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LE-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressources


humaines la mairie de Paris
par Florence LAVAL et Abdallah THIERNO DIALLO
| Management Prospective Editions | Revue management et avenir
2007/3 - N 13
ISSN 1768-5958 | pages 124 148

Pour citer cet article :


Laval F. et Thierno Diallo A., LE-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris, Revue management et avenir 2007/3, N 13, p. 124-148.

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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.
par Florence Laval
et Abdallah Thierno Diallo
Rsum

Abstract

Lobjet de cette recherche est dobserver limpact des Technologies de


lInformation et de la Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources
Humaines (GRH). Aprs une revue de la littrature, nous prsenterons
les premiers rsultats dune tude empirique conduite au sein de la Mairie
de Paris. Lobjectif est de dcrire des pratiques de modernisation de
la GRH dans une organisation et danalyser les changements. Selon les
auteurs, limpact est oprationnel avec la mise en place du SIRH (bases
de donnes, automatisation des activits administratives), relationnel
(ou transactionnel) avec le dveloppement de lE-RH. Dans ce cas, il
concerne des activits RH plus sophistiques et interactives. Laccent
nest plus mis sur ladministratif mais sur des outils RH supportant des
activits spcialises et des process managriaux (recrutement, formation,
valuation, rmunration). Enfin le dernier impact est transformationnel. Il
sagit de rorganiser la FRH en quipe virtuelle afin de lui confier un rle et
des activits plus stratgiques.
A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met la disposition des
professionnels des outils danalyse et daide la dcision contribuant au
pilotage des RH. Le LSRH et lautomatisation des tches progressent, mais
il y a encore dimportantes marges de progrs.
En effet, la performance organisationnelle est insuffisante. Les observations
ralises rvlent des phnomnes de rsistance au changement de la
part des salaris et des managers. Enfin, sur le plan technique, les critres
dvaluation sont : la scurit, la rapidit, la fiabilit, lergonomie, le design
et le profiling.
The object of the research is to observe the impact of the information
technology on the HRM. After a review of the academic literature, we
present the results of an empirical research conducted at the city council of
Paris. The aim of the article is to describe the modernisation of the HRM
practices and to analyse the induced changes.
In accordance with the authors, the impact is operational because of the
implementation of the HRIS (data bases, automation of the administrative
tasks) relational (or transactional) with the development of the E-HR. In

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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

this case, it concerns HR activities more sophisticated and more interactive.


The underline is not on the administrative tasks but on HR tools that support
specialised activities and managerial processes (recruitment, training,
assessment, earning). The last impact is transformational (reorganisation of
the HR function in a virtual team in order to give it more strategic activities.
At the city council of Paris, the HRIS offers numerous analyses tools for the
employees and data analysis systems that contribute to the running of HR.
The self service human resources progress but it could be better implemented.
The organisational performance is insufficient. The observations reveal
resistance to change from the employees and the managers. Finally the
criteria of evaluation are: security, rapidity, reliability, ergonomics, design
and profiling.

La fonction Ressources Humaines peut-elle se passer de lutilisation des


technologies de linformation et de la communication ? Doit-elle limiter son rle
lintroduction des TIC dans ses pratiques (pour gagner en efficacit et qualit
dans les prestations aux structures oprationnelles) ou doit-elle simpliquer dans
le management de ces technologies vu leur impact sur lorganisation ? Ces
questions poses par Matmati (1999) peuvent se rsumer en une formule : faut-il
sattendre un alignement des pratiques de GRH ? une modernisation des
activits ?
Les enjeux organisationnels sont importants : les TIC favorisent le changement
organisationnel, mais des cots cachs, des phnomnes de rsistance au
changement imposent une attitude prudente et rappellent la contingence des
phnomnes sociaux.
Aujourdhui, la FRH connat, dans de nombreuses entreprises, des chantiers
importants de transformation centrs sur la redfinition des missions de la
fonction, du contenu des prestations quelle apporte ses salaris, ses managers
oprationnels et la direction de lentreprise (Perreti, 1997).
Dune fonction jusqu prsent connue pour tre plutt centre sur la gestion
administrative du personnel, la GRH volue vers un autre stade savoir une
fonction cratrice de valeur, mettant laccent sur sa contribution stratgique
et le dveloppement de prestations valeur ajoute pour les managers
oprationnels comme laffirme Lepak (1998). Cette transformation favorise
par les TIC en gnral et lintranet en particulier contribue modifier les
organisations. En effet, ces changements technologiques ont un fort impact
organisationnel sur le management, la coordination et le contrle (Laval,
2000). Les volutions rcentes du management (e-management) repositionnent
la FRH au cur des changements que vivent les entreprises du fait des
dveloppements technologiques rapides, de laccroissement de la comptitivit
et de la mondialisation des changes. Do la pertinence de l E-RH (Kalika,
2005), autrement dit dun alignement des pratiques de GRH.
LE-RH se caractrise par un rle croissant des intranets, un recours aux TIC
pour les activits fondamentales de la FRH, le dveloppement du e-recrutement
et du e-learning par exemple.
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Selon le niveau dinfusion technologique, limpact des TIC sur la GRH peut tre
oprationnel, relationnel et transformationnel39.
Limpact est oprationnel avec la mise en place du SIRH (bases de donnes,
automatisation des activits administratives), relationnel (ou transactionnel)
avec le dveloppement de lE-RH. Dans ce cas, il concerne des activits RH plus
sophistiques et interactives. Laccent nest plus mis sur ladministratif mais sur
des outils RH supportant des activits spcialises et des process managriaux
(recrutement, formation, valuation, rmunration). Enfin le dernier impact est
transformationnel. Il sagit de rorganiser la FRH en quipe virtuelle afin de lui
confier un rle et des activits plus stratgiques.
Aprs avoir rappel le cadre thorique de limpact des TIC sur la GRH nous
prsenterons les premiers rsultats dune tude empirique conduite au sein de la
Mairie de Paris. Lobjectif est de dcrire des pratiques de modernisation de la
GRH dans une organisation et danalyser les changements.

1. Le cadre thorique de limpact des TIC sur la Fonction


Ressources Humaines
Les enjeux puis les modalits du changement seront prsents dans cette
premire partie. Les enjeux dune modernisation sont stratgiques, toutefois les
professionnels de la FRH ne sont pas tous rceptifs et coopratifs. Lcart de
performance pourrait justifier a posteriori le changement. La littrature dfinit
les modalits selon limpact de la technologie sur la GRH : impact oprationnel,
relationnel et transactionnel.

