Herramientas de Gestin

El Diagnstico Empresarial
Constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situacin
actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o
desarrollo.
Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de los
problemas "races", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energas.

Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas
a la organizacin, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos
responsables de la empresa.
En este artculo comentaremos dos opciones metodolgicas de diagnstico. Cada una de
stas puede resultar de utilidad, en funcin de las condiciones y situaciones que se deseen
resolver en cada caso.

Definicin
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra diagnstico proviene del
griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento".
En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnstico se hace referencia a
aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los
obstculos que impiden obtener los resultados deseados.

Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios diagnsticos
en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular de la vida
empresarial.

Algunos hacen nfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado
y los consumidores.

Es posible clasificar los diagnsticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales"
y los "especficos".

Los primeros se caracterizan por la visualizacin de una amplia gama de variables o

aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categora, puede mencionarse al
"Diagnstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el Consejo Federal
de Inversiones en la mayora de las provincias del pas, a travs del Programa Federal de
Competitividad.
La metodologa utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades
y Amenazas (FODA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categoras
que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.

En tanto, los diagnsticos "especficos" hacen nfasis en los procesos productivos,

financieros, de gestin, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Pautas para un diagnstico eficaz

Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnstico (integral o especfico), son cuatro
los pasos bsicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados
innovadores:
1. El primer paso consiste en establecer el parmetro de evaluacin. Para ello se debe
prestar atencin a los mercados o clientes que resultan de inters para los
responsables de la empresa.
2. El segundo paso es obtener una visin clara y detallada sobre el estado actual del
sistema de produccin de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como
las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografas, filmaciones,
observacin directa, etc.
3. El tercero paso es determinar el grado de alcance del parmetro establecido, y, si
es posible, establecer un porcentaje de alcance.
4. Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: Por qu no se
pueden alcanzar los parmetros de referencia establecidos en la empresa? En
muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en
el espacio o en el tiempo.

Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque propuesto por
Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas integradas:

Perspectiva financiera:
Es la visin de los nmeros y la situacin financiera de la empresa, estudiando los niveles
de inversin, las polticas de financiacin, los resultados econmicos, el uso y aplicacin
de los fondos del negocio, etc.
Perspectiva de los clientes:
Desde esta visin se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales est
dirigida la organizacin.
Perspectiva de los procesos internos:
Es el momento de analizar los procesos productivos de la organizacin, estudiando su
eficiencia y correspondencia con el resto de la organizacin.
Perspectiva de las capacidades del personal y la organizacin:
Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre
las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y
la capacidad actual del personal.
Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos ms importantes del
fenmeno empresarial.

Diagnostico empresarial
A fines de los 70, me encontraba trabajando con Pequeas y Medianas Empresas del
pas, investigando mtodos y procedimientos (Nacionales como del Exterior); que permitan
realizar una diagnosis empresarial. Ello me llev a observar el mbito de las disciplinas
administrativas y tcnicas; los primeros pasos se visualizaron en la Auditoria Contable y en
la interpretacin de los Estados Financieros, pero toda vez que estos procedimientos
consideran aspectos Financieros y de Control Interno, donde su enfoque resultaba parcial.
Pero nos dejo un tema a tratar que es "Procedimientos de Evaluar" y hacer de ellos
algunas proyecciones sobre los resultados que se obtengan en el futuro. La utilizacin en
el anlisis mediante ndices Financieros, aporto al avance de la metodologa, en la
configuracin del diagnstico empresarial y en el soporte a los aspectos "cuantificables"
dentro del procedimiento del anlisis y conclusiones

Otras Tcnicas lo pude observar en la Medicina, Psicologa, Sociologa y otras; que

en conjunto aportaron a la concepcin del Diagnstico, ya sea en Mtodos y de las

tcnicas que utilizaba las Ciencias del Comportamiento y de la Conducta donde los

aspectos "no cuantificables" se integraron con mayor fuerza al estudio permitindome

plantear un Modelo para la Tesis de Diagnstico Empresarial.

