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Trabajo en equipo
Lic. Juan Jos Ferrars *
1.
Introduccin
2.
3.
4.
1: Introduccin
Cuando nos referimos a un conjunto de personas, solemos denominarlas indistintamente como grupos, muchedumbre, o,
menos comnmente, agrupamiento, independientemente de si eligieron reunirse o quedaron reunidas por ejemplo, al concurrir a
tomar sol, a una sala de espectculos, una conferencia, a tomar una clase, o realizar un trabajo. Si se decide tomar un empleo para
el que se fue seleccionado, rara vez hemos elegido los compaeros, el jefe, etc. An as quedamos agrupados en una oficina o
fbrica y en el caso de una clase quedamos agrupados en un aula. Esta regularidad de encuentros es lo que marca la diferencia
entre agrupamiento y muchedumbre. Nuestra intencin no fue hacer esta actividad con estos otros, aunque descontamos que habra
otras personas, por ejemplo cuando concurrimos temprano para sentarnos en un buen lugar antes de que se llene.
Muchos autores cuando se refieren a grupo para destacar que el equipo es una instancia ms especializada y sofisticada,
parecen referirse a esta definicin de agrupamiento 1. El concepto grupo es asimismo muy amplio. Didier Anzieu seala grupos
primarios y secundarios. Primarios son los pequeos grupos que se relacionan cara a cara, en los que prima el afecto y la
identificacin entre los miembros. Los secundarios, conocidos tambin como organizaciones, se establecen en relacin a la
distribucin de tareas y las habilidades personales de los integrantes para desempearlas.
Sigmund Freud en Psicologa de las masas y anlisis del Yo retoma la diferenciacin entre las masas naturales
reuniones espontneas que Anzieu denominara muchedumbre 2 y, en otros casos, propiamente masas- de las artificiales, las
organizaciones.
Entre grupo secundario, masa artificial u organizacin y, por otra parte, grupo pequeo 3 y equipo 4 hay una diferencia de
tamao, de cantidad de integrantes que supera el par y no exceda la veintena de miembros. Es decir, de tres a veinticinco o
veintinueve personas. Si bien para algunos toda la organizacin podra ser considerada un gran equipo, la mayora acepta un
nmero ideal de cinco a diez personas.
Conformamos un equipo cuando es necesaria la realizacin de una tarea comn que lleve a un resultado, proceso,
productos, servicios, trabajo prctico o de campo, aprendizaje para el que se necesite habilidades especficas de cada uno. Tambin
llamamos equipo a una comisin conformada por personas provenientes de diferentes grupos o reparticiones, que se renen con el
objetivo de resolver situaciones o problemas como por ejemplo la seguridad en el edificio o en el barrio. Es decir que la definicin de
equipo comparte las caractersticas de un grupo secundario, pero en un nmero muy reducido, por lo que pueden darse algunas
dinmicas grupales propias de los pequeos grupos. Nos referiremos a un equipo desde el enfoque organizacional, de la tarea, no
enfatizando particularmente en las relaciones intersubjetivas.
El trabajo en equipo puede ser desarrollado por un pequeo grupo ya existente, como cuando un grupo de alumnos que
cursan la carrera se inscriben en la misma materia con el objetivo de estudiar y realizar juntos trabajos para promocionarla. Para
otros puede ocurrir que la interaccin producida por el trabajo en equipo d lugar a la integracin de uno o varios grupos.
1
El agrupamiento: Cuando las personas se renen en nmero pequeo, mediano o elevado (varias decenas o centenas, raramente varios millares),
con una frecuencia de reuniones ms o menos grande, con una relativa permanencia de los objetivos en el intervalo de las reuniones, el nombre
apropiado es el de agrupamiento. Los objetivos del agrupamiento responden a un inters comn de los miembros, que son parcialmente
conscientes de ellos, pero en la mayora no se efecta activamente la asuncin de este inters; se remiten a sus representantes, a sus dirigentes,
incluso a los acontecimientos. Fuera de la realizacin de los objetivos que surgen de este inters, los miembros no tienen relaciones ni contactos.
Podra decirse que ese inters les es comn, pero que no lo tienen en comn, por su propia cuenta; no se han apropiado de l. La mayora de las
asociaciones () son de este tipo. Tomado de: Anzieu, Didier (1971) La dinmica de los pequeos grupos, Buenos Aires, Kapelusz, p. 27.