1.1. Les enjeux dune modernisation de la Gestion des


Ressources Humaines
La modernisation de la GRH a pour finalit de renforcer le degr dintgration
stratgique de la fonction RH. Cest une nouvelle ambition pour la FRH qui fait
voluer son rle et ses activits.
Dans le contexte technologique actuel, les Directeurs des Ressources
Humaines (DRH) se demandent : quelle combinaison de solutions techniques,
de choix organisationnels et de pratiques de gestion est optimale pour assurer
lallocation des Ressources Humaines dans lorganisation ? (Niederman,
1999). Les configurations sont varies, allant de la simple informatisation des
tches administratives (gestion administrative des Ressources Humaines)
au dveloppement dun systme dinformation sophistiqu et intgr. Ce cas
concerne plutt de grandes entreprises qui font un usage intensif des TIC (Groe,
Pyle & Jamrog, 1996). Ces organisations ont notamment recours des systmes
experts, des systmes informatiques daide la dcision de groupe40, de la
formation assiste par ordinateur, des systmes automatiss dapprciation
39 SHRIVASTAVA et alii, RUL et alii , SNELL, LEPAK, LENGNICK-HALL, STROHMEIER (cits en bibliographie).
40 SIAD-G ou GDSS Group Decision Support Systems.

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de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

360 degrs, des systmes didentification et danalyse des comptences et enfin


Internet pour recruter.
Ces choix dcoulent du degr dintgration stratgique de la Fonction Ressources
Humaines. Les professionnels de la FRH peuvent, techniquement, accder
des informations et se doter de moyens organisationnels pour raliser des
diagnostics stratgiques et oprationnels intgrs. Les ratios, mesures et indices
sarticulent entre eux pour donner une valuation globale de la cration de valeur
par le management des hommes. En effet, le systme dinformation permet non
seulement de fournir des informations pertinentes aux acteurs locaux mais aussi
de collecter des donnes pour les agrger et les utiliser un niveau dcisionnel
plus lev (Niederman, 1999). Lobjectif est double :
- Dune part, rationaliser, automatiser et si possible liminer les fonctions
rptitives et routinires dans le but de minimiser les cots et de fiabiliser ces
fonctions.
- Dautre part, contribuer lamlioration de la prise de dcision et devenir le pilier
dune Gestion Stratgique des Ressources Humaines.
Ainsi, la FRH doit largir son champ dactivit vers des missions forte valeur
ajoute dans lentreprise (Barney 1991, Wright et Mc Mahan 1992). Selon ces
auteurs : la valeur dune activit RH dpend de sa capacit daider des socits
raliser un avantage concurrentiel ou dvelopper des comptences de noyau.
La valeur est ainsi considre comme avantages stratgiques drivs dune
activit particulire des RH relativement lie son dploiement.
Toutefois, les enjeux ne peuvent tre tudis indpendamment des acteurs. Il
faut considrer les professionnels de la FRH : leur culture, leurs comptences
et exprience dutilisation des TIC. Les Directeurs des Ressources Humaines
peroivent travers leur fonction, lutilit du changement et ses impacts tant
organisationnels, quindividuels. Martinsons & Chong (1999) mettent une
rserve en soulignant le retard pris par la Fonction Ressources Humaines en
matire dinformatisation et tentent den expliquer les raisons. Ainsi, les aspects
humains de lorganisation ne sont pas toujours considrs comme prioritaires par
les quipes dirigeantes. En outre, de nombreux professionnels des Ressources
Humaines sont peu expriments en informatique et considrent quil est difficile
de modliser le systme de GRH (notamment ses aspects qualitatifs) et de
le faire voluer. Coulon et Mercier (in Kalika, 2002) constatent galement un
certain attentisme des DRH, qualifis dautodidactes face des responsables
informatiques peu coopratifs, en charge de linformatisation des missions RH.
Des phnomnes de rsistance au changement peuvent freiner la rorganisation
de la FRH41. En effet, les professionnels dont la peur dtre licencis peut tre
lgitime42 sont la fois objet et acteurs du changement. Les TIC leur permettent
daccder et de diffuser plus efficacement linformation, tout en influenant ce
41 Ces phnomnes sont tudis notamment par Butler (2003), An institutional perspective on developing and implementing
intranet- and internet-based information systems, Information Systems Journal, July, vol. 13, no. 3, pp. 209-231.
42 Rul et alii (2004) voquent les consquences de le-rh : les professionnels seront beaucoup moins sollicits et leffectif de la
FRH diminuera si les responsables hirarchiques et les salaris consultent et utilisent les outils RH mis en ligne.

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que lon attend deux (Gardner et alii, 2003). Une restructuration de la FRH
peut conduire lentreprise opter pour le recentrage sur certaines activits et
pour lexternalisation dautres. Ds lors, la FRH peut se transformer en quipe
virtuelle, les membres de lquipe sont choisis en fonction de leurs comptences,
indpendamment de leur localisation physique et de leur appartenance une
organisation. Les activits sont ralises et coordonnes par voie lectronique
(Snell et alii, 2002).
Compte tenu du contexte stratgique, il savre que les acteurs professionnels
de la GRH participent lincorporation des TIC soit en tant quutilisateurs, soit
comme concepteurs au sein dune quipe projet (Niederman, 1999 ; Lamb et
Davidson, 2003).
La modernisation de la GRH sera lgitime, aux yeux des acteurs, si elle
dgage une performance mesurable ou perue, objective ou subjective.
Selon Laval et alii (2002), les critres de performance peuvent tre regroups en
trois catgories : conomique ; technique et sociale, organisationnelle.
La performance conomique est associe la rduction des cots, la qualit et
la productivit : amlioration de la qualit des prestations, rduction des dlais,
gains de productivit en communication (mise disposition des informations sans
dplacement, ni tlphone, ni fax), conomies de papier, allgement des tches
de classement et de recherche documentaire, rduction des budgets formation
(mise en ligne de modules de formation), rduction des cots informatiques. En
outre, la fonte des effectifs de la FRH, qui savre indissociable de lintroduction
des TIC, permet de raliser des conomies de masse salariale. Les entreprises
dveloppent ou amliorent les outils de mesure et de suivi des cots.
La performance de lintranet est traite en termes technique et social. Il sagit,
du nombre de connections, de frquence de la consultation, dinterconnexion
des messageries, de souplesse dutilisation (nombre dinterventions du
service informatique), de satisfaction des utilisateurs (en fonction de leur rle,
excutant, manager, formateur, RRH, concepteur, de leur mtier, de leur ge,
de leur anciennet), des demandes, des suggestions des utilisateurs, du degr
dacceptation et dappropriation (pour les forums, les outils de gestion en ligne).
Lai, Mahapatra (1998) dcomposent la performance organisationnelle des
intranets en : amlioration de la diffusion dinformation, image institutionnelle
bonifie, meilleure utilisation des ressources, augmentation de la scurit rseau
et la performance individuelle en : diffusion du pouvoir vers de plus bas niveaux
hirarchiques de lentreprise, augmentation de la productivit des employs,
amlioration de la relation employ, meilleure prise de dcision, clarification du
rle et de la responsabilit des employs.
La performance organisationnelle repose sur des notions :
- de culture (diffusion et promotion de la culture dentreprise,
dveloppement ou renforcement dune culture TIC) ;
- dintgration, de coordination, de contrle (rle fdrateur vis--vis
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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

