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SEXTA UNIDAD

PODEMOS SER LIDERES?

CULES SON LAS TENDENCIAS DEL LIDERAZGO?


Se da influencia en el liderazgo?
De que manera el liderazgo es importante?
Existen tipos de decisiones?
Cmo se define la toma de decisiones?

ESQUEMA CORPORAL

CONCEPTOS CLAVES
Lider, liderazgo, grupo, actitud,

LECCIN 13
LIDERAZGO

1 DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.

Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )


justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez
en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes


en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con
el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un

trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores
y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan
como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til
silos factores cambian.
5. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES
DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los


-Las metas actuales se toman sin
objetivos en curso le impide pensar en lo
problemas. Puede ser un visionario
que podra obtenerse, mediante una
acerca de lo que la gente podra
reorganizacin,
para
fomentar
la
lograr como equipo. Comparte sus
colaboracin de sus miembros.
visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales -Es proactivo en la mayora de sus
y empleados. Le es ms fcil pero entro de relaciones. Muestra un estilo personal.
ciertos lmites.
Puede estimular la excitacin y la
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la accin. Inspira el trabajo de equipo y el
planificacin y la solucin de los problemas respaldo mutuo.
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
-Puede hacer que la gente se
lmites.
involucre y comprometa. Facilita el
-Resistente o desconfa de los empleados que
que
los
dems
vean
las
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
oportunidades para trabajar en
-Considera la solucin de problemas como una
equipo. Permite que la gente acte.
prdida de tiempo o como una abdicacin de la -Busca a quienes quieren sobresalir y
responsabilidad de la gerencia.
trabajar en forma constructiva con los
-Controla la informacin y comunica solamente dems. Siente que es su deber
lo que los miembros del grupo necesitan o fomentar y facilitar esta conducta.
deben saber.
-Considera que la solucin de problemas
-Ignora los conflictos entre los miembros del
es responsabilidad de los miembros
personal o con otros grupos.
del equipo.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
-Se comunica total y abiertamente.
por conveniente personal.
Acepta las preguntas. Permite que el
equipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que
los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:


JEFE

Existe
por
la
autoridad.
Considera la autoridad un privilegio
de
mando.

Inspira
miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.

Le
dice
a
uno:
Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.

Llega
a
tiempo.
Asigna las tareas.

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio
de
servicio.

Inspira
confianza.
Ensea como hacer las
cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas
como
cosas.

Llega
antes.
Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y
Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin
por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la
expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores
en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo
"cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la
produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff,
la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las
personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como
el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c.
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un


ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
6. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los
que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la
seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte
se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a
quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en
manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o
aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
a.La autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como
lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El
otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora
de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa
respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente
cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar
a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para
ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su
necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los
trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a
quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la
autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la
estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado
a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia
arriba
b. La autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se
quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo

menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma


de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos
de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo,
desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se
cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud
positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar
con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las
directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces
cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.
7. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como
una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).
7.a.OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a
su institucin o empresa pblica.

SER LIDER
VENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de
inters.
-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
-Se da sentido humano a la
administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
-La persona lder construye el ser
persona.

DESVENTAJAS
-Se
tiene
demasiadas
responsabilidades.
-Quita
mucho
tiempo personal.
-Ser responsable cuando un
miembro comete un error.
-No es fcil, se tiene que mantener
un aprendizaje continuo y rpido.
-Se pierde confianza de grupo,
cuando el lder tiene un fracaso en
un proyecto.
-Se esta a la zozobra del
ambiente
externo,
creando
esteres y preocupaciones.

b. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO


Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa
de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder
emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo
indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran
depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se
admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora
de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos
en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de
medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la
persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los
programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen
enorme significado para la teora y prctica administrativas.
c. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente
analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la
situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es
el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o

experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan
sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede
de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto
le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente
buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que
es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los
individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms
fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente
de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a
esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya
que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las
tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin
tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en
realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin
que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones
"desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al
lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones
lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el
lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la
grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo
inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro
extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de
las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una
situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a
las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas
moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en
la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante
una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones
con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin
a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable
con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil
poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del
lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir
de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el
mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
8. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea
un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien


especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,
la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los
subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por
cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u
otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo
ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un
deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar
insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder
no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente
clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para
los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de
satisfaccin.
1.
Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder
induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es,
resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la
satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un
desempeo eficaz.
2.
favorezca del ambiente de los subordinados por medio de
la asesora, direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas.
Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo,
integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el
desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de
los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores
en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de
pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para
la accin administrativa.
9. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y
transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y
eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura

organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.


Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el
liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus
condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y
los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el
cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de
inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la
Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor fe los pobres.
RESUMEN
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para
que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una
organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el
terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin"
para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la
compone.
De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empee
en
el
logro
de
los
objetivos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo
se
caracteriza
por
lo
siguiente:
1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las
estrategias
necesarias
para
llevar
a
cabo
la
visin.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en
realidad.
La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se
trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del
concepto de liderazgo
la
influencia basada en la coercin.
Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

LECTURA
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con
nuestro
padre,
la
primera
figura
arquetpica
que
tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos
ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales
y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta
que
los
lderes
poseen
stas
en
mayor
grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,
toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros
de
s
mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando
todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso
o
ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El
lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El
lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto,
tambin
en
el
apoyo
que
el
grupo
le
otorga.
Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.

Los
liderazgos
pueden
caer
en
personas
diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
FACTORES

CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los


rpidos
cambios
que
se
producen
en
la
actualidad.
Debemos
considerar
los
siguientes
factores
condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conduccin.
Estructura
organizacional:
La falta de definicin de las lneas de autoridad puede ocasionar problemas de
relacin.
Estilo personal:
La modalidad de conduccin, condicionada por factores temperamentales y
caracterolgicos.
Requerimientos
situacionales:
Identificacin de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
Clanes
/
Pandillas
Posiciones
o
puestos
de
trabajo
bien
determinadas:
Definicin
de
funciones,
actividades
y
responsabilidades.
Normas,
polticas
y
procedimientos
claros:
- Informacin proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos,
Manuales
de
Orientacin,
Sistemas
de
Reuniones,
etc.
)

ACTIVIDAD
1. REALIZA UN ESQUEMA SOBRE EL LIDER AZGO COMO CUALIDAD
PERSONAL
2. EJEMPLIFICA ALGUNOS DE LOS FACTORES CONDICIONANTES.

ENLACE :
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

ESQUEMA CONCEPTUAL

CONCEPTOS CLAVES
Decisiones, grupo, liderazgo, empresa, toma de decisiones.

LECCIN 14
TOMA DE DECISIONES
Definiciones clsicas de los procesos de toma de
decisiones.
Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que
se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante
Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan
definicin:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de
problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden
ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones
alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran
cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han
generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si
se contina la toma la accin el resultado puede variar.
3.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada
resultado.
4.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la
propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que
incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
5.
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de
elegir, un curso de accin sobre otros.
6.
Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de
accin.
7.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones
evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar
una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de
sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede
entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez
determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario
elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final
y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada
resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que
tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De
acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms
idnea eligindola como curso de accin.
Modelo de toma de decisiones
En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1.
Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control
que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene
dos factores basados en la teora de la autoeficacia de Bandura (1997):

1.
2.
2.

1.

2.

3.

La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas.


Basada en la expectativa de eficacia.
La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de
problemas y toma de decisiones.
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con
una situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de
decisiones tiene los siguientes pasos:
Hacer planes supone:
Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.
Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que
requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo;
pero que no estn disponibles o no son identificables por l, debido a la
existencia de barreras u obstculos (Nezu, 2004). Las demandas de la
situacin pueden venir de exterior; pero tambin de los objetivos y valores
del individuo. Las barreras ms comunes para alcanzar los objetivos son:
ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o
novedad. En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que el
individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un
problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y
aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimiento
del problema o qu hace amenazante la situacin. En este paso el proceso
de alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar caractersticas
patolgicas. El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando
determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual
y en la posible evolucin
Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la
realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del
individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crtica y
autocrtica juegan un papel que compromete de forma importante la
efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase
para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace
siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan crticas ni
evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada,
completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con
ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su creatividad
por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto
puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que
recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos
como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crtica
para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando este
paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder
salir de los comportamientos establecidos y automticos (Langer, 2000,
Garca Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con
objeto de prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que
se producirn en la situacin. Es una parte de la resolucin de problemas
que est muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras

4.

