles ne croient plus en une possible amlioration
de la situation actuelle.
Les surfeurs (20%) : Cest un groupe compos de jeunes intellectuels et de
travailleurs indpendants qui profitent des plaisirs de la vie. Bien que
dus par la socit, ces personnes ont un comportement denfant gt et
une attitude passive.

Marketing et tude de march.


1) Le marketing (la mercatique).
Le marketing est une science du comportement applique aux
processus de vente et dachat de lentreprise. Ses principes et
techniques visent maximiser lutilit de la relation dchange entre
fournisseurs et clients.
Lorganisation volue autour de la fonction mercatique qui devient la
fonction-cl de la firme. Pour dcouvrir les besoins du
consommateur, tout un ensemble de techniques sont mises en
uvre. Pour assurer lefficacit maximale de lchange lentreprise
va combiner dfrentes variables qui sont mmorises sous le terme
de 4P : Product, Price, Place et Promotion. Ces quatre paramtres
constituent le marketing mix.
a) Ses champs dapplication.
Il sapplique :
- Aussi bien lachat qu la vente.
- Localement ou globalement.
- Entre tous les agents (entre entreprises (B2B), entre une entreprise
et des clients (B2C)).
- Aussi bien pour les produits que pour les services.
- A tous les niveaux : gnralistes (grandes surfaces) et spcialistes
(luxe, culturel).
b) Ses horizons.
Le marketing peut avoir un objectif de court de moyen ou de long
terme.
Les oprations, les projets et les stratgies correspondent
respectivement aux horizons de court, de moyen et de long terme.
2) Ltude de march.
Longtemps pratique empiriquement, ltude de march est
aujourdhui une discipline prtention scientifique qui sest forge
ses propres concepts et mthodes dinvestigation. Elle peut tre
ralise par lentreprise elle-mme ou commande des organismes

spcialiss. La connaissance du march ncessite au pralable de


formuler, au moins dans les grandes lignes, le problme rsoudre :
sagit-il de lancer un nouveau produit ou damliorer lancien ? De
conqurir une nouvelle clientle ?
a) Les tudes quantitatives.
Les sondages.
Ils sont fonds sur les mthodes probabilistes dchantillonnage. Il
est trs difficile, voire impossible de raliser une enqute exhaustive,
on prlve donc dans la population un chantillon reprsentatif de
cette population, on ltudie et on tire des consquences supposes
tre valables pour lensemble de la population un moment donn.
b) Les tudes quantitatives
Les tudes de motivation cherchent dterminer les causes du
dclenchement de lachat. Leurs difficults de ralisation tiennent au
fait que les motivations dachat sont parfois inconscientes et dans ce
cas ignores des consommateurs eux-mmes.
Les tudes de comportement visent dfinir les attitudes des
consommateurs. Ces attitudes sont beaucoup plus stables quune
simple motivation et elles induisent un comportement vis--vis dun
bien. Une fois repr un comportement spcifique, lentreprise
tentera de le faire voluer par le biais de la publicit.
Ltude de marcher permet de segmenter le march, c'est--dire de
le dcouper en sous-ensembles homognes. Chaque segment
correspond un programme de marketing mix spcifique : quel
produit proposer ? quel prix ? comment le distribuer ? comment le
faire connatre ?

Politiques de marques.
Le concept de marque intgre deux fonctions : une de diffrenciation
du produit et une de fidlisation de la clientle. La marque est la
fois le nom, le symbole ou le dessin qui cristallisent les lments
matriels et immatriels du produit.
Le choix dune marque est une tape importante car il conditionne la
notorit, la qualit dune fabrication et permet de renforcer limage
du produit. La marque tait auparavant le signe de la qualit de
fabrication dun producteur, mais on assiste de plus en plus
lmergence des marques de distributeurs. Ceux-ci, aprs avoir
voulu raliser artificiellement des produits sans marque ( produits
libres ), apposent leur marque sur certains produits quils
distribuent, ceci pour crer leur propre image de marque et se
diffrencier de leurs concurrents.
La politique de marque comporte diffrentes options :
- une marque pour tous les produits,
- une marque pour une ligne de produits,
- une marque gnrique avec un complment par produit,
- une marque par produit.
La marque a pour principal but de satisfaire la diffrentiation
sociale, elle constitue souvent le vritable passeport du produit. Elle
a donc, lorsquelle est rpute, une forte valeur marchande et peut
tre la cible dimitateurs ou de contrefacteurs.

