LA ESCUELA TRANSFORMADA: UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE Y UNA GESTIN EFECTIVA

Aguerrondo, Ins. La escuela como organizacin inteligente, Troquel educacin, Argentina, 1998, p.p. 13-41 CAPTULO 1
LOS RASGOS DEL NUEVO MODELO DE GESTIN Y ORGANIZACIN ESCOLAR

El crecimiento y la expansin educativa, plantean desafos cualitativos que suponen volver a pensar hacia dnde deben ir y cmo deben organizarse y
conducirse las escuelas.
Es urgente llevar a la prctica propuestas curriculares ms adaptadas a los requerimientos de la vida productiva pero a la vez ms respetuosa de las
necesidades particulares de la comunidad.
las respuestas ms frecuentes proponen la reorganizacin de los aspectos generales de los sistemas escolares. La discusin que impera tiene que ver
con los beneficios y los riesgos de mantener la centralizacin del gobierno educativo, o proponer la descentralizacin
se hace necesario alentar procesos de descentralizacin, pero deben ir acompaados de la creacin de una instancia central con mejores niveles de
idoneidad, y de un notable crecimiento de la autonoma de las instituciones escolares.
Esto, que puede aplicarse para todos los niveles de la educacin, es bsico en el caso de la educacin de segundo grado o nivel (antigua escuela
media y hoy polimodal), debido a que las demandas diferenciales de competencias para la incorporacin de los egresados en los diferentes espacios
de la vida productiva reclaman una alta flexibilidad por parte de las instituciones escolares.
Si bien la autonoma institucional es un concepto hasta ahora aceptado, falta llenarlo de contenido. El significado ms general que se le asigna se
refiere a la capacidad de los establecimientos para generar las decisiones tcnico-pedaggicas adecuadas para satisfacer en calidad y cantidad las
necesidades educativas de las comunidades en las que estn insertos.
Cuando las escuelas deben tomar esas decisiones, encuentran una barrera a menudo infranqueable: los modelos de organizacin y los estilos de
gestin vigentes en las unidades escolares.

UNA ORGANIZACIN QUE APRENDA

Cmo tendran que ser las escuelas para poder revisar sus modelos de organizacin y sus estilos de gestin?

La perspectiva tradicional piensa la gestin y la organizacin desde el paradigma del control. Esto implica regular, controlar, estandarizar, porque lo
que se desea es prevenir el error y dirigir a la organizacin hacia sus objetivos.
Otra forma es pensarlas desde el paradigma del aprendizaje institucional, que significa por un lado reconocer y corregir el error (como desvo de los
objetivos), pero tambin flexibilizar la organizacin facilitando el aprendizaje de nuevos procedimientos y nuevas respuestas frente a los nuevos
desafos.
frente a la organizacin rgida y endodirigida, que desconoce los cambios y turbulencias externas, una organizacin flexible y heterodirigida, que no
slo acepta el desafo del entorno sino que es capaz de aprovecharse de l como motor de la transformacin institucional.
Peter Senge plantea la idea de la organizacin inteligente. Estas organizaciones inteligentes son las que estn abiertas al aprendizaje.
"Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias 'organizaciones de control' ser el dominio de
ciertas disciplinas. Por eso son vitales las 'disciplinas de la organizacin inteligente'." (Senge, 1990.)
Estas disciplinas de la organizacin inteligente son cinco, algunas de las cuales tienen que ver con las capacidades de sus miembros y otras que se
refieren a caractersticas de la organizacin:
a. Pensamiento sistmico. Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas. Es la que integra a las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
b. Dominio personal. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente la visin personal, y ver la realidad objetivamente.
c. Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el
mundo y actuar, que nos impiden actuar libremente con la gente.
d. Construccin de una visin compartida. Se refiere a la necesidad de que las metas, los valores y las misiones sean profundamente compartidos
dentro de la organizacin.
e. Aprendizaje en equipo. Prioriza la necesidad del 'dilogo', la ca- pacidad de los miembros del equipo para 'suspender los supuestos' e ingresar a
un autntico 'pensamiento conjunto'. (Senge, 1990.)
Necesitamos escuelas inteligentes, es decir escuelas organizadas flexiblemente, con capacidad de transformacin permanente. Qu se requiere para
ello?:

i.
ii.
iii.
iv.
v.