des divisions, mulation entre divisions, facilit et efficacit du partage


des ressources, sensibilisation au travail en rseau, communication
transversale gnralise, transparence de la communication, contrle
des ressources du service, aide au management.) ;
- de cohrence interne et externe du systme de gestion des RH
(amlioration de limage interne de la fonction RH, reengineering des
mthodes de travail de la FRH, refonte du systme dinformation RH
articul autour dune base de donnes de gestion du personnel unique,
automatisation du travail administratif, formalisation et rationalisation
des pratiques) ;
- de la performance au travail (nouvelles habitudes de travail -travail sur
support lectronique, travail en groupe- changement de comportement
vis--vis des TIC, prise de responsabilits, prise en charge de
lemployabilit par une appropriation de la logique de comptences et
une attitude active vis--vis de la formation, renforcement du sentiment
dappartenance. organisationnelle (circulation de linformation) et
fonctionnelle (GRH).
Sur la thmatique plus restreinte des intranets, Laval et alii (2002) dressent
galement une liste des difficults, tablie partir des dclarations des personnes
interroges. Il en ressort : des difficults organisationnelles (politiques dacteurs,
culture de rticence au changement), des difficults dutilisation (manque de
convivialit), des difficults techniques, des difficults dactualisation des donnes
(incohrence), des difficults de scurit (fuite de connaissance, valuation
360), des difficults de travail en groupe, des difficults de coordination
interfonctionnelle, des difficults dues la non intgration de lutilisateur final,
des problmes de financement.
En complment une liste de facteurs cls de succs a t labore : qualit de
contenu, actualisation dynamique, support humain et intgration de lutilisateur
final, coordination interfonctionnelle, culture BDD, design, profiling, implication de
la direction gnrale et de la hirarchie.
Limportance de la qualit du contenu, du support humain, de lactualisation et
limportance du design et du profiling (exemple dArjowiggins dont le slogan est
Fournir un maximum dinformation RH en un minimum de clics et de Siemens
ayant intgr un chef de projet artistique) est confirme par ltude longitudinale.
Lutilisateur final, oprationnel ou membre de la fonction Ressources Humaines,
est, en outre, sensible la formation lutilisation du systme, la documentation,
linstallation dapplications en ligne. Le systme dinformation doit comporter
un nombre significatif dapplications pour la GRH conviviales et pragmatiques
(Haines & Petit, 1997).
Les performances des TIC sont difficiles cerner car les bnfices sont intangibles
et les cots associs sont souvent non connus lavance (Bhattacherjee (1998).
Les praticiens de la GRH doivent promouvoir linnovation sociale tout en tant

129

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somms de participer leffort de rduction de cot et de cration de la valeur


(Gilbert 2000 p 33). Knight, Steinbach, White (2003) mettent un doute en
indiquant le fort dcalage entre les bnfices annoncs par les praticiens et les
acadmiques et les rsultats rels.

1.2. Le triple impact des TIC sur la GRH


Les modalits de la modernisation de la GRH peuvent tre voques partir
des trois impacts des TIC sur la GRH cits, entre autres, dans les travaux de
recherche de SHRIVASTAVA et alii, RUL et alii , SNELL, LEPAK, LENGNICKHALL & STROHMEIER.
Limpact oprationnel
La notion de SIRH nest pas nouvelle (cf Broderick, Boudreau 1992, Kovach,
Cathcart 1999). En 1990, Tannenbaum donne la dfinition suivante : un SIRH
est un systme utilis pour acqurir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer
des informations pertinentes concernant les ressources humaines dans une
organisation. Hendrickson (2003) ajoute quil nest pas limit aux aspects
techniques (matriels informatiques, applications logiciels) mais inclut aussi
les individus, les procdures et politiques, les donnes requises pour grer la
fonction RH. Mais une certaine confusion se dgage quant linfiltration de la
technologie dans la fonction RH.
Malgr linexorable dveloppement des SIRH dans les oprations RH, diffrents
auteurs comme Kovach, Hugues (2002) Bassett, Campbell, Licciardi (2003), Ball
(2001), Tansley (2001) soulignent que lutilisation de ces systmes nest pas
optimum et reste un niveau administratif.
Pourtant, pour Harisson & Deans (1994), le SIRH comprend le fichier du
personnel ainsi que des procdures de gestion prvisionnelle de lemploi, de
gestion du recrutement, de gestion de la formation, de gestion des carrires et
des comptences, de gestion des rmunrations43. De nos jours, un SIRH se
dfinit comme un systme grant un ensemble de briques logicielles permettant
dautomatiser un certain nombre de tches lies la gestion des ressources
humaines et den assurer un suivi (http://journaldunet.com).
Le quotidien de la FRH se traduit par des activits oprationnelles et administratives
(la gestion des congs, des absences, des salaires, etc..) sur lesquelles les TIC
ont un impact indniable. On notera que ces SIRH sont de plus en plus prsents
dans les entreprises.

43 Basic employee information ; Applicant tracking ; Recruiting ; Equal employment opportunity / affirmative action ; Position control
; Performance management ; Compensation ; Payroll ; Benefits ; Training ; Carrer development/skill inventory ; Human resource
planning.

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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

Tableau 1 : Pourcentage dentreprises possdant un SIRH44

2002

2003

2004

2005

40%

44%

51%

53%

Limpact relationnel
Dans lentreprise, les TIC permettent galement de :
- fdrer laccs linformation avec un outil indpendant des systmes
de stockage et dadministration des donnes ;
- crer des services en ligne lusage priv des collaborateurs dune
entreprise ; et des applications accessibles au travers dInternet ; ainsi
que des passerelles de communication avec le rseau de lentreprise
pour les collaborateurs itinrants (dveloppement du nomadisme) ;
- mettre en place des ressources permettant de renforcer lefficacit
des collaborateurs (sessions de formation et prsentations sous
forme de vido numrises, journaux lectroniques, dclarations et
communications officielles, etc.) ;
- expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources
partages entre le sige et les filiales (les applications dpartementalises
en intranet peuvent tre exploites en se servant dInternet comme dun
simple vhicule de paquets dinformations) ;
- dvelopper des outils interactifs (libre service RH);
- automatiser des tches administratives au travers des rseaux
intgrs.
Loutil intranet permet ainsi lentreprise une meilleure diffusion et un meilleur
partage de linformation. La communication entre lensemble des acteurs
organisationnels est amliore. Le Libre service ressources humaines (LSRH)
regroupe toute une srie dapplications administratives que les salaris peuvent
utiliser en ligne, partir de leur poste de travail. Citons, titre dexemples: le
fichier du personnel, les tableaux de bord sociaux, la plate-forme de formation
(dont e-learning), la gestion des comptences et carrires, la paie, la gestion des
temps et des activits...etc. La mise en ligne de services RH interactifs se ralise
grce au workflow. Il sagit dapplications permettant la formalisation et la gestion
des processus de circulation des flux dinformations entre diffrents acteurs) qui
permet au salari de saisir les informations le concernant -par exemple sur sa
situation personnelle-, ses demandes -congs, formation,-, ses dcisions par exemple laffectation des sommes reues au titre de lintressement ou de
la participation (Peretti, Barthe & Castro Gonalves, in e-GRH : rvolution ou
volution ?, 2002).
44 Observatoire du e-management Dauphine Cegos, enqute annuelle auprs de 500 entreprises : www.observatoireemanagement.
com.