En la dcada de los 80, en el mbito de la Ingeniera Industrial, esta rama de la

ingeniera se comporto con mas flexibilidad para poder absorber mayores tcnicas de
otras ramas, para as llevar acabo una diagnosis empresarial mucho mas estructurada,
cabe resaltar que es importante "no sesgar la aplicacin del diagnstico" cuando esta se
lleva acabo, ah radica el xito del Estudio. Esto lo explicaremos ms adelante y es
necesario tenerlo en cuenta.

En los 90, el desarrollo y especializacin de los Sistemas, puso a la Computacin,

a Informtica y al Ciber Espacio, slidas bases en el manejo de la informacin empresarial

y es ella quien se posesiona en lo que ahora llamamos "Tecnologa de la Informacin" o
llamada "Ingeniera de la Informacin", pues las distancias y la temporalidad de obtener la
INFO o DATA de sucesos y eventos se han acortado de manera notable, que podemos
ahora interactuar con las causas, los efectos y de los comportamientos del problema en
s, de manera real, virtual o de vivencia dgito-inteligente.

Siempre me preguntaba porque es necesario realizar un "Diagnstico Empresarial",

y al tener contacto con empresarios, ellos mismos planteaban sus "escenarios de
necesidades" estas fluan en torno a que queran: saber porque de su situacin,
Mejorar, Cambiar, Crear un buen clima, de no cerrar sus fbricas, de Integrarse a
otras de Ampliar su mercado teniendo limitaciones, y muchas otras; algunas de
estas expresiones se daban como simples sntomas o ya una problemtica real.
Consientes de una bsqueda de un "Estado de Excelencia o Ideal".

Es por ello que me llevo a definir el objetivo principal del Diagnstico

Empresarial, que es visualizar, detectar y explicar la situacin actual de la
Empresa, con sus sntomas, problemas y causas con los efectos que
produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y dbiles (debilidades) con
repercusiones en las distintas reas que influyan con ella, y plantear las
conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u
horizonte de accin ideal.

Normalmente deben llevarse acabo los siguientes pasos:

1). Diagnstico.

2). Planteamiento de Conclusiones - Recomendaciones y Soluciones - Plan

Maestro (Pueden fijarse Proyectos, Sub Proyectos, Mdulos y otros).

3). Implantacin del Plan (Prioridades y Puesta en Marcha).

4

4). Evaluacin y

5). Seguimiento.

Como podr verse, esta misma metodologa se asemeja a la de un mdico; que

diagnostica, plantea la mejora o intervencin, se implementa, se evala y se logra llevar
un seguimiento.
Cuando hago esta similitud, tambin debo fijar que la empresa - empresario estar sujeto
a su predisposicin de ser atendida asistido. Muchas veces me he encontrado que no
acuden o no solicitan asistencia tcnica y viven con lo que llamo: "enfermedad
empresarial".
En estas visitas a empresas observaba "el estado depresivo de la empresa - empresario"
y por ello su desarrollo ya estaba limitado de por s. Y es porque estaban sometidos todos
los das a obtener metas rutinarias, sin creatividad o algunas sin sentido, o sin un sustento
de identificacin, a sobrevivir, a subsistir, a presiones externas, internas y familiares; que
generan "un clima o habitad negativo" donde se va comunicando en relaciones y
transacciones hacia: el cliente, proveedores, banca y otros.
Que no se visualiza a primera vista del anlisis mismo, para ello es importante la
experiencia del diagnosticador de saber llegar a percibir dicho clima. Pues el factor
humano es la base de xito de toda organizacin. Ah radica lo que anteriormente
anotbamos, que cuan es necesario la "Visin Pluri profesional" de las diversas
especialidades y ramas que participan y coordinan en la formacin y accin de los
equipos de trabajo en las posibles soluciones a llevarse acabo.
Hay varios tipos de diagnsticos Empresariales estos pueden ser por su finalidad,
naturaleza, alcance, mtodos, plazos, caractersticas y otras.
Por su aplicacin pueden ser: Preliminares o Preventivos (mayormente estos
diagnsticos deben ser consolidados o reforzados con alguno de los dos
siguientes), diagnstico parcial y diagnstico integral o general.
Tambin se clasifican de acuerdo a su mbito geografa, Diagnstico: Nacional,
Departamental, Sectorial, Industrial, Distrital Empresarial.
As encontraremos otras de acuerdo a la diversidad de ramas y disciplinas.
Ejemplo: Diagnstico: de Potencialidades, de Recursos Humanos, etc.
5

Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco Conceptual" (Principios,
Tcnicas, Normas, Mtodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable" (Cuadro de
Necesidades - Las Radiografas - La Matriz de Diagnstico

El Cuadro de Causas Efectos - Cuadro de Soluciones, Planes Maestros y otros).