Disminuir drsticamente las jerarquas, encontrar un mtodo para asegurar que los equipos en las diferentes instancias institucionales trabajen en
conjunto de manera fluida y coherente.
Crear espacios de interaccin. Decisiones profesionales, suponen espacios de intercambio y reflexin conjunta, que deben estar diseados como parte
del modelo institucional. Estos espacios deben cubrir no slo al personal docente, sino tambin romper la inflexibilidad con que en la actualidad se
organizan los grupos de alumnos.
Incrementar el tiempo de los docentes en la unidad escolar. La tarea docente ya no es una tarea individual, sino grupal. El modelo de organizacin de
la tarea docente en el nivel primario supone que cada docente hace lo que le parece en su aula; esto fomenta ms el trabajo individual que el trabajo
en equipo. Se requiere para ello de un modelo de organizacin que permita el desempeo del docente de este nivel de acuerdo con este criterio.
Redisear las escuelas con el fin de reducir las prdidas; re requiere un tratamiento diferenciado de todo el cuerpo de alumnos. El modelo de
organizacin debe adecuarse a estas necesidades y ofrecer espacios de atencin diferencial que las cubran.
Necesidad de realizar mayores innovaciones en todos los niveles del personal. Se necesitan personas capaces de improvisar y responder con
flexibilidad a las cambiantes demandas. Esto no puede ser garantizado con procedimientos de seleccin de personal que slo tienen en cuenta la
experiencia (la visin retrospectiva) como dato fundamental.

UNA GESTIN QUE CONDUZCA

Toda conduccin institucional, de manera conciente o inconciente, con un modelo ms laissez-faire o ms directivo, aplica tcnicas de gestin que
inciden sobre lo que ocurre en ella.

Cuando se trata de enfrentar cambios, las escuelas tienen un doble problema: bastante burocratizadas; la educacin en s misma tiene un ritmo de
cambio relativamente lento no slo porque forma parte de los aspectos de la conservacin de la cultura, sino porque la cultura en s misma es un
campo en el que las transformaciones toman muchos aos.

frente a la necesidad de una conduccin eficiente y de una gestin institucional comprometida con el mejoramiento de la calidad educativa, aparecen
dos grandes temas:
el contenido del cambio
la probabilidad de que una vez tomada esta decisin, el cambio se concrete. Este ltimo es el campo de la gestin. En cualquiera de las
instancias o niveles en que se ejerza, la gestin que nos interesa es aquella que garantiza decisiones eficaces. un estilo de gestin que pueda
mostrar resultados; un estilo de gestin que conduzca a la institucin hacia los objetivos prefijados.

Este estilo de gestin eficiente se basa en un modelo de planificacin opuesto a la planificacin clsica normativa. Sus caractersticas principales
son (Aguerrondo, 1992b):
a. No se basa en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible. Se trata de generar una estrategia para que la situacin actual
que se reconoce como problemtica, pase a tener otras caractersticas, posibles. No hay una norma absoluta que gua la accin, hay una
"imagen objetivo" que da direccionalidad a la accin.
b. No trata de hacer todo junto sino de priorizar en funcin de la importancia de los problemas. La visin estratgico-situacional reconoce que no
se puede hacer todo a la vez. Fijar la estrategia supone, precisamente, fijarse prioridades para establecer un camino que puede no ser muy
ambicioso, pero es siempre de permanente avance.
c. Lo que hoy no es posible, puede serIo maana, si se van abriendo las condiciones de su factibilidad. El planeamiento situacional considera el
proceso institucional como una sucesin de situaciones. Se parte de la situacin actual y se intenta llegar a una ideal diseada en la "imagenobjetivo"; cada realidad y cada institucin tienen sus ritmos, sus obstculos y sus ventajas, y que mientras se mueva hacia la imagen-objetivo,
se va por el buen camino.
d. No se trata de administrar la institucin sino de guiarla hacia su transformacin. La planificacin normativa pona el nfasis en la necesidad de
introducir elementos de racionalidad en la gestin institucional. Esta racionalidad estaba definida por los distintos pasos de su metodologa:
saber qu se quiere hacer (fijacin de objetivos); conocer la realidad y sus problemas (diagnsticos); poner en marcha las tareas (ejecucin);
saber qu pas con lo que se propona (evaluacin). La planificacin situacional se compromete con la transformacin de la institucin. No
intenta slo administrarla (es decir conseguir y organizar los medios y los recursos) sino que se fija como objetivo general mejorarla, es decir
sacarla de su rutina e introducir nuevos objetivos que lleven a que su accin sea ms eficaz en trminos de mejores resultados de aprendizaje.
e. El perfil concreto del quehacer de la gestin eficiente se resume en su capacidad de generar y sostener lneas de accin. Esto ha sido
adecuadamente expresado en tres instancias: "La efectividad de la planificacin depende de tres condiciones: saber hacer, querer hacer y poder
hacer" (J. Prawda, 1985).
f.
Si gestionar es saber hacer, querer hacer y poder hacer, el comn denominador es el HACER, lo que implica que esta perspectiva de
gestin/planificacin tiene un compromiso concreto con la accin. Pierde su sentido si no se llega a una accin transformadora concreta
LOS DESAFOS PARA LA GESTIN Y LA ORGANIZACIN

a.
b.

c.
d.