131

13

Limpact transformationnel
Limplantation des SIRH favorise ces modifications organisationnelles et
managriale, comme le souligne (Benghozi, 2001) : les changements
organisationnels en cours [lis aux SI] se traduisent donc la fois par une
dcentralisation et une intgration accrue : plus dadaptabilit, mais dans un
contexte format plus rigide : plus de structuration, mais en mnageant des
marges de souplesses. .
Chaque application peut tre conue pour une division, un pays ou lchelle
centrale ou mondiale. Ces choix organisationnels ne sont pas neutres car, le
rseau informatique cre des liens (des relations dinformation) qui court-circuitent
le cheminement hirarchique (Huault, 1996).
Ainsi, nous considrons (Laval, 2000) que les changements technologiques ont
un fort impact organisationnel, notamment sur le management, la socialisation,
la coordination et le contrle. Juger des effets produits sur lorganisation est plus
dlicat :
- Le management
La fonction de manager volue vers un rle de facilitateur. Ainsi un chef de
projet est responsable de linterface entre les utilisateurs et la technologie et
se situe au centre du systme de communication. Il sinvestit dans la formation
des participants, anticipe le changement technologique et devient linitiateur et le
promoteur des TIC (Coat & Favier, 1998).
C. Dumoulin (1999) tudie la mise en place et le fonctionnement dquipes
virtuelles dans lentreprise EHPT - joint venture cre par Hewlett Packard (US)
et Ericsson (Sude) dans le domaine des tlcommunications - avec des quipes
rparties sur 10 sites dans le monde. Les prconisations pour les managers
concernent :
> lorganisation du travail : la formalisation et la coordination
sont accentues,
> linformation et la communication : elles sont diffrencies en
termes de contenu et de forme selon quil sagit de lactivit ou
de relations sociales. La confusion des genres45 est source de
malentendus,
> le contrle : il est dlgu et centr sur les rsultats,
> et la reconnaissance.
- La socialisation, mdiatise par la technologie, dcoule notamment
de la confiance, de la motivation (Favier, Coat, Courbon & Trahand,
1998) et de lexcellence (Amherdt & Su, 1997). Cest une dimension
sociale et cependant fondamentale du fonctionnement des quipes.
Les individus travaillent par mdia interpos, le face face nest plus
systmatique.
- La coordination, selon Coulon (1999), est accentue par le groupware,
notamment la supervision directe, la standardisation des procds
45 Cf la thorie des genres, Orlikowski & Yates (1994).

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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

de travail et la standardisation des rsultats. Les technologies de


linformation augmentent limportance du contrle.
Toujours en matire de contrle, les TIC requirent une discipline car elles
exposent lentreprise des risques de nature juridique. Ils concernent lutilisation
de donnes caractre personnel, stockes dans le fichier du personnel.
Egalement, lutilisation dinternet pour profrer des accusations, partager des
informations sur les salaires, divulguer des informations confidentielles et
organiser des activits syndicales.
Paralllement on peut lire des tmoignages qui voquent des cots cachs, une
performance limite et des phnomnes de rsistance.
Les thories de lapprentissage organisationnel expliquent ces contradictions
partir des conditions de cration, dintgration et de gestion des connaissances
et de la mmoire organisationnelle. Le processus de dveloppement des
connaissances intgre, des degrs divers, les technologies de linformation.
Les moyens les plus efficaces seraient lintranet et les bases de donnes
relationnelles (Frappaolo & Capshaw, 1999). Nonaka propose un modle
dentreprise apprenante qui peut guider la rflexion consacre au rle de TIC en
matire dapprentissage collectif (Nonaka & Takeuchi, 1997).
Ces trois impacts conduisent sinterroger sur la place de la FRH dans
lentreprise.
Tout dabord, la numrisation croissante des activits RH administratives qui
conduit une automatisation des processus. Celle-ci saccompagne de rductions
importantes des effectifs de la FRH. Ensuite, les tches RH reposant sur le
relationnel avec les salaris (formation, volution de carrires, etc) sont de
plus en plus confies aux services oprationnels et aux managers de proximit.
L encore le service RH perd de ses attributions valeur ajoute.
Enfin, lexternalisation des activits qui saccompagne parfois de dlocalisation46
rduit mcaniquement les effectifs grer.
Cette triple volution peut conduire une rduction du rle et du poids de la FRH
au sein de lentreprise, voir son externalisation partielle ou totale dans une
perspective dentreprise en rseau.
La notion de dpartement RH virtuel associe lorganisation en rseau construite
sur des partenariats et mdiatise par les technologies de linformation fait ainsi
son apparition. Ces cyber dpartements apparaissent dans le but dassocier
simultanment la flexibilit, la rduction des cots et lamlioration de la qualit
de service.
Schma n1 La GRH virtuelle (daprs Lepak et Snell, 1998) :

46 cf. Management, stratgie et Organisation, Vuibert, 6me dition 2006, J.P. Helfer, M. Kalika, J. Orsoni.

133

13

Les activits RH sont positionnes dans la matrice selon leur unicit ou leur
degr de spcificit, leur valeur stratgique. Cest partir de ce positionnement
que lon peut choisir entre recentrage ou externalisation dactivits.
Les technologies de linformation permettent lautomatisation (impact
oprationnel), favorisent les accs distants (impact relationnel) et transforment le
champ et les fonctions du dpartement RH.
Loutsourcing des activits RH faible valeur ajoute et les partenariats avec
des acteurs externes (externalisation vers des cabinets prestataires de services
; lien avec les administrations) vont notamment participer la transformation de
la fonction RH.
Ulrich (2001) souligne que la fonction peut perdre sa place moins que les
praticiens ne rpondent avec intelligence aux dfis dun nouvel environnement
en transformant la fonction comme cratrice de valeur avec des orientations
comptitives et stratgiques

2. Etude de cas : le changement et les difficults rencontres par


la Mairie de Paris
2.1. Mthodologie
La mthodologie retenue est celle de ltude de cas. Cette tude longitudinale
dbute en 2003, la Mairie de Paris. Elle consiste en une trentaine dentretiens
semi directifs centrs. Les donnes recueillies sont compltes par une analyse
de la documentation interne et des donnes disponibles sur le site Intranet RH
de la ville de Paris, et enfin par une analyse des donnes issues de lobservation
participante ou non participante.