2
() sera conveniente utilizar el trmino muchedumbre para toda reunin espontnea o convencional de un gran nmero de personas y reservar
la expresin masa para todos los fenmenos de psicologa colectiva que se refieren a un nmero an mayor de personas que no estn fsicamente
juntas, ni podran estarlo: quienes siguen la moda, la opinin pblica, los rumores, las corrientes de ideas, las idolatras, los lectores de un diario, los
oyentes de una emisora radiofnica (). Tomado de: Anzieu, Didier (1971) La dinmica de los pequeos grupos, Buenos Aires, Kapelusz, p. 24.
3
Otros autores hablan de grupos medianos -de veinticinco a cuarenta personas- y de grupos amplios.
4
Ver definiciones de grupo y equipo en: Fainstein, Hctor (1997) La gestin de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi (captulo III).
Un conjunto de personas
para alcanzar un RESULTADO
mediante la realizacin de una tarea
Pero, cundo hay equipo de trabajo?; el equipo existe siempre?; y cuando no opera como tal? Fainstein plantea que el
equipo es tal en el momento de la accin:
El trabajo en equipo es una modalidad de trabajo que puede ser realizada o no por un grupo. Por tanto, hay equipo en ocasin
de la accin, de la tarea, para lograr ese resultado. Fuera de esa ocasin o momento, las personas constituyen o no un grupo.
Por eso, tomando las palabras de Fainstein, diferenciaremos entre grupo para Pichn Rivire y equipo, que tienen
especificidades de:
TAREA-RESULTADO: tanto grupos como equipos tienen en comn una tarea enfocada a una finalidad o resultado. La
tarea en el grupo se referir a una tarea habitual, en tanto que en el equipo hablaremos de una tarea puntual aunque
pueda repetirse. Tiene un propsito predeterminado y medible y un plazo determinado y fijado para el resultado.
ESPACIO (comn o no): el espacio comn suele ser un aspecto constituyente de los grupos, en tanto los miembros de un
equipo podran estar en lugares diferentes aportando a la misma tarea; por ejemplo, en teleconferencia o trabajos
interactivos (por citar un ejemplo).
TIEMPO (comn o no): lo mismo ocurre con la variable del tiempo. La habitualidad, en cuanto a la frecuencia y la
sincronicidad, suelen ser factores constitutivos del grupo. En un equipo de guardia, de un hospital por ejemplo, se
relevarn segn los turnos, no dejando de constituir un equipo y, por definicin de la tarea, no estn al mismo tiempo. Sin
embargo podran constituir el grupo de la maana o del servicio de emergencias.
ESPECIALIZACIN PROFESIONAL: cada miembro de un equipo tiene una especialidad disciplinaria o profesional que le
es propia, una habilidad o capacidad diferencial de los otros miembros, razn por la que est incluido en el equipo. Esta no
es una caracterstica imprescindible para la constitucin de un grupo.
CO-ESPECIALIZACIN: (para trabajo en equipos) justamente porque los miembros de un equipo deben estar alineados
con objeto de lograr el resultado, eventualmente no en el mismo espacio, ni en el mismo tiempo, ni constituyendo un
grupo; es necesario que hayan desarrollado sus habilidades para la constitucin de equipos de trabajo.
FUNCIN
ROL
Es situacional.
El rol ser desempaado de acuerdo a la personalidad, carcter y actitud de la persona, es adjudicado por los miembros
del grupo depositantes- y ha de ser asumido o no- por el depositario. Por ejemplo, si la organizacin le asigna la funcin de
conductor, puede ocurrir que en algunas situaciones coincida con la adjudicacin grupal del liderazgo. Si la persona reniega de esta
5
Fainstein, Hctor (1997) La gestin de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi (captulo III). Hctor Fainstein es argentino, Contador Pblico
Nacional. Profesor de la Universidad de Buenos Aires en Conduccin de Equipos de trabajo y de Liderazgo y equipos de trabajo en posgrados.
Consultor, coach y capacitador de empresas y organismos pblicos. Autor de Libros y artculos de su especialidad.
Formal: que proviene de una designacin o prescripcin normativa fundada en fundamentos pre existentes o usos y costumbres,
como la antigedad.