ENFRENTAR LA MASIVIDAD
La inusitada expansin de los sistemas educativos entre las dcadas de los '60 y '80 present desafos que se tradujeron en una serie de
problemas de diferente ndole, y tambin en problemas de gestin.
En primer lugar, cambi la naturaleza de los problemas de gestin. Se pas de gestin artesanal a una gestin profesional. Sin embargo, en la
mayora de los pases se sigue discutiendo si el directivo debe o no ser slo docente y se contina con una carrera docente basada
fundamentalmente en la experiencia.
En segundo lugar, oblig a desviaciones organizacionales y administrativas que volvieron ineficientes los modelos originales. Por ejemplo, la
reduccin de los tiempos de clase en turnos intermedios (bsicamente en el nivel primario), en el exceso de alumnos por aula (en la primaria y
la media) y, sobre todo, en el incremento del tamao de los establecimientos. Otra consecuencia fue el descuido de la garanta de habilitacin
profesional del docente. En muchos casos, sobre todo como consecuencia de la expansin del nivel medio a las zonas menos densamente
pobladas, se nombr personal sin ttulo para poder expandir el servicio.
La incorporacin de diferentes tipos de clientela hizo entrar en crisis la respuesta de un servicio homogneo. Esta 'diferenciacin del mercado'
no fue leda de este modo por la gestin educativa.
Los errneos diagnsticos sobre las causas de los problemas de eficacia (qu cosa produce el fracaso), siguen poniendo casi exclusivamente
en el afuera el problema, sumados a las crecientes demandas de los diferentes sectores en el proceso de apropiacin de los bienes culturales,
provocaron diferentes respuestas en el tiempo. Los sistemas educativos, al tomar conciencia de sus altos niveles de fracaso, elaboraron
diferentes respuestas para enfrentarlo:
Una primera respuesta asistencialista. Por ejemplo, brinda diversos tipos de asistencia alimentaria.
Una segunda respuesta psicopedagogicista: supone que los problemas son de los alumnos y pretende resolverlos con atencin
individual. Por ejemplo, creando en las escuelas gabinetes psicopedaggicos
Una tercera respuesta didactista: supone que el problema es cmo se ensea, y pretende resolverlo solamente con nuevas teoras
del aprendizaje que lleven a enfoques didcticos renovados (psicognesis, escuela activa, etc.).
Ninguna de estas respuestas resolvi los problemas de la ineficacia de la educacin, en la medida en que cada uno de estos aspectos no fue
integrado con modelos de organizacin y administracin diferentes.
RESPONDER POR SUS RESULTADOS
A pesar de que por un lado puede considerarse que la escuela ha tenido un xito extraordinario en el sentido del sostenido crecimiento de su
demanda, por otro lado puede leerse un fracaso si se miran las cifras que expresan en qu medida fue capaz de cumplir con sus resultados.
Las primeras explicaciones ponan las 'culpas' en las caractersticas socioeconmicas de los grupos con ms fracaso.
La pregunta es: con qu organizacin se logran resultados eficaces? Con qu estilo de gestin se pueden revertir estas cosas?