2.2. Prsentation de la Ville de Paris


La prsentation portera sur lorganisation ( Mairie de Paris ), son personnel, la
FRH et les outils informatiques utiliss comme support.
Trois entits juridiques sont regroupes sous le terme gnrique : Mairie de
Paris : la Commune de Paris, le Dpartement de Paris et le Centre dAction
Sociale de la Ville de Paris (CASVP).
Les services municipaux et dpartementaux sont organiss en Directions47 sous
la coordination du secrtariat gnral.
Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droit
public (fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de la
fonction publique territoriale (avec des spcificits parisiennes), ou de la fonction
publique hospitalire.
Il existe galement des agents de droit priv rgis par les dispositions du code
du travail.
47 A titre dexemple, la direction des affaires scolaires, la direction des parcs, jardins et espaces verts, la direction de la protection de
lenvironnement, la direction de laction sociale, de lenfance et de la sant.

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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

Les gestionnaires des ressources humaines, appliquent :


- les dispositions du statut de la fonction publique territoriale, pour les
congs, le temps partiel, les positions, la notation, les cessations de
fonctions, les stagiaires ;
- celles de la fonction publique de lEtat, pour lorganisation en corps,
le recrutement par concours, la formation professionnelle, les droits
syndicaux, la hirarchie des sanctions disciplinaires, lorganisation
des commissions administratives paritaires par corps et le mode de
dsignation des reprsentants du personnel dans les organismes
consultatifs ;
En outre, le Conseil de Paris est comptent pour fixer et faire voluer les
statuts particuliers et les rmunrations des corps, lexception de ceux des
administrateurs et des attachs dadministration, fixs par dcret. Le Conseil
suprieur des administrations parisiennes (C.S.A.P.) a comptence pour les
questions dordre gnral relatives aux personnels et notamment pour examiner
les projets de dlibration fixant les statuts particuliers et les classements
hirarchiques.
Certains fonctionnaires du Dpartement et du CASVP sont soumis au statut
gnral de la Fonction Publique Hospitalire.
Les agents contractuels recruts sur contrat pour une priode dure dtermine
relvent, comme les fonctionnaires, du dcret n 94-415 du 24 mai 1994 ou de la
Fonction Publique Hospitalire.
Les agents vacataires sont recruts pour une tche dtermine et pays
la vacation. Des textes spcifiques, fixant notamment les modalits de leur
rmunration, leurs sont applicables.
Les agents de droit priv sont rgis par les dispositions du Code du travail, le cas
chant de conventions collectives, et du Code de la scurit sociale.
Les activits de gestion des personnels et les responsabilits sont rparties entre
la Direction des Ressources Humaines, les Directions48 et les Units de Gestion
Directe (UGD).
Les services centraux de la DRH ont en charge la gestion collective des personnels
(avancements de grade, reclassements, examens professionnels) ainsi que le
pilotage de chaque domaine de gestion.
Ils centralisent des dcisions de gestion individuelle (le reclassement, par
exemple) et la gestion de certaines catgories de personnel (agents dtachs,
agents mis disposition, par exemple).
A ce niveau, la fonction RH est organise par domaines fonctionnels et/ou par
type de population gre.
En 2003, la DRH comportait notamment : les bureaux de gestion de personnel
(bureau des personnels dencadrement suprieur, bureau des personnels
ouvriers), le bureau du recrutement, le bureau du statut, le secrtariat du
48 Direction des affaires scolaires, Direction des parcs, jardins et espaces verts, Direction de la protection de lenvironnement,
Direction de laction sociale, de lenfance et de la sant.

135

13

conseil de discipline, le bureau de la formation, le bureau des rmunrations,


le bureau des pensions, le service de la sant, hygine et scurit au travail, le
service des affaires gnrales, la mission GPEEC, la mission communication
interne, le bureau daccueil et dinformation des personnels ainsi que le service
organisation et mthodes informatiques.
Dans chaque Direction, le service du personnel est charg notamment du suivi
des effectifs, du dialogue social, de la mise en uvre du statut et de llaboration
des plans de formation. Il assure la gestion collective de certaines populations
(cas de populations non gres par les services centraux : corps particuliers la
direction).
Il prend les dcisions de gestion individuelle se rapportant aux procdures
dcentralises.
Il encadre les UGD qui effectuent, au niveau local, la mise jour des dossiers
(situation personnelle et certains lments de rmunration) et informent les
agents sur leurs droits et devoirs.
Ainsi, la Fonction RH est mise en uvre dans les diffrents niveaux dorganisation
suivants :
Niveau

Mise en uvre de la Gestion des


Ressources Humaines

Central

Les acteurs sont situs la DRH (pour la


Commune et le Dpartement) et au service
central du personnel (pour le CASVP)

Direction

Chacune des Directions (ou Services pour


le CASVP).
22 pour la Commune et le Dpartement, 6
services pour le CASVP

R e g r o u p e m e n t Niveau dorganisation supplmentaire


intermdiaire
dfini par certaines directions, nomm
sous-direction , grand service ,
service technique , subdivision ,
circonscription
Unit de Gestion Directe 400 pour la Commune et le Dpartement,
(UGD)
56 pour le CASVP
Lieu de travail

Environ 1700 + 260 pour le CASVP

Les outils informatiques ddis la Gestion des RH sont nombreux et htrognes.


Il existe un SIRH centralis et des applications dcentralises aux niveaux des
Directions et des UGD.
Les applications de conception centralise (sur le site central de la DSTI ou la
DRH) concernent la gestion des personnels de lensemble des Directions. Leur

136

LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

matrise douvrage est la DRH, leur matrise duvre la DSTI.


Lapplication SigaGip constitue le noyau de gestion administrative et de paye.
Les applications de conception locale concernent, en rgle gnrale, la gestion
des personnels de la Direction matrise douvrage, leur matrise duvre est la
DSTI.
Le SIRH centralis est constitu de multiples applications htrognes peu
communicantes.
Il est possible de mettre en relief cinq sous-systmes :
- Le noyau : ce sont les applications de gestion et de paye dveloppes
partir de SigaGip pour la Ville, le Dpartement et le CASVP. Les
programmes et donnes sont, pour la plupart, propres chaque entit
juridique. Ces applications sont utilises pour :
> la gestion et paye des personnels et assistantes maternelles,
> la gestion des accidents du travail,
> la gestion des retraits,
> la gestion des formations du CASVP.
- Le sous-systme de mise disposition de linformation (extracteurs
et bases RAMIS) permettant la restitution dinformations aux utilisateurs
mais aussi lalimentation de multiples applications en aval. Environ 45
applications sont alimentes par des donnes issues de ce systme.
- Le sous-systme dinformation dcisionnel pour les accidents du
travail (Oracle/Business Objects).
- Le sous-systme de documentation regroupant les bases
documentaires Expresso, Barmes, Klimt, Nomos et Legos.
- Un sous-systme regroupant diffrentes applications de gestion
administrative et de ressources humaines (environ une cinquantaine
dapplications) :