Uno de mis anhelos siempre latente, es la formacin de una Organizacin o Instituto de

Diagnstico Empresarial Nacional, donde en ella se tratar a "empresa - empresario y
estado" para la: prevencin, tratamiento y capacitacin en el Desarrollo y Competitividad
dentro del ciclo de vida de ellas y de la sociedad misma. As se evitara muchas empresas
cerradas, personal sin posibilidad de trabajo, bajos grados de manejo de informacin, falta
de controles y supervisiones, como muchos otros aspectos que limitan los Escenarios de
las Empresas.

Es importante

para ello

que

las

Universidades,

Institutos,

Asociaciones

Empresariales y todos los Centros de Apoyo a la Asistencia Tcnica estn vinculados a

este Instituto para cubrir las necesidades que soliciten las empresas.

Esta accin nos llevara a poder tener una propia "Terapia Empresarial Estructurada

y Tcnica" que conllevara a fijar nuestro "Plan Maestro Empresarial Nacional" para cada
sector o actividad econmica del pas y nuestra propia identidad de Produccin, dentro de
lo Ideal y nivel de Excelencia de la "empresa - empresario y estado" con buena salud,
competitividad, productividad y desarrollo humano y econmico.
Debemos resumir Qu Objetivos nos muestra el Diagnstico Empresarial?
o

Una visin tan profunda como sea necesario de la Situacin Empresarial.

Examen del Circuito de la Informacin en la Empresa.

Estudio de la Situacin de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.

Examen de la Documentacin y Tratamiento de ella.

Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.

Evaluacin Financiera y Control de Gestin Empresarial.

Proporcionar

la

Alta

Direccin

Empresarial

Conclusiones

Recomendaciones.
o

Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.

Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.

6

Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la

finalidad de lograr un Estado meta IDEALs.

La tcnica del diagnstico (cualquiera sea su campo) se basa en el reconocimiento de la

variacin del valor de ciertos indicadores, definidos en sus efectos sobre un
fenmeno a lo largo de su rango.
Por ejemplo, si el termmetro marca 37C, todo est normal; si marca 16C,
posiblemente estemos en presencia de un cadver; si marca 40C estamos en
presencia de una persona muy enferma.
Lo mismo sucede en una empresa, con la diferencia de que los indicadores son
ms complicados de elegir, definir, y muchas veces medir e interpretar. De todas
maneras, se puede hacer.
Todo fenmeno obedece a la cadena de causalidad: si algo sucede es porque algo
pas. Si una empresa comienza a perder su Flujo de Caja es porque, o se lo estn
robando, o porque los despachos a clientes se estn deteniendo, o porque se est
orientando a la inversin... algo pasa, y debemos ser capaces de identificar esas causas.
Si no, seguiremos perdiendo Flujo hasta que se acabe.
La pregunta es cmo construimos un termmetro para ese caso y por cual agujero se lo
metemos a la empresa? El listado de tareas y actividades que vimos en el BMS, por las
funciones de Produccin y Marketing y la Gestin, tienen efectos medibles en los
resultados de la estrategia seguida.
Por ejemplo, la prdida del Flujo puede ser mala en un caso (la empresa se
encuentra en su etapa de normalidad, en la parte plana de la curva de crecimiento), y por
lo tanto podremos calcular fcilmente cunto circulante es necesario perder hasta que la
empresa termine en estado de cesacin de pagos.

Pero tambin puede ser buena, si es que la empresa est en la etapa de inversin y
construccin de futuros (la parte ascendente de la curva); en este caso, podremos calcular
las necesidades de Flujo para mantener el ritmo de crecimiento.
Si es medible, por lo tanto podremos asignar una distribucin de probabilidades que
nos describa el fenmeno "prdida de circulante", y si tenemos la distribucin, tendremos
la probabilidad de que suceda un fenmeno A o B dados los eventos que se van
sucediendo en la Caja.