Tcnica: otorgada por la calificacin profesional o tcnica del conductor sobre la tarea. En un equipo puede haber un conductor
formal y al mismo tiempo varias autoridades tcnicas. Por ejemplo un sector de Atencin al Cliente en una empresa de telefona
celular constituido por un supervisor (autoridad formal, con experiencia en atencin al pblico) y un empleado de atencin al
mostrador que recepciona e indica el trmite administrativo. Un tcnico (autoridad tcnica) que intentar reparar el aparato y un
abogado (autoridad tcnica) que responder por las demandas a los errores u omisiones de cobertura del servicio tcnico.
Carismtico: la autoridad de este individuo se basa en la influencia afectiva, intelectual, ideolgica o religiosa sobre los miembros
de un grupo o sector organizacional, y si no detenta al mismo tiempo la conduccin formal, es de hecho un lder (informal).
Tambin deberamos incluir aqu un tipo ms de autoridad:
De Facto: cuando una persona o grupo logra hacerse del poder bajo la utilizacin de la fuerza fsica, intelectual, ideolgica o
religiosa.
Organizacional,
Mxico,
PRIORIZAR UN OBJETIVO COMN sobre el beneficio individual, entendiendo aqu no slo el beneficio personal sino tambin
el de la funcin individual dentro del equipo. Es importante que los objetivos en comn sean compartidos, acordados por
consenso (plan de trabajo consensuado).
CAPACIDAD DE ESCUCHA. Cuando la comunicacin no es cara a cara y an en este caso- or no es escuchar. Creemos
haber escuchado lo que estbamos dispuestos a or, la capacidad de escucha requiere de reinterpretar la comunicacin dentro
del contexto de nuestros interlocutores.
RECONOCER Y VALORIZAR EL APORTE DE TODOS supone que todos los miembros de un equipo han sido convocados por
su saber especfico especializacin-. Por supuesto, cada especialista tiene su propio lenguaje y marco de referencia para
abordar la problemtica en comn, que es diferente a la de los otros; y funciona todo el tiempo como un obstculo al
entendimiento. Creemos que con una palabra decimos lo mismo y en cambio nos referimos a interpretaciones diferentes; o bien
discutimos con diferentes palabras el mismo concepto.
RESOLVER POR CONSENSO. No imponer ideas, es la conclusin de haber valorizado la posicin de los otros miembros del
grupo y las especialidades que representan. Si cada uno est viendo un aspecto del problema que me es ajeno, no podemos por
un exceso de entusiasmo apurar una decisin que no haya sido debatida y tomada en conjunto. Las decisiones por mayora
dejan en el camino minoras disconformes del equipo que no ahorrarn oportunidad en sealarnos las dificultades que se
presenten como consecuencia de una decisin que no acordaron. Por el contrario, la unanimidad -que todos estemos de
acuerdo es una situacin ideal- pocas veces se logra. As, la negociacin tanto de los objetivos como de los medios para
alcanzarlos y particularmente la distribucin de responsabilidades es nuestra moneda de cambio cotidiana. Se trata de que cada
uno logre hacer lo que tiene que hacer. No es hacerlo juntos. Pero la responsabilidad de cada uno es global por el resultado del
equipo y no termina en los lmites de su especialidad. Por ello la importancia de la co especializacin, el desarrollo de la
habilidad para el trabajo en equipo.
Otros autores, al preguntarse Por qu trabajar en equipo?, explican que:
Genera sentimientos de pertenencia y satisfaccin con respecto a las propias funciones, a un proyecto, a unos valores...
Participar en equipo es un procedimiento donde todas las tareas son interdependientes. El equipo posibilita una buena
organizacin.
Un punto a destacar aqu, es tener en cuenta que el equipo en su conjunto trabaje en la mejora continua. De aqu la
importancia del aprendizaje en equipo.
Es tambin necesario, detenernos a pensar en la cultura de equipo:
El equipo se establece en funcin de un resultado mensurable en un tiempo determinado y una distribucin de tareas en
relacin a las especialidades de cada uno.
6
Enrique Pichn Rivire: psiquiatra y psicoanalista (1907-1977). Fue uno de los introductores del psicoanlisis en la Argentina, y uno de los
fundadores de la APA, de la que luego tom distancia para dedicarse a la construccin de una teora social que interpreta al individuo como la
resultante de su relacin con objetos externos e internos. En este marco, fund la Escuela de Psicologa Social.