Gammes de produit.
INTRODUCTION
La gamme de produits est lensemble des produits homognes en
fonction des technologies de fabrication, des utilisations des produits
ou de leurs segments de march. Les gammes de lentreprise formes
son mix produit . Elle est donc une rponse la segmentation en
commercialisant plusieurs produits similaires mais avec des
conditionnements ou des prsentations diffrents.

1) Les caractristiques :
Ltendue de la gamme est constitue par lensemble des produits
de la mme famille (par exemple le segment des voitures de
moyenne cylindre).
La profondeur est le nombre de produits distincts dune ligne (les
diffrentes options pour un mme modle). La largeur est le nombre
de lignes de produits de la gamme (les diffrents modles de
voitures familiales).

2) Les stratgies de gamme :


Bas de gammes.
Ceux sont les produits de premiers prix, leur faible cot est
principalement li lconomie dchelle, on privilgie la quantit
vendue aux dpens du bnfice la marge.
Milieu de gamme.
Le rapport qualit prix est optimis, on a un produit de bonne qualit
un bon prix.
Haut de gamme.
On valorise ici leffet de limage, cependant ces produits sont
souvent de qualits suprieures ceux de milieu de gamme. Il sagit
des produits de luxe.
CONCLUSION

La politique de gamme permet de couvrir des segments diffrents,


donc de sadresser des clientles diffrentes. Elle permet aussi de
maintenir la rentabilit dans le temps par la rotation des modles.

Influence du prix sur le volume des ventes.


1) Llasticit
Le responsable marketing tudie les comportements de la demande
vis--vis des variations de prix. Il a besoin de savoir comment ragit
la demande suite des modifications de prix, c'est--dire llasticit
des ventes par rapport aux prix. Llasticit-prix dun produit est le
rapport entre la variation des quantits et la variation de prix. Elle
mesure le pourcentage de variation de la demande en raction une
variation du prix.
Si llasticit est nulle, on dit alors que la demande est inlastique,
suite une variation de prix la demande reste inchange ceci est le
cas des produits de premire ncessit tel que le pain par exemple.
Il faut savoir que les lasticits diffrent selon les marchs dans
lesquels lon se situent, si on est en CPP, si une firme augmente ses
prix ses ventes chuteront alors quen monopole les firmes adoptent
leur prix et cela na aucune influence sur la demande.
2) Le prix psychologique
Le prix psychologique est le prix auquel on peut vendre, c'est--dire
le prix pour lequel des consommateurs sont prts payer. La
dtermination du prix psychologique cherche tablir une zone
dacceptabilit partir de la rponse deux questions quel prix
pensez-vous que ce produit serait trop cher ? et en dessous de
quel prix pensez-vous que la qualit ne serait pas assure ? . On
obtient un prix plafond et un prix plancher entre lesquels il faudra se
situer si on ne souhaite pas voir le volume des ventes diminu.

Dtermination du prix partir des cots de vente.


1) Les conomies dchelle.
Si la production augmente plus que proportionnellement par rapport
aux facteurs de production on parle dconomies dchelle. Le cot
unitaire baisse et lon peut donc fabriquer plus en moins de temps
on fait alors des gains de productivit, suite ces gains de
productivit pour gagner des parts de march lentreprise se verra
dans la possibilit de baisser son prix de vente pour tre plus
comptitive. Cependant elle pourra conserver son prix de vente pour
raliser plus de profit la marge. La premire stratgie est
prfrable la seconde car aprs avoir gagner des parts de march
certains concurrents ne pourront pas suivre et se verront alors sortir,
par la suite les firmes restantes pourront former un cartel et
augmenter leur prix tout en conservant leur part de march.
2) Vision Fordiste.
Contrairement une opinion tenace, le cot de revient ne peut servir dterminer le
prix dun produit. Certes, dans certains petits commerces on calcule les prix de vente
en multipliant les prix dachat par un coefficient. Cest le cas, par exemple, du prt-porter o les prix de gros sont multiplis par deux ou trois afin de laisser une marge
suffisante pour couvrir les charges dexploitation.
Plusieurs raisons font du cot de revient une base insuffisante pour fixer un prix :
- Le cot de revient nest connu qua posteriori, alors que le prix doit tre dfini
lavance.
- Le cot de revient dpend du rsultat des ventes (en raison des cots fixe) qui
dpend lui-mme du prix.
- Se baser sur le cot de revient pour fixer le prix incite au laxisme dans la
gestion.