Es decir, podremos medir el efecto sobre la estrategia seguida (mantencin, o

crecimiento). Lo mismo, en grandes rasgos, para todos los fenmenos empresarios.
Al final tendremos una especie de check list en la que, dados ciertos puntajes (que
el computador interpreta como posibles efectos) obtendremos un resultado final o efecto
agregado sobre la estrategia.

Recurso por recurso, tarea por tarea, actividad por actividad.

Por qu es necesario ser acuciosos en la definicin de la estrategia y en el
diagnstico?
Porque si interpretamos mal la realidad y definimos mal el negocio tomaremos
malas decisiones.
Si trabajamos en un negocio financiero "disfrazado" de comercial, y dedicamos los
recursos a publicidad, estaremos dilapidndolos porque la estrategia exige que se
los asigne a distribucin (funcin de Marketing) o a mejorar los esquemas de
cobranza (actividad de Gestin).
Muchos empresarios, sobre todo los que comienzan o son chicos (emprendedores)
fracasan por no saber hacer un buen diagnstico sobre su propia realidad. Y esto
sucede hasta en el plano personal.
http://eldescribidor.blogspot.com
http://antequeraduarteyasoc.blogspot.com
http://capacitacionencostos.blogspot.com

DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO

Si deseamos conocer sistemticamente la vala de nuestra empresa, es necesario

practicarle un DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO, mismo que nos seale:

Puntos fuertes y dbiles de la organizacin

Qu proyectos requieren desarrollarse

Prioridad a los trabajos a realizar y

Qu progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y

programados.

El estudio y la experiencia en el sector industrial y principalmente, el anlisis sistemtico

del comportamiento de las compaas que conforman a los grandes consorcios
industriales, ha permitido establecer Normas y Prcticas Universales de las diferentes
funciones que integran a la empresa, de manera que pueden convertirse en Parmetros de
Comparacin para cualquier industria, independientemente del giro, tamao o ubicacin de
negocio, de tal forma que al evaluar las funciones, es posible especificar Sntomas que
sealan alteraciones funcionales y comparar signos o resultados del sistema,
subsistemas o funciones conforme a los patrones universales existentes.

La revisin de operaciones de cada funcin es necesaria de practicarse, ya que por un

lado, como se expuso anteriormente, la rentabilidad momentnea no es un ndice supremo
para valorar a la organizacin y por otro lado que los sistemas de alarma con las que
cuenta una empresa, si es que cuenta con ellos, son escasos y relativos, por lo que en
muchos casos los problemas operativos se reconocen demasiado tarde, momento en que
las acciones de la Direccin deben avocarse a retrasar las consecuencias naturales del
problema y plantear la rehabilitacin de las capacidades de la empresa y en ltima
instancia, a evitar el cierre de la Compaa.

El diagnstico empresarial operativo (D.E.O) es una metodologa para detectar las

condiciones de la vala de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas
funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeosttico de la misma.

NATURALEZA DEL PROBLEMA DEL D.E.O.

Se reconoce que no todos los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que
en un principio es posible identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas:

Problemas de simplicidad

Problemas de complejidad desorganizada

Problemas de complejidad organizada

Problemas de simplicidad. Son aquellos que slo contienen dos factores relacionados
directamente.
Causa-efecto. Con el conocimiento bsico de las relaciones causales, se ha hecho posible
producir efectos o suprimirlos.

Problemas de complejidad desorganizada. No posible describir en detalle la accin,

pero si pueden contestarse con precisin: en promedio el mtodo de tomar el problema
globalmente confiere ciertas propiedades ordenables por mtodos estadsticos y teora de
probabilidades, lo cual plantea un segundo mtodo para abordar problemas.

Problemas de complejidad organizada. Gran parte de los trabajos de ciencias biolgicas

corresponden a esta categora. El nmero de variables era mayor que en los problemas
que podan analizarse con el primer mtodo (de dos variables), y menor que de variables
desorganizadas. Este tercer tipo de problemas requera tratar simultneamente un nmero
considerable de factores que estaban interrelacionados en un todo orgnico.