Organizacional,
Mxico,
El agua es la combinacin del hidrgeno, un explosivo usado en la bomba H -de hidrgeno- y como
combustible para vehculos espaciales por una parte; y por otra el oxgeno, que es el elemento necesario para cualquier
combustin. Sin embargo, el agua es utilizada como refrigerante y en algunos casos para para extinguir el fuego. Qu
tan diferentes propiedades que la de sus componentes aisladamente!
Circula un cuento sobre un dibujo de un rinoceronte, producido por un grupo de personas intentando dibujar un
caballo. Esto demuestra que para muchos el trabajo en equipo no es una ayuda, sino a veces una complicacin. La
sinergia es ese algo especial que puede hacer de un conjunto de personas un trabajo en equipo.
Hay condiciones del entorno que empujan a trabajar en equipo: la comunidad en la que est inserta la
organizacin y sus valores, sus caractersticas dinmicas y cambiantes, y la necesidad de cumplir con las nuevas metas
o mayor calidad. A igual tecnologa el trabajo en equipo ser una ventaja competitiva. Trabajar en un contexto de calidad
requiere de un equipo comprometido.
Los grupos grandes facilitan reunir informacin pero son lentos para tomar decisiones y coordinar acciones.
Para estos casos, es preferible un pequeo grupo o comit ejecutivo. Un dicho argentino es: si quers demorar una
decisin, arm una comisin. Robbins tambin nos recuerda y todos debemos tener experiencia de- la vagancia social,
que se produce cuando hay ms miembros de los necesarios en un grupo. Otro factor est relacionado con cmo se
toman las decisiones en el grupo: cuando las opiniones de todos no son tomadas en cuenta la vagancia social es
resultado de las desmotivacin.
Trabajar en equipo no es, contrariamente a lo que se pensara, una habilidad innata. Tampoco es una
formacin constante a lo largo de la escolaridad, de la formacin profesional, ni est dada por sentada en nuestra cultura
argentina. Es una asignatura pendiente. Requiere de un proceso continuo y simultneo de:
Este autor nos plantea la importancia de tener entrevistas personales con los miembros del equipo, donde
chequear las necesidades compartidas, discutir los distintos puntos de vista, reunirlos y formalizar un programa. Es
posible que surjan resistencias a poder hablar y poner en comn distintas opiniones:
a.
b.
c.
d.
Podra ser til pero requiere de tiempo. Justificar el beneficio el costo de hacerlo?
e.
Siempre puede relacionarse con alguna experiencia frustrada anterior: en el trabajo, en la familia, y
no me sirvi. Cmo se aprende a caminar? Aunque uno se haya cado muchas veces, no se queda
gateando toda la vida.
Es necesario en esta etapa crear un nivel de confianza y de conocimiento, requiere trascender lo formal,
honestidad, definir claros lmites y reglas bsicas, prohibir definitivamente los ataques personales y las crticas
destructivas.
2.
Todo proceso requiere dedicar tiempo: establecer una agenda que contenga:
10
3.
Las metas para la reunin, para el equipo, las personales de cada uno.
Planeacin estratgica: 1, 3, 5 aos?
Las expectativas: qu esperamos del proyecto, del equipo, de cada uno. Y qu espera el conductor?
Definir la toma de decisiones: quin/es, cmo, sobre qu y hasta dnde.
Organizacin: establecer la divisin de tareas y su asignacin en base a las capacidades personales y
requerimientos de la funcin.
Cul es el nivel de intercambio e interdependencia entre s y con otros equipos?
Clima del equipo. Evaluacin y mejoramiento peridico.
FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del plan propuesto, del equipo, de cada uno
y del proyecto.
4.
La primera vez, como toda iniciacin, generar una huella que invitar a continuar en las reuniones siguientes.
Por esto es importante su planificacin y no dejarla al azar. Es importante definir horarios de cortes y comidas, el manejo
de interrupciones -llamadas, mails, etc.-, forma de discusin y participacin, forma de coordinacin y establecimiento de
una minuta de la reunin, especialmente los puntos acordados y la agenda futura del equipo.
5.
Hay que tener en cuenta dos niveles de trabajo: el resultado del equipo y el proceso del equipo.
a.
b.
c.
d.
6.
11
Ese itinerario obliga a un monitoreo y redimensionamiento de las acciones en funcin de las conductas de las
personas, cambios del contexto, etc.