Certaines de ces applications sont alimentes par le noyau (directement
ou via RAMIS), ce sont :
> Les applications dveloppes en ADS (outil de gnration de
systmes experts) : Entorse, Sega, Paro, Parasol,
> Les applications dveloppes en DBase/Clipper : Handicap,
Arrts, Pensionns, Effectifs, Flux, Mdailles, Avancement,
Gestion des formations Ville et Dpartement,
> Les applications dveloppes avec des outils divers : Gestion
des CAP et du conseil de discipline, Boniface-Bonipile,
> Dautres nont aucun lien avec le noyau : candidats, primes,

> Dune manire gnrale, il nexiste, partir de ces applications,


aucune remonte dinformation vers le noyau.
Les applications locales (environ une soixantaine) compltent la couverture
du systme dinformation central dans les diffrentes Directions de la Ville et
137

13

au CASVP (principalement pour la gestion des personnels spcifiques une


Direction, des temps et activits, de la formation).
Elles sont pour la plupart alimentes via RAMIS, les autres tant isoles. Il est
exceptionnel que ces applications remontent des informations vers le SIRH
centralis.

2.3. Le projet de modernisation de la Fonction RH


Face la diversit des statuts, la complexit de la rglementation, lorganisation
de la Fonction Ressources Humaines est centralise. Toutefois compte tenu de
la taille de lorganisation, de ses activits et de leur dispersion gographique
une divisionalisation sest impose, plus ou moins bien supporte par les outils
informatiques. Ainsi, une refonte du SIRH sinscrit dans la continuit dune
rflexion sur la modernisation de la fonction RH.
Nous prsenterons tout dabord la rorganisation de la FRH, puis le nouveau
SIRH de la Mairie de Paris.
Lun des enjeux de la Ville de Paris est de passer dune gestion des personnels
une gestion des ressources humaines, dune gestion quantitative une gestion
qualitative, fonde sur la prvision. Cette volution sappuie sur la modernisation
de la fonction ressources humaines, qui intgrera davantage les TIC. Le SIRH
et la technologie Intranet contribueront renforcer le systme de pilotage et de
contrle en matire de gestion administrative. Ils donneront plus de fluidit aux
relations entre les gestionnaires RH positionns dans les Directions et la DRH.
Le principal enjeu de ce projet est lamlioration de la qualit de la GRH, ainsi
dfinie par la Mission Modernisation de la DRH de la Mairie de Paris (groupe de
pilotage du projet) :
- Une simplification des procdures,
- Des rductions de dlais dans le traitement des dossiers,
- Une homognisation des pratiques de gestion garantissant ainsi une
galit de traitement entre les agents,
- Une clarification du rle de chaque acteur de la fonction ressources
humaines,
- Un renforcement du professionnalisme de lensemble des gestionnaires
de ressources humaines.
La nouvelle organisation interne de la DRH est conue partir dune rvision
des principes de rpartition des responsabilits entre le niveau central et les
Directions oprationnelles. Elle sera facilite par la mise disposition dinstruments
danalyse et daide la dcision contribuant notamment une meilleure matrise
des effectifs et de la masse salariale.
Ce projet de modernisation de la fonction RH conduit :
- La cration dun ple de pilotage, ayant pour mission linformation et
laide la dcision du DRH par des analyses (tableau de bord DRH) et
des prvisions ou anticipations,
138

LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

- La cration dun bureau des relations sociales (relations avec les


syndicats et observatoire social),
- Llargissement de la dmarche GPEEC la logique comptencesmtiers (mission GPEEC de la DRH en relation avec les services RH
des Directions).
La refonte du SIRH conduira laugmentation des niveaux de contrle et
dautomatisation de loutil de gestion administrative et de paye, ce qui garantit la
scurit et la fiabilit indispensables dans ces domaines, tout en permettant des
gains de productivit. Enfin, la modernit technique du progiciel support, offrira
aux utilisateurs de meilleures performances et une ergonomie plus intuitive.
Le SIRH sera prsent en trois points :
- Dun point de vue gnral, en indiquant quil est constitu de deux
sous-systmes,
- A partir des progiciels quil utilise,
- Du point de vue de linterface utilisateur : le portail RH.
Les tudes menes sous la responsabilit du secrtariat gnral ont eu pour
rsultat de sorienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systmes
: le premier assurant la gestion administrative, la gestion des pensions et la paie
(SI GA-PAIE), le second couvrant lensemble des autres domaines (dsign par
SI GRH). Le pilotage des RH est assur par un outil infocentre commun aux deux
systmes.
Le SIRH de la Mairie de Paris est dvelopp partir de progiciels du march
(dont HR ACCESS pour la paie et la gestion administrative), ceci afin doffrir la
couverture fonctionnelle la plus complte possible et pour minimiser les cots,
les dlais de mise en uvre et les risques inhrents au dveloppement.
Le nouveau systme de gestion et de paye (SI GA-Paie) comprend les fonctions
suivantes :
- Gestion administrative : pour grer le dossier individuel des agents
(situation personnelle, familiale et administrative, congs, absences,
positions administratives, notation), suivre lvolution rglementaire
des statuts applicables aux personnels ;
- Gestion des rmunrations : pour vrifier, valider et liquider la paye
en mettant en uvre la rglementation en matire de rmunration,
assurer les relations avec les organismes sociaux et fiscaux, grer les
allocations retour lemploi ;
- Gestion des pensions : pour dterminer le rgime de retraite de lagent
et affilier les agents fonctionnaires la CNRACL, grer leur mise la
retraite, informer lagent actif sur ses droits la retraite.
Le SI GA Paie permet, de plus, de mettre en place des contrles individuels en
amont et contribue donc une gestion plus juste des moluments verss aux
agents.