La frmula correcta para afrontar problemas de complejidad organiza se deriva de las

ciencias biolgicas. Consiste en identificar primero un factor especfico e ir descubriendo
relaciones e interconexiones con otros factores.

En esa tercer categora de problemas, el anlisis es llamado enfoque de sistemas, en l se

deber reconocer el funcionamiento interdependiente de todas las partes separadas.
Asimismo debe considerarse que en este tipo de problemas la respuesta correcta, no es lo
principal, sino la comprensin del problema. Los problemas que con ms frecuencia
afrontan las organizaciones humanas son los de complejidad organizada.

10

METODOLOGA DEL DEO

En el caso del (DEO) Diagnstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se

califica como de problemtica complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo
debe ser mediante la teora de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que
aborda la Biologa.

Se plantea el uso de varias tcnicas que dan lugar a la siguiente metodologa (Diagrama 1)

Sntomas y/o
signos de alarma

Normas o
patrones de
operacin

Evaluacin
sistemtica de la
vala empresarial

P.A.O. Programa
de anlisis de
operaciones

Desarrollo
natural del
sndrome

Evaluacin y
clasificacin de
disfunciones

Resultados de
empresa

Jerarquizacin
de proyectos de
mejora

Tratamiento
*Preventivo
* Correctivo
* Rehabilitar

Anlisis causal

DEFINICIN DE TRMINOS

Sntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las
cuales son apreciaciones sobre deficiencias o anormalidades de una funcin empresarial.

Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una funcin de la

empresa y que el directivo considera anormal e inaceptable para la buena marcha de la
organizacin.

Parmetros de normalidad: Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que

abarcan el punto de vista de resultados, infraestructura y operacin en las diferentes
funciones que conforman a la empresa.
11

Resultados de empresa: Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa

para un periodo de tiempo y abarcan las actividades resultantes de la misma como:
utilidad, ventas, produccin, efectivo, inventario, etc.

P.A.O. Es el programa de anlisis operacional, el cual integra los sntomas, signos,

resultados de operacin especficos de cada funcin y parmetros de normalidad: el
P.A.O. integra la mayor parte de la metodologa del D.E.O.

Evaluacin de clasificacin de disfunciones: Evaluadas las funciones, se tamizan para

centrar la atencin en las funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un
anlisis que de lugar a la jerarquizacin de proyectos de mejora.

Desarrollo natural del sndrome: Define de cada sndrome bsico, los diferentes estudios
de evolucin del mismo que van desde la etapa de Normalidad hasta la Parlisis o cierre
de la empresa, lo cual considera al Sndrome como un proceso dinmico que puede
retornar a lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los
sndromes bsicos se centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la
empresa.

Anlisis causal: Se refiere a la bsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que

provocan la deficiencia detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema
autosuficiente, siempre debe ser localizada una funcin responsable de la deficiencia,
aunque objetivamente sta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar
por medio de sus reas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior,
no sujeto a su mbito de control.

Jerarquizacin de proyectos de mejora: Se refiere a que de un total de deficiencias,

debe encontrarse la combinacin ms factible y rentable de los mismos para ser
programada, dadas las limitaciones de recursos disponibles.

Tratamiento de cada proyecto de mejora: Existen tres niveles de tratamiento para las
deficiencias detectadas, que corresponden al avance del dao que ha causado la misma.
Los proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como:
12

Preventivas

Correctivos

De rehabilitacin

Las medidas preventivas se refieren a las acciones que tienen por objeto mantener el
estado de normalidad de la funcin, incluyendo fundamentalmente: disciplina, motivacin,
atencin a necesidades vitales de satisfaccin y logro de personas y organizacin.

PRINCIPIOS DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO.

PRINCIPIO DE LA FUNCIN LIMITANTE. Una funcin desempeada poco eficiente

limitar el rendimiento y la productividad de otras funciones as como el resultado final de
la operacin de la empresa.

PRINCIPIO DE LA FUNCIN LIMITADA. Debe de considerarse poco productivo todo

esfuerzo adicional que se emplee en una funcin con la intencin de mejorar su
rendimiento, s antes no se eliminan los obstculos que otras funciones le anteponen en el
camino a su objetivo.