Henry Ford condamnait la pratique de dterminer les prix par rapport aux cots Nous
ne considrons jamais que les cots fixes sont fixes. Par consquent, nous
commenons par ramener le prix de vente au niveau que nous croyons propre
stimuler la clientle .
Une fois le prix fix partir de variables commerciales, il convient dagir sur les
variables de gestion pour obtenir un cot de revient infrieur. A long terme, la russite
de lentreprise dpend de son aptitude rsoudre ce problme.

Types dinnovation industrielle.


1) Les formes de linnovation.
Elle prend la forme de produits nouveaux ou bien de procds de
production, de distribution ou dorganisation nouveaux.
Selon Schumpeter, il sagit dun processus de destruction
cratrice , linnovation se manifeste par les nouveaux objets de
consommation, les nouvelles mthodes de production et de
transport, les nouveaux types dorganisations industrielles .
2) Le degr dinnovation.
Les innovations sont dimportance ingale.
- Il peut sagir de vritable cration, lordinateur par exemple
- Ou seulement dune modification dun produit ou dun procd.
Elle peut tre le rsultat dune conception entirement nouvelle, ou
une transposition dun concept dj appliqu dans un autre secteur.

Rmunration de la distribution
La politique de distribution
Comment faire parvenir le produit au consommateur ? Va-t-on
recourir des intermdiaires ? Lesquels ? On devine que choisir de
diffuser un parfum uniquement en parfumeries ou, au contraire,
dans nimporte quel supermarch naura pas les mmes
consquences, ni sur limage du produit, ni sur le volume des ventes.
Lentreprise doit se constituer un circuit de distribution : vente
directe usine ou par lintermdiaire de grossistes, de centrales
dachat, de reprsentants, vente par correspondance, etc.
Quel que soit le circuit retenu, celui-ci doit remplir un certain nombre
de fonctions : transport, stockage, communication et les services li
la vente (garantie, installation, SAV) sans oublier le financement de
ces oprations.

On fonction du nombre dintermdiaires, on distingue :


- les circuits longs (exemple dun circuit particulirement long, celui
de la viande de boucherie : leveurs, courtiers, marchands de
bestiaux, commissionnaires, abatteurs, grossistes, semi-gros,
bouchers, consommateurs)
- les circuits courts : du producteur au dtaillant (lautomobile).
- les circuits ultra-courts : du producteur au consommateur (la vente
directe dusine, la vente par correspondance partir du producteur).
Le choix du circuit pose deux problmes qui sont lis : lun tient
sa longueur (plus il est long et moins on est comptitif), lautre tient
au nombre de points de vente et leur aptitude vhiculer limage
du produit. Ce choix a un caractre stratgique. De lui dpend un
certain nombre de rsultats qui pseront sur le devenir du produit et,
plus gnralement, de lentreprise :
- Raliser un volume satisfaisant de ventes.
- Disposer dune assistance et de services la vente.
- Vhiculer limage de marque du produit et de lentreprise.
- Rentabiliser les investissements.
En outre, la matrise du circuit facilitera le lancement de nouveaux
produits.

Gestion de la force de vente.


La force de vente dsigne lensemble des vendeurs, de leur
encadrement et de leur organisation. Elle correspond aux
traditionnels services vente .
1) La comptence de la force de vente.
Cest un des critres de son efficacit. Elle passe par la formation
des commerciaux et par une assistance technique sur le terrain.