5.

6.

7.

acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las
reacciones de los dems que estn involucrados en la situacin. Saber
predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la
incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser
una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere
evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el
otro a nuestro a nuestra actuacin. Si queremos asegurarnos de que la
conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar
cogidos en la trampa de la preocupacin previendo numerosos sucesos Y
si...?.
Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la
situacin generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden
alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir,
su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar
que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluacin
se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza
cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como
Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se
evala de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensacin
que incluye la impresin global que nos evoca la situacin prevista. Esta
evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin un
pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones que
nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los
sucesos.
Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir
el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de
los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el
problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuacin,
como fruto de la valoracin de las consecuencias; pero, una vez
identificada, puede haber problemas para llevarla a la prctica. Eso es lo
que tendra que hacer; pero...
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando
realizamos una accin entramos en el proceso de control de lo que
hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el
resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en
direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes
en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupacin es una
accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el proceso se puede
monitorizar y controlar como la de cualquier accin que persiga un objetivo.
Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se
ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del
proceso que se ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para
mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluacin se ha de hacer
basndose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles
obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y los sentimientos
de los otros se puede caer en la preocupacin intil y destructiva. As, se
pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles
reacciones negativas no explcitas que han podido tomar los otros. Qu
habrn pensado?, habr quedado bien realmente? Revisando la
propia actuacin se pueden tomar en consideracin nuevas acciones

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.

alternativas que no se haban pensado previamente: si hubiera dicho esto


en lugar de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado
los otros, ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso
solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que
tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras
limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados
apetecidos. La revisin de los resultados es un proceso que pretende
conseguir mejorar la actuacin siguiente, pero, si no se mantiene dentro de
unos lmites, lo nico que se logra es continuar la preocupacin despus de
acabada la accin. Las propuestas teraputicas en este caso son: aceptar
la evaluacin del otro es la forma teraputica de poner coto a los
pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso,
crear una segunda oportunidad, acabar con la revisin si los resultados
obtenidos han sido aceptables o si no se prev una nueva oportunidad de
enfrentarse a la misma situacin.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza
desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se
realizan la eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se
considera que todo el proceso est incluido en la toma de decisiones.
3. La orientacin al problema
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
Ver los problemas como retos.
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como
amenazas.
Creer que son insolubles.
Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al
problema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin
negativa le prepara para evitarlo.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a
una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos
que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las
que no lo son tanto.
Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener
unos objetivos como son:
Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas que
en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.
El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y mejora
los origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro,
mejorando la informacin a corto plazo.
Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por
parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en
hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar los resultados para
conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organizacin,

todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o positivamente


debe fluir por la organizacin
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una
pronta solucin sin perjudicar la organizacin.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de
los analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor
es la calidad en la toma de decisiones
Se pueden seguir criterios analticos exactos y si tiene una informacin perfecta
ya que la informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de prdidas que
se obtengan en base a esa informacin.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos.
El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo tener clave
la opinin del consumidor, estableciendo comunicacin para que la informacin
pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomados en
los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar
decisiones acertadas basndose en el anlisis.
Los analistas de los sistemas debern aumentar la calidad de las decisiones,
para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los
cuales se quiere llegar.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio
de aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando de que
estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible
aplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para tomar decisiones
adecuadas.
Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite,
ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento
de las necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo lograr mas
fcilmente los objetivos de la organizacin.
El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la
informacin, y toma de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,
equilibradas
con
la
experiencia
y
la
intuicin
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,
apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que
los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las
futuras decisiones.
La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de
unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresin se
encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto
hace que la administracin estratgica sea mas especializada.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con
nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el
problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala
decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman:
"Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los das.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin a la cul
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrar la
ganancia o perdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misin
y las metas de la organizacin.
Un modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se
denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide
todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos
opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable
y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todos los
sistemas cambian y todos tiene un amplio espectro continuo. No existen los
opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los ojos de
nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas
complejas.
La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme
nmero
de
variables
que
entran
en
juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que
cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar
a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la
experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una
decisin errnea o, simplemente de una decisin no optima, ser bien recibida
y mas econmica, sea cual sea su costo.
4. CARACTERISTICAS
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son
1.
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la
decisin a un nivel bajo.
3.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin
a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.
4.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere

tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se


recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a.
Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
b.
Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
c.
Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
d.
Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el
problema.
e.
Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
f.
Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del
proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso
nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva
y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y
todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que
maximizarn la meta.
5. Tipos De Decisiones
a.
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo
en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo
de
decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (
pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que

garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia ,


aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin
concreta.
b.
Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin
no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas,
Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un
nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y
de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la
poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin
que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en
cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

RESUMEN
Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y
existe un esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried,
1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado
a la terapia cognitivo conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). Por
supuesto que en la prctica clnica no se puede olvidar nunca que las
personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que
determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus
decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia
de aprendizaje, y es el anlisis del mtodo particular que sigue el paciente
para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia
de la preocupacin en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de
sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse
a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre
ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a
problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran
elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la
situacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones,
es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para
imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente. As se

obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las
acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la
conducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar la
amenaza.
Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier
situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemticas. La preocupacin es la conducta
de preparar el curso de accin y puede estar asociada a situaciones que
nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o
cualquier accin creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En
este sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas que no son
problemticas, por ejemplo, la dedicacin excesiva al trabajo; pueden tener
la misma funcin que la preocupacin patolgica que se describe en el
resto de artculo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automticamente o
conscientemente, tal y como plantean los modelos aqu mencionados. Pero
posiblemente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer ningn plan y
sin extrapolar las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras
reacciones automticas que se han generado en la situacin o simplemente se
evite la preocupacin y la toma de decisiones. Nezu (2004) define otros estilos
de resolucin de problemas, el impulsivo que acta as o el evitativo, que
simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el
proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

LECTURA
ENFOQUES MODERNOS EN LA
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

TOMA

DE

DECISIONES

BAJO

1. Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al


interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de
probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto
podra desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la
inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado
potencial y la participacin del mercado total.
1. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las
principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente
dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de
una decisin que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia
estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual
se toman las decisiones bajo incertidumbre.

1. Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de


las personas hacia el riesgo variaran.
2. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de
decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de
tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si
existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una
persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues
el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no desee
correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACION
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por
el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte
en aplicaciones prcticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre s:
Exploracin inconsciente
Intuicin
El discernimiento
La formulacin o verificacin lgica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES


Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el
facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo,
sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los
sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a
reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda
claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento
profundo de cmo los gerentes toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES


Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema
cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes
de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y
programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an,
las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un
gerente toma una decisin.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos
elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel
como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de
accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y
fuerzas en el ambiente de una decisin.
ACTIVIDAD
1. Realiza un mapa mental de enfoques modernos en la toma de
decisiones bajo condiciones de incertibumbre.
2. Ejemplifica un proceso creativo

AUTOEVALUACIN
I.
Coloca V o F
1. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin (
)
2. Un lider infelz asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones . (
)
3. El lider participativo utiliza la consulta(
)
4. Las decisiones son combinaciones de situaciones y conducta que puedan
descansar en acciones alternativas ( )
5. Las consecuencias son las reacciones evaluativas objetivas
(
)
6. El factor de calidad se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales.(
)
7. La decisin programada es la reestructuracin de una organizacin( )

ENLACE
http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-sistemas/tomadecisiones-sistemas.shtml
http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html