PRINCIPIO DE LOS CRCULOS VICIOSOS. Se constituye un crculo vicioso cuando dos

o ms funciones se limitan una a continuacin de la otra y la ltima de la cadena limita a la
primera. En este caso la accin debe ser la adecuada para romperlo en el eslabn ms
dbil.

METODOLOGA DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO

1.

Localizacin de funciones

2.

Recopilacin de datos

3.

Anlisis factorial

4.

Anlisis causal

5.

Matriz de limitaciones y causas

6.

Red de limitaciones

7.

Fijacin de metas

8.

Planeacin de acciones
13

ANLISIS FACTORIAL

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

Se ha tratado constantemente de anunciar teoras y reglas, sobre la manera de optimizar

la operacin de una empresa, tanto en su conjunto como en cada una de sus partes. Sin
embargo no todas las teoras han coincidido en su enfoque principal, ya que algunas se
ocupan de problemas tecnolgicos de produccin, otras consideran a la contabilidad como
el elemento vital, otras a las ventas, para otros autores al aspecto humano es tomado
como el aglutinante que permite la unin de los elementos tecnolgicos y administrativos.
Sin embargo se sealan como principales factores del incremento de la productividad a:
1. El perfeccionamiento tecnolgico o progreso tcnico
2. La relacin de la organizacin tcnica y administrativa
3. La divisin del trabajo
4. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores
5. La correcta organizacin gremial obrera
6. La solidaridad y espritu de colaboracin dentro de la empresa, entre patrones y
obreros.
7. El grado de ocupacin total.
8. La elasticidad de adaptacin de la mano de obra
9. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilizacin para acrecentar la
mecanizacin.
10. El progreso en la economa nacional e internacional
11. La distribucin equitativa de los beneficios resultantes de una mayor productividad,
entre el capital, el trabajo y los consumidores.

El Centro Nacional de Productividad ha encontrado el mtodo de diagnosticar una

empresa por medio del Anlisis Factorial aplicado a las funciones bsicas de la misma.
Mediante el anlisis factorial es posible determinar la accin e interaccin de todas y cada
una de las funciones que participan en la actividad econmica de la empresa y
proporcionar a la direccin una gua que la oriente hacia la ptima administracin de
dichas funciones.
Las caractersticas principales de este mtodo es el considerar que la resultante de la
operacin de una empresa es la combinacin de muchos esfuerzos internos orientados en
14

diferentes direcciones y en los que una accin particular e independiente no forzosamente

trae consigo un cambio en este resultante.
Las funciones consideradas posiblemente no coincidan con otros criterios de anlisis, pero
aunque todos ellos se basan en un pensamiento lgico, la agrupacin de las actividades
en funciones arbitraria y como todas, discutible si no se satisface el objetivo para el cual ha
sido hecha.

LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIO

1. Medio Ambiente

1. Medio Ambiente

1. Medio Ambiente

2. Mercadotecnia

2. Mercadotecnia

2. Mercadotecnia

3. Productos y procesos

3. Productos

3. Servicios

4. Sistemas de informacin

4. Sistemas de Informacin

4. Sistemas de Informacin

5. Suministros

5. Compras

6. Fuerza de Trabajo

6. Personal

6. Personal

7. Muebles y equipo

7. Muebles y equipo

10. Direccin

9. Direccin

9. Direccin

11. Financiamiento

10. Financiamiento

10. Financiamiento

7.
8. Medios de produccin
9. Produccin

LOCALIZACIN DE FUNCIONES

Para la localizacin real de las funciones se har uso de la definicin de la funcin y del
organigrama de la empresa. Por ejemplo, la funcin Direccin se encuentra localizada en
todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres.

El algunas empresas, sobre todo pequeas, el gerente-dueo centraliza toda la

responsabilidad de la Direccin, y por lo tanto, en este caso la fuente de informacin ser
dicho gerente.

Otro ejemplo, la funcin de personal est localizada en diferentes puntos y niveles que
pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, produccin y seguridad
industrial. En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados.