Un vendeur est seul dans son travail, il doit pouvoir rsoudre chez le
client les problmes poss. La formation est ncessite par le
raccourcissement de la dure de vie des produits, par les
connaissances mises en uvre et par lvolution du march
(concurrence plus ractive et clients moins fidles).
2) La motivation de la force de vente.
Cest un des lments essentiels de la russite de sa mission et pour
cela la politique de rmunration mise en place est trs importante.
Celle-ci doit reposer sur trois critres :
- La rgularit des revenus.
- Les primes pour les performances suprieures la moyenne.
- La justice et la comprhension dans le calcul.
La rmunration est principalement compose dun fixe plus une
commission variable, ainsi que des stimulants occasionnels
(concours, voyages).
3) La gestion de la force de vente.
Elle dpend de la structure de lorganisation commerciale et du
couple produit/march.
Une entreprise qui ne distribue quune sorte de produit des clients
relativement homognes, structure sa force de vente par secteurs
gographiques, avec des chefs de secteurs ou des directeurs
rgionaux. La distribution de plusieurs produits ou de produits
complexes ncessite une structure par produit avec des chefs de
produit. Lorganisation par client est adopte quand les clients
possdent une htrognit trs marque, de part leur activit ou
leur volume dachat.

Elaboration dune campagne publicitaire.

Dfinitions.
La publicit est une forme de communication impersonnelle ralise
au profit dun annonceur et utilisant des supports payants.
Lannonceur est celui qui commande la publicit. Ils taient
traditionnellement reprsents par les entreprises commerciales
mais, de plus en plus, dautres organisations sont concernes par la
publicit telles que les entreprises industrielles, des organismes
publics ou des organisations caritatives. Cest une communication
impersonnelle car il ny a pas de contact direct avec le rcepteur,
elle se ralise en utilisant des vecteurs de communication.
1) Ses objectifs.
Ceux-ci sont de trois ordres suivant lvolution du cycle de vie du
produit. La publicit servira informer le client potentiel de
lexistence du produit, dans une phase de lancement ou de dbut de
croissance. Elle essaiera de le persuader dacheter le produit, dans
les phases de fin de croissance et de maturit (forte pression
concurrentielle). Enfin, dans une phase de dclin du produit elle
rappellera quil existe toujours.
2) Ses dcisions.
La dtermination du budget de publicit consiste rpartir le budget
de communication entre les diffrents moyens utiliss, en fonction
des objectifs retenus.
Les dcisions concernent le message faire passer et le choix des
supports qui en dcoulent.
Lultime dcision concerne la programmation dans le temps de
laction publicitaire, c'est--dire dtablir la campagne.
3) Mesure de lefficacit.
Laction publicitaire doit sappuyer sur une mesure de son efficacit
que ce soit en terme de ventes ou en terme de communication. Cest
la partie la plus dlicate de loutil publicitaire par sa difficult
dapprciation. Une telle mesure est gnralement le rsultat
denqutes spcialises.

Veille Stratgique

LE CONCEPT
Quentend t-on par la notion de Veille stratgique ?

La dmarche visant donner en permanence la bonne information,


la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne
dcision. Il sagit de coordonner au mieux lensemble des actions
de recherche, de collecte, de traitement et de diffusion de
linformation utile au dcideur. Cette dmarche se situe au sein
dune notion plus large dnomme " Intelligence conomique "
Quest ce que lIntelligence conomique ?
La coordination des diffrents mcanismes de veille (scientifique,
technologique, commerciale, concurrentielle, rglementaire),
associe une meilleure protection de linformation sensible
vhicule par lacteur lui mme et une plus grande utilisation des
ressources du lobbying.
Intelligence conomique et Veille stratgique sont donc troitement
lies, comme lillustre le schma suivant
Dfinition et enjeux de la veille stratgique
Le terme gnral de veille stratgique regroupe la veille
technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale,
etc. ... . Mais quelque soit l'appellation que l'on donne la veille,
l'enjeu reste toujours la survie de l'entreprise. En effet, dsormais,
seules les entreprises qui franchiront un seuil qualitatif important
dans leur capacit prvoir les marchs, cerneront les besoins
potentiels identifieront les innovations technologiques, anticiperont
les modifications de comportement des acteurs conomiques,
politiques et sociaux pourront prtendre maintenir leur comptitivit.
Des questions importantes sont alors poses : il faut dfinir
l'environnement pertinent, identifier les sources, dtecter, analyser,
diffuser l'information recueillie, organiser et formaliser l'activit de
veille. Mais pour assurer les besoins, les entreprises doivent tre
capable de mettre en place un ensemble de capteurs sensibles
jusqu'aux signaux faibles. En effet, ce qui caractrise la collecte
d'information, c'est qu'elle est souvent fragmentaire et qu'il est donc
important de bien l'analyser.
Mais, un problme se pose alors pour les petites structures que sont
les PME-PMI. En effet, pour de telles entreprises aux faibles moyens,
des barrires la mise en place d'un systme de veille se dressent.
C'est ce que nous verrons dans le second paragraphe.
Elle intgre les informations ayant pour la socit qui les exploite un

caractre stratgique touchant les dcisions importantes de la


socit.,

Rseaux dinformation ou de communication.