Aqu se juega lo que Peter Senge llam Tensin Creativa. Tensin entre lo que queremos y lo que
tenemos. Creativa en tanto significa una recreacin del camino a recorrer, incluso un remodelado de la meta ideal a
lograr.
12
Indagacin:
entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer
las premisas de los dems.
Para que la generacin de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la
imaginacin con la accin.
Una manera de hacer consciente los modelos mentales, es tener en cuenta estos tres elementos:
Columna izquierda
Escalera de inferencias
Equilibrio entre indagacin y alegato
Respecto a la columna izquierda, se trata de cobrar conciencia de los supuestos tcitos (pensamientos y
sentimientos) que rigen nuestras conversaciones. El propsito del anlisis es poder aclarar los supuestos y malentendidos
cuya resolucin contribuya a una comunicacin fructfera. Seguramente no es conveniente revelar todo el contenido de la
columna izquierda, pero conocindolo puede buscarse un modo eficaz de mejorar la comunicacin.
COLUMNA IZQUIERDA
COLUMNA DERECHA
(o escritura al margen)
Escalera de inferencias 8:
7
8
Peter Senge retoma esta idea de C. Argyris en: Senge, Peter (1992) La Quinta Disciplina, Buenos Aires, Grnica
Peter Senge retoma esta idea de C. Argyris en: Senge, Peter (1992) La Quinta Disciplina, Buenos Aires, Grnica
13
Acontecimientos observables segn el color del lente del cristal con el que se mira. Tenemos los hechos,
personajes, situaciones, sobre las que objetivamente se hacen o dicen cosas.
2.
Seleccin de datos y observaciones (filtrados por nuestras convicciones y certezas de nuestras matrices de
pensamiento, sentimiento y accin)
3.
Articulacin de datos: agregamos sentidos, supuestos, inferencias y haciendo una interpretacin construimos un
relato explicativo, una historia.
4.
5.
6.
Se enfrentan los puntos de vista diferentes con la columna izquierda como recurso.
14
5 Aspectos
para evaluar si un juicio / opinin es productivo
Lo que se expresa no lo constituye en hecho.
Es una opinin muy importante para m, pero
es mi opinin.
1. Admisin
2. Fundamento
3. Estndar
4. Proceso de
razonamiento
5. Objetivo
Cul es mi juicio?
Mi opinin es
(presente)
Mi juicio lo
fundamento en
(pasado)
Por qu lo digo?
(futuro)
Para qu lo digo?
El objetivo que me
mueve a emitirlo
es
15
APRENDIZAJE ES:
APRENDIZAJE NO ES:
Autoconocimiento y destreza
Ms informacin.
resultados
DOMINIO PERSONAL ES:
Un
proceso,
relacionado
Una posesin.
desarrollo emocional.
El propsito es lo que nos da sentido. La visin es un destino especfico: imagen de un futuro deseado. El
dominio personal, es:
La disciplina de focalizarnos en nuestras visiones.
Sostener la tensin creativa entre Visin y la Realidad Actual.
La creacin se logra en un marco con restricciones.
De el poder de la impotencia: la victimitis, a concentrarnos en lo que queremos lograr.
Si hago lo mismo de siempre tendr el mismo resultado: el crculo vicioso, El otro y yo estamos condenados
(condenndonos a hacer lo mismo).
16
Flecha inferior: mi cambio lleva a la conducta del otro, flecha superior a un nuevo crculo, Puedo repetir esta
operacin a partir de su llegada y desplazar su nuevo punto de partida nuevamente. La flecha superior ilustra la misma
conducta de nuestro interlocutor pero ahora partiendo de un nuevo inicio, el punto de llegada de m conducta nueva,
flecha inferior. Y qu tal si en vez de repetirla soy capaz de una nueva innovacin, la conducta representada por la
tercera flecha?
Las flechas inferiores 1, 2, 3 indican mis posibilidades de cambio. Ntese que las flechas superiores no varan
de longitud ni de arco, y sin embargo los puntos de encuentro se van desplazando. No es necesario que el otro cambie en
la misma medida. Slo con mi cambio la situacin cambia.