139

13

Dans une deuxime opration, et en parallle, est conduit un projet de gestion


des ressources humaines (SI GRH) comprenant la gestion des parcours
professionnels et des postes, la gestion de la formation, la gestion du recrutement,
la gestion en sant et scurit au travail, la gestion des relations sociales et la
gestion des uvres sociales.
Les droits dusage du progiciel HR Access version 5 sont acquis par la Mairie de
Paris. Les modules HR Access lists ci-aprs sont disponibles pour la mise en
uvre du projet :
- HRA Basic Unix / Oracle : Module de base de HR Access. Il comprend
galement Impromptu de la socit Cognos (version non Web).
- Moteur de Paie et de GTA : Module de base de la paie HR Access.
- HR Evolution : Module HR Access dvelopp pour faciliter la migration
entre SIGAGIP/Personnel et HR Access, avec reprise des donnes de
personnel, des archives de paie SIGAGIP/Personnel, des archives
de rappel SIGAGIP/Personnel, des rubriques de paie SIGAGIP/
Personnel.
- PAP Secteur Public France : Pr-paramtrage HR Access Secteur
Public adapt la lgislation franaise.
- Client Web avec Open HR : Module HR Access permettant douvrir
lensemble des gestionnaires de personnel laccs lapplication,
sans avoir installer et maintenir des excutables sur leurs postes de
travail.
- HR Warehouse (Infocentre) Framework : Ensemble de prparamtrages de processus permettant la dfinition dans HR Access
des informations ncessaires dans un infocentre et son alimentation. Ce
module comprend galement un univers Business Objects de base.
- Frais de dplacement
- Assistantes maternelles
- PRH : Module PC aliment en batch depuis la base centrale, utilis
pour effectuer des analyses, puis des simulations sur les effectifs et la
masse salariale dans le futur.
- Self Service HR Access : Module HR Access permettant de
dcentraliser la consultation et la saisie des donnes individuelles vers
les agents au travers de postes micros connects. Ce module gre les
cycles de validation par les hirarchiques et les services centraux, la
confidentialit, leur paramtrage et la maintenance associe.
- Moteur de Workflow IBM : Ensemble des logiciels serveur pour
supporter le Module Self-service de HR Access et assurer son bon
fonctionnement. Il est compos de licences Lotus Domino, de licences
Lotus Designer et de licences utilisateurs.
- HR Access Portal : Portail HR Access.
Le portail HR Access est depuis le 01/01/2006 le portail RH et donc le point
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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

dentre unique de toutes les applications de gestion des Ressources Humaines


compatibles avec le portail. Il a pour but de masquer lutilisateur lhtrognit
des outils RH (HR Access, progiciel de GRH, applications RH diverses, outils
dinfocentre, outils ddition, ).
Ce portail prsente, sous une interface unique, hautement personnalisable par
lutilisateur et pour tous les agents de la Ville, du Dpartement et du CASVP :
- De linformation interne ou externe ;
- Des supports de communication interne ;
- Des accs aux applications mtier RH, lorsquelles sont de technologie
web ;
- Des accs aux applications dcisionnelles ;
- Dun accs aux applications du self service ;
- Des liens avec des sites externes ;
- Des services divers (annuaire, moteur de recherche, ).
Des complments pour la gestion des espaces seront bientt mis en place :
administration, gestion des contenus, publication,
Chaque agent, en fonction de son profil, dispose au travers de ce portail de la
palette de services ncessaire son activit. Quatre espaces ont t identifis
selon les diffrents profils recenss la Mairie de Paris (agents, managers,
professionnels RH) :
- Un espace collectif ;
- Un espace personnel permettant chaque agent de consulter
sa situation personnelle, dutiliser les outils du Self Service et de se
constituer un espace type ma page ;
- Un espace manager permettant chaque manager de trouver
lensemble des donnes relatives ses quipes et de consulter les
tableaux de bord mis disposition par sa Direction, de valider les
demandes effectues par ses collaborateurs au travers du Self Service,
;
- Un espace professionnel permettant chaque agent soccupant de
RH daccder aux applications et aux fonctions dont il a besoin, de
consulter les bases documentaires, daccder la Hot Line, daccder
aux fournisseurs via lextranet si besoin (ex : billet de train) et permettant
chaque Direction ou la DRH de mettre des informations la disposition
densemble de populations (ex : modalits de participation aux vux
du Maire pour toute la population, fermeture des coles le lendemain
de lAscension pour les agents de la Direction des Affaires Scolaires,
promotions de voyages, places libres pour les visites mdicales, ).
Lensemble de ces espaces est scuris et li au profil des agents. Ils sont
accessibles depuis les postes individuels et depuis des points daccs collectifs.

2.4. Performances et difficults rencontres


Nous prsenterons les premiers rsultats de cette recherche en trois points : les
141

13

performances techniques (daprs les indicateurs et donnes disponibles ce


jour), les changements observs et enfin les difficults rencontres.
Les performances techniques sanalysent, la Mairie de Paris, en trois points :
Rapidit, fiabilit
A lexception des requtes de type infocentre, les temps de rponse des
applications en mode transactionnel sont infrieurs 2 secondes pour au moins
80 % des transactions courantes. Les transactions correspondant aux 20 %
restant prsentent des temps de rponse infrieurs 10 secondes.
Ces temps sont mesurs pour un utilisateur connect en rseau local avec les
serveurs (poste connect en 10 Mb/s sur hub ou switch).
Lors des vrifications daptitudes, dans une configuration dutilisateur isol, et
des vrifications de service rgulier, avec la charge, des tests de performances
sont raliss sur les transactions suivantes :
- mise jour de ladresse personnelle dun agent ;
- saisie dune absence maladie et dtermination des priodes plein
traitement et demi-traitement ;
- cration dun dossier de titulaire ;
- changement dune affectation (au sens service) dun agent ;
- suppression dune autorisation dabsence.
Ces tests sont raliss hors utilisation de linfocentre. Les temps de rponse sont
comptabiliss partir de la validation par lutilisateur de la transaction jusquau
moment o le systme lui redonne la main. Ils sont infrieurs 2 secondes.
La Mairie de Paris excute actuellement chaque mois, une semaine dintervalle,
deux traitements batch de calcul de paie.
Le premier calcul de paie se dcompose en une sauvegarde, le calcul de la
paye, la production des bulletins de paye comptables, une dition des tats
de traitement et des listes dalertes, le pr-mandatement (fictif), une nouvelle
sauvegarde.
Le deuxime calcul de paie comprend : une sauvegarde, le calcul de paye des
dossiers modifis la suite du premier calcul, ldition des bulletins de paie
comptables sur les dossiers modifis, ldition des tats de traitement et des
listes dalertes, la fusion des deux payes, le pr-mandatement, la production des
bulletins de paye agent, les ditions post paye, la rcupration des PM (proposition
de mandatement) mandates (dition et cration dune bande virement), une
nouvelle sauvegarde .
Le systme dans un futur proche devra assurer des traitements batch quivalents
dans un dlai maximal de 10h00 qui correspond la plage dexcution des batch
de la Mairie de Paris.
Cette plage dexcution se positionne actuellement de 20h00 6h00. La contrainte
de temps se situe entre la fin des mises jour des UGD 19h00 et la vrification
du calcul de paye le matin 7h00.
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LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