Communiquer cest changer des informations. Cet change se fait
entre les diffrentes composantes de lentreprise et entre
lentreprise et son environnement.
1) Les lments de la communication.
Lchange dinformation se fait par lintermdiaire dun message,
construit selon un code. Il a un cot, il comporte un dlai et subit
certaines contraintes la fois techniques et humaines.
Le canal de transmission est le moyen matriel utilis pour
transporter linformation. Il existe des canaux internes lentreprise
(rseau informatique interne, interphone) et dautres qui la relient
son environnement (rseau informatique externe, tlphone).
2) Intranet-extranet, principal rseau dinformation et de
communication.
Lintranet repose sur une architecture client-serveur, c'est--dire
faisant dialoguer deux programmes. Le rseau assure la circulation
des messages entre serveur et utilisateurs. La page web est le
standard universel, ce qui facilite lapprentissage des utilisateurs.
Lintranet permet lchange de donnes informatises (EDI), le
partage de documents et le travail en coopration sur des projets,
laccs des bases de donnes, les runions virtuelles
(visioconfrences), la messagerie lectronique etc.
Il favorise la transparence et facilite la communication interne et le
travail en quipe, distance (logiciel groupwares).
Le rseau tant priori ferm (rseau propritaire), assure une
bonne scurit (filtrage slectif des accs, pntration interdite
depuis lextrieur du rseau). Cependant si le rseau utilise Internet
comme support des agents extrieurs peuvent essayer de sinfiltrer.
LExtranet est lextension de lIntranet lextrieur de lentreprise,
vers diffrents partenaires autour de projets communs, le suivi des
prestations inter-entreprises (business to business).
Il requiert lemploi dun serveur Intranet et implique gnralement
lutilisation dun rseau Internet. Les questions de scurit du rseau
sont dans ce cas plus complexes.

Gestion de la chane de valeur.


1) Prsentation de la chane de valeur.
M. Porter a cr un instrument danalyse des ressources de
lavantage concurrentiel dune entreprise : la chane de valeur.
Toute entreprise est analysable comme un ensemble dactivits qui
se compltent autour de son produit. La mthode de la chane de
valeur permet de classer et dapprcier les activits de lentreprise
partir de la valeur quelles crent et des cots quelles gnrent.
2) Gestion de la chane de valeur.
Cet outil facilite dabord lidentification des facteurs dvolution des
cots qui psent sur chaque activit.
Loutil permet alors de comparer la chane de la valeur de
lentreprise celles des concurrents et de dtecter ainsi ses points
forts et ses points faibles ( condition de disposer des informations
ncessaires concernant la concurrence ce qui implique souvent le
recours une socit de renseignements dintelligence
conomique qui constitue un march pour les grands cabinets de
conseil).
Il permet aussi de distinguer les activits qui crent le plus de valeur
et celles pour lesquelles lentreprise dispose dun avantage
comptitif grce des comptences particulires (comptences
distinctives).
Lanalyse peut dboucher sur un remodelage de la chane de la
valeur et une action sur les cots (recherche de productivit).

Juste temps et contrle de qualit.


1) Le juste temps
Elabore progressivement chez Toyota, cette mthode est base
sur une logique de flux tir : on produit ce qui vendu ; le taylorisme
correspondant une logique de flux pouss : on vend ce qui est
produit. Cest la commande du client, ou la vente, qui dclenche les
oprations de production, en progressant de laval vers lamont :
chaque poste commande les composants dont il besoin au poste
situ en amont, ou aux fournisseurs. Lobjectif est dliminer les
stocks (zro stock). Ce systme exige imprativement la ralisation
de trois conditions :
- llimination des pannes (zro panne).
- le respect des temps (zro dlai).
- un contrle de qualit tous les stades (zro dfaut).
Il implique galement la circulation de linformation de poste poste
en dveloppant le recours lajustement mutuel comme mode de
coordination ; ce qui tend liminer les supports dinformations
crites, do le slogan de zro papier .
Lorsquelle russit, lintroduction du juste temps permet
lentreprise de rduire de faon drastique les stocks et la dure du
cycle de fabrication.