17
El consenso es as el resultado de una reflexin conjunta donde los integrantes del equipo exponen su
informacin, opiniones conclusiones y acciones sugeridas en una situacin que deben abordar conjuntamente o
individualmente como parte del equipo. Llegar al consenso requerir de saber fundamentar, capacidad de escucha y
persuasin, respeto por las personas e ideas diferentes, flexibilidad para reconsiderar los propios puntos de vista,
eventualmente habilidad para negociar y lograr acuerdos y tiempo para esa interaccin. El consenso es la la situacin
donde a pesar de que partieron de posiciones dismiles llegan a un acuerdo en el que todos pueden en esta oportunidad
comprometerse con la decisin y las acciones.
En cambio, unanimidad es la situacin que no requiere acuerdo, donde todos pensamos igual o por lo menos
estamos de acuerdo en lo que hay que hacer.
Asimismo llamamos mayora cuando no se lleg a un consenso y se pone la cuestin a votacin. Algunos se
sentirn satisfechos en tanto otros sentirn la decisin o acciones a tomar como ajenas. Un subgrupo quedar
disconforme. Y si bien pueden aparentar acuerdo, ntimamente esperan la oportunidad de mostrar lo errado de la decisin
votada. Hay ocasiones en que no obstante dado los tiempos para actuar no queda otra opcin. En cualquier caso,
generalmente los miembros que defienden cada posicin procuran hacer que su causa o su punto de vista prevalezca
sobre la de los dems.
18
Como ya haba planteado Freud en Psicologa de las masas y anlisis del Yo, un conjunto de personas
racionales capaces de tomar buenas decisiones, pueden transformarse en una masa, irracional, capaz de cualquier
exceso, pensamiento no crtico, basado en ilusiones, ideas preconcebidas y poco contacto con la realidad. Algunas de sus
razones son:
la presin sobre la disidencia, ya hemos sealado la importancia de valorizar el aporte de todos. El disenso
garantiza la amplitud de criterios a la hora de la logstica o inteligencia (fase 1 de la toma de decisin). No
obstante, es comn que haya una presin para aceptar una decisin general o bien una autocensura para
evitar el conflicto de quienes se desvan del consenso o bien eligen la solucin que creen que se espera de
ellos o evitan enfrentar el poder del que dependen.
la ilusin compartida de mayora: (quien calla otorga) por lo que no se chequea el acuerdo. Claro que evitar
el conflicto disminuye la calidad de la decisin o incluso puede conducir a una decisin errnea.
Polarizacin
2.
Normalizacin
19
Estas dos alternativas pueden alternarse aunque, claro est, son posiciones extremas en la bsqueda del
consenso.
Las distintas formas de tomar decisiones en los grupos genera distintos liderazgos; y estos liderazgos generarn
formas particulares de produccin.
3.3.2.
Los conflictos surgen porque deben compartirse recursos escasos, o realizarse actividades con las que no estn
todos de acuerdo, o porque algn/os miembro/s no comparten las ideas o los valores del equipo o la organizacin... Lo
que es un conflicto para uno, puede no serlo para otro/s. No son ni malos ni buenos, pero tienen efectos. Los conflictos
sostenidos son perjudiciales para las personas, los grupos y las organizaciones, contribuyen principalmente a:
20
Conflictos Organizacionales
Muchas veces, la existencia de conflictos ejerce su influencia en un proceso de toma de decisiones. Estos
pueden aparecer claramente o bien mantenerse en forma latente. Pueden distinguirse segn su naturaleza:
21
Conflicto individual: cuando un miembro busca algn beneficio para la funcin que ocupa o su
inters personal.
Conflicto dentro del grupo: aparece cuando todo el grupo tiene problemas con un miembro.
Conflicto originado por el entorno: cuando cambian los contextos polticos, legales,
condiciones de trabajo, o catstrofes naturales en el que hay que replantearse, a veces
radicalmente, los objetivos del equipo.
D. Tjosvold 9 aporta a la evaluacin del manejo grupal de los conflictos proponiendo que stos pueden ser:
Evitado: cuando la situacin problema es evitada, todos hacen como que nada ocurre
aislndose, con el consiguiente empobrecimiento de la interaccin y los resultados.
Mencionado por Fainstein, Hctor (1997) La gestin de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi, cap. V
22
23
24
25
26
Por ltimo algunas reflexiones que pueden ayudar a anticipar el encuentro y marcar la diferencia a la hora de
llegar a un acuerdo:
1.
2.
3.
4.
5.