15

En trminos generales, la localizacin y definicin de funciones puede ser hecha o

asesorada por las siguientes personas:

1. MEDIO AMBIENTE

Jefe de Relaciones

2. DIRECCIN

Gerente o Director

3. PRODUCTOS Y PROCESOS

Jefe de diseos

4. FINANCIAMIENTO

Tesorero

5. FUERZA DE TRABAJO

Jefe de personal y supervisin

6. SUMINISTROS

Jefe de Compras

7. MEDIOS DE PRODUCCIN

Jefe de Mantenimiento

8. ACTIVIDAD PRODUCTORA

Jefe de Produccin

9. MERCADEO

Gerente de Ventas

10. SISTEMAS DE INFORMACIN

Analista de sistemas

RECOPILACIN DE DATOS.

Un diagnstico, as como cualquier otro anlisis, no podr ser mejor que la veracidad y
oportunidad de la informacin con que se cuente.

La recopilacin de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las
funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los
elementos y sus componentes. Pueden utilizarse los cuestionarios que aparecen en este
manual u otros que sean diseados con la misma finalidad para un caso especfico.

ANLISIS FACTORIAL

Para el anlisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarn los

elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes e
inexistentes. Los elementos existentes sern estimados en grados de satisfaccin: bueno,
regular, y malo, a criterio del responsable de la funcin.

Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un
cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El clculo del porcentaje de
eficiencia de la funcin o de sus elementos se hace mediante la siguiente frmula:
16

a b/2 c/4
a b/2 c/4
nd

en donde:

E= porcentaje de eficiencia

a= nmero de elementos satisfactorios

b= nmero de elementos regulares

c= nmero de elementos malos

n= nmero total de elementos analizados

Para el anlisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados
de importancia o satisfaccin.

A B

C D CAUSAS
MA D

1.10

Responsable

PP

FT

MP AP

CE

del

manejo
10.2 Situacin jerrquica
10.3

Presupuestos

de

Presupuestos

de

ingresos
10.4
egresos
10.5

Anlisis

de

estados

Contacto

con

financieros
10.6

financieras
10.7

Contacto

con

proveedores
10.8

Financiacin

de

compras
10.9 Financiacin de gastos
10.10 Crditos a los clientes

E = 0.525

3 4

0.1

0.1

0.1

0.5

17

Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la

funcin, debe encerrarse la X dentro de un crculo y en este caso no cuenta en el total de
los elementos analizados n.

En el caso analizado, la eficiencia de esta funcin ser:

3 4 / 2 1/ 4 5.25

0.525
10
10

es decir, la eficiencia de la funcin ser de 52.5%

ANLISIS CAUSAL

Simultneamente con el anlisis factorial puede hacerse el anlisis causal. Para ello se
utilizan diez columnas, una para cada funcin, que se colocarn a la derecha del cuadro
de anlisis factorial.

En estas columnas se anotar una cruz indicando la funcin que origina la limitacin
anotada en las columnas b, c, o d.
Cuando el anlisis factorial se anota al factor como satisfactorio en a, entonces no hay
necesidad de hacer ninguna anotacin en las columnas de anlisis causal.

Al terminar de hacer el anlisis se sumarn las cruces que se encuentren en cada

columna.

FINANCIAMIENTO (ASI MISMA)

1/7

0.14

SUMINISTRO

1/7

0.14

MERCADEO

1/7

0.14

CONTABILIDAD Y ESTADSTICA

4/7

0.58
1.00

18

MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

Matriz de Limitaciones y Causas
Al terminar de analizar cada funcin, los resultados expresados en porcentajes, se llevarn
a una matriz de limitaciones y causas cuya forma grfica se presenta a continuacin.

PORCENTAJES ABSOLUTOS
1

D
9

10

PORCENTAJES RELATIVOS
1

10

10

10

SUMA DE PORCENTAJES
PORCENTAJES DE INFLUENCIA
NMERO DE FUNCIONES LIMITADAS

En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarn los resultados de cada uno de los

anlisis factorial y causal.

E = Porcentaje de eficiencia de la funcin segn el anlisis factorial

F = Nmero de la funcin analizada

Matriz = Porcentajes de la funcin analizada

En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente:

D = Porcentaje de deficiencia de cada funcin, o sea (1-E)

F = Nmero de la funcin analizada

Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior,

por (D) el porcentaje de la deficiencia de la funcin.