Mthodes de programmation pour la gestion de projet.


Un projet consiste vouloir raliser une ide ayant un caractre
nouveau, sa gestion prcde de lanalyse, de la planification et du
contrle.
1) Analyser, planifier contrler.
Cest par le systme de planification que la direction programme
lactivit de lentreprise, la ralisation de ses objectifs, la mise en
uvre de sa stratgie. Le contrle lui permet de dterminer si les
rsultats escompts sont atteints ou non. Ainsi planification et
contrle savrent insparables.
La planification stratgique dtermine les objectifs moyen et long
terme puis dfinit les tapes ncessaires et les moyens mettre en
uvres pour les atteindre.
Le contrle porte sur les flux financier et/ou physiques, mais aussi
sur le comportement humain (valuation) et le climat social. Son
rle est double
- mesurer le degr de ralisation des objectifs pour permettre la
mise en uvre dactions correctrices.

- Sanctionner et motiver
Ce contrle est ralis pas des services ad hoc (contrle de gestion,
contrle de qualit etc...).

Informations comptables et financires.


INTRODUCTION
L'information financire est aujourd'hui l'un des trois droits
fondamentaux de tout actionnaire ou investisseur aprs le droit de
vote et le droit une rmunration ventuelle.
1) Les rles des informations comptables et financires des
entreprises.
Aujourd'hui, linformation constitue un pouvoir en soi. Cela na
jamais t aussi vrai, car la communication financire devient une
arme et un outil essentiel de dveloppement pour les entreprises. Le
march rclame plus que jamais la matrise de la diffusion dune
information spcifique destine aux investisseurs qui souhaitent

financer, soit par prts, soit par participation au capital de


lentreprise, travers le march des actions en bourse. Lentreprise
doit donc utiliser la communication financire afin de :
* grer et diffuser son image auprs de la communaut financire, la
communication financire entre alors dans un dispositif stratgique;
* rpondre en temps rel aux situations de crise, courantes dans le
milieu financier (rumeurs, O.P.A...), la communication financire
sinscrit alors dans un dispositif tactique.
CONCLUSION
Laccs linformation financire de base rend obligatoire la
publication annuelle de comptes de rsultats dtaills dun tableau
dinformation sur les principales filiales et de chiffres daffaires. A cet
ensemble est venu sajoutes les recommandations facultatives du
Conseil National de la Comptabilit pour inciter les investissements.

Informations daide la dcision et contrle de gestion.


I)
Informations daide la dcision.
Il existe trois facteurs qui peuvent apporter des informations daide la dcision : les
traitements statistiques, les modles de calcul conomique et les logiciels daide la
dcision.
1) Les traitements statistiques.
- Les mthodes de statistiques descriptives facilitent et prcisent linformation
(tableaux, graphiques)
- Les mthodes dchantillonnage nous renseigne sur une population particulire.
- Les mthodes probabilistes permettent de faire des prvisions par extrapolation
ou rgression.

2) Les modles de calcul conomique.


- Les mthodes de calcul de rentabilit dun investissement clairent la dcision
dinvestir.
- Lanalyse marginaliste permet de dterminer un optimum conomique.
- Lanalyse multicritre permet la prise en considration simultane de plusieurs
critres de choix
3) Les logiciels daide la dcision.
L informatique dcisionnelle permet de traiter un trs grand nombre de donnes
stockes dans des bases de donnes afin den construire une synthse sous forme de
tableaux de bord de gestion.
II)
Le contrle de gestion
1) Les buts du contrle de gestion.
Le contrle de gestion doit produire des informations de contrle, savoir :
- un chiffrage des objectifs ( partir de prvisions)
- une comparaison rsultats/objectifs (conformit)
- Une valuation de la mise en uvre des moyens (efficience, productivit)
2) Les outils du contrle de gestion.
- les plans dactivit.
- la comptabilit analytique qui permet un contrle des cots.
- la gestion budgtaire.
- les tableaux de bord qui permettent de suivre le fonctionnement technique,
commercial, social et financier de lentreprise.