27
Contexto Social: cmo se agrupa la gente segn barrios, clases sociales, gnero, etc.
10
Robbins, Stephen (1993) Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice - Hall Hispanoamericana, p. 300.
28
Integrantes: los participantes de un equipo necesitamos tener feedback de nuestros compaeros, y tambin
acerca del proceso que estamos haciendo juntos y del logro al que estamos comprometidos. Este feedback nos
permitir, en lo individual, mejorar nuestra co-especializacin para el trabajo en equipo; colectivamente, mejorar
nuestra sinergia, y colaborar a la mejora continua de la calidad.
Conductor, coordinador, facilitador: la devolucin o retroalimentacin del responsable del equipo evaluar
fortalezas y debilidades que servirn para aportar o eventualmente validar la evaluacin de los integrantes. El
grado de congruencia que hay entre el empleado y su jefe en cuanto a la percepcin del trabajo del empleado
influye en el grado en que ese empleado ser juzgado como alguien efectivo por el jefe [...] el empleado -y
tambin el grupo- recibir una calificacin alta en la evaluacin del rendimiento. 11
Observadores externos, auditores: en muchos casos entidades financieras requieren una evaluacin externa
de la tarea y logros grupales y tambin cuando es necesario una certificacin por organismos internacionales,
por ejemplo, de calidad.
4.3: QU SE EVALA
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
Indicadores. Qu observar
Los resultados
La informacin
La toma de decisiones y su implementacin
Robbins, Stephen (1993) Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice - Hall Hispanoamericana, p. 324
29
o Surgimiento, desarrollo y rotacin de los roles (que no se estereotipen y le quiten flexibilidad al equipo):
son pertinentes (en relacin con la tarea) y pertenecientes (en relacin con la cohesin del equipo).
o Necesidades del grupo respecto del conductor/coordinador.
o El aprendizaje: adquieren mayor independencia respecto de su conductor?
o Facilitadores del resultado como del proceso grupal.
La importancia de la capacidad de respuesta del grupo para resolver la complejidad que presenta la
configuracin del equipo grupo. Qu cosas no funcionan? De quines es la responsabilidad -y no
la culpa-?
Otra dimensin para la evaluacin de los resultados de los equipos, es a travs del anlisis de:
1.
2.
los indicadores que miran hacia adentro: satisfaccin y crecimiento de los miembros
3.
tensin entre la eficacia de resultados mirando hacia el afuera y la satisfaccin de los miembros
mirando hacia adentro.
Blake, Mouton y Allen plantean dos dimensiones espaciales para evaluar a los equipos de trabajo 12:
12
Otro eje centrado en el inters por la gente, buen clima en las relaciones vinculares. Por
esto, entiendo el proceso grupal, la interaccin entre los miembros del grupo, su crecimiento
y aprendizaje mutuo.
Tomado de Fainstein, Hctor (1997) La gestin de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi
30
El equilibrio se dara en un desarrollo ideal a 45, en la medida que se avanza hacia el desarrollo del grupo
(100% vertical) y se avanza en el logro de los resultados (100% horizontal. Los recorridos 1 y 2 nos ilustran dos
tendencias comunes. En 1 puede observarse desarrollo grupal en un 100% vertical en relacin con muy poco nivel de
resultados 30%. En 2, se obtienen el 100% de los resultados con muy poco cuidado por las relaciones interpersonales
(30% vertical).
1 son los casos en que los grupos prestan mucha atencin al desarrollo del grupo y a a la prevencin y
resolucin de conflictos para su conservacin a expensas del rendimiento. 2 son los casos en que el grupo por exigencia
desmedida, inexperiencia o idealizacin cede a la presin por mostrar resultados.
Enrique Pichn Rivire ha diseado siete vectores de evaluacin para los grupos operativos. Estos vectores son
tiles para analizar la adjudicacin y asuncin de roles: Afiliacin, Pertenencia, Pertinencia, Comunicacin, Cooperacin,
Aprendizaje y Tel.
C. Argyris plantea la evaluacin del trabajo en equipo en funcin de su capacidad para planear, decidir e
implementar una gestin eficaz. Las tres habilidades fundamentales a evaluar son:
31
Arena: todos los miembros conocen y comparten la informacin, lo que facilita el trabajo en equipo
y la participacin para la toma de decisiones y la responsabilizaran en la implementacin de las
acciones.