CLAVE DE RESPUESTAS
1.V
2.F
3.V
4.V
5.F
6.V
7.F

GLOSARIO
Actitudes
Una actitud viene a ser una disposicin personal, usualmente basada en la
experiencia, que influye en el comportamiento de un individuo. En otros
trminos, las actitudes pueden considerarse como una forma de motivacin
social o grupal.
Agresin
La agresin puede definirse como un comportamiento hostil o destructivo, o en
su defecto una disposicin del mismo orden. La finalidad de una agresin es
causar dao a la persona, animal u objeto a la cual se dirige, en este sentido se
diferencia del amedentramiento y la amenaza.
Atraccin
La atraccin, o atraccin sexual, se refiere al impulso que lleva a una persona a
relacionarse con otra buscando sostener una relacin sexual. Este impulso en
los seres humanos toma un carcter menos instintivo y ms bien se presenta
como una construccin social influida por la cultura.
Colectividad
La colectividad es una nocin que alude a un nmero amplio de formas de
agrupamiento humano. As, puede darse esta denominacin a las huelgas, las
pandillas, las manifestaciones en general pero tambin a los poblados y a la
opinin pblica. Lo 'colectivo' es una construccin hecha con el fin de explicar
las cuestiones que van ms all de los grupos, organizaciones e incluso de las
instituciones.
Comunicacin
La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres
vivos por medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y de
otros entornos y son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa
informacin.
Conformidad
Conformidad es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social
cambiarn su comportamiento, opiniones y actitudes para encajar con las
opiniones del grupo.
Estereotipos
Un estereotipo es una imagen mental muy simplificada y con pocos detalles
acerca de un grupo de gente que comparte ciertas cualidades caractersticas (o
estereotpicas) y habilidades.
Expectativas
Una expectativa es una suposicin sobre el futuro, que puede o no ser realista.
Una expectativa sobre la conducta o desempeo de otra persona, expresada a
esa persona, puede tener la naturaleza de una fuerte peticin, o una orden.

Grupos
Un grupo social, llamado tambin grupo orgnico, es un conjunto de personas
que desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este puede ser
fcilmente identificado, tiene forma estructurada y es durable. Las personas
dentro de l actan de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines y
necesarios para el bien comn del grupo.
Habilidades sociales
Las habilidades sociales son un conjunto de conductas que tienen la funcin de
promover y/o mejorar la insercin de una persona en grupos. Asimismo,
permiten que un individuo manifieste su opinin y deseos reales ante los
dems.
Identidad
El trmino identidad es utilizado para referirse a la capacidad de un individuo
de reconocerse en sus caractersticas esenciales y en las modificaciones que
experimenta en s mismo.
Liderazgo
El liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas,
con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. La
palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes,
o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un
hroe).
Movimientos sociales
Un movimiento social puede entenderse como la agrupacin informal de
individuos u organizaciones dedicadas a cuestiones poltico-sociales que tiene
como finalidad el cambio social.
Obediencia
El trmino obediencia (al igual que la accin de obedecer) conduce de la
escucha atenta a la accin, que puede ser puramente pasiva o exterior o, por el
contrario, puede provocar una profunda actitud interna de respuesta.
Prejuicios
El prejuicio es una concepcin elaborada por un individuo luego de un proceso
en el que 'pre-juzga' algo. En general, implica llegar a un juicio sobre el objeto
antes de determinar dnde est realmente la preponderancia de la evidencia, o
la formacin de un juicio sin experiencia directa o real. La formacin de
prejuicios est muy influida por la socializacin y las experiencias previas en
general.
Socializacin
La socializacin es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a
una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores
y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesarias
para desempearse satisfactoriamente en la interaccin social.
Trabajo en equipo

El trabajo en equipo consiste en el desarrollo de tareas en forma colectiva,


basndose en funciones de comunicacin, liderazgo y reflexin grupal. En el
trabajo en equipo juegan un rol importante el liderazgo y el establecimiento de
roles.
Valores
Se denomina valores al conjunto de pautas que la sociedad establece para ser
cumplidas por las personas en las relaciones sociales. Los valores son
creencias de mayor rango, tienen una expresin de consenso social, y es un
componente de la cultura.
Violencia
La violencia es un comportamiento deliberado que resulta, o puede resultar, en
daos fsicos o psicolgicos a otros seres humanos, o ms comnmente a
otros animales o cosas (vandalismo) y se lo asocia, aunque no
necesariamente, con la agresin, ya que tambin puede ser psicolgica o
emocional, a travs de amenazas u ofensas.

BIBLIOGRAFIA
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