19

Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma
total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada funcin
en el resto de las funciones. Esta cantidad seala, por lo tanto, cules son las funciones
ms limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente.

Si se desea tener las funciones ms limitantes por nmero de funciones a las que limita,
adems de su porcentaje, debe sumarse el nmero de productos que aparece en cada
columna.

A continuacin se determinan los porcentajes en que cada funcin limita a la funcin

estudiada. Estos porcentajes sern igual al total de cruces por columna dividido entre la
suma total de cruces de las diez columnas.

RED DE LIMITACIONES
Uno de los problemas ms difciles de un diagnstico no es nicamente conocer y
clasificar las causas y efectos, as como sus orgenes, sino la interpretacin integral y
condiciones que privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, tambin
existe la posibilidad de un nmero muy grande de combinaciones y permutaciones de
dichos elementos en sus causas y efectos.

Para conocer estas combinaciones y las posibles series y crculos viciosos se usa la red
de limitaciones que es una representacin grfica de la matriz de limitaciones con
porcentajes relativos.
Cuando una funcin se limita a s misma se marca con doble crculo. En la grfica
aparecen los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha.
Una lnea en doble flecha seala dos actividades que se limitan mutuamente.
Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones
siguiente:

FIJACIN DE METAS
Despus de haber determinado los sntomas y sus causas y haber representado
grficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente
slida para poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar
las causas que ha originado la no armonizacin en la operacin de las funciones.
20

La eliminacin de las causas se har tomando en cuenta principalmente las limitaciones

ms importantes, ya sea crculos viciosos, funciones que limitan al mayor nmero de
funciones, funciones ms limitadas, etc.

Por lo general las causas cuantificables son eliminadas con metas cuantitativas y las
causas no cuantificables son eliminadas con metas cualitativas; aunque tambin habr
ocasiones en que una causa cuantificable se elimina con una accin cualitativa, como por
ejemplo, la causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante la accin de
adiestramiento de vendedores o un aumento de la comisin que se les paga.

Entre las metas de tipo ms frecuente podemos sealar:

1. Polticas para el desarrollo del personal
2. Mejorar las relaciones humanas
3. Estudiar las relaciones pblicas
4. Definir polticas de fijacin de precios
5. Definicin de responsabilidades

Como metas cuantitativas podemos indicar como ms frecuentes:

1. Obtener un financiamiento a largo plazo
2. Vender un volumen determinado de artculos
3. Reducir un porcentaje del desperdicio
4. Evitar las devoluciones de los clientes
5. Ampliar la capacidad de produccin

PLANEACIN DE ACCIONES
La determinacin de metas deben siempre ser acompaadas por una planeacin detallada
de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada.
Esta planeacin deber llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para
orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias.

Los aspectos fundamentales que incluir un programa de este tipo son:

21

TIEMPO

Fecha de iniciacin del proceso y fecha de terminacin

RESPONSABILIDAD

Quin se responsabilizar de la ejecucin de las

actividades

LUGAR

En dnde se desarrollar el trabajo

COLABORACIN

Qu persona, empresas de servicio o instituciones

aportarn ayuda al programa

ALTERNATIVAS

Qu se har en el caso de no poder seguir el camino

trazado original

CONTROL

Qu medios de control se utilizarn; quin, dnde y con

que frecuencia se har.

Beneficios de la planeacin estratgica

1. Es una gua para la definicin de objetivos y metas a largo plazo
2. Nos permite aprovechar la capacidad con que se cuenta
3. Aclara los puntos vitales con los que queremos trabajar y mejorar
4. Establece estrategias claves por departamento
5. Entrelaza los departamentos para retroalimentar y controlar sus procesos
6. Impulsa la mejora continua
7. Eleva la eficiencia operacional
8. Mayor entendimiento de las amenazas
9. Mayor entendimiento de las estrategias de los competidores
10. Incrementa la productividad
11. Aumenta la capacidad de prevencin de problemas
12. Permite identificar, jerarquizar y aprovechar las oportunidades
13. Provee una visin objetiva del entorno
14. Permite asignar ms efectivamente los recursos
15. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo comn
16. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales
17. Disciplina y formaliza la administracin

22