Punto ciego: cuando la informacin es desconocida por alguno de los integrantes, afectar la
integracin del equipo a la vez que ser un punto ciego en la toma de decisiones. Puede acarrear
dificultades en responsabilizarse por su implementacin.
Fachada: hay una persona que dosifica o concentra la informacin, el efecto de esta situacin es
que los dems no cuentan con los datos necesarios para participar eficazmente del proceso
decisorio y llevar a cabo las acciones responsablemente. (Equivale a un aterrizaje por
indicaciones recibidas de la torre de control).
Regin desconocida: ninguno de los integrantes tiene toda la informacin necesaria para
comprometer la actividad del equipo. Lo prudente sera organizar las tareas de logstica a efectos
de reunirla. Si la situacin es de urgencia habr que tomar decisiones corriendo los riesgos de
estas circunstancias. Cuanto mayor sea el consenso del equipo tendrn ms compromiso para
enfrentar el error o el acierto resultante de sus acciones.
Estas cuatro modalidades tambin se podran considerar dentro del vector de la comunicacin, tal como lo hace
Hctor Fainstein 14.
13
Tomado de Fainstein, Hctor (1997) La gestin de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi
14
Fainstein, Hctor (1997): "Evaluacin de los equipos de trabajo" (Cap. 5) en: La gestin de equipos eficaces, Buenos Aires, Macchi
32
15
Cul es el problema?
Por qu surge el problema?
Cundo surge el problema, por qu ahora?
Es una causa interna o externa al grupo?
Son la consecuencia de decisiones anteriores del equipo?
Quines son los protagonistas, han cambiado de actitud?
Cmo se sienten los miembros del grupo frente a esta situacin?
Cules son los fundamentos de las posiciones en juego?
Cules son las posibilidades de resolucin de esta situacin?
Qu es administracin, Las organizaciones del futuro, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998
33
Indicadores: deben ser datos concretos, establecidos en la fijacin de objetivos y fcilmente mensurables en el
momento de la evaluacin.
Encuestas y Cuestionarios: se trata de preguntas cerradas, cuya respuesta est prevista de antemano. Estos
mtodos son fcilmente sistematizables (justamente, la construccin de indicadores mensurables permite
ordenar y graficar los resultados) y permiten un rpido ordenamiento e interpretacin de la informacin obtenida.
Sin embargo, al tratarse de respuestas prefijadas pueden perderse muchos datos, ya que la persona consultada
no tiene espacio para responder o comentar.
Entrevistas. En general, se trata de preguntas abiertas donde el entrevistado tiene la posibilidad de profundizar
ms en sus respuestas. Por un lado, permite obtener una mayor cantidad y calidad de informacin. Por otro,
esta informacin es ms difcil de sistematizar.
Tcnicas de grupo. Como el sociograma, el brain storming, el Philips 66, figuras simblicas, etc., pueden
arrojar informacin interesante acerca de la percepcin de los miembros del grupo respecto del proceso
especialmente al conocimiento de cmo los otros de mi equipo perciben la misma situacin y el logro en
resultados, colaborando al alineamiento de la visin compartida.
Antes: se refiere aqu al diagnstico de la situacin a enfrentar al momento de planificar la tarea, muchas veces
coronando la logstica.
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conocimiento de las causas y circunstancias objetivas pero tambin toma en cuenta la percepcin o subjetividad
de los miembros del equipo. En todos los casos, es muy til realizar evaluaciones durante el proceso grupal para
ratificar o rectificar la modalidad de interaccin, la toma e implementacin de decisiones, etc.
Despus: es la ms conocida de todas, por lo tanto no me detendr en ella. Insistir en que debe incluir por lo
menos dos aspectos:
a)
b)
Desde el enfoque organizacional nos centramos en la evaluacin del proceso de trabajo y la calidad del
resultado logrado, las habilidades requeridas a los integrantes o sus necesidades de capacitacin y la distribucin de las
tareas en relacin a nuevas habilidades. Tambin los procesos de informacin y toma de decisin e implementacin de
acciones.
Desde un enfoque intersubjetivo analizamos principalmente la/s dinmica/s del grupo, el abordaje de las
diferencias, conflictos y desafos, la cohesin y el aprendizaje.
Estos dos enfoques son centro de inters o nfasis. Se superponen y no son excluyentes de otros enfoques y
contextos.
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