"Los autores sealan que un importante avance en la conceptualizacin se produce cuando Cuttance (1987) propone un modelo de efectividad
que considera dos dimensiones: calidad y equidad. La dimensin de 'calidad' est modelada como el promedio de los puntajes de cada colegi
en los resultados (Corregidos por nivel socioeconmico), y la dimensin de 'equidad' se relaciona con la capacidad que tienen los colegios de
compensar las caractersticas de entrada de los alumnos." (Arancibia, 1992.)
Dice Violeta Arancibia: "La literatura sobre efectividad de los colegios en el Tercer Mundo revela que, con pocas excepciones, los colegios no
han sido tomados como unidades de anlisis (Vulliamy, 1987). Una comparacin de estudios entre pases desarrollados y los del Tercer Mundo
sugiere que en los ltimos los efectos del colegio son ms poderosos (Fuller, 1989)." (Arancibia, 1992.)
Las investigaciones conocidas sobre la efectividad escolar se han realizado casi siempre en contextos ajenos a la regin latinoamericana.
Las gestiones educativas tienen ms probabilidad de ser efectivas cuando:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Son capaces de transmitir prioridades claras que ordenen la tarea de toda la unidad escolar.
Se focalizan sobre lo acadmico. Para esto se requiere un currculo estable y bien definido, ordenado, estructurado y bien diseado.
Instalan prcticas de evaluacin y seguimiento permanente, no slo del resultado final del aprendizaje sino de otras dimensiones del
proceso educacional. Esto permite localizar los puntos urgentes y tomar las decisiones adecuadas.
Incrementan el tiempo instruccional a travs del control efectivo de las prdidas de das de clase, de la buena organizacin de los sistemas
de suplencias de profesores, del uso del tiempo en clase, etc.
Establecen incentivos para los profesores, tales como status y reconocimiento profesional y de mritos por llevar a los alumnos a altos
niveles de aprendizaje.
Instalan instancias de "entrenamiento en la enseanza de tcnicas prcticas efectivas" antes de llevar a la prctica innovaciones en los
programas y contenidos de la enseanza.
Generan un clima positivo o ethos escolar. Los colegios efectivos generan conscientemente un clima positivo y seguro, como tambin una
comunidad ordenada que se expresa en altos niveles de cohesin y espritu de cuerpo entre los profesores, y un medio de trabajo
desafiante para profesores y alumnos.

LA GESTIN DE LA INNOVACIN: QU SE NECESITA PARA INNOVAR?

Cmo se conduce el proceso de innovacin.

Conducir la transformacin de la organizacin es un compromiso concreto de la gestin efectiva, que tiene altos riesgos ya que debe producirse
conjuntamente con el cambio de los modelos de gestin:
En primer lugar, para poder cambiar las bases estructurales del modelo de organizacin escolar, la institucin debe cambiar su mirada. En vez
de estar solamente centrada en el pasado, debe integrar en una mirada conjunta el pasado, el presente y el futuro. (Flores, 1992.):
a. El pasado como predisposicin
b. El futuro como invencin de posibilidades. Escuchar las inquietudes de los usuarios puede permitir a una organizacin disear el tipo de
ofertas individualizadas (ajustadas a la nueva necesidad) que se estn empezando a percibir. Cada escuela puede percibir esto para disear su
propio modelo de oferta educativa.
c. El presente como coordinacin de acciones. El mejoramiento de la coordinacin entre la gente se est convirtiendo en un tema fundamental
para el buen funcionamiento de las organizaciones. Se debe asegurar que los distintos equipos trabajen en conjunto y no unos contra otros. Es
ms, esta coordinacin debe ser rpida y flexible para poder adaptarse con prontitud a las condiciones cambiantes del medio.
En segundo lugar, se requiere una profunda revisin de los procedimientos de gestin usados hasta el presente, que permita ampliar las
condiciones de viabilidad con que nos hemos movido habitualmente.
En tercer lugar, se deben tomar reales DECISIONES. tienen que tener algn impacto en la realidad. Si no, se quedan en meras intenciones. Las
decisiones que se relacionan con el mejoramiento de la calidad de la educacin son particularmente riesgosas, debido a que en ellas se
combinan dos problemas:
a. por un lado son tcnicamente complejas;
b. por otro lado plantean problemas de poltica institucional.

La gestin efectiva se ocupa, de la complejidad tcnica y profesional incluida en el campo de lo pedaggico y el que la introduccin de cambios profundos
necesariamente genera resistencias que deben ser contempladas de antemano, aspectos que no siempre se tienen en cuenta. Plantea los procedimientos
a partir de los cuales se pueden conducir los procesos de cambio institucional tomando las decisiones correctas, en el momento adecuado.
Son correctas aqullas cuyo contenido est de acuerdo con lo que se sabe del tema sobre el que se va a decidir, y aqullas cuyo procedimiento contempla
la eleccin entre alternativas.
El nico modo de poder decidir entre ellas es tener suficiente informacin que permita conocer de antemano las ventajas y desventajas de cada una.
Entonces, otra condicin de la gestin eficiente es la existencia de un sistema de informacin capaz de proveer a las conducciones de informacin
oportuna y relevante.
La institucin debe aprender a transitar el camino del cambio, y corresponde a la conduccin institucional modelar este proceso a travs de la gradualidad
de las decisiones que toma. En trminos generales, es mejor una serie de continuas decisiones no tan profundas pero que vayan ensanchando el campo
del posible cambio, que una decisin nica y muy radical que pueda ser vista como demasiado violenta y genere anticuerpos.