En cas dchec dun traitement, il est recommenc le lendemain soir. Sil choue
nouveau, il est relanc le week-end.
Ergonomie, design, profiling
Les applications destines aux principaux utilisateurs RH (managers,
professionnels RH, utilisateurs du Self Service) prsentent une ergonomie de
type Web, apprcie par les utilisateurs.
Des profils utilisateurs ont t mis en place afin de pouvoir grer des droits
daccs diffrentis par utilisateur :
- Accs une population dfinie en fonction de son ou ses codes
service ;
- Accs aux informations ;
- Accs aux fonctions de lapplication.
Scurit
La scurit est une des proccupations majeures des concepteurs du systme.
Les applications ralises sappuient sur la plate-forme WSSO (Web Single Sign
On) que la Mairie de Paris a mis en place dans le courant de lanne 2003. Cette
plate-forme daccueil des applications trois tiers centralise lauthentification des
utilisateurs lors de laccs aux applications intranet et implmente des profils
daccs aux applications. Lquipement charg deffectuer le WSSO assure :
- Lidentification de lutilisateur laide de diffrentes mthodes (nom /
mot de passe, nom / mot de passe non rejouable, certificats ) ;
- Lauthentification de lutilisateur ;
- La vrification de lautorisation daccs de lutilisateur lapplication ;
- La vrification de conformit de la requte la politique de scurit ;
- La transmission de la requte au frontal Web de lapplication puis la
transmission de la rponse du frontal Web au client Web.
Le WSSO transmet de plus lapplication Web lidentit de lutilisateur sous
forme dun login et peut transmettre des informations relatives un profil
utilisateur.
Au-del des aspects techniques, les changements rellement constats peuvent
se rsumer, selon les observations ralises la Mairie de Paris, en quatre
points :
- Une homognisation des outils informatiques : Le portail ressource
humaine est le point dentre unique de toutes les applications de gestion
de Ressources Humaines compatibles avec le portail. Il contribue
standardiser les processus de gestion.
- Un accroissement du libre service trois niveaux, celui des agents,
celui des managers et celui des professionnels de la FRH : lespace
personnel permet chaque agent de consulter sa situation personnelle,
dutiliser les outils du Self Service et de se constituer un espace type
ma page ; lespace manager permet chaque manager de trouver
143

13

lensemble des donnes relatives ses quipes et de consulter les


tableaux de bord mis disposition par sa Direction, de valider les
demandes effectues par ses collaborateurs au travers du Self Service,
; lespace professionnel permet chaque professionnel des RH
daccder aux applications et aux fonctions dont il a besoin, de consulter
les bases documentaires, daccder la Hot Line, daccder aux
fournisseurs via lextranet si besoin.
- Un dveloppement des outils de pilotage et des tableaux de bord pour
rpondre aux contraintes de lenvironnement. Do une rorientation de
la fonction du gestionnaire qui devient pilote et peut anticiper.
- Une automatisation croissante de la saisie : Avec la rorganisation
du temps de travail et la mise en place des badgeuses le nombre
dheures effectu ou le nombre de journes RTT ou de congs sont
calculs automatiquement. Ce qui contribue un assouplissement des
tches administratives et une valorisation des agents de la DRH qui se
consacrent dautres activits, plus forte valeur ajoute.
Toutefois ce stade du projet, des difficults se font jour :
- Difficult dutilisation dans certains services : dun service lautre
les fonctionnements ne sont pas tout fait pareil. Il y a des endroits ou
on reste trs traditionnel sur la manire dont circulent les informations.
On va utiliser beaucoup moins la messagerie et beaucoup plus la voie
hirarchique avec papier.
- Distance de certains dirigeants par rapport aux agents : Il y a des
agents de matrise qui peuvent y trouver une certaine d lgitimation de
leur pouvoir donc a cr du dsordre.
- Refus et incomptences chez certains agents : Le dploiement
de loutil dans les services dconcentrs nest pas simple. Il y a de la
rsistance, surtout au niveau des agents qui ne sont pas habitus aux
nouveaux outils car ce sont des modes de fonctionnement qui sont
bousculs.
- Dsintrt dun certain nombre dacteurs loutil : La rsistance
peut venir aussi du top management, parce quon aime pas forcement
trop se soumettre aux mmes horaires ou rgles que les autres.
- Manque de motivation pour les activits RH et lanimation des
quipes: on dveloppe des fonctions darbitrage, que a soit entre
les droits des individus et des ncessits de continuer le service public
ou que a soit, les arbitrages entre individus lintrieur dune quipe.
Toutes ces fonctions l plus proche du management et de la gestion
dquipe dans laspect humain, dstabilisent les encadrants qui ont une
vision dossiers ou technique. Par exemple il y a une direction qui dit, nos
cadres ne veulent plus soccuper des histoires RH, ils ne veulent faire
que de la technique. Cest des ingnieurs a les emme profondment
tous ces trucs.
144

LE-RH : un processus de modernisation


de la gestion des ressources humaines la
mairie de Paris.

Selon les premires valuations, le nouveau SIRH accompagne efficacement


la modernisation de la GRH, souhaite par la Mairie de Paris. Toutefois la
performance comporte plusieurs dimensions et ne se limite pas lefficacit
technique. Elle doit tre galement fonctionnelle et organisationnelle.
Haines et Petit (1997) proposent un cadre intressant concernant le succs dun
SIRH grce deux variables centrales: la satisfaction des utilisateurs (attitude
et croyance individuelles) et lutilisation du systme (comportement individuel).
Ils retiennent des variables individuelles (age, sexe, formation, caractristiques
de tches accomplir, exprience professionnelle, exprience et matrise de
linformatique), des variables organisationnelles (taille de lentreprise, fonctions
de support aux utilisateurs, exprience de lorganisation en informatique) et des
variables propres au systme (engagement, formation, assistance, documentation,
dveloppement des applications, nombre dapplications, accessibilit, mise en
ligne, convivialit et utilit).
A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met la disposition des
professionnels des outils danalyse et daide la dcision contribuant au pilotage
des RH. Le LSRH et lautomatisation des tches progressent, mais il y a encore
dimportantes marges de progrs.
En effet, la performance organisationnelle est insuffisante. Les observations
ralises rvlent des phnomnes de rsistance au changement de la part des
salaris et des managers.
A la lumire des travaux mens en SI et en GRH sur limpact des TIC sur la FRH,
les recommandations suivantes pourraient tre faites :
- Supprimer les tches inutiles et simplifier les autres afin dallger les
activits oprationnelles et les procdures de gestion.
Un analyste du travail pourrait, dans ce but :
- Dcrire les mthodes de travail, les documents utiliss, les circuits de
transmission des informations, le degr dautomatisation des tches ;
- Quantifier le temps consacr par chaque acteur aux diffrentes
tches;
- Etudier la coordination et la communication entre les niveaux de
lorganisation (central, Direction, UGD) ainsi que les procdures de
contrle.
- Communiquer auprs de lensemble du personnel, former les
utilisateurs et accompagner les managers en difficult : un dialogue
doit sinstaurer avec les salaris les moins intresss afin de leur
expliquer les enjeux du projet, de les rassurer sur limportance et la
ncessit du changement. Le club des utilisateurs peut accrotre son
rle auprs des salaris. Il diffuse des informations et offre assistance
et formation.
Enfin, des actions de formation et daccompagnement devraient tre spcifiques
aux cadres afin de les soutenir dans leur fonction danimation des structures.

